UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats 15 hp Höstterminen 2010
Den moderna HR-funktionen
En kvalitativ studie av hur Sandvik översatt och arbetat med idén HR som affärspartner
Författare:
Filippa Finnström Karin Haglund Handledare:
Caroline Waks Datum för inlämning:
2011-01-05
NYCKELORD
Institutionell teori, Strategisk HR, Särkoppling, Översättning
Sammanfattning
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur Sandvik har översatt idén ”HR som affärspartner”
samt om det har funnits någon implementeringsproblematik. En kvalitativ studie med sju intervjuer har genomförts. Det empiriska materialet har analyserats med utgångspunkt från den teoretiska genomgången som visar att en översättningsprocess inte alltid sker enligt ett kedjeliknande mönster. Resultatet från studien visar att översättning sker på olika nivåer och under olika tidpunkter under en idés resa i organisationen.
Abstract
The purpose of this thesis is to examine how Sandvik has translated the concept of “HR Business Partner” as well as to investigate if the company has had any problems in implementing the idea.
This is a qualitative study in which seven interviews have been conducted. The empirical material has been analyzed with respect to the theoretical review, which shows that a translation process is not always as a chain-like pattern. The result of the study shows that translation occurs at different hierarchical levels and at different points in time as the idea travels through the organization.
Tack till
Vi vill först och främst tacka de personer på Sandvik som bidragit med viktigt underlag till denna uppsats. Vidare vill vi rikta ett tack till Johan Gregeby, doktorand vid Uppsala Universitet, för givande diskussioner. Vi vill även tacka vår uppsatshandledare Caroline Waks.
Uppsala den 5 januari 2011
Filippa Finnström och Karin Haglund
Innehållsförteckning
1. Inledning... 6
1.2 Syfte... 7
2. Teori... 8
2.1 Översättningsteori ... 9
2.2 Idén bearbetas av externa aktörer... 9
2.3 Idén bearbetas inom organisationen...10
2.4 Idén tillämpas i verksamheten ...12
2.5 Särkoppling ...12
2.6 Teoretisk sammanfattning...14
3. Studiens tillvägagångssätt ...15
3.1 Val av fall ...15
3.2 Val av kvalitativ metod ...15
3.3 Validitet och reliabilitet ...17
4. Fallbeskrivning...18
4.1 Idén om HR som affärspartner...18
4.2 Om Sandvik...20
4.3 HR som affärspartner når Sandvik ...20
4.4 Connect...21
4.5 Implementeringen av Connect...24
4.6 Utvärdering av Connect ...27
4.7 Connect utvecklas...28
5. Analys...29
5.1 Idén formas i organisationen ...29
5.2 Idén tar en ny form...32
6. Slutsats ...33
6.1 Studiens begränsningar och förslag till vidare forskning ...34
Källförteckning ...35
Bilagor...39
1. Inledning
För att stora multinationella företag ska kunna nå sina strategiska mål, vara konkurrenskraftiga och världsledande inom sin bransch är det viktigt att de har tillgång till den bästa kompetensen.
Att attrahera, utveckla och behålla rätt kompetens inom företaget är därför en viktig förutsättning för framgång. En betydelsefull roll för att nå dessa mål har HR-funktionen. Inom många företag genomgår denna funktion en omfattande transformation där vikten av att arbeta strategiskt med HR uppmärksammats. En tongivande forskare inom HR–teorin, Dave Ulrich, har tagit fram modellen ”HR som affärspartner” som innebär ett ökat fokus på strategiskt arbete för HR- funktionen. Genom att arbeta strategiskt med HR kan företagen ta tillvara på och stötta varje individs kompetens och på så vis även öka värdet för viktiga intressenter. Att arbeta strategiskt med HR är idag en trend som många företag idag väljer att följa. Idén om HR som affärspartner har dock stött på viss kritik. Vissa menar att modellen inte alls bidrar till att företag arbetar mer strategiskt och att det kan vara svårt att implementera idén i praktiken (Fang Lee Cooke, 2006).
Genom att företag tar till sig populära idéer, som exempelvis HR som affärspartner, kan organisationer ställa sig legitima till sin omvärld. Enligt den institutionella teorin är det lika viktigt för framgång att organisationen uppfyller omgivningens krav på ett förväntat sätt som att verksamheten är effektiv (Meyer & Rowan, 1977). Senare forskning som bedrivits kring
idéspridning inom det institutionella fältet undersöker hur det går till då företag adopterar idéer.
Det framkommer då att idéer inte kopieras rakt av utan att de översätts och anpassas till den lokala kontext där de ska implementeras (Sahlin-Andersson & Wedlin, 2006). Då företag står inför förändringar uppstår ofta en förhandling mellan den interna effektiviteten och den institutionella omgivningen. En lösning på denna förhandling är särkoppling vilket innebär att den nya idén endast i ringa grad får effekt på arbetet i den dagliga verksamheten (Meyer &
Rowan, 1977). Det finns alltså en implementeringsproblematik då företag väljer att adoptera nya koncept.
Hur en organisation översätter och arbetar med en idé är fortfarande ett relativt outforskat ämne.
Vidare finns det brist på empiriska studier hur organisationer arbetar med strategisk HR i praktiken. Genom att beskriva hur en organisation översätter konceptet om HR som strategisk partner kan vi bidra till ökad förståelse för andra företag som står inför en implementering. Røvik (2000) nämner också en avsaknad av longitudinella studier kring översättningsprocessen. Genom
att vi undersöker hur HR som affärspartner har utvecklats inom Sandvik sedan början av 2000- talet, kan vi även bidra med en pusselbit för att se hur översättningsprocesser går till inom organisationer. Vidare skriver Morris och Lancaster (2005) att mycket forskning kring
översättningsprocesser har fokuserat på symboliska handlingar. De menar att det saknas studier kring hur idéer materialiseras i verkligheten något som vi med denna studie ämnar belysa.
För knappt tio år sedan startades inom Sandvik ett omfattande globalt förändringsarbete som syftade till att arbeta mer strategiskt med HR. Grundtanken var att höja nivån på HR-leveransen.
För att genomföra detta anlitades en konsultfirma vars koncept hade tydliga influenser från en Dave Ulrichs modell ”HR som affärspartner”. Det fanns tydliga direktiv från ledningen hur omorganisationen skulle genomföras. Sandvik är en decentraliserad organisation som består av tre övergripande affärsområden, Sandvik Mining & Construction, Sandvik Material Technology och Sandvik Tooling. Det affärsområde vi fokuserar på i denna uppsats är Sandvik Tooling i Sandviken. Sandvik Tooling är det affärsområde som kommit längst i förändringsprocessen av HR-funktionen. Vi anser det vara intressant att studera hur organisationen gått tillväga vid översättningen av konceptet samt om det funnits någon implementeringsproblematik. Vår forskningsfråga är således att analysera hur organisationer tar emot och arbetar med moderna managementidéer.
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att analysera hur Sandvik översatt idén ”HR som affärspartner” samt om det har funnits någon implementeringsproblematik.
2. Teori
För att ta reda på hur organisationer tar emot och bearbetar idéer och vilken
implementeringsproblemtik som kan uppstå kommer vi i detta avsnitt redogöra för väsentlig teori och forskning kring ämnet. Först ger vi en bakgrund till varför idéer sprids i en institutionell omgivning. Därefter beskriver vi hur det går till när en organisation implementerar en idé.
Teoriavsnittet avslutas med en sammanfattning.
Organisationer är verksamma i institutionella miljöer där normer och värden styr hur ett företag ska agera för att uppnå legitimitet. Detta går emot det traditionella synsättet där företag handlar rationellt för att öka den tekniska effektiviteten. Det har visat sig att en organisations framgång alltså grundar sig i hur den uppfyller omvärldens krav på rationellt handlande (Meyer & Rowan, 1977). Idéer cirkulerar i den institutionella omgivningen. Ju mer en idé cirkulerar desto högre popularitet erhåller den (Sahlin-Andersson & Wedlin, 2006). När aktörer med makt inom ett fält översätter och redigerar en idé får översättningen hög status bland företag inom samma fält (Røvik, 2000). Genom att ta till sig dessa idéer kan företag skapa legitimitet mot sin omvärld (Sahlin-Andersson & Wedlin, 2006). Anledningen till att företag implementerar en idé är att den antingen ses som en lösning på ett problem eller för att idén känns annorlunda och spännande (Czarniawska & Joerges, 1996). Traditionellt har organisationer studerats på en mer övergripande fältnivå. Organisationsstrukturer antas då bli mer lika varandra när de implementerar samma idéer (Meyer & Rowan, 1977).
Den skandinaviska institutionalismen har vidareutvecklat detta resonemang (Czarniawska &
Joerges, 1996; Sahlin-Andersson & Wedlin, 2008). Inom denna forskningsgren ligger intresset i stor utsträckning i att studera översättning av idéer. Något som belyses är dynamiken inom organisationen. (Boxenbaum & Strandgaard Pedersen, 2009). Detta innebär att även om företag adopterar samma idé använder de den på olika sätt vilket betyder att idén förändras på vägen (Czarniawska & Joerges, 1996). Innehållet i idén ändras, även om etiketten på idén är densamma (Morris & Lancaster, 2005). Här är begreppet översättning av central betydelse.
2.1 Översättningsteori
Traditionellt diskuteras idéspridning i samband med diffusion (Czarniawska & Joerges, 1996).
Denna syn grundar sig i en standardiserad tolkning av hur idéer sprids. Diffusion innebär att spridningens energi kommer från ett externt kraftcentrum. Till vilken omfattning idén sprids beror på kraften som idén får från källan samt vilket motstånd idén möter (Latour, 1986).
Aktörerna är i denna syn passiva bärare av idén (Sahlin-Andersson & Wedlin, 2006).
Inom den skandinaviska institutionalismen står översättningen av idén i fokus. Energin tillförs av aktörer som möter idén på dess resa (Latour, 1986; Czarniawska & Joerges, 1996). Aktörerna är inte passiva mottagare utan bearbetar idén aktivt (Latour, 1986; Sahlin-Andersson & Wedlin, 2008). De som använder och översätter idén gör detta efter egna erfarenheter och intressen (Erlingsdóttir & Lindberg, 2005). I översättningsprocessen är individens tolkning av idén central (Czarniawska & Joerges, 1996). Det har även uppmärksammats att imitationsprocessen är en social process (Sahlin-Andersson & Wedlin, 2006). Detta hjälper oss att förstå att även om en idé ses som objektiv så kan den tolkas på många olika sätt (Czarniawska & Joerges, 1996). Den skandinaviska institutionalismen har också bidragit med insiktsfull forskning kring de komplexa processer som visar sig inom organisationer då de utsätts för institutionella påtryckningar (Boxenbaum & Strandgaard Pedersen, 2009). Översättning beskrivs här som den förändring en idé genomgår när den implementeras i en ny kontext (Boxenbaum & Strandgaard Pedersen, 2009). Røvik (2000) menar att organisationer översätter populära koncept av olika anledningar.
Han pekar på lokala traditioner som en orsak till varför organisationer omformar och anpassar en idé så att den inte ska ge upphov till konflikt eller krocka med befintliga sätt att arbeta.
2.2 Idén bearbetas av externa aktörer
För att en idé överhuvudtaget ska kunna färdas mellan organisationer krävs det att den tas ur sin kontext och görs kontextlös (Erlingsdóttir & Lindberg, 2005). Syftet i denna fas är att identifiera idén för att kunna avskilja den från den verksamhet där den finns och förbereda den för
överföring (Røvik, 2008). Idén generaliseras och formuleras i mer abstrakta termer (Sahlin- Andersson & Wedlin 2008). Tid- och rumsbundna faktorer exkluderas (Sahlin-Andersson &
Wedlin 2008; Erlingsdóttir & Lindberg 2005). Syftet med att generalisera idén är att göra den allmängiltig för att passa många (Røvik, 2008; Erlingsdóttir & Lindberg, 2005).
Kommunikationens flöde underlättas av att idén är översatt till en prototyp, en modell eller en text (Erlingsdóttir & Lindberg, 2005). Idéer kan jämföras med recept. En förutsättning för att receptet ska få uppmärksamhet dit det reser är att det paketeras. Receptet måste göras
kommunicerbart och ges ett kortfattat uttryck som åstadkommer igenkännande (Røvik, 2000). Att omformulera idén i mer dramatiska termer skapar uppmärksamhet kring den.
Formuleringsprocessen gör det lättare för organisationen att minnas och diskutera idén (Sahiln- Andersson & Wedlin, 2008). Hur idén formuleras påverkar hur omgivningen uppfattar den och huruvida omgivningen anser idén vara attraktiv eller inte. Moderna organisationskoncept
bearbetas av aktörer inom organisatoriska fält. Viktiga aktörer som påverkar översättningen innan idén når fram till organisationen är till exempel forskare och konsulter och benämns som
idébärare (Erlingsdóttir & Lindberg, 2005). De kan genom en publikation eller en bok påvisa relevansen för ett populärt koncept till en specifik grupp av organisationer (Røvik, 2000).
2.3 Idén bearbetas inom organisationen
En viktig aktör för att översätta idén från det externa till det interna är chefer. Røvik (2000) benämner chefens roll i ett sådant sammanhang för en ”broker”. Brokern förhandlar mellan omgivningen och organisationen. För att bistå vid implementering av en ny idé används ofta externa konsulter. Det förekommer dock kritik kring användandet av externa konsulter vid implementeringsarbeten. Kritiken grundar sig i att konsulter inte håller måttet som översättare.
Problemet är att de kommer utifrån och därmed ofta saknar kunskap om organisationen som kan vara avgörande för en lyckad implementering (Røvik, 2000). Caldwell (2003) diskuterar samma problematik och menar att det även kan vara svårt för konsulterna att översätta en “top-down”
vision till praktisk handling.
När en idé mottas av en organisation möter den en lokal kontext. Det är inte bara organisationen själv som styr hur idén ska användas inom företaget (Czarniawska & Joerges, 1996). Hur en idé mottas i en organisation påverkas av aktörer som översätter idén på dess resa in i organisationen.
Därmed kan översättningsprocessen vara svår att kontrollera (Morris & Lancaster, 2005). När idén möter en ny kontext möter den även en praktik där idén kommer att präglas av tidigare erfarenheter och sätt att arbeta (Erlingsdóttir & Lindberg, 2005). Detta innebär att idén omformuleras för att passa in i den lokala kontexten. Här är begreppet kontextualisering
väsentligt. Kontextualisering handlar om vad som sker när organisationer och medarbetare översätter och anpassar idén till de lokala förhållandena i enskilda organisationer (Røvik, 2008, s.
251). När en idé översätts kan detta ske på olika sätt. Røvik (2000:158) diskuterar dels konkretisering och delvis imitation. Konkretisering innebär att organisationen tolkar och omformulerar idén från ett generellt perspektiv till ett mer specifikt. Idéer är ofta diffusa och generella till en början. När organisationer tar till sig idén måste de tolka, förtydliga och anpassa den till sin verksamhet. Detta kan innebära nya rutiner, procedurer som en följd av
implementeringen. När en organisation delvis imiterar en idé implementeras inte hela idén utan specifika stycken väljs ut vilket görs av aktörer som är inblandade i översättningen. De bearbetar och justerar idén för att passa organisationen. Genom att endast plocka vissa komponenter av idén uppträder organisationer som en ”rational shopper”(Røvik, 2000, s. 160). Detta innebär att organisationen adopterar ett eller ett fåtal element från modellen utifrån vad organisationer behöver. Det kan till exempel vara så att vissa delar av modellen är lättare att genomföra och därför blir de mer lämpade att adoptera än andra.
Enligt Czarniawska och Joerges (1996) behöver en idé legitimeras för att införas. Detta görs genom att dess motiv blir accepterade i organisationen. Detta menar Whittle et al. (2010) inte alltid sker och att dessa motiv inte nödvändigtvis blir accepterade. De som utvecklar idén kan få lägga ned mycket tid på att samla mottagarnas intressen mot samma mål. Detta förändrar
innebörden av idén väsentligt då vissa element av en idé inte kan implementeras. Mottagarna av en idé måste tas i beaktande under översättningsprocessen för att idén ska få legitimitet bland dess mottagare. Vidare menar Whittle et al. (2010) att en förändring måste få tid att växa hos mottagarna. Omfattande förändringar är ofta underskattade gällande tids- och arbetsåtgång (Caldwell, 2003). Idén behöver diskuteras bland mottagare och idéspridare för att idén ska kunna formuleras på ett sådant vis att mottagarnas intressen blir uppmärksammade. Idéspridare ska uppträda som aktiva medlare av idén istället för transportörer. Sannolikheten att mottagarna köper idén ökar om en idé översätts med hänsyn till mottagarnas intressen och verklighetsbild (Whittle et. al., 2010). Forskning visar att företag tenderar ta för givet att en idés innebörd och mening alltid går i linje med de anställdas trivsel och välmående. Detta får som konsekvens att ledningen bortser från intressekonflikter och tror att dessa kan lösas endast genom att hitta den rätta idén (Janssens & Steyaert 2009).
2.4 Idén tillämpas i verksamheten
Med handling avses processen då idén ska tillämpas i organisationens verksamhet (Erlingsdóttir
& Lindberg, 2005). Hur det går till när en idé ska tillämpas i en organisation kan beskrivas som en hierarkisk översättningskedja. Røvik (2008:252) beskriver den hierarkiska
översättningskedjan som en modell som bygger på ett rationellt tänkande kring hur idén reser inom organisationen. Modellen visar att nya idéer oftast kommer från ledningen och att översättningskedjan därför löper vertikalt enligt en top-down orientering. Utifrån detta synsätt begränsas översättarens frihet till handling. Idén om en hierarkisk översättningskedja ligger till grund för föreställningen om att ledningen utformar en central masterversion av idén som enheter längre ner i organisationen följer och utgår ifrån.
Modellen om den hierarkiska översättningskedjan är inte applicerbar i alla empiriska fall, den behöver kompletteras och ändras. Røvik (2008:255) kompletterar modellen genom att beskriva att idén antar olika lokala mångfalder. Detta innebär att det alltså inte finns en central
masterversion av idén som alla följer, utan att det florerar olika versioner av en idé som sedan översätts lokalt i verksamheten. Enligt det hierarkiska synsättet översätts idéerna i kedjeliknande rörelser ner i organisationen enligt en top-down syn. Røvik (2008:256) menar istället att hur idén sprids kan jämföras med en spiral där den växlar mellan att anta mer abstrakta former och mer materialiserade former. Detta innebär att materialiserade varianter av idén utvecklas längre ned i organisationen för att sedan bli praxis inom hela organisationen. Idéer cirkulerar då i en och samma organisation under en längre tid vilket går emot antagandet om en linjetransformation.
När en idé spridit sig i en organisation kan den omformas. Ett perspektiv på hur en idé omformas grundar sig i virusteori. Enligt virusteorin kan en idé muteras precis som ett virus muteras. När en organisationsidé spridits i organisationen händer det att den omformas. Detta innebär att idén kan få ett nytt innehåll och då eventuellt en ny identitet (Røvik, 2008).
2.5 Särkoppling
Organisationer agerar i institutionella miljöer där normer och värden styr hur ett företag ska agera för att uppnå legitimitet. För att överleva måste organisationer förhålla sig till de institutionella krav som ställs av de aktörer organisationen är beroende av (Hirsch & Bermiss, 2009). Meyer och Rowan (1977) belyser en problematik som kan uppstå i organisationens strävan efter legitimitet.
Det handlar om konflikten som uppstår mellan företagets tekniska effektivitet och dess strävan efter att anpassa sig till de institutionella kraven. Ett sätt att förhandla mellan effektivitet och legitimitet är att särkoppla aktiviteterna från den formella strukturen. Genom att särkoppla verksamheten från den formella strukturen kan organisationen fullfölja sina uppgifter och konflikter kan på så sätt undvikas. Det innebär att organisationer lösgör sin interna organisation från den bild organisationen uppvisar mot omgivningen. Särkopplingen tillåter en formell struktur som skapar legitimitet men underlättar även för effektivitetsskapande genom att organisationen kan fortsätta lösa tekniska problem. Det finns olika sätt att hantera osäkerheten som uppstår som en följd av särkopplingen. Detta görs bland annat genom att sätta upp otydliga mål. Genom att sätta upp diffusa och tvetydiga mål kan organisationen undvika att det dagliga arbetet kommer i konflikt med strävan att visa legitimitet utåt. Organisationer som lever i institutionella omgivningar minskar sina kontroller av verksamheten eftersom kontroll kan leda till minskad legitimitet genom att det inkonsekventa mönstret kan tydliggöras. Genom att ledare i dessa organisationer minimerar sin kontroll och utvärdering av införda förändringar behålls legitimiteten (Meyer & Rowan, 1977).
Ett kompletterande perspektiv på särkoppling ges av Røvik (2000) och som bygger på den ovan nämnda virusteorin. Det är vanligt att idéer till en början endast visar sig i språket som
organisationsmedlemmarna använder och att det tar tid innan idén visar sig i de aktiviteter som utförs. Denna period kallas för inkubationstiden. Att idén endast visar sig i språket och inte i aktiviteterna tyder på särkoppling. Det kan ta långt tid från att en idé får en språklig eller idémässig representation i en organisation och till att den bryter ut och visar sig i nya aktivitetsmönster. Detta tyder även på att särkopplingen är ett övergående tillstånd och att organisationen anpassar sig långsamt till nya recept (Røvik, 2000).
Hirsch och Bermiss (2009) kompletterar forskningen kring särkoppling. Inom tidigare studier har särkoppling ofta betraktas som antingen ett misslyckande från organisationsledningen, eller ett tillfälligt jämviktsläge som en organisation hamnar i då den utsätts för motsägelsefulla
institutionella “regler”. Författarna menar att särkoppling medvetet kan användas för att upprätthålla stabilitet och trygghet för organisationens kärnverksamhet, samtidigt som
organisationen utåt sett tycks skapa nya institutionella ramverk för att svara till det institutionella
trycket. Detta kallar författarna strategisk särkoppling. Detta är alltså en medveten och strategisk form av särkoppling.
2.6 Teoretisk sammanfattning
Vår teoretiska sammanfattning utgår från stadiet där idén befinner sig i ett organisatoriskt fält. I detta fält bearbetas idén av forskare och andra aktörer som kan påvisa relevansen för konceptet. I nästa steg tas idén emot av en organisation där den kontextualiseras av aktörer som brokers och konsulter som är verksamma inom organisationen. Deras uppgift är att ta den generella iden och formulera den i mer konkreta termer för att möjliggöra för en implementering i verksamheten samt förhandla mellan det externa och det interna sammanhanget. I denna fas bestäms vilka delar av idén som är relevanta för den aktuella kontexten. Brokers och konsulter har även till uppgift att legitimera idén gentemot mottagare. När idén implementeras kan detta ske i enlighet med en hierarkisk översättningskedja. Den hierarkiska översättningskedjan kompletteras med att idén istället antar en lokal mångfald där flera olika versioner av idén utvecklas i verksamheten. Vidare komplement innebär att idén kan spridas enligt en spiralliknande process och kan resultera i att en lokal version av idén kan bli praxis inom hela organisationen. Dessa följer alltså inte en
hierarkisk översättningskedja. När idén sprids i organisationen kan den muteras likt ett virus.
Idén kan därmed anta en ny form där innehållet ändras efter att den implementerats i
organisationen. Därmed översätts idén vid olika tidpunkter och på olika hierarkiska nivåer under dess resa i organisationen.
För att organisationen ska kunna stå legitim till sin omvärld och samtidigt behålla den interna effektiviteten kan det uppstå särkoppling. Särkoppling kan vara en strategisk åtgärd för att skydda organisationens kärnverksamhet. Vidare undviker organisationer ofta kontroller av den interna verksamheten för att behålla legitimiteten. Ett sätt att förhålla sig till osäkerheten som uppstår vid särkoppling är att sätta upp otydliga mål som tillåter särkoppling medan legitimiteten inte går förlorad. Till en början är det vanligt att idén endast visar sig i språket hos organisationens medlemmar och det tar tid innan idén syns i organisationens aktiviteter. Denna period kallas för inkubationstiden.
3. Studiens tillvägagångssätt
I detta avsnitt redogör vi för den metod vi valt för att besvara vår forskningsfråga.
3.1 Val av fall
Vi har valt att studera hur Sandvik har översatt och arbetat med idén ”HR som affärspartner”.
Företaget är intressant att studera då de arbetat med idén under en tioårsperiod. Sandvik anser sig vara ett av de företag i Sverige som kommit längst i processen att arbeta strategiskt med HR.
Detta möjliggör en studie som kan belysa hur idén har utvecklats inom organisationen.
3.2 Val av kvalitativ metod
Vi beskriver i denna uppsats hur Sandvik översatt och arbetat med idén ”HR som affärspartner”
samt om det funnits någon implementeringsproblematik. Vi har dels studerat företagets interna dokument angående förändringen, dels genomfört intervjuer med personer som har berörts av eller varit ledande i förändringen. Genom att använda oss av en kvalitativ metod får vi en helhetsbild vilket ger oss möjlighet att få en djupare förståelse för ämnet.
Vi vill även understryka att en av författarna till denna uppsats har en bakgrund inom Sandvik och vi är medvetna om att detta möjligen speglar uppfattningen av företaget. Det som här blir viktigt är att kunna använda denna förförståelse på ett sådant sätt att det bidrar till att skapa stärkt förståelse inför respondentens situation (Dalen, 2008). Som intervjuare har vi kritiskt prövat våra egna uppfattningar och undvikit att söka efter det som bekräftar våra fördomar (Holme &
Solvang, 1997). En kvalitativ metod har kunnat ge en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang. Vi har genomfört intervjuer med personer som arbetar nära varandra och det är därför viktigt att förstå sambandet mellan dessa personer och hur detta påverkar
översättningsprocessen. Vi vill således belysa att vi är medvetna om de sociala förhållanden som varje respondent befinner sig i och att det kommer ge oss en nyanserad bild av ämnet (Holme &
Solvang, 1997).
3.2.1 Intervjuer
Som Dalen (2008) skriver är ändamålet med en intervju att få fram träffande och beskrivande information om hur andra människor upplever olika sidor av sin situation. Intervjun som metod
kan också ge insikt i respondentens egna erfarenheter, tankar och känslor (Dalen, 2008). Vi har genomfört intervjuer med ett antal utvalda personer som alla är inblandade i förändringen.
Intervjuerna har utförts både på central nivå men också inom affärsområdet Tooling då de internt anses ha kommit längst i förändringen. Intervjuerna har utformats med den teoretiska
genomgången i åtanke (se Bilaga 1). Vårt första möte var med HR-chefen för HR Services. Han är även chef för förändringsprojektet Connect. Detta var ett förutsättningslöst möte där vi
samtalade kring förändringen och eventuellt uppsatsämne. Vi har därefter genomfört sex separata intervjuer. Den första utfördes med HR Direktör 1 på Sandvik Coromant. Därefter intervjuade vi HRA 1 (Human Resource Advisor) på Sandvik Coromant. Dessa personer har varit högst
väsentliga att intervjua då båda varit med sedan starten då idén infördes. De var med under omorganisationen och har kunnat ge oss ett längre perspektiv som är en förutsättning för att kunna förstå hur översättningen av idén ser ut. Därefter har vi genomfört intervjuer med HR Direktör 2 på Tooling Supply. HR Direktör 2 blev anställd i samband med införandet av konceptet inom Sandvik Tooling och har haft ett stort ansvar vid implementeringen. Den fjärde intervjun genomfördes med HRA 2 på Sandvik Coromant. Hon har 3 års erfarenhet på Sandvik Coromant har varit relevant att intervjua då hon har kunnat ge oss en god inblick i hur HRA:ns arbete ser ut idag. Vi har därefter intervjuat en förändringsansvarig på Connect som har god inblick i hur själva förändringsarbetet gått till. Vidare har vi intervjuat en Global Processägare (GPO) som arbetar inom HR Services. GPO är ansvarig för en av de globala processerna som nämns i empirin. GPO har dessutom tidigare arbetat som HRA på Sandvik Coromant. GPO har en bra överblick av förändringen då han haft olika tjänster inom HR-området.
I syfte att förbereda respondenten inför intervjun har vi två dagar innan mejlat frågor, information samt en kort presentation av vårt uppsatsämne. Vi har därefter genomfört semistrukturerade intervjuer. Detta innebär att vi haft två övergripande teman med delfrågor. Det första temat handlar om respondentens roll i HR-funktionens förändring och det andra behandlar HR-
funktionens förändring i sig och hur idéns resa har sett ut. Delfrågor och teman har anpassats och modifierats efter hand, i relation till respondentens position samt tidigare intervjusvar.
Intervjuerna har inletts med en presentation av oss själva och med en kort beskrivning av vad uppsatsens syfte är. Vi har därefter frågat respondenten om vi har fått spela in intervjun.
Intervjuerna har pågått från en till två timmar. Vi har tagit delat ansvar för att ställa frågor och har
båda fört stödjande anteckningar då det funnits behov. Vissa intervjuer har varit mindre
strukturerade än andra och vi har haft en öppen dialog som tillåtit frågor utanför det underlag vi utgick ifrån. Vidare har vi frågat om respondenten har velat vara anonym. Avslutningsvis har vi informerat att vi kommer att mejla de citat som vi ämnar använda oss av i uppsatsen för att respondenten ska kunna granska dessa. Kompletterande frågor har skickats i efterhand via e-post för att få en så komplett bild som möjligt. Alla intervjuer har spelats in samt transkriberats. Vi är medvetna att inspelning av intervjun kan verka hämmande på respondenten men vi anser att fördelarna med att kunna lyssna på intervjun i efterhand överväger nackdelarna.
3.3 Validitet och reliabilitet
Med validitet avses hur giltigt och sanningsenligt ett yttrande kan anses vara (Kvale &
Brinkmann, 2009). I och med att flera av våra respondenter har varit med sedan början av
processen är det rimligt att anta att de ger en god tillförlitlighet till vår empiriska studie. Vi anser även att de som inte varit med under hela processens gång givit oss legitima svar då de främst beskrivit sin vardag. I uppsatsens empiriska del har vi främst använt oss av intervjumaterial men för att höja validiteten på informationen har vi även studerat interna dokument som rör
förändringen. Hög reliabilitet innebär att samma undersökning ska kunna göras igen, och att samma resultat då ska kunna utläsas (Kvale & Brinkmann, 2009). Vi har varit medvetna om att ledande frågor kan skapa färgade svar, därför att vi undvikit detta under våra intervjuer.
Intervjuerna har även spelats in, sparats och transkriberats i syfte att höja reliabiliteten.
4. Fallbeskrivning
I detta avsnitt börjar vi med att presentera idén” HR som affärspartner”. Vidare presenteras Sandvik samt affärsområdet Tooling mer ingående. Därefter följer resultatet från fallstudien som baseras på de intervjuer vi genomfört samt interna dokument.
4.1 Idén om HR som affärspartner
De senaste tio åren har synen på HR-funktionen förändrats. Från att tidigare ha fokuserat på vad HR-funktionen gör, har fokus skiftats till vad HR faktiskt levererar. Från att ha varit en stöttande avdelning där arbetet kretsat kring bland annat rekrytering och arbetsrättsliga frågor har HR- funktionens roll som affärspartner uppmärksammats. År 1997 presenterade Dave Ulrich
“Business Partner Model” (HR som affärspartner). Där beskrivs HR-funktionen som en affärspartner. Detta innebär att HR ska ha en mer värdeskapande roll inom företaget. HR-
funktionens arbete ska skapa värde till företagets intressenter, såsom aktieägare, kunder och den egna organisationen. Ulrich menar att företag idag inte har råd att bortse från den kunskap och förmåga som finns inom HR-funktionen. För att kunna konkurrera på en global marknad krävs det att alla inom organisationen är med och bidrar till ett ökat värde i processen och för kunden.
Ulrich menar att det som inte anses skapa värde för intressenter ska outsourcas och drivas av en extern partner. Detta för att organisationen ska fokusera på att leverera värde (Ulrich 1997; Ulrich
& Brockbank, 2005).
Ulrich (1997:37) definierar HR funktionen med fyra roller. Dessa är: strategisk partner,
funktionsexpert, medarbetarens talesperson samt förändringsledare. Rollen som strategisk partner innerbär att HR strategin ska sammanfogas med affärsstrategin. Som strategisk partner ska HR identifiera och stötta de processer som möjliggör att affärsstrategin kan genomföras på bästa sätt.
Funktionsexpertens roll har traditionellt varit en av HR-funktionens roller. Detta handlar om att bygga en effektiv infrastruktur kring anställning, utbildning, belöning, osv. Denna del av HR- funktionen utvecklas ofta till ett “Shared Service Center” där organisationens administrativa arbete samlas och görs tillgängligt för alla (Ulrich & Brockbank, 2005, s. 194). Rollen som medarbetarens talesperson innebär att ett engagemang och involvering i den anställdes dagliga arbete, problem och funderingar. Humankapital är idag en kritisk källa till företagets värde, det är
därför av yttersta vikt att HR är med och utvecklar detta kapital för att skapa värde till företaget.
HR som förändringsledare innebär att HR är ansvariga för att skapa förutsättningar och leda förändringen av HR-arbetet. Konkreta uppgifter kan vara att identifiera problem, skapa relationer som bygger på förtroende och tillit samt skapa och genomföra handlingsplaner. För att HR ska vara en affärspartner krävs en medverkan från alla dessa roller. Ulrich (1997) menar att HR ofta benämns som affärspartner men att de i själva verket endast axlat rollen som strategisk partner.
En ytterligare komponent i Ulrichs modell består i att kartlägga och standardisera företagets olika processer. Där ska det framgå tydligt vad som ska göras när och av vem för att uppnå högsta möjliga kvalitet till företagets intressenter (Ulrich & Brockbank, 2005). Men att åstadkomma förändring är inte lätt. HR-funktionens arbete har under lång tid följt vissa specifika mönster som Ulrich menar har påverkat HR-rollen negativt. Dessa invanda mönster har inneburit att HR- funktionens arbete kretsat kring administration, standardiserat arbete och att utarbeta HR-policys.
Detta har gjort att HR-avdelningens arbete ansetts omodernt. I och med modellen ”HR som affärspartner” är tanken att det administrativa arbetet ska centraliseras och förenklas så att tid kan lösgöras för att hantera den strategiska delen i arbetet (Ulrich, 1997).
Det är gällande standardiseringen av det administrativa arbetet som modellen stött på kritik.
Kritiker menar att de anställda förlorar den dagliga kontakten med HR specialisterna och att det finns en risk för att de anställda därmed förlorar förtroendet för HR-avdelningen (Francis &
Keegan, 2006). Detta är även något som behandlas i Fang Lee Cooke (2006) artikel där han beskriver hur införandet av ett ”Shared Service Center” gått till. Han menar att företag måste vara försiktiga då de ska standardisera och effektivisera HR-arbete eftersom det är svårt att enas om vad som kan och bör standardiseras. Den personliga kontakten mellan HR-personen och medarbetare kan skadas och han ställer sig kritisk till att HR Shared Services faktiskt bidrar till att skapa ett mer strategiskt HR-arbete. Detta för att HR-personerna tas längre ifrån verksamheten eftersom deras dagliga uppgifter standardiseras. Linjecheferna får därmed ta de administrativa uppgifterna som tidigare utfördes av HR-avdelningen. Denna uppgift kan vara svår för dem att hantera, eftersom det inte är en del av deras ursprungliga uppgift, och missnöje bland arbetarna kan uppstå (Fang Lee Cooke, 2006). Något som är viktigt att påpeka är att Ulrichs modell härstammar från den anglosaxiska världen där det finns en lång tradition av hierarkisk styrning.
Modellen bygger på filosofin att styrning är nödvändig för att upprätthålla arbetsmoralen på
arbetsplatsen. Det här kan skapa en problematik då modellen färdas till den europeiska
företagsvärlden som ofta är präglad av mer informella regler och kontrakt som upprätthållare av arbetsmoral (Gregeby, 2010).
4.2 Om Sandvik
Sandvik är en global industrikoncern inom gruv- och stålindustrin som är verksam i 130 länder med 44 000 anställda. Verksamheten är inriktad på utveckling av materialteknik. Företaget grundades år 1862 av Göran Fredrik Göransson. Produkterna baserades redan då på ett högt värdeinnehåll och ett nära samarbete med kunden, något som lever vidare än idag (Sandvik, 2010). Verksamheten omfattar tre affärsområden; Tooling, Materials Technology och Mining and Construction. Sandvik Tooling är ett affärsområde som är specialiserat på hårdmetall och
snabbstålsverktyg för metallbearbetning. Stora kunder finns inom fordons- och flygindustrin (Sandvik, 2010). Sandvik Coromant utgör det största produktområdet inom Sandvik Tooling (se Bilaga 2).
Figur 1 Sandvik affärsområden
4.3 HR som affärspartner når Sandvik
Redan 1993 började Sandvik arbeta med att HR skulle komma närmare verksamheten. Chefer från personalavdelningen placerades i ledningsgrupper för att kunna bidra med viktig kunskap om hur HR kunde vara med och stötta vid olika projekt. Detta skedde dock bara lokalt och det fanns, innan implementeringen av ”HR som affärspartner”, en väldigt ojämn nivå på hur Sandvik globalt arbetade med HR. Ambitionen med införandet av idén ”HR som affärspartner” var att HR-stödet skulle hålla samma nivå i hela koncernen. I början av 2000-talet tittade
Sandvik AB
Tooling SMT SMC
företagsledningen på de trender som fanns inom HRM (Human Resource Management). Sandvik anlitade då konsultbolag X för att undersöka behovet av en ny HR-funktion. En del av
undersökningen konsultbolag X gjorde var den enkät som år 2001 delades ut till de 300 högsta cheferna inom företaget. Enkätens syfte var att utreda vad Sandvik var bra på inom HR och vad som behövde förbättras. Resultatet visade att HR var bra på sådant som cheferna inte ansåg som så viktigt och sämre på det cheferna ansåg vara viktigt. Det som HR var bra på var administrativa arbetsuppgifter. Cheferna hade klassat strategiska frågor, kompetensutveckling samt
organisationsutveckling som viktigt för företaget. Detta innebar ett gap mellan vad företaget kunde leverera, i fråga om HR, och vad cheferna ville ha. Resultatet av enkäten sammanställdes i en rapport av konsultbolag X. Rapporten användes sedan för att motivera förändringen gentemot de anställda. Konsultbolaget fungerade som medlare och genomförare vid förändringen. Strax efter enkäten genomförts startades en projektgrupp som arbetade med att utforma idén och möjliggöra den för implementering i verksamheten. Denna projektgrupp bestod av både chefer och konsulter. Gruppen fick namnet Connect och det nya sättet att arbeta benämndes som “The new way of working in HR”. Sandvik ville genom detta skapa bästa möjliga HR-stöd till alla anställda inom organisationen, oavsett geografisk placering eller organisatorisk tillhörighet.
Genom att förbättra HR-stödet skulle företaget bli bättre på att utveckla de anställdas fulla potential samt även möjliggöra för att bästa kompetens skulle finnas för varje position i
organisationen. Detta skulle bidra till att Sandvik uppnådde sina strategiska mål och fortsatte vara världsledande inom valda segment (Internt dokument, The Way of Working in HR).
Förändringen beskrivs som nödvändig för att Sandvik skulle stå konkurrenskraftig på en global marknad.
4.4 Connect
Förändringsprojektet som startade år 2001 fick namnet Connect. Connect var ett globalt förändringsprogram som syftade till att utveckla Sandviks HR-funktion för att bättre stödja affärsverksamheten att nå utsatta mål. Det skapades gemensamma HR processer och verktyg som på sikt skulle användas av alla länder och affärsområden. Organisationens globala HR-leverans skulle komma från fyra grundpelare. Den första komponenten, Human Resource Advisor (HRA), skulle fungera som en strategisk partner till verksamheten (se Bilaga 2). Den andra grundpelaren var de globala HR-processerna som löpte vertikalt över verksamheten (se Bilaga 2). Dessa
processer innefattade nedbrutna beskrivningar av hur specifika uppgifter skulle genomföras för att HR-leveransen skulle bli så bra som möjligt. För att HRA:n skulle få möjlighet att arbeta strategiskt, samt att HR-processerna skulle kunna följas krävdes de sista två grundpelarna som support. I förändringsprojektet Connect utgjordes dessa dels av IT-systemet People Soft och dels av det nationella Service Center vilka samlade och standardiserade det administrativa arbetet.
4.4.1 Human Resource Advisor
Målet med HRA-rollen är att arbeta närmare affärsverksamheten. En HRA ska säkerställa att affärsstrategierna går i linje med HR-strategin för att se till att Sandvik når sina strategiska mål (Internt dokument, Presentation HR Advisor role). Inför omorganisationen bestämde Sandvik att det skulle finnas en HRA per 300 anställda. HRA:n är främst linjechefens stöd och ska i första hand vara support till de linjechefer HRA:n har som ”klienter”. Linjecheferna är de som arbetar i linjen och exempelvis ansvarar för en produktions-, marknads-, FoU-avdelning eller annan verksamhet. I början av implementeringen utarbetade Connect kriterier för vad HRA-rollen skulle ha för innebörd. Detta gjordes i form av en befattningsbeskrivning. Enligt denna ska HRA:n vara en support till chefer i kompetens- och organisationsutveckling, kvalificerad
rekrytering och förändringsarbete samt expertstöd till chefer vid förhandlingar och tolkningar av policys. Vidare ska HRA:n vara ett stöd till medarbetare i frågor om utbildning och karriärstöd samt vara ett stöd vid konflikter, diskriminering eller i relationsfrågor med chef/kollegor (Internt dokument, HR Advisor på svenska).
En uppgift som HRA:n har är att skapa strategisk klarhet vilket innebär att denne ska säkerställa att de mål som sätts av ledningen går i linje med linjechefens arbete. Detta innefattar att bryta ner målen så att de blir förståeliga för medarbetare. HRA ska även bygga humankapital genom att rekrytera rätt personer och utveckla befintlig personal. Detta säkerställs genom processen personalförsörjning. En annan del av HRA:ns arbete är att säkerställa att HR-regler kring exempelvis avtal och förhandlingar följs korrekt och att detta utförs genom processen HR- administration och personaldata. Slutligen ska HRA:n även stödja i förändringar och säkerställa kvalitet i det som HR levererar till affärsverksamheten. För att säkerställa detta är tanken att HRA:erna ingår i ledningsgrupperna för att bistå i ledningsgruppens arbete (Internt dokument, HR Advisor desired state).
4.4.2 HR-processerna
I och med förändringen togs sex globala processer fram vars syfte var att styra personalarbetet inom koncernen. Inom varje process finns tydligt nedbrutna processbeskrivningar över vem som ska göra vad i specifika situationer. Detta är ett sätt att styra personalarbetet så att rätt person gör rätt saker. Förändringsarbete och organisationsutveckling ska stödja i förändringar så att de blir framgångsrika. Kompetensutveckling och målstyrning syftar till att stödja organisationen i att höja prestationen på samtliga organisationsnivåer. Arbetsrätt och arbetsmarknadsrelationer innebär tillämpning av rutiner och regler i syfte att hålla en hög kvalitet i arbetsrelationer bland annat. Personalförsörjning innebär att attrahera de rätta personerna till organisationen genom att planera bemanning samt att ta vara på talanger inom organisationen. Löner och förmåner syftar till att säkerställa att anställda inom organisationen får rätt ersättning för att motivera och behålla kompetent personal. HR-administration och personaldata fungerar som stöttepelare till de globala HR-processerna (Internt dokument, The Way of Workning in HR).
4.4.3 People Soft
En viktig grundpelare i förändringen är systemet People Soft. People Soft är ett globalt HR- system som samlar data (Internt dokument, The Way of Working in HR). Här registreras exempelvis löner och genomförda medarbetarsamtal. Linjechefer registrerar även behov av ny personal i detta system. Tanken med att införa People Soft var att ha ett HR-system i hela koncernen för att kunna överblicka och jämföra olika enheter såväl lokalt som globalt. Det fungerar även som ett kontrollorgan där det tydligt syns om processer genomförts eller inte.
4.4.4 HR Service Center
En fjärde grundpelare inom Connect är Service Center. Service Center startades upp och drevs till en början av den externa konsultfirman Y. Det skulle fungera som ett nationellt center dit
anställda kunde ringa för att få hjälp med administrativa ärenden. Det var hit mycket av det administrativa arbetet, som tidigare belastade personalavdelningen, centraliserades. HR Service Center är en support till de anställda angående bland annat föräldraledighet och juridiska frågor.
Linjechefer stöttas av Service Center i frågor som exempelvis rekrytering och frågor om systemet (Internt dokument, The Way of Working in HR). Service Center ämnar frigöra HRA:n från så mycket administrativt arbete som möjligt.
4.5 Implementeringen av Connect
I implementeringsfasen var ledningen mycket tydlig med att detta var det nya sättet att arbeta.
Projektet diskuterades inte med medarbetarna innan införandet. Connect startade i Sandviken med ett pilotprojekt år 2004. Connect var inte fullt utvecklat vid piloten vilket gjorde att många ställde sig tveksamma till nyttan med förändringen. En av orsakerna till denna tveksamhet handlade om sättet pilotprojektet introducerades på.
“Cheferna utbildades inom systemet ett halvår innan de skulle få tillgång till det. Det var mycket sådant lite halvt amatörmässigt”
(GPO om introduktionen av Connect)
Svårigheterna i att se nyttan med Connect handlade även om att kostnaden för implementeringen lades på varje ansvarig chef. Detta gjorde att deras avdelning uppvisade ett sämre resultat, vilket i sin tur sänkte chefernas löner. Det var svårt för cheferna att se hur vinsten av projektet kunde resultera i ett höjt resultat i framtiden på just deras avdelning. Sandvik har genom processen
“What’s in it for me” arbetat med att få varje medarbetare att se vad de tjänar på att ta till sig denna förändring. Men trots denna process är det är kring frågor som dessa som Sandvik mött en del utmaningar.
“Ibland är det svårt att motivera ett globalt beslut som gynnar företaget i stort medan det för arbetaren på golvet endast upplevs som ökat administrativt arbete“
(Förändringsansvarig om ”What’s in it for me”)
Den stora implementeringen startade år 2005. Den första komponenten som infördes var HRA- rollen. Befattningsbeskrivningen var relativt generell och varje HRA hade stor frihet att tolka sin roll. Företaget ställde höga krav på de personer som skulle få möjligheten att axla rollen som HRA. De som blev utsedda till HRA:er gick en förberedande utbildning. Beskrivningen av HRA- rollen var öppen för tolkning av varje individ som axlade rollen. Hur rollen tolkades berodde mycket på vilken verksamhet HRA:n befann sig i. Rollen varierade mycket beroende på vilket stöd linjechefen behövde. Samma år som implementeringen anlitade Sandvik konsultbolag Y för
att starta ett nationellt Service Center. Konsultfirman hade global räckvidd och gedigen erfarenhet inom outsourcing.
“Från början tycker jag att det var helt rätt att outsourca. Eftersom många inom företaget ville göra på sitt sätt och alla kunde se något unikt med sin verksamhet hade vi inte kommit igenom detta om vi skulle ha enats om alla arbetsprocesser som ett Service Center skulle göra. Vi hade inte fått ihop det. Det fanns en logik i att outsourca, det blir tydligt att vi måste enas om exakt vad det är. Det finns ingen leverantör som skulle tagit sig an detta om det inte hade varit tydligt.”
(HR Direktör 1 om outsourcingen av Service Center)
Konsultbolag Y fungerade som ett stöd till Sandvik i början då företaget inte själva kunde enas om och inte hade kompetensen att kunna standardisera den nationella HR-leveransen. Leveransen var standardiserad och de som arbetade på Service Center följde formulär för hur de skulle
besvara specifika frågor. Många som kom i kontakt med Service Center var inte nöjda med leveransen. Det var ett opersonligt bemötande som de anställa inte var vana vid.
“Man köpte för låg kompetens. Det blev ett call-center. […]Man satte låga kompetenskrav på dem som jobbade där. De skulle ha instruktioner och läsa
innantill, men så enkelt är det inte. Det är ju en fråga om tolkning när det handlar om ärenden som har med människor att göra.”
(HRA 1 om Service Center)
Dessutom började samarbetet brista då Sandvik ville köpa fler tjänster och göra förändringar i befintliga, det skulle kosta enorma summor, och samarbetet fungerade inte längre.
“Det var två kulturer som krockade. Konsultbolag Y är proffs på att skriva avtal, de levererar precis det som står i avtalet. Vi var ju vana att ha ett nära samarbete med våra partners. Att kunna diskutera fram och fixa frågor – inte ha rutinerna klara riktigt. Det blev en jättekrock. När vi ville ändra något så skulle man göra en change
request och så skulle det upp till någon styrgrupp och det här tog ett halvår. När det fanns inhouse då ringde man och fick direkt respons.”
(HRA 1 om konsultbolag Y)
Att Service Center inte uppfyllde medarbetarnas förväntningar bidrog till att HRA:n inte till fullo kunde uppfylla målet med att arbeta strategiskt. Det fanns svårigheter med att förflytta
administrativa uppgifter från HRA:n till Service Center. Det förekom situationer när HRA:n själv utförde administrativa uppgifter som egentligen skulle ha skickats vidare till Service Center.
“I perioder kan man göra Service Centers uppgifter själv eller så får jag rätta det för att jag inte är nöjd med resultatet.
(HRA 1 om Service Centers leverans)
En annan en anledning till att HRA:n fortfarande utförde administrativa uppgifter handlade om förtroende. Genom att HRA:n arbetade med administration och agerade som en
hjälpande hand till linjechefer kunde HRA:n bygga ett förtroende. Eftersom HRA:ns roll handlar mycket om att stötta linjechefen krävdes det att denne var synlig och närvarande i verksamheten för att kunna bygga ett förtroende. Det har funnits ett problem i att hinna med det strategiska då det grundläggande arbetet som ofta är administrativt måste komma i första hand för att kunna bygga ett förtroende mellan chef och HRA. Ett exempel då HRA:n utförde sådant som låg utanför dess roll var situationer när linjechefer behövde hjälp med IT-systemet People Soft. Chefen vände sig då till den person de hade förtroende för. Egentligen skulle Service Center besvara frågor som dessa men eftersom de inte levererade sökte cheferna upp den person de hade förtroende för.
Vidare var många sällananvändare av People Soft och HRA:n har i många fall fått arbeta proaktivt. De har påmint och förklarat för cheferna hur de ska utföra en arbetsuppgift. Det har även hänt att HRA:n har fått guida cheferna i systemet rörande deras användande.
Systemet är uppbyggt så att den som ska genomföra en process är den ende som faktiskt har tillgång att genomföra det. Det betyder att det finns uppgifter som en HRA inte kan
registrera i IT-People Soft. Detta innebär att om linjechefen behöver personal är denne tvungen att själv registrera detta i systemet.
4.6 Utvärdering av Connect
Under det senaste året har People Soft och Service Center utvärderats. Resultatet ansågs vara bra med tanke på den kritik som de fått utstå. I framtiden kommer utvärderingen att göras årligen.
HRA-rollen upplevs, trots problematiken med att få tid till det strategiska, som mycket positiv.
Men rollen har inte utvärderats centralt vilket upplevs som ett problem. Exempelvis efterfrågas en utvärdering av rekommendationen om en HRA per 400 anställda. De HRA:er som samarbetar med många chefer inom olika verksamhetsområden upplever det svårt att hinna med det
strategiska arbetet. En förutsättning för att arbeta strategiskt är att vara insatt i linjechefens
verksamhet. Detta tar mycket tid då verksamheterna varierar. Något som inte heller utvärderats är HRA:ns befattningsbeskrivning som varit densamma sedan Connect startades. Rollen har
utvecklats och överensstämmer idag inte till fullo med beskrivningen. Förändringsansvarig Connect berättar att en utvärdering har diskuterats men att det finns utmaningar med att veta hur denna ska genomföras och vad som ska göras med resultatet.
"En utmaning när det gäller utvärdering är att man kanske inte alltid vill lyfta blicken och se att det finns saker som inte fungerar som det är tänkt. En utvärdering kan då lyfta sådant till ytan. Vi från Connect har valt att följa upp systemet
(PeopleSoft) och leveransen från vårt Service Center - det ansvarar vi för och kan därmed förändra. Vi har valt att inte utvärdera HRA-rollen i det här läget. Vi ansvarar inte för deras leverans och får vi då ett mindre bra resultat t ex "min HRA levererar inte det jag förväntar mig" och "jag får inte alls det jag behöver". Vad exakt är det man kan förvänta sig från sin HRA - är det känt? Vad gör vi med resultatet?"
(Förändringsansvarig om utvärdering)
Däremot finns det avdelningar som gjort lokala utvärderingar. Dessa handlar om att se hur väl HRA:n följt de mål som dess linjechef utarbetat. Målen ska vara tydligt nerbrutna för att det ska gå att se hur väl HRA:n utfört sitt arbete. Alla HRA:er har inte dessa typer av mål. För att öka
kontrollen av detta kommer vid årsskiftet alla tvingas rapportera dessa mål i en del av People Soft.
4.7 Connect utvecklas
Som vi presenterat ovan har det funnits en implementeringsproblematik med införandet av “The new way of working in HR”. Vissa åtgärder har vidtagits för att försöka råda bot på
problematiken. En stor förändring handlar om Service Center. Alla nationella Service Center har insourcats och konsultbolag Y är sedan ett år tillbaka ute ur bilden. Idag upplevs Service Center fungera bättre. En bättre kontakt har utvecklats mellan verksamheten och Service Center vilket gör att de på Service Center har fått ökad kunskap om organisationen. Service Center är idag mer flexibla och det är enklare att göra förändringar i rutinerna. Vidare upplevs ett ökat inflytande över kvaliteten som Service Center levererar. Kompetensen de besitter är dock fortfarande varierande och HRA:erna beskriver att de inte alltid blir nöjda med det Service Center levererar.
Exempelvis kvarstår problemet med utformandet av annonser vid nyrekrytering vilka ofta håller för låg kvalitet. Angående svårigheten med att lyfta de administrativa uppgifterna från HRA:n har Sandvik Tooling utvecklat en ny roll. Denna kallas HR-koordinator och har till uppgift att utföra sådana uppgifter som är djupt rotade i den lokala verksamheten och ligger utanför Service Centers område. Detta kan handla om exempelvid kompetensutveckling eller rutiner vid
mottagandet av utlandsanställda. Detta är fortfarande ganska nytt och det går idag inte att se vad detta resulterat i. Införandet av HR-koordinatorns roll är ett initiativ taget av den lokala
avdelningen.
5. Analys
I detta avsnitt analyserar vi det empiriska resultatet.
5.1 Idén formas i organisationen
Idéer bearbetas av aktörer inom organisationsfält (Røvik, 2000). Dave Ulrich är en viktig extern aktör som med sin modell ”HR som affärspartner” bearbetat idén om en strategisk HR-funktion Han kan benämnas som en idébärare. När idén når en lokal kontext kontextualiseras den och bearbetas av interna aktörer (Røvik, 2000). Vid översättningen av idén till det lokala
sammanhanget använder ofta företag konsulter för att bistå i implementeringsarbetet av nya koncept (Erlingsdóttir & Lindberg, 2005). I Sandviks fall är de interna aktörerna cheferna och deras roll kan tolkas som brokers enligt Røviks (2000) definition. Konsultbolag X bistod Sandvik i att implementera HR som affärspartner. Koncept som de hade med sig hade tydliga influenser från Ulrich teorier kring hur organisationer ska arbeta med strategisk HR. De utformade ett paket som Sandvik adopterade och detta utmynnade i förändringsprojektet Connect. Konsultbolag X och cheferna förhandlade om vilka delar av Ulrichs teorier, som finns i den externa miljön, som skulle implementeras i Sandviks verksamhet, dvs. det interna sammanhanget. Genom att
genomföra en enkät kunde konsultbolag X få inblick i det interna sammanhanget. Røvik (2000) menar att anledningen till att en organisation implementerar en idé är att det kan vara en lösning på ett problem. Resultatet från enkäten som Konsultbolag X utförde belyste att Sandvik hade ett problem. Den dåvarande HR-funktionen levererade inte strategisk HR vilket efterfrågades av cheferna.
Vi kan tydligt se hur Ulrichs (1997) roller översattes och detta lade grunden till hur
förändringsprojektet Connect utformades. Denna översättning innebar att idén konkretiserades från abstrakta till mer konkreta termer som kunde möjliggöra för användning av idén i
verksamheten. Ulrich (1997) hävdar att sådant som inte skapar värde för intressenter ska standardiseras och outsourcas till expertiscenter. Det var detta som skedde inom Sandvik då de outsourcade det administrativa arbetet till konsultbolag Y. En kompletterande del för att behandla administrativt uppgifter blev IT-systemet People Soft. En annan roll Ulrich beskriver är den strategiska partnern och förändringsledaren. Dessa roller är i Sandviks fall jämförbara med HRA-
rollen. Sandvik arbetade också mycket med att kartlägga och standardisera företagets processer, även detta enligt Ulrichs modell. I Sandviks fall ser vi att förändringen har tydliga influenser från Ulrichs teorier. Enligt Røvik (2000:160) väljer organisationer ofta att implementera specifika stycken av en idé och därmed agerar de som en ”rational shopper”. Den bokstavliga tolkningen av Ulrichs teori tyder däremot på att Sandvik i en första översättning implementerat hela idén
”HR som affärspartner”.
När det kommer till att anpassa idén till den lokala verksamheten uppstod viss problematik. Det nya sättet att arbeta på skiljde sig markant från hur Sandvik Tooling tidigare arbetat. Eftersom det nya arbetssättet handlar om att bryta sig fri från det gamla, där administrativt arbete var en stor del av vardagen, uppstod ett problem. I detta första steg av översättning anpassades inte idén tillräckligt för att passa den lokala kontexten i Sandvik Tooling. Beslutet om implementeringen togs på ledningsnivå där idén hade skapat sig hög legitimitet. Det var även på ledningsnivå som beslutet hur idén skulle fortlöpa inom organisationen togs. Røvik (2008:252) beskriver en hierarkisk översättningskedja som vi ser antydningar till här. Konkreta åtgärder för att få acceptans även från medarbetare saknades. Detta överensstämmer med Whittle et. al. (2010) resonemang om att idéer inte alltid blir accepterade i verksamheten. Författarna menar att detta kan resultera i att idéns innebörd förändras då vissa element av en idé inte kan implementeras. I Sandviks fall förändrades inte idéns innebörd och alla element av idén infördes trots
implementeringsproblematiken.
Implementeringsproblematiken som uppstod grundades delvis i det faktum att projektet inte var färdigformulerat då piloten drogs igång. Det första elementet av Connect som infördes var HRA- rollen. Befattningsbeskrivningarna kring vad en HRA gör var generellt beskrivna. Detta har gett möjlighet till tolkning och HRA:n har därmed kunnat agera ganska fritt. Meyer och Rowan (1977) beskriver att utformandet av diffusa mål ger utrymme för särkoppling vilket skulle kunna vara fallet här. Vidare skulle den antydda särkopplingen vara ett sätt för Sandvik att undvika att det dagliga arbetet kommer i konflikt med strävan att visa legitimitet utåt. Det finns dock en problematik kring HRA:ns roll att arbeta strategiskt. I takt med att Service Center upprättades och IT-systemet People Soft började användas skulle HRA:ns roll bli mer strategiskt inriktad. Men som vi visat i fallstudien fungerar HRA-rollen idag inte riktigt som det var tänkt. HRA:n arbetar
fortfarande med mer administrativt arbete än vad som var tänkt. Detta tyder på att HRA:n
särkopplar sina arbetsuppgifter från process- och befattningsbeskrivning för att kunna behålla den inre effektiviteten. Det skulle kunna vara en strategisk form av särkoppling där HRA:n medvetet och aktivt går utanför sina uppgifter för att kunna behålla ett inre arbetsklimat som är effektivt, detta i enlighet med Hirsch och Bermiss (2009). En annan förklaring är att det tar tid innan ett nytt koncept visar sig i aktiviteterna och att organisationer anpassar sig långsamt till nya idéer.
Särkopplingen som uppstått skulle därmed vara ett övergående tillstånd i enlighet med Røviks (2000) teori om inkubationstid.
En orsak till att särkoppling uppstod handlar om förtroende. HRA-rollen som Ulrich beskriver den är enligt Gregeby (2010) utvecklad utifrån den anglosaxiska synen som är hierarkiskt orienterad. Därmed är tanken att HRA:n ska kunna styra sin linjechef att exempelvis ringa ett Service Center och att detta inte ska vara något problem. Det här är inte fallet inom Sandvik Tooling, linjechefen har mer inflytande än så. För att HRA:n ska få legitimitet och förtroende i verksamheten måste denne vara tillgänglig för sina linjechefer och göra det linjecheferna förväntar sig av HRA:n. De utför vissa administrativa uppgifter eftersom det är i den fasen de bygger en relation till varandra. Genomför inte HRA:n dessa uppgifter skapas ett tillitsproblem där linjechefen möjligen inte upplever HRA:ns leverans som tillräcklig. Detta tyder på att särkoppling uppstår då förtroendefrågan värderas högre än att följa befattningsbeskrivningen.
Ytterligare en orsak till att särkoppling uppstod ligger i det faktum att många av de anställda som använder People Soft var sällananvändare vilket bidrog till att de hade svårigheter i användandet av systemet och vände sig till HRA:n oftare än vad som var tänkt. Detta bidrog också till att de vände sig till den personen de hade mest förtroende för istället för att ringa till Service Center som egentligen var tanken.
Vidare säger teorin om särkoppling att organisationer inte utvärderar förändringar då detta kan leda till minskad legitimitet genom att inkonsekventa mönster synliggörs (Meyer & Rowan, 1977). Sandvik har till viss del utvärderat de nya HR-funktionerna men HRA-rollen är något som de inte har utvärderat Detta kan tolkas som att de är rädda att tappa legitimitet kring rollen. Det kan vara svårt att veta vad en sådan utvärdering skulle påvisa för resultat och hur Sandvik då skulle gå tillväga för att lösa de eventuella problem som skulle synliggöras.
5.2 Idén tar en ny form
Ovan beskriver vi hur Sandvik implementerade HR som affärspartner och hur de i ett första steg översatte idén med hjälp av konsulter på ett sätt som man trodde passade verksamheten. När idén nådde verksamheten uppstod en implementeringsproblematik. Detta var ett resultat av att idén om HR som affärspartner inte tillräckligt hade anpassats till den lokala kontexten. Något som var ett problem var hur Service Center fungerade. Som konsekvens beslutade sig Sandvik för att
insourca Service Center igen. Vad vi kan se här är att idén anpassas efter den lokala kontexten och att den tar en ny form. Detta kan tolkas som att översättningen fortsätter och idén
vidareutvecklas för att inte komma i konflikt med lokala traditioner.
Sandvik Coromant i Sandviken har infört en ny roll, HR-koordinator.
Implementeringsproblematiken låg, som ovan nämnt, i att HRA:n hindrades från att arbeta strategiskt fullt ut. Genom att ta fram den nya rollen har Sandvik Coromant svarat på en del av problemet och därmed gjort ytterligare en anpassning till den lokala kontexten. Det kan även tolkas som att idén tar i enlighet med virusteorin en ny form genom att den muteras (Røvik, 2008). Beslutet om att införa HR-koordinatorn kommer inte från ledningen och översättningen skulle därför kunna förklaras med Røviks (2008:255) teori om lokal mångfald. Genom att Sandvik Coromant själva tog fram en ny roll tolkar vi det som att det har utvecklat en egen version av idén. Vidare stödjer detta Røviks (2008) teori om att en idés resa inte följer en hierarkisk process utan att översättning av en idé kan ske på olika hierarkiska nivåer. Skulle det visa sig att rollen som HR-koordinator blir praxis inom Sandvik skulle detta gå i enlighet med Røviks (2008:256) teori om att idéer sprids enligt ett spiralliknande förlopp.
6. Slutsats
I uppsatsens avslutande del besvaras syftet som var att undersöka hur Sandvik översatt konceptet om en strategisk HR-funktion samt om det har funnits någon implementeringsproblematik.
Vi kan se att översättningen av HR som affärspartner till en början följde den hierarkiska översättningskedjan. Idén utvecklades sedan inom organisationen för att bättre passa den lokala kontexten. Det uppstod viss implementeringsproblematik som delvis bestod i svårigheter för medlemmarna i organisationen att se vad de tjänade på förändringen. Från detta kan vi därmed dra slutsatsen att idén inte fick fullständig acceptans vid implementeringen.
Implementeringsproblematiken som uppstod i Sandviks fall beror mycket på hur de valde att översätta idén om HR som affärspartner. Sandvik översatte till en början idén väldigt
bokstavstroget genom att tydligt imitera Ulrichs idé. Ulrichs idé och Sandviks tidigare arbetssätt krockade med varandra. Det här skapade en implementeringsproblematik som delvis bestod i särkoppling. Genom att ha generellt beskrivna befattningar möjliggjorde företaget för
särkoppling. Vidare uppstod särkoppling för att arbetet skulle kunna bedrivas i enlighet med de värden som fanns inom organisationen. För att den inre verksamheten skulle fungera effektivt utförde HRA:n uppgifter som gick utanför dennes roll. Det var nödvändigt för HRA:n att utföra vissa administrativa uppgifter för att kunna erhålla förtroende. Detta i kombination med bristande servicefunktioner resulterade i att HRA:n inte fullt ut kunde bedriva det strategiska arbetet.
Möjligen är anledningen till att särkoppling uppstod att många av de som hade tillgång till systemet var sällananvändare. Sandvik har valt att inte utvärdera HRA-rollen något som kan ses som ett sätt att hantera den särkoppling som uppstått. Genom att inte utvärdera rollen belyser Sandvik inte det inkonsekventa mönster HRA:n ibland handlar efter. Om detta är ett sätt att behålla legitimiteten kring HR som affärspartner kan vi endast spekulera i.
För att komma tillrätta med implementeringsproblematik vidtogs vissa åtgärder. Idéns innehåll tog en ny form genom att införa HR-koordinatorn och att insourca Service Center. Vi kan därmed dra slutsatsen att idéns resa inom organisationen inte följer en kedjeliknande process. Det finns inget tydligt mönster för hur översättningen går till. Sandvik har på olika nivåer och vid olika tidpunkter utvecklat och översatt idén för att bättre passa den lokala kontexten. Att veta i förväg
