Examensprojekt 2005 Kreativ Producent 80p
Området för konst, kultur och kommunikation
SCENSKIFTE
Koncept för Ystads Teater
Projektrapport
Handledare Författare
Sammanfattning
Scenskifte är ett utvecklingsprojekt på uppdrag av Ystads Teater AB. Projektet har under
våren 2005, i nära samverkan med teaterns styrelse och ledning, tagit fram koncept för Ystads Teaters verksamhet. Teatern har med hjälp av metoden Effektkarta förtydligat vad de vill skapa, varför verksamheten finns, för vem och hur resultatet ska åstadkommas. De viktigaste målgrupperna för Ystads Teater blev: Barn och ungdomar, Dagens trogna publik,
Arrangörer, Sällanbesökare och Näringslivet. Ystads Teater vill vara en magnifik
helhetsupplevelse, öppen mötesplats, nav och symbol för scenkonst i sydöstra Skåne. För att uppnå detta ska teatern erbjuda berikande kultur, arrangera unik musikteater, involvera i bildande, kreativa processer samt vårda teaterbyggnaden och dess historia.
Ystads Teater rekommenderas bland annat att starta en Ystads Teaters vänförening, skapa en referensgrupp med barn och ungdom, anordna nyårsrevy och ta initiativ till kulturell samverkan i Ystad. Teatern kan utveckla sommaroperan till en festival samt ta initiativ kring operans producentroll. Det finns också behov av en kompetens liknande museipedagog. Eftersom teatern är en symbol för själva varumärket Ystad, är det också hela kommunens ansvar att vårda och bevara den.
Abstract
Scenskifte is a project of development by request from Ystads Teater AB. The project has during spring 2005, in cooperation with the board and the management, produced a concept for the business. Supported by the method Effektkarta, the theatre has reached a clarification of what they wish to create, why they exist, for whom and how to reach the goals. The most important target groups for Ystads Teater turned out to be: Children and youth, the loyal audience of today, the organisers, infrequent visitors and the trade and industry. Ystads Teater wishes to be a complete and splendid experience, an open meeting place, a centre and a symbol for stage art in the southeast of Skåne. To achieve this the theatre wishes to offer enriching culture, arrange unique music theatre, involve in educative, creative processes and also preserve the building and its history.
The recommendation to Ystads Theatre is to found a friend association within the theatre, create a reference group of children and youth, arrange a New Year show and initiate cultural collaboration in Ystad. The theatre has the possibility to develop the summer opera into a festival and take on the producer's role. There is also a requirement for a person of similar competence to that of a museum pedagogue. As the theatre is a symbol for the brand name Ystad, it is the responsibility of the community as a whole to preserve and take care of it.
Tack!
Alla ni som gjort projektet Scenskifte möjligt: Ystads Teater AB och dess personal, Ystads teaterförening och Ystads Stående Teatersällskap. Ystads kommun: Kultur- och fritidsförvaltningen, Turistbyrån, Näringslivssamordning, Miljö- och byggnadsförvaltningen, Ystads konstmuseum, kommunalrådet Kent Mårtensson, oppositionsrådet Thomas Lantz och kommundirektör Carl-Johan Korsås. Alla ”ystadbor” för att jag fick ställa mina frågor och för att ni gav era svar. Alla inblandade på K3, min handledare José, Kathrine Winkelhorn, Richard Willford samt naturligtvis hela KP03 och examinatorerna för inspiration, kritik och motivation längs vägen. TACK!
Tack också till Ingrid och Mijo på InUse för metodisk handledning. Miranda och Isabelle för scenisk gestaltning och Marianne Cedervall för språkgranskning. Yvonne Frank-Månsson för idéer och mentorskap, Christel Molin för de fina illustrationerna samt Caj Eriksson för foto och rådgivning.
Särskild blombukett till Peter Larsson, nytillträdd VD för Ystads Teater och Urban Fasth, styrelseordförande samt hela Ystads Teaters styrelse för ert engagemang och er entusiasm. Det har varit en fin resa!
Innehåll
1. INTRODUKTION ...5
1.1. PROBLEMET OCH EN NYCKEL TILL DESS LÖSNING...5
1.2 KREATIV PRODUCENT OCH K3 VS. YSTADS TEATER...5
1.3 OM BEGREPPET ”SCENSKIFTE”...6
2. SYFTE OCH MÅL ...6
3. MATERIAL OCH METOD ...7
3.1 EFFEKTKARTAN...7
3.2 LITTERATUR...8
3.3 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT...8
4. AVGRÄNSNINGAR ...9
5. YSTAD OCH TEATERN ... 10
5.1 YSTADS KOMMUN... 10
5.3 POLITIKEN... 11
5.4 YSTADS TEATER... 11
5.4.1 Smycket ... 11
5.4.2 Teaterns rum i staden ... 12
5.4.3 Teaterns organisation och ekonomi... 12
5.4.4 Arrangörer och repertoar... 12
5.4.5 Marknadsföring... 13
5.5 KREATIVA PRODUCENTERS FRAMFART I YSTAD... 13
6. PROCESSEN ... 14
6.1 EFFEKTKARTANS TILLKOMST... 14
6.1.1 Syfte och målgrupper ... 14
6.1.2 Målgruppernas behov... 16
6.1.3 Åtgärder... 18
6.1.4 Rekommendationer ... 6.2 KONCEPTET: VISION, UPPDRAG OCH VERKSAMHETSIDÉ... 19
6.3 GESTALTNING... 19 7. UTVÄRDERING ... 19 7.1 PERSPEKTIV PÅ EFFEKTKARTAN. ... 20 7.2 PERSPEKTIV PÅ KONCEPTET... 21 7.3 PRESENTATION AV RESULTATET... 21 7.5 TEATERNS SYFTEN... 22
7.6 DET SOM VALDES BORT... 22
7.7 PROJEKTLEDNING OCH SAMARBETE... 23
8. SAMMANFATTNING... 23
8.1 EN TEATER FÖR FRAMTIDEN... 23
8.2 TEATERNS ROLL I DET KULTURELLA LANDSKAPET... 24
8.3 DET SOM INTE SYNS FINNS INTE... 24
8.4 NYA METODER OCH KUNSKAPER... 24
8.5 MÅLGÅNG OCH SEDAN VIDARE... 25
9. SLUTDISKUSSION... 25
10. SLUTORD ... 27
11. LITTERATUR ... 28
12. REFERENSER ... 28
1. Introduktion
En inledning till Ystads Teater och projektets problemställningar. En betraktelse över projektets relevans i förhållande till utbildningen Kreativ producent samt en förklaring till begreppet Scenskifte.
1.1. Problemet och en nyckel till dess lösning
”Teaterdirektören låter meddela att i år har ekonomin glädjande nog gått ihop tack vare att vi inte har spelat några föreställningar”1
Vad gör en kommun med det kulturarv de fått att förvalta? Ystad är fyllt av fantastiska, unika kulturbyggnader, ett arv som innebär glädje men också ett ansvar och ibland en belastning, inte minst för den kommunala budgeten. Politiker och tjänstemän är överens, byggnaderna ska inte vara museala föremål, de ska fyllas med liv. Ystads Teater har, som kommunalt bolag, haft till uppgift att förvalta teaterbyggnaden och fylla den med innehåll. I just den ordningen: förvaltningen i första hand och teaterverksamheten i andra hand. På teaterbolagets årsmöte i april 2005 antogs en ny bolagsordning som förändrade detta och teaterverksamheten blir nu huvudsyfte. Teatern behövde i denna förändring stöd i arbetet att ta fram ett koncept som ligger till grund för utformning av fortsatt verksamhet och marknadsföring. Rätt åtgärder för rätt målgrupper; en försäkran om att teaterns syften uppnås. ” Kultur stärker människors kreativitet, regioners attraktivitet och den lokala och regionala identiteten” menar författarna i skriften Kultur för regional tillväxt 2. Teaterns
verksamhet är en del av det samlade kulturutbudet i Ystad med omnejd. Ett komplement och en aktör som i och med detta arbete tydliggjort sin identitet. Denna tydlighet behövs om teatern ska lyckas med sin vision att bli ett nav och en symbol för kulturellt samarbete i sydöstra Skåne.
Scenskifte är ett utvecklingsprojekt och ett examensarbete som pågått under våren 2005 i nära
samverkan med teaterns styrelse och ledning. Projektet behandlar frågor som kan intressera kommun- och regionpolitiker, kulturstrateger, tjänstemän inom kommunstyrelse och kulturförvaltning samt andra verksamheter liknande Ystads Teater. Projektets metoder är intressanta för organisationskonsulter, samhällsplanerare och naturligtvis studerande och verksamma inom kultur i allmänhet och kulturproducenter i synnerhet.
1.2 Kreativ Producent och K3 vs. Ystads Teater
Att ta fram koncept, från idé till färdig produktion är ett av de främsta syftena med utbildningen Kreativ Producent/Kulturproduktion 80p. Enligt programmets hemsida ger utbildningen ”ny kunskap och nya perspektiv på hur kultur ingår som en central dimension i
1 Grattis – en kalasrevy, Ystads Teater 110 år, Ystads Stående Teatersällskap, 2004 2 Nykvist och Rekke, 1999, Kultur för regional tillväxt, Kulturdepartementet
samhället”. Ystads teater är beroende av samverkan med övriga samhälls- och kulturaktörer, främst i kommunen men också i hela Region Skåne. En annan central frågeställning för en Kreativ producent är ”hur skapar vi ett kulturliv som matchar en stads invånare”3. Projektets
metoder utgår just från målgruppstänkande och fokuserar i åtgärderna målgruppernas behov. Diskussionerna kring Ystads Teaters framtid har till stora delar handlat om hur teatern kan bidra till att samhället blir levande, blomstrande, hållbart och attraktiv för boende och besökande. Detta är också en uppgift för en kreativ producent: kulturella satsningar som främjar social, kulturell och ekonomisk utveckling.
Malmö högskola, K3 och Ystads Teater samt hela Ystads kommun har genom projektet haft nytta av varandra. Ystad, i och med högskolans kunskaper och metoder, och K3 med den ökade kunskapen kring kulturens infrastruktur och utveckling i andra delar av landet än storstadsregionerna.
1.3 Om begreppet ”scenskifte”
Scenskifte indikerar en förändring i scenens landskap, Ystads Teaters förändrade roll. Vi byter inte pjäs, skådespelare eller spelplats, vi förändrar bara scenbilden för att nya händelser ska få en mer passande inramning. Scenskifte för också tankarna till Ystads Teaters magnifika scendekorer från 1894 och det fascinerande, fullt fungerande, gamla scenmaskineriet. Under projektets gång har Ystads Teater gått samman med övriga kommunala bolag till en så kallad äkta koncern, bolagsordningen har förändrats, och verksamheten har fått en ny VD. Scenskiftet sker alltså på många nivåer.
2. Syfte och mål
Projektet har i nära samverkan med Ystads Teaters styrelse och ledning tagit fram en så kallad Effektkarta och ett koncept för Ystads Teaters verksamhet. Bolaget har i och med projektet förtydligat VAD de vill skapa, VARFÖR verksamheten finns, FÖR VEM och HUR resultatet ska åstadkommas. Konceptet, med uppdrag, vision och verksamhetsidé, ligger till grund för framtida strategier, positionering och marknadsföring. En utmaning för projektet var att pedagogiskt presentera det färdiga konceptet och effektkartan för teaterns ledning och styrelse så att det blir ett levande material som verkligen används.
Ett ytterligare syfte med projektet var att pröva metoden Effektkarta i ett nytt sammanhang dvs. inom organisationsutveckling (se kap. 3, metod och material).
Ystads Teaters styrelseordförande Urban Fasth hade två syften med projektet. Dels kunde konceptet underlätta arbetet för den nya styrelsen och den nye teaterchefen, dels förbereda för kommande möten i den nya koncernbildningen. Detta projekt passar både tids- och innehållsmässigt bra in i det arbetet.
3 Programförklaring för Kreativ Producent/Kulturproduktion 80p, Malmö högskola,
3. Material och metod
En utförlig beskrivning av projektets huvudsakliga metod Effektkarta samt undersökningens tillvägagångssätt. Eftersom själva metoden är en stor del av detta projekt är också detta kapitel relativt utförligt.
3.1 Effektkartan
”Det vi har ska vi behålla, säger teaterdirektören. Självklart, visst, visst. Varför det förresten, frågar mitt obstinata jag inombords. Det är inget som säger vare sig det ena eller andra. Ingenting är heligt, allt måste ifrågasättas i ett förändringsarbete. Det kanske är som du säger, men vi måste veta varför i så fall. Men det är inte läge att ta den diskussionen just nu. Tig min mun så får du socker. Mötet med styrelsen fortsätter.”4
”Nyttan uppstår i användningen” är devisen för Effektkartan5 och det är också anledningen
till valet av den som projektets huvudsakliga metod. Alltför många utredningar och projekt slutar som dammsamlande luntor på en bortglömd hylla. Det ska undvikas i och med Effektkartan som säkerställer att åtgärder för teaterns verksamhet är kopplade till syftet, målgrupperna och de effekter man vill uppnå. Effektkartan har tidigare använts mest inom interaktionsdesign och IT-projekt där det ofta är både dyrt och besvärligt att gå tillbaka och förändra misstag. Effektkartan säkerställer att alla krav på systemet täcks in på ett tidigt stadium. Projektet får bättre förutsättningar att lyckas. Jag har goda erfarenheter av metoden från tidigare utvecklingsprojekt6 vilket gjorde att jag fann den lämplig att pröva även i detta
sammanhang.
Effektkartan har följande arbetsgång:
- VARFÖR gör vi denna verksamhet/produkt? Vilka effekter för verksamheten ska förändringen ge? Förändringen eller förbättringen beskrivs och formuleras som syfte. Syftet formuleras som en mening.
- VILKA kan skapa de önskade effekterna? Vilka är berörda av syftet och kan hjälpa oss att uppnå det? Svaret är människor som berörs av produkten/verksamheten och har behov och förväntningar av den, det vill säga målgrupper. Målgrupperna ställs upp i prioriteringsordning eftersom prioriteringarna pekar ut vilka målgrupper som mest bidrar till att den förväntade nyttan uppstår.
4 Ur projektledarens loggbok för Scenskifte
5 Ottersten, Ingrid och Balic, Mijo, 2004, Effektstyrning av IT, Liber Ekonomi
- VAD vill och behöver målgrupperna? Detta formuleras som behov. För att få veta dessa görs en målgruppsanalys. Även behoven prioriteras.
- HUR ska produkten/verksamheten utformas, vilka åtgärder gör att målgruppernas behov blir tillgodosedda?
Effektkartan blir enkel och tydlig om man använder sig av mindmapping, det finns särskilda dataverktyg för ändamålet.
Figur 1. Principskiss för Effektkarta
Effektkartan har använts vid framtagandet av syfte, målgrupper, målgruppernas behov och förslag på åtgärder. Syftet och målgrupperna utarbetades under workshops och i kontinuerlig dialog med teaterns styrelse och ledning.
3.2 Litteratur
Den litteratur jag hänvisar till i litteraturlistan har ibland använts för konkreta metoder och verifiering av resonemang. Ibland har den fungerat som bakgrund till mina egna tankar, min motivation och inspiration.
3.3 Tillvägagångssätt
Målgruppernas behov har undersökts i intervjuform utifrån metoder ur den kvalitativa forskningsteorin. Kvalitativa intervjuer är fördelaktigt att använda sig av när man har som mål att upptäcka företeelser, egenskaper eller innebörder. Med andra ord: vad är det som sker här?7 Intervjuformen kan beskrivas som öppen och semistrukturerad. Urvalet av
respondenter har skiftat beroende på vilken prioritering målgruppen haft för teatern. ”Barn 8-12 år” och ”ungdomar 13-19 år” har intervjuats i varsin grupp om 5-6 deltagare. Urvalet skedde utifrån fenomenologins tanke att ”identifiera kvalitativt olika uppfattningar som kan täcka
7 Starrin, Bengt och Renck, Barbro i Svensson, Per-Gunnar och Starrin, Bengt (Red) 1996,
större delen av variationen i uppfattningar i populationen”8. Jag strävade därför efter spridning i
respondenternas intressen och kulturvanor. ”Barn i förskoleåldern” har inte själva deltagit i intervju. Deras behov har tagits fram med hjälp av litteraturstudier, samtal med föräldrar och studier av en barnteaterföreställning på Ystads teater. ”Dagens trogna publik” representeras till stor del av styrelsen själv och samtal med dem. ”Arrangörer/användare av teatern” har bestått av intervju med kultur- och fritidsförvaltningens chef och sekreterare, teaterföreningens ordförande samt representanter för tre övriga arrangörerna på Ystads Teater. Kunskapen om ”Sällanbesökare” bygger på samtal med arrangörerna samt ett par stickprov, det vill säga telefonintervjuer med ystadbor, personer jag fick tips om av styrelsen. Undersökningen av ”Näringslivet” bestod i samtal med näringslivssamordnaren samt studium av förslaget till ny näringslivsstrategi för Ystad 2005.
Själva syftet för verksamheten ställer krav på kunskap om politikernas vilja med teatern samt Ystads kulturpolitik och kulturstrategi. Därför har jag samtalat enskilt med kommunalrådet Kent Mårtensson (s), oppositionsrådet Thomas Lantz (m), kommundirektören, stadsarkitekten, kultur- och fritidschefen samt kultursekreteraren.
Konceptet har tagits fram med hjälp av metoder ur Den nya ekonomistyrningen 9samt
handledaren på K3, José Luiz Barbosa. Vision, uppdrag (mission), och verksamhetsidé har tolkats ur allt material i undersökningen och diskuterats i omgångar med teaterns styrelse och ledning.
4. Avgränsningar
Åtgärderna som kopplas till målgruppernas behov är inte kompletta utan ska ses som förslag. Projektet tar inte fram mätetal eller strategi för hur konceptet och åtgärderna ska implementeras. Det är styrelsens vilja att teaterledningen tar sig an att komplettera och prioritera åtgärderna samt utarbeta mätetal till syftet under verksamhetsåret.
Projektet diskuterar vare sig ekonomiska aspekter på problemområdet eller teaterns personalbehov. Ystads Teater väljer själva i vilken omfattning de vill använda sig av föreslagna åtgärder och hur finansiering samt personalförsörjning ska se ut.
8 Alexandersson, Mikael i Starrin, Bengt och Svensson, Per-Gunnar (Red) 1994, Kvalitativ
metod och vetenskapsteori, Studentlitteratur, sid. 122
9 Ax, Christian, Johansson, Christer och Kullvén, Håkan, 2002, Den nya ekonomistyrningen,
5. Ystad och Teatern
En beskrivning av Ystads kommun och dess historia, staden, kulturutbudet och politiken. En genomgång av Ystads Teaters historia, verksamhet, ekonomi, organisation och
marknadsföring. En tillbakablick på tidigare examensarbeten vid Kreativ producent som har haft med Ystads Teater att göra.
5.1 Ystads kommun
Så, vad är det då för stad, landskap, politiskt och kulturellt klimat som omger Ystads Teater? Informationen man möter på kommunens hemsida är en uppräkning av allt det förträffliga som erbjuds:
“ Ystad är kommunen där Österlen och kontinenten möts. Ystad är kommunen vid havet med milslånga sandstränder och internationella färjeförbindelse… Här är gott att bo och verka i småskaliga miljöer med historisk förankring. I staden, byarna, fiskelägena eller på landet…. Stranden mot Östersjön är 4 mil lång. I Ystads kommun bor ca 26 500 invånare, varav 17 000 i staden. Här finns drygt 10 000 arbetstillfällen.”10
5.2Kulturklimatet
Ystad och Österlen är kulturmark och har varit bebott sedan urminnes tider. Staden växte under 1100- och 1200-talen fram som handelsort, främst inom fiskenäringen. Ystads kulturella prägel idag handlar till stor del om byggnader: de pittoreska gathusen, klostret, Mariakyrkan, sandskogens bedårande små sommarslott, det gamla regementsområdet samt självfallet teatern.
Ystads inramning, det vackra Österlen med sina böljande dalar och det förunderliga ljuset har attraherat många konstnärer till att bo och verka där, ofta inflyttade från stockholmsregionen. Varje påsk öppnar konstnärerna sina hem och ateljéer under Konstrundan, en begivenhet som lockar besökare från när och fjärran. Konstmuseet har, förutom samlingarna och de utmärkta utställningarna, en spännande performance-verksamhet där unika musiker och konstnärer möts i nya konstellationer. Nu senast i Open music.
På sommaren lever Ystad upp i och med tillströmningen av turister. De bor kanske på något av de gamla vackra badhotellen, i sin egen båt eller hyr en stuga vid stranden. Sol och bad lockar naturligtvis men kanske också teater. Att se opera på Ystads Teater en varm sommarkväll är en sällsam upplevelse och tradition sedan 1978. Ute på slottet Marsvinsholm har Ystads Stående Teatersällskap i många år spelat bland annat Molière och Holberg under bar himmel. Den konstnärlige ledaren, Bror Tommy Borgström, står också bakom ett antal revyer på Ystads Teater samt succén ”Grävskopan” av Henning Mankell.
Det senaste året har film varit det stora samtalsämnet i och med etableringen av Ystad studios och Wallanderprojektet. Henning Mankells ystadskriminalare har för övrigt lockat
mängder av turister, främst från Tyskland, att gå på upptäcktsfärd i Wallanders spår. Ofta med särskilt utbildade Wallanderguider. Film passar rent historiskt bra in i Ystad, här finns nämligen Biografteatern Scala, Sveriges äldsta biograf.
5.3 Politiken
Ystads kommun styrs med socialdemokrater i majoritet och en borgerlig opposition. Kommunpolitikerna har gemensamt tagit fram en plattform för Ystads kommun som anger riktning för utvecklingen. Ledorden är närhet, kultur, miljö och kvalitet. Satsningen på barn och ungdomar står högt upp på agendan och lämpliga lokaler och metodik för ungdomarnas fritidsverksamhet är under ständig diskussion. Med framgång bedrivs olika samverkansprojekt mot droger, den så kallade Ystadsmodellen. Ungdomsparlamentet är en verksamhet som syftar till att låta barn- och ungdomar bli delaktiga i den demokratiska processen och det samhälle de tillhör.
Kommunledningen har som främsta mål att öka inflyttningen av barnfamiljer, men även hamnområdets framtid, nyetableringar av företag och naturligtvis det rika kulturlivets bevarande är viktiga arbetsområden. Det nybildade näringslivsrådet har tagit fram mål och strategi för samverkan mellan kommun och näringsliv.
I kommunens plattform står följande om kultur:
”Ystads rika kulturarv skall bevaras. Samtidigt skall det finnas en öppenhet för nya kulturströmningar. Ystad skall vara ett kulturcentrum som attraherar besökare från omgivande regioner. Kulturen skall bygga på ett brett och aktivt deltagande så att den är en viktig del i ystadbornas vardag.”11
Regionen visar på sina viktigaste mål för kulturen i Utvecklingsplan för scenkonst:
”De fyra mål som både stat och region särskilt betonar är tillgängligheten för
funktionshindrade, kulturell mångfald, jämställdhetsaspekten och verksamhet för och med barn och unga.” 12
5.4 Ystads Teater
5.4.1 Smycket
Sedan 1600-talet har det funnits en levande teatertradition i Ystad och resande teatersällskap, främst från Köpenhamn, gästade under 1700- och 1800-talet ofta staden. I ”brokig jemlikhet”13 blandade sig borgerskap, hantverkare och enkelt tjänstefolk på Rådhusvindens
träbänkar för att avnjuta lättsamma vaudeviller, komedier, lustspel och operetter. 1842 kunde det nybildade teaterbolaget inviga sitt nya, ändamålsenliga teaterhus. I nära 50 år nyttjades lokalen tills den totalförstördes i en misstänkt mordbrand, tillika försäkringsbedrägeri, 1891. År 1894 uppfördes nuvarande Ystads Teater, Sveriges mest välbevarade teater från denna
11 Ystads kommuns hemsida, www.ystad.se
12 Utvecklingsplan för scenkonst i Skåne, 2004, Region Skåne
13 Sjösten, Per-Erik (Red) 1994, Teater i Ystad, Ystads fornminnesförening och Ystads Teater
tid. Ingmar Bergman har beskrivit teatern som ”ett minnesmärke och ett smycke” och visst är det en juvel i guld och vinröd sammet som kontrasterar fint mot de enkla skurgolven. Inför husets 100-års-jubileum genomgick teatern en omfattande renovering då bland annat det unika scenmaskineriet återställdes. Liknande finns i Sverige endast på Drottningholmsteatern.
5.4.2 Teaterns rum i staden
Teatern har idag, enligt stadsarkitekten, en olycklig placering i själva stadsrummet. Den delen av staden har ”hamnat på undantag” vid järnväg, genomfartsled, marina och industrier. Placeringen är nära havet men det märks inte av och teatern verkar nästan utslängd på en parkeringsplats. Det finns vissa planer på att öppna vyn mot havet och skapa ett eget ”rum” för teatern med hjälp av växtlighet och belysning.
5.4.3 Teaterns organisation och ekonomi
Ystads Teater är ett aktiebolag med 91% ägande av kommunen. Övriga aktier är utspridda på företag och privatpersoner. Teatern har tidigare haft till uppgift att i första hand förvalta teaterbyggnaden och i andra hand fylla den med innehåll. På senaste årsmötet ändrades stadgarna så att huvuduppgiften nu blir innehållet, dvs. teaterverksamheten. Därmed öppnas också möjligheterna för teatern att arrangera själva och eventuellt även producera scenkonst. Teatern har sex tillsvidareanställda (lokalvårdare, VD, kanslist, caféföreståndare och två scenmästare) samt, vid behov ett 20-tal timanställda. VD är anställd på en halvtids tjänst. Övriga anställda utom en är anställda på lönebidrag.
Allt sedan huset byggdes har teaterbolaget kämpat med olika slags ekonomiska problem. Till exempel finns det bara 468 platser i salongen (om man även räknar lyssnarplatser), vilket gör att teatern vid en succé är för liten för att tillgodose efterfrågan på biljetter. Vid mindre arrangemang är teatern å andra sidan för stor. Det är svårt att fylla alla platser och det blir en dyr hyra för arrangören i relation till föreställningens kostnader. Enligt Ystads Teaters förre VD, Peter Orup, skulle bolaget behöva 1 miljon kr mer som tillskott i årsbudgeten. År 2004 var det ekonomiska resultatet -32000 kr trots ett bra verksamhetsår.14
Alla kommunala bolag i Ystad ska nu gå över till att bli en äkta koncern i Y-tornet AB. Enligt styrelseordförande Urban Fasth finns det inga nackdelar med att gå in i koncernen, bara styrkor. Kommunen aktiveras mer som ägare och de olika bolagen kan stötta varandra, inte minst ekonomiskt. Teatern riskerar alltså inte att hamna i samma svåra ekonomiska situation som teatrarna i Malmö, där alla bolagen som gick in i koncernen var bidragsberoende.
5.4.4 Arrangörer och repertoar
Föreställningarna som spelas på Ystads Teater är av skiftande karaktär. Under ett år är det cirka 100 arrangemang med en sammanlagd publik under året på cirka 25000. Teatern hyr ut salong, café och personal till arrangörer som exempelvis kultur- och fritidsförvaltningen, Ystads teaterförening, Ystads Stående Teatersällskap, Ystads konstmuseum, Opera i Ystad och Sommarteatern. Kultur- och Fritidsförvaltningen arrangerar främst skolföreställningar genom ”Kulturnätet”, kommunens gemensamma kulturforum för barn och ungdomar.
Teaterföreningen är knuten till Riksteatern och tar främst in föreställningar från dem. Ystads Stående Teatersällskap har, som nämnts tidigare, gästat med revyer och monologer. Konstmuseet anordnar till viss del sina performances på teatern. Sommarteatern är en skapande verksamhet för barn- och ungdomar som under några sommarveckor själva får skapa en föreställning. Detta arrangemang är mycket uppskattat av deltagarna och drar naturligtvis till sig en stor publik av anhöriga. Teatern, särskilt caféet, hyrs också ut till privata arrangemang och festligheter, exempelvis bröllop. Nyligen har ett samarbete med musikhögskolan i Malmö inletts och förhoppningen är att Ystads Teater kan bli en experimentscen för högre konstnärlig utbildning.
Varje sommar sedan 1978 har det visats opera på Ystads Teater. Ystadoperan var först på plan och byggde ett starkt varumärke genom att sätta upp sällan spelade operor. De senaste åren har Opera i Ystad tagit över rodret, främst med en Mozart-serie. I sommar är det dags för ”Cosi van tutte”. Sommaroperan är enligt alla tillfrågade i intervjuerna ett större varumärke än Ystads Teater.
Arrangemang som fungerat särskilt bra publikmässigt under 2004 var Kalasrevyn med Ystads Stående Teatersällskap (med anledning av teaterns 110-årsjubileum). Vidare Orpheus och
Eurydike med Opera i Ystad och Anastasia med Sommarteatern (amatörteatergrupp med barn
och ungdomar). Teaterföreningens barnföreställningar på scenen har varit välbesökta men ekonomiskt en förlust.15
Enligt årsredovisningen fick Ystads Teater under 2004 ett bidrag på 100.000 kr från kommunen för att underlätta för kommunens skolor att nyttja teatern i större utsträckning. Bidraget möjliggjorde för skolorna att 30% rabatt på föreställningar. Bidraget har inte lett till att antalet skolor eller antalet besökande elever har ökat. Peter Orup, före detta VD, tror att orsaken är att informationen inte nått ut tillräckligt till skolorna.
5.4.5 Marknadsföring
Ystads Teater är en av de främsta symbolerna för Ystad och flitigt använd i annonser och kampanjer såsom ”Ja – i Ystad”. Själva teaterhuset har hittills varit det viktigaste för varumärket Ystads Teater. De olika arrangemangen har haft egna annonskampanjer i mer eller mindre samverkan med teatern. Utanför teatern, synlig från vägen in till centrum, finns en digital informationstavla. Särskilda annonser med säsongens program återkommer regelbundet i turistbyråns broschyrer. Teatern har ett rykte om sig att ”det inte händer något där”. I Region Skånes utredning om scenkonsten i Skåne nämns exempelvis Ystads Teater endast under rubriken ”tomma lokaler”.16
5.5 Kreativa Producenters framfart i Ystad
Kulturutvecklingen i Ystad har varit tema i tidigare examensarbete på Kreativ Producent. 2001 examinerades Yvonne Frank-Månsson med Kulturell samverkan med näringslivet – i Ystad.
Strategi, vision och modell. Projektets modell för kulturell samverkan handlar till stora delar om
15 Årsredovisning för Ystads Teater AB, 2004
sponsring och har som syfte att lokalt förena kulturföreningar, näringsliv, kommuner och skolor till en regional förebild. Det kulturella samarbetet som, enligt min undersökning, många inom kultursektorn i Ystad efterfrågar och som Ystads Teater vill bli initiativtagare till, kan hitta sin grund i denna modell.
Christine Tholouises arbete Illusion och verklighet – konsten att leda en konstnärlig process tangerade också teaterns verksamhet i och med reflektionen över ledarskapet i produktionsuppdraget för Opera i Ystads. Liksom detta projekt, Scenskifte, handlade Christines examensarbete om organisation, men då projektets istället för institutionens.
Fig.2 ”La Scala” ur kampanjen ”Ja – i Ystad!”
La Scala? Ja, i Ystad!
Ystadborna är ett sant kulturfolk. Hur förklarar man annars traktens väldiga utbud av teater, musik och konst? Inte nog med att här finns en makalös teater och ett konstmuseum utöver det vanliga. Hela kommunen vimlar också av gallerier, konsthantverkare, orkestrar, körer etc. Stadens entusiastiska teaterdirektör konstaterar: Här finns ett så rikt kulturliv att jag inte begriper hur människorna räcker till. Så kulturen här nere inte bara lever. Den mår dessutom oförskämt bra.
6. Processen
En resa steg för steg genom processen som gav Effektkartan: syfte, målgrupper, målgruppernas behov, åtgärder och rekommendationer. Konceptets tillblivelse med vision, uppdrag och verksamhetsidé samt projektets gestaltande delar behandlas också.
För att kunna följa processen måste läsaren ta del av bilaga 1, Effektkarta för Ystads
Teater och bilaga 2, Koncept för Ystads Teater.
6.1 Effektkartans tillkomst
Att ta fram effektkartan för Ystads Teater har varit det huvudsakliga arbetet i projektet. VAD ska teatern åstadkomma i framtiden, för VILKA och HUR.
6.1.1 Syfte och målgrupper
Vid tre tillfällen träffades teaterns styrelse och ledning för ”workshops”. Vid första tillfället presenterades projektet som helhet och vi lärde känna varandra genom att berätta sitt bästa minne från Ystads Teater. Sedan gjordes en ”brainstorm” för att få fram syfte och målgrupper. Alla förslag skrevs ner på blädderblock, resonerades, ströks och förfinades tills
gruppen var nöjd. Diskussionen handlade till stora delar om hur teatern kan bidra till Ystads och Sydöstra Skånes tillväxt och blomstring. Syftet löd:
Ystads Teater ska erbjuda scenkonst som bidrar till att stärka varumärket Ystad och uppnå kommunens kulturpolitiska mål.
Vid nästa träff presenterades förslagen igen, nu för ett utökat antal styrelseledamöter och det blev en del förändringar och justeringar. Bland annat ifrågasattes den då främst prioriterade målgruppen, barnfamiljer. I och med att huvudsyftet, vid föregående träff, blev ”att stärka varumärket Ystad” var min logik att de som är målgrupper för varumärket Ystad också blir teaterns huvudmålgrupp. Det vill säga barnfamiljer. Detta ledde till en ny diskussion om syftet som då förändrades och även målgruppslistan reviderades. Barnfamiljerna fick ingen egen målgrupp, men kan rymmas under barn och ungdomar när de är boende i Ystad samt även i sällanbesökare. Det nya syftet blev:
Ystads Teater ska erbjuda berikande kulturupplevelser vars effekter stärker varumärket Ystad och dess betydelse som centralort i sydöstra Skåne bidrar till att uppnå kommunens kulturpolitiska mål.
Med uttrycket ”berikande kulturupplevelser” menar teatern ett kulturutbud som tillför individen mer än att passivt ta in information. Kulturen ska ha sociala värden, den ska engagera i aktuella frågor, bidra till ökad kreativitet hos individen samt ge ökat livsmod och bättre hälsa. Själva meningskonstruktionen har en viss politik inbyggd i sig (förutom ”uppnå kulturpolitiska mål”) i och med framtidsvisioner om att slå ihop kommunerna i sydöstra Skåne. Teatern vill förbereda för detta redan nu i och med formuleringen ”Ystads betydelse som centralort”.
Målgrupperna blev, i prioritetsordning: 1. Barn och ungdomar
2. Dagens trogna publik
3. Arrangörer/Användare av teatern 4. Sällanbesökare
5. Näringslivet
• Barn och ungdomar betyder alla i åldrarna 2-19 år.
• Dagens trogna publik innebär ”stamkunderna”, en äldre publik som burit teatern under många år med sitt engagemang och intresse för teaterns utbud. Många i styrelsen tillhör denna målgrupp.
• Arrangörer/användare av teatern är de arrangörer som hyr in sig samt skådespelare och annan gästande personal.
• Sällanbesökare är en stor målgrupp och kan vara ”ystadbor” som aldrig besöker teatern men även andra potentiella besökare i hela sydöstra Skåne och Öresundsregionen.
Att prioritera målgrupperna innebär inte att teatern väljer bort andra målgrupper. Alla är naturligtvis välkomna till teatern. Men det är alltid svårt att göra en konceptdesign som passar alla, ofta blir ingen riktigt nöjd. Prioriteringen pekar ut vilka målgrupper som bidrar mest till att syftet uppnås.17 Styrelsens diskussioner kring målgrupperna handlade till stora
delar om vikten av att locka barn och ungdomar till teatern. De är framtiden för Ystad och morgondagens kulturkonsumenter redan idag. Att tidigt introducera kultur av olika slag för barn ger möjlighet till ett ökat kulturintresse som vuxen.18
6.1.2 Målgruppernas behov
När listan med målgrupper var klar vidtog själva målgruppsanalysen. Jag hade då redan tagit reda på en hel del kring den målgrupp som ströks, det vill säga barnfamiljer. Den delen av undersökningen presenteras inte här.
Intervjuguiden till målgrupperna 1, 2 och 4 utformades med öppna frågor om intressen och kulturvanor. Vi pratade om vad teatern betydde för dem, hur ofta de besökte den, vad de hade sett, vad de tyckte om utbudet och om de hade några idéer för verksamheten. Syftet var att, i enlighet med effektkartans metod, ta reda på målgruppernas vilja med och behov av teater/teatern. Arrangörerna fick frågor om hur samarbetet med teatern hade fungerat. Vi pratade om vad som varit bra och vad som hade kunnat fungera bättre, vad deras målgrupper hade för behov och vad de hade för tankar kring teaterns utveckling.
I bilaga 1, Effektkarta för Ystads Teater återfinns den kompletta förteckningen över målgruppernas behov. Jag vill här bara ge några kommentarer till arbetet:
Syftet behandlades till viss del på samma sätt som målgrupperna. Det styckades upp i tre delar och jag tog reda på vad som kunde hjälpa till att uppfylla vart och ett av dem.
Erbjuda berikande kultur anser jag, kräver en ständig diskussion på teatern om vad det innebär.
Ovan redovisades några av de tankar som idag finns om uttrycket.
Stärka varumärket Ystad ledde till en diskussion med kommundirektören om vart Ystad är på
väg och vilka man vill nå med kommunens marknadsföring. Det är här ”barnfamiljer” kommer in som den absolut främsta målgruppen att locka för inflyttning. Teaterns satsning på barn och ungdom kan vara ett verktyg i denna strävan.
Uppnå kommunens kulturpolitiska mål gjorde det naturligtvis nödvändigt med en granskning av
vilka de kulturpolitiska målen är. För kommunens del är ”plattformen” och ”visionen” (se kapitlet om politiken i Ystad) de främsta dokumenten. Men det finns ingen uttalad kulturstrategi med mål och åtgärder för att uppfylla visionerna. Ystads kulturpolitik är också beroende av Region Skåne och statens kulturpolitik. Regionen har inga särskilda planer för just Ystad och Ystads Teater, men de allmänna riktlinjerna för kultur kan användas som styrdokument för teaterns verksamhet. Regionens och statens fyra viktigaste mål är:
17 Ottersten, Ingrid och Balic, Mijo, 2004, Effektstyrning av IT, Liber Ekonomi, sid.56 18 Lindvåg, Anita, 1995, Möte med barnteatern, Liber utbildning
”tillgängligheten för funktionshindrade, kulturell mångfald, jämställdhetsaspekten och verksamhet för och med barn och unga.”19
När målgrupperna presenterades för styrelsen hade många den åsikten att ungdomar 13-19 år var den absolut viktigaste gruppen för teatern att nå ut till. Att ”nå ut till” kan till stora delar handla om reklam, vilket de intervjuade ungdomarna verkade oerhört intresserade av. Reklamen visade sig vara viktig för ungdomarnas respekt och intresse för arrangemanget. Bildspråk intresserar och de pratade mycket medvetet om hur reklam fungerar och inte. Enligt ungdomarna visar sig god kvalitet i god reklam. Ystads stående teatersällskap ges som exempel på när reklam fungerar; färg och form som man blir nyfiken på och som väcker tankar och känslor. ”Det enkla är det vackra” som en flicka uttryckte det.
Ystads Teaters programblad upplevs som ’”dötrist, som en matlista i skolan”. Riksteaterns/Teaterföreningens programblad anses vara för ”Kulturpretton”, dessutom tycker ungdomarna det är tydligt att den vänder sig mot en äldre publik (se figur 3).
För ungdomarna är det självklart att ett evenemang syns ordentligt, både innan och efter föreställning. Om de inte vet vad som händer på teatern så blir också slutsatsen för ungdomarna att inget händer på teatern.
Figur 3, Reklambilder för teater i Ystad
Affisch för ”Revisorn”av Gogol Ystads stående teatersällskap, 2005
Programblad för Riksteatern och Ystads teaterförening, 2005
Ett par av de intervjuade ungdomarna kan inte minnas att de någonsin besökt teatern. Alla barn och ungdomar i Ystad ska, enligt målen för kommunens kulturprogram20 ha sett ett
visst antal föreställningar under skolåren. 5-6 åringar ska under ett år ges möjlighet till att ta del av professionell föreställning (musik eller teater) minst en gång per termin, detsamma
19 ”Utvecklingsplan för scenkonsten i Skåne”, Region Skåne, 2004
gäller barn i grundskolan. Dessa föreställningar kan naturligtvis för just mina respondenter ha skett i annan lokal än teatern, men teaterupplevelserna får överlag dåligt betyg. En pojke uttryckte sig så här ”Har bara varit där med skolan och de har för vana att visa sunkiga pjäser när det är för elever”. En annan pojke beskriver teatern som ”onödig, bygg en fotbollsplan i stället”. Men det är inte så att de som beskriver sig som ”sportfånar” är helt ointresserade av teatern. Husets historia och byggnaden i sig upplevs som spännande.
6.1.3 Åtgärder
De åtgärder som ligger till förslag för att uppfylla målgruppernas behov är, som tidigare nämnt, förslag. Förhoppningsvis kan de inspirera teatern till att själva fortsätta det kreativa arbetet. Eftersom åtgärderna till viss del är produkter av min egen idéutveckling är de också mer eller mindre utvecklade beroende på mina egna kunskaper och min referensram. Detta gäller exempelvis förslaget kring en pedagogtjänst kopplad till teaterns verksamhet.
6.1.4 Rekommendationer
För att förtydliga de viktigaste åtgärderna, redovisades dessa separat som rekommendationer i konceptets sista kapitel.21 Tolkningen har gjorts utifrån att flera respondenter pekat åt
samma håll och att samma åtgärd kan stämma in på flera olika behov. Rekommendationerna är i sammanfattning:
Starta en Ystads teaters vänförening.
Kontakta arbetsplatser angående ”kulturombud”. Sök aktivt efter praoelever.
Erbjud teatern som kommunens ordinarie ferieplats för ungdom.
Nyttja 3:e radens café till ungdomscafé, eventuellt i samarbete med föreningar. Utveckla Lusse-vakan och anordna även liknande vid Valborgsmäss.
Anordna ”öppet hus” en gång per år.
Erbjud öppna repetitioner och guidning bakom scenen Skapa en referensgrupp med barn- och ungdomar.
Skapa forum för kvalitetsdiskussioner, både internt, med publik och med
samarbetspartners. Fortsätt dialogen med stadsarkitekten om teaterns rum i staden. Fokusera på den helhetsupplevelse teatern erbjuder.
Se över utbudet för skolföreställningar.
Hitta lämpliga aktiviteter under jul-, sport- och påsklov.
Ta initiativ till kulturell samverkan, bilda exempelvis föreningen ”Ystad scenkonst”. Analysera succéer, både kvalitativt, ekonomiskt och ur målgruppernas perspektiv. Anpassa scenen för dans.
Ta ytterligare ansvar för sommaroperan, exempelvis producentskapet. Förankra operakonsten hos ystadborna
Undersök möjligheterna för en operafestival. Erbjud visning av teaterhuset med lokala guider.
Knyt en pedagogisk resurs till teatern. En ”husets pedagog” som är länken mellan scen och publik, byggnaden och dess besökare.
Anordna nyårsrevy eller midvintersoaré Se över biljettförsäljningen i alla led.
Ta fram en marknadsföringsstrategi utifrån Effektkarta och koncept. Erbjud ett nyhetsbrev via E-post.
Utveckla teaterns hemsida utifrån målgrupperna.
Teatern rekommenderas fortsätta arbetet med Scenskifte på tre olika områden: strategi, samordning och samverkan. För att lyckas med detta krävs troligtvis en utökad teaterledningstjänst alternativt fristående projekt.
6.2 Konceptet: vision, uppdrag och verksamhetsidé.
På det tredje och sista arbetsmötet med styrelsen presenterades målgruppernas behov och styrelsen fick då även komma med förslag till delar av konceptet: vision och uppdrag. Det är teaterledningens vilja att använda sig av ordet ”uppdrag” istället för ”mission” som annars är brukligt. Verksamhetsidén, tolkad utifrån det sammanlagda arbetet, presenterades och godkändes. Vision, uppdrag och verksamhetsidé redovisas separat i bilaga 2, Koncept för Ystads
Teater.
6.3 Gestaltning
Projektets gestaltning består av tre delar:
1. En sammanfattning av Effektkartan och konceptet i skriftlig form till teatern.22
2. En presentation av Effektkartan och konceptet för Ystads Teater den 26/5 2005 kl. 18.00 i Ystads Teaters café. Inbjudna är teaterns ledning och styrelse,
kommunpolitiker och tjänstemän, föreningar och andra intressenter samt alla som varit inblandade i projektet. Presentationen har till syfte att vara en ”pedagogisk kick-off” i teaterns uppdrag att fortsätta med mål, mätetal och strategi utifrån effektkartan och konceptet.
3. Fem illustrationer som gåva till teatern och som visar de olika målgrupperna. Teatern ska påminnas om vilka de främst gör sin verksamhet för och det blir på ett för dem välkänt språk: illustrationerna ser ut som ”kostymskisser” inför en teateruppsättning.
7. Utvärdering
En tillbakablick på projektets syften och perspektiv på måluppfyllelsen och bortval i processen. Kort utvärdering av presentation, samarbete och projektledning.
Låt oss gå tillbaka till syftet med projektet Scenskifte, som består av fem olika delar: 1. Att ta fram effektkarta för Ystads Teater: syfte, målgrupper, målgruppernas behov
samt åtgärder.
2. Att ta fram koncept för Ystads Teater, det vill säga vision, uppdrag och verksamhetsidé.
3. Att pedagogiskt presentera resultatet för teaterns ledning och styrelse. 4. Att pröva metoden Effektkarta i ett nytt sammanhang.
5. Att underlätta arbetet för den nya styrelsen och den nye teaterchefen.
7.1 Perspektiv på effektkartan.
Effektkartan har visat sig användbar, enkel och trygg som metod för just det den är skapad för – förväntad verksamhetsnytta. Den stegvisa logiken gör att alla åtgärder kan spåras tillbaka till syftet och målgrupperna. Projektet har inte gått in på strategi för åtgärderna i Effektkartan vilket gör det svårt att avgöra om projektet har avsedd verkan på Ystads Teaters verksamhet. Det är nu viktigt att teatern fortsätter arbetet med att utveckla effektkartan, ta fram mätetal, prioritera målgruppernas behov, utöka åtgärderna och hitta lämpliga strategier. Detta arbete kan ske i två steg, en koncentrerad arbetsinsats för mätetal och prioriteringar samt ett kontinuerligt arbete med åtgärder och strategi.
Ett alternativ till metoden Effektkarta skulle kunna vara ”balanserade styrkort” som översätter organisationens strategi till mål och prestationsmått. Fördelen med balanserade styrkort är att mäta fler av organisationens prestationer än de ekonomiska. Det handlar om kundfokus, processen, kvalitet och ibland även personalens trivsel.23 För Ystads Teater är
alla dessa områden viktiga och Effektkartan har i detta projekt till största del endast behandlat kundaspekten. En idé hade kunnat vara att identifiera även personalen, styrelsen och ledningen som målgrupper, då hade troligtvis även processen, kvalitet och personalens trivsel kommit med under målgruppernas behov.
Den största utmaningen i arbetet med effektkartan var att förklara syftet med metoden för styrelsen under resans gång. Det krävs större kunskap om och erfarenhet av metoden, än vad jag ännu har, för att använda den professionellt i organisationsutveckling.
Förankring är ledordet och det är viktigt att förstå hur metoden påverkar alla inblandade och
organisationen som helhet.
I Effektkarta är som tidigare nämnts syftet, de effekter som ska uppnås, som styr utfallet av de slutliga åtgärderna. När målgrupperna väl är utvalda och prioriterade är det fortsatta arbetet relativt enkelt, fram till implementering. Har vi uppfyllt målgruppernas behov har vi också lyckats uppnå vårt syfte. Däremot kan det bli problem om man upptäcker att man har valt fel syfte och/eller fel målgrupper. Det är svårt att se alla aspekter på den förväntade verksamhetsnyttan och man riskerar rikta lampan åt fel håll om man är ovan vid metoden. Effektkartan är bara trygg och säker att luta sig mot så länge man kan förlita sig på att man valt helt rätt. Det är därför det är så viktigt att göra de första delarna av Effektkartan tillsammans med dem som vet mest om ämnet och är ansvariga för organisationen. Jag har i träffarna med styrelsen och ledningen försökt belysa syftet från olika vinklar och jag litar på
23 Ax, Christian, Johansson, Christer och Kullvén, Håkan, 2002, Den nya ekonomistyrningen,
att de tagit uppdraget på allvar och bidragit med hela sin kunskap om vad teatern är och kan bli.
Vid läsningen av Den nya kulturrevolutionen (Andersson/Lindau, 1998) fann jag underlag till diskussion för och emot Effektkartan i ett demokratiskt perspektiv. Boken, skriven av två journalister, är kritisk mot den svenska (socialdemokratiska) kulturpolitiken. Kulturen används enligt författarna allt oftare i marknadsföringssyfte och för att locka pengar till en region eller ett projekt. Huvudtesen är att kulturpolitik har gått från delaktighet i samhället till marknadsanpassning. Att använda sig av metoden Effektkarta innebär att de som har makt över beslut och betalningsmedel i projektet eller verksamheten också är de som ska bestämma syfte och målgrupper. Ystads Teater AB bestämmer såsom självständigt bolag syftet för sin egen verksamhet och vilka de vill locka dit. Teatern är till största delen en kommunal angelägenhet i och med att kommunen äger teatern till 91%. Ett kommunalt bolags fördel är att kunna agera självständigt, men i grunden ska kommunens verksamhet komma alla medborgare till godo. Kan detta ske när teaterns styrelse bestämmer vilka som är mest prioriterade? Å andra sidan är representanterna i styrelsen till största del representanter för majoritetsägaren. De är ofta politiker, tillsatta av folket för att göra deras röst hörda. Makten bestämmer målen åt folket, men folket har i och med vårt demokratiska system valt vilka som ska bestämma målen!
Man riskerar verkligen att trassla in sig när man dyker djupare i kulturpolitiska resonemang. Den eviga frågan är: vilken typ av kultur ska vi ha i samhället och för vilka? Ska teatern erbjuda den kultur och scenkonst människor vill ha och/eller den de inte vet att de vill ha? Eller ska teatern ägna sig åt den kultur och scenkonst som politikerna tycker att människor
bör ha. Kultur har alltid använts i maktens syfte för att försöka skapa goda medborgare. Så är
även fallet i Ystad i och med politikernas vilja med kulturutbudet för barn och ungdomar. Kulturutbudet ska vara bildande och göra ungdomarna kreativa och kritiska samt få dem att ta ställning, värdera kunskap och få ökad insikt i demokrati. 24 Makt är på gott och ont och
den öppna diskussionen om dess verkan på kulturområdet är viktig. Därför är också ett av projektets rekommendationer att Ystads Teater tar initiativ till debatt kring kulturens värde och utbud i Ystad och sydöstra Skåne.
7.2 Perspektiv på konceptet
Vision, uppdrag och verksamhetsidé togs fram efter arbetet med Effektkartan. I och med att styrelsen hade diskuterat mycket kring verksamhetens syften gick det både snabbt och lätt att formulera texterna. Däremot hade det varit en fördel att ha detta arbete klart innan vi gjorde effektkartan. Frågan är vad man ska prioritera först och vad som hade hänt om vi hade gjort det i omvänd ordning?
7.3 Presentation av resultatet
Den 26/5 2005 presenterades resultatet av projektet Scenskifte på Ystads Teater för samverkansparterna. Presentationen blev väl mottagen och utmynnade i diskussioner kring hur åtgärderna skulle kunna genomföras. I en artikel i Ystads Allehanda den 27/5 återgavs
projektets process och resultat korrekt. Artikelförfattaren som deltog på presentationen sammanfattade:
”Nu är det teatern själv som avgör hur mycket av idéerna som ska omsättas i praktiken.”25
Kostymskisserna illustrerades av Christel Molin. Till stöd för arbetet utformades ett underlag som beskrev tänkbara personligheter, lätt tillspetsade karaktärer men klart igenkännbara representanter för målgrupperna. Teaterledningen och styrelsen var mycket positiva till idén och kommer att låta skisserna hänga i teaterns personalutrymme. Finansieringen av kostymskisserna bygger på privat sponsring. Sammanfattningen av konceptet och effektkartan i skriftlig form är projektets viktigaste resultat och fungerar bra och ändamålsenligt enligt teaterchefen Peter Larsson. Det ansågs värdefullt att sammanfatta åtgärderna så att teatern har konkreta förslag att börja arbeta med omgående.
7.5 Teaterns syften
Styrelseordförande Urban Fasth tycker att hans syften med projektet, se kap. 2 syfte och mål, har uppfyllts. I och med den nya koncernbildningen hade teatern ändå behövt gå in i ett liknande arbete. Projektet bidrog nu till en snabbare process med nya metoder och en annan kvalitet i och med det akademiska perspektivet. Teaterns styrelse och ledning kan formulera sig mer slagkraftigt i mötet med de andra kommunala bolagen, förvaltningar och politiker. Urban Fasth tycker också att det varit en styrka att projektet inriktat sig på lösningar istället för problem.
7.6 Det som valdes bort
I ett utvecklingsarbete som detta kommer man ofta till olika vägskäl, olika valmöjligheter. Man väljer och man väljer bort. Som jag tidigare nämnt valde teaterns styrelse bort gruppen barnfamiljer från den prioriterade målgruppslistan. De behöll ändå målgruppen i och med identifieringen av sällanbesökare. Ändå är jag fortfarande inte säker på att det var rätt beslut. Om teatern i huvudsyftet har betonat att effekterna av deras verksamhet ska stärka varumärket Ystad, då blir det också, enligt mig, viktigt att prioritera dem som målgrupper för varumärket Ystad. Enligt kommundirektör Carl-Johan Korsås har Ystad gjort en helomvändning vad gäller målgrupper. Förr var Ystad och Österlen ett lugnt ställe att dra sig tillbaka till för dem som är 55 år och äldre. Nu måste Ystad nå barnfamiljerna och för att locka dem ska kommunen satsa mer på offentlig verksamhet, trygghet, miljö och skola. I strategin ska också det fördelaktiga geografiska läget och kommunikationerna betonas. De diskussioner jag haft med föräldrar, visar att det finns få aktiviteter för hela familjen i exempelvis Malmö att tillsammans ägna en ledig dag åt. Särskilt på vintern är det svårt att hitta något som passar små barn. Föräldrarna nämner med entusiasm Junibacken i Stockholm, som erbjuder utställningar och teaterföreställningar ur Astrid Lindgrens sagovärld.
Det hade varit spännande att undersöka teatern som instrument för att locka barnfamiljer att besöka Ystad och kanske även flytta dit.
7.7 Projektledning och samarbete
Projektet har som helhet fungerat bra utifrån de uppställda målen. Samarbetet med alla intressenter i Ystad har varit ytterst tillfredsställande. Jag har under hela projektet blivit väl mottagen och det har känts som om mitt arbete varit välkommet. Ibland har jag upplevt det svårt med de dubbla rollerna: organisationskonsult åt teatern och student i ett examensprojekt. Riskerar jag att tala i egen sak när jag exempelvis föreslår åtgärder som skulle vara lämpliga för en Kreativ producent att utföra?
Att samordna och boka möten och intervjuer har varit det svåraste på grund av att jag inte bor i Ystad och att många har fulltecknade almanackor. Tidsplanen kunde i och med detta inte hållas. Lärdomen blir att det är viktigt att vara ute i mycket god tid. Att arbeta i skarpt läge i en riktig organisation kräver också ödmjukhet. Jag har inte alltid kunnat presentera mina idéer fritt eftersom de kunnat verka allt för kontroversiella. Vissa formuleringar i syfte och koncept blev i mitt tycke allt för politiskt korrekta. Ibland tvingas man göra kompromisser. För mig ligger ändå utmaningen i att vara kundens instrument, att tolka verksamhetens vilja till ett, för alla parter, tillfredsställande koncept. Det är samma fenomen som åstadkoms i en bra teaterföreställning. Publiken känner igen sig men blir ändå överraskad.
Teaterns styrelseordförande Urban Fasth tycker att samarbetet fungerat utmärkt och varit allt igenom trevligt. Ibland har projektledaren ”provocerat” styrelsen till att ta ställning i olika frågor men det har bara upplevts som nyttigt och givande. Projektledaren har haft ett positivt förhållningssätt och ett stort engagemang för verksamheten. Detta har i sin tur gjort att styrelsen blivit än mer engagerade och entusiastiska.
8. Sammanfattning
En sammanfattning av centrala teman i rapporten. Vikten av att teatern bemöter barn- och ungdomars önskemål om kultur, argumentation för behovet av kulturstrategi i Ystad och en strategi för marknadsföring av Ystads Teater. Svaret på projektets problemformuleringar redovisas och Malmö högskola och programmet Kreativ producent får en examenspresent.
8.1 En teater för framtiden
Ystads Teaters styrelse är överens med kommunalpolitikerna. Det är barnen och ungdomarna som är framtiden för Ystad och morgondagens publik för teatern. Därför måste också verksamheten utformas för dem. Målgruppsundersökningen har visat att barn och ungdomar vill bli involverade i teaterarbete, se vad som händer bakom kulisserna och vara med och påverka utbudet. Barn och ungdomar är kvalitetsmedvetna och väl insatta i reklam och marknadsföring. Ystads Teater måste kunna möta deras behov för att bli en verksamhet som överlever när dagens trogna publik inte längre finns. En tidig introduktion för barn till kulturella uttryck ger ett ökat kulturintresse som vuxen. Ett eget skapande och en delaktighet i kreativa processer ökar självkänslan, självförtroendet och självinsikten.
Regionens viktigaste mål för kulturen och scenkonsten är satsningen på barn och unga. Men verksamheterna måste också fokusera på funktionshindrade, kulturell mångfald och jämställdhetsaspekten. Eftersom regionens mål ska fungera som styrdokument för Ystads Teater är det viktigt att tillgodose dessa krav. Målen handlar om att skapa ett kulturliv för alla och dessa områden riskerar ofta att glömmas bort.
8.2 Teaterns roll i det kulturella landskapet.
Teaterns roll som komplement till övrig kultur i kommunen och sydöstra Skåne är en viktig fråga att arbeta med för styrelsen, ledningen och Ystads kommun. Undersökningen har visat att det inte finns någon uttalad kulturstrategi i Ystad. En kartläggning av kulturens infrastruktur i Ystad samt en kulturstrategi skulle kunna fördela kulturuppdragen rätt och säkerställa att kulturarrangörerna kompletterar varandra i det totala kulturutbudet. Detta för att inte onödig konkurrens mellan verksamheterna uppstår och för att kulturaktörerna ska bidra med det de är bäst på och har möjlighet att utvecklas inom. Med en kulturstrategi kan även stimulansåtgärderna riktas och prioriteras. Riktade kulturella stimulansåtgärder har i Sverige lett till:
• Ökad sysselsättning
• Involvering av andra intressenter (även privata) • Goda effekter på andra områden än de kulturella 26
De kulturella åtgärderna har också, i den undersökning som skriften hänvisar till, visat sig kostnadseffektiva och initiativskapande. Men den visar även att det är viktigt med en tydlighet i kulturstrategin för en långsiktig regional identitet samt stolthet över det som skapas.
Ystads Teater vill bli nav och symbol för en kulturell samverkan i Ystad och sydöstra Skåne. Det är en god idé för att få ett så brett och berikande kulturliv som möjligt och det ska bli spännande att följa den fortsatta utvecklingen.
8.3 Det som inte syns finns inte
Problemet med teatern verkar inte vara att det inte händer något: 100 arrangemang och 25000 besökare per år är inte lite enligt den före detta teaterchefen. Men ryktet säger att det inte händer något och att, enligt några av de intervjuade, ingen vet vad som händer på teatern. Ystads Teater behöver en marknadsföringsstrategi som bygger på målgrupperna och deras behov.
8.4 Nya metoder och kunskaper
”Hur skapar vi ett kulturliv som matchar en stads invånare?” Frågan är, som nämndes i inledningen, central för en Kreativ producent. Genom att introducera metoden Effektkarta, både inom organisationsutveckling och inom kulturproduktion, ger jag mitt bidrag till den debatten. Projektet Scenskifte har också utökat Malmö högskolas kunskapsbank vad gäller det kulturella klimatet i sydöstra Skåne.
8.5 Målgång och sedan vidare
Projektets mål har uppnåtts. Ystads Teater har nu en Effektkarta med syfte, målgrupper, målgruppernas behov samt förslag på åtgärder. Effektkartan säkerställer att rätt åtgärder är kopplade till syfte och målgrupper. Åtgärderna har sammanfattats i ett antal rekommendationer. Teatern har nu också ett koncept med vision, uppdrag och verksamhetsidé. Problemformuleringen i inledningen om vad Ystad ska göra med sitt kulturarv är besvarat. Kulturarvet ska fyllas med liv! Om teatern är ett viktigt landmärke för Ystad, en symbol för själva varumärket, är det också hela kommunens ansvar att vårda och bevara den. Detta möjliggörs av förvaltaren, i detta fall Ystads Teater AB, som nu blivit tydligare med VAD de vill skapa, VARFÖR, FÖR VEM och HUR resultatet ska åstadkommas. Förhoppningsvis fortsätter teatern utvecklingsarbetet och presenterar en strategi för måluppfyllelse under verksamhetsåret.
9. Slutdiskussion
En personlig betraktelse och diskussion kring målgruppernas förmåga att uppfylla mål och syften, teaterns politiska uppdrag och ingång i koncernen samt en uppmaning till Ystads kommun att välja riktning på utvecklingen. Avslutningsvis en diskussion kring huruvida
Scenskifte har ett liv efter projekttiden.
Vid samtal med kommunpolitiker har jag märkt en viss skepsis mot en konceptdesign med prioriterade målgrupper.27 Huvudtesen är att teatern såsom kommunal angelägenhet ska vara
till ”för alla”.28 Ystads Teater hamnar här i en problematisk situation. Aktiebolaget är ett
kommunalt bolag med egna mål för verksamheten och till stora delar eget ansvar för inriktning och ekonomi. Med kommunen som största aktieägare är frågan om teaterns public serviceansvar för alla medborgare i staden högst adekvat. Vad är skillnaden mellan den kommunala service som skolan och vården innebär och den som teatern erbjuder? Tänk om grundskolan skulle bestämma sig för vissa målgrupper, vad skulle hända då? Skillnaden är just att teatern är ett eget bolag och till stora delar självständigt kan välja inriktning. Den är också en av många aktörer, en kompletterande del av det samlade kulturutbudet som är tillgängligt för stadens invånare. I teaterns styrelse har naturligtvis huvudägaren majoritet så kommunens ambitioner har stora möjligheter att synliggöras i teaterns verksamhet. Kultur- och fritidsförvaltningens arrangemang på teatern uppfyller en del av kommunens public serviceansvar, vilket gör att även Ystads Teater som lokaluthyrare blir en del av det. Teatern som landmärke i Ystad och den mäktiga byggnaden i stadsrummet är också i allmänhetens intresse. Den bidrar till identitet och stolthet över hembygden och förhoppningsvis kommer planerna för teaterns egna rum i staden att förverkligas. En placering vid havet är fördelaktig och om detta element bjuds in i teaterns rum betyder det mycket för helhetsupplevelsen. Ystads Teater välkomnar självfallet alla besökare. Men för att bli en tydlig och stark aktör och för att resurserna ska räcka till bör det finnas ett syfte och en idé om hur det syftet ska uppnås. Att designa koncept ”för alla” leder ofta till en otydlighet och minskad
27 Samtal vid presentation av Scenskifte, Ystads Teater, 2005-05-26 28 Se även sid. 16, kap. 6.1.1, denna uppsats
måluppfyllelse för verksamheten. Design för alla – och ingen. Filosofin bakom Effektkartan visar att det bara är människor som kan uppfylla ett syfte. Därför väljs och prioriteras målgrupperna utifrån de människor som bäst kan få verksamheten att nå den förväntade verksamhetsnyttan. Om barn och ungdomar är de som kan få oss att uppnå syftet ska de också vara den målgrupp vi tydligast bygger koncept och verksamhet efter.
Det blir intressant att se om teatern i framtiden kommer att få ett politiskt uppdrag. Ett sådant uppdrag leder också till ett ansvar för uppdragsgivaren vilket kan vara en anledning till att detta ännu inte har skett. Det är fördelaktigt för kommunen med fristående bolag och när nu samtliga kommunala bolag omvandlas till äkta koncern förväntas utfallet bli än bättre. Framtiden får visa om det verkligen blir så. I Malmö blev det inte en särskilt god utveckling för institutionsscenerna vid koncernbildningen. Skillnaden för Ystads Teater är att de går in i koncernen tillsammans med aktörer som inte ägnar sig åt kultur och scenkonst, exempelvis hamnen. Med en spridning på olika branscher blir koncernen mindre känslig för konjunkturväxlingar. Vinster och förluster fördelas jämnt inom hela koncernen, vilket anses vara en fördel för teatern. Man får verkligen hoppas att också Ystads Teater kan bidra med vinst till koncernen. Det allmänna omdömet är att det inte kommer att ske, vilket jag kan tycka är en negativ utgångspunkt för affärsverksamhet. Förhoppningsvis har projektet
Scenskifte bidragit till en positiv och hållbar utveckling för Ystads Teater både ur ett
konstnärligt, ekonomiskt och kommunalt perspektiv.
Scenskifte har handlat om att våga sätta ner foten och bestämma riktning, syfte och målgrupper. Det som ibland har försvårat arbetet, men samtidigt gjort det intressant, är den politiska agendan. Precis som i många andra kommuner finns det inom Ystads politiska styrning en viss ovilja till att ta tydliga beslut, vilket verkar vara ett av det politiska spelets främsta kännetecken. Inför det nya visionsarbetet var frågeställningen huruvida Ystad skulle välja kulturen eller hamnen som viktigaste näring. Svaret blev självfallet: bägge två. Alla intressenter och väljare ska vara glada och nöjda, ingen ska känna sig förbisedd, vilket ofta leder politikerna till ett mer inlindat och otydligt mellanalternativ. Ystads kommun borde göra en nationell undersökning kring vad människor tänker på när de hör namnet Ystad. Jag är ganska säker på att dessa inte kommer att svara ”hamnindustri”. Det är lättare att gå med än mot den uppfattning som människor redan har och Ystads kommun har alla möjligheter att profilera sig som kulturort. Det gäller bara att öppna ögonen än mer och med stolthet sälja det som redan finns. Öka volymen på det i människors sinnen redan befintliga varumärket och tydliggör det unika. Detta är, tror jag, en av vägarna mot framgång för Ystad och i förlängningen även Ystads Teater.
Kommer Ystads Teater att lyckas ta till sig resultaten från projektet Scenskifte, eller blir detta arbete ytterligare en dammsamlare på den bortglömda hyllan? Den positiva respons som presentationen av projektet för samarbetsparterna innebar gör mig förvissad om att stora delar av arbetet kommer att tas till vara. Redan på det mötet diskuterades förslag till konkreta beslut för en fortsättning och verkställande av rekommendationerna. Jag har varit mån om att visa på att alla åtgärder inte alltid kräver utökade ekonomiska resurser. Mycket går att åstadkomma med kreativa lösningar och ett spridande av uppdraget på flera aktörer. Detta kräver samordning, vilket gör att man inte kommer ifrån vikten av en utökad ledningstjänst på teatern. På en halvtidstjänst hinner teaterdirektören knappast med något
utvecklingsarbete, utan enbart förvaltning av den redan befintliga verksamheten. I ett initialskede kommer förverkligandet av åtgärderna från Scenskifte att medföra kostnader för Ystads Teater AB, Y-tornet AB och eventuellt även Ystads kommun. Men jag är övertygad om att den satsningen kommer att ge goda resultat och effekter på många olika områden.
Scenskifte gynnar Ystads Teaters verksamhet och framtid, varumärket Ystad, kommunens
invånare och den kulturella utvecklingen i sydöstra Skåne.
10. Slutord
Att se vad som händer när man bryter ner styrdokumentens stora och ibland poetiska visioner till konkret verklighet är ett stort intresse för mig. Politikers och andra ledares löften och beslut ska inte vara tomma ord. Det krävs en plan som gör orden meningsfulla. Scenskifte har visat på hur man stegvis kan följa ett syfte och se dess konsekvenser i beslut om åtgärder. Ibland, under utvecklingsarbeten, blir jag tveksam till om syftet är själva syftet, för att uttrycka det kryptiskt. Aktiviteterna, händelserna, handlingarna, att människor träffas och gör saker tillsammans på Ystads Teater är också meningsfullt. Vägen. Processen. Men syften och mål behövs som inspiration och ledstjärna, för att skapa en ram kring kreativiteten och ge det tuggmotstånd som behövs för att skapa storverk.
