Högskolan Gävle
Examensarbete C, Företagsekonomi 15p Författare: Jennie Nordmark, 760726-7106 Handledare: Akmal Hyder
HT 2008
Framgångsfaktorer för att
motivera personal i
Tack till
Leif Andersson
Karl-Johan Johansson
Aktiebolaget Tändkulan
Ledningskompaniet i Sverige AB
Mats Johansson
Akmal Hyder
Bangalore Aktiebolag
Handledare Högskolan Gävle
Summary
Title: Success factors to motivate personnel in consulting companys
Level: Essay, Business Economics, 15 points
Author: Jennie Nordmark
Supervisor: Akmal Hyder
Date: Autumn 2008
Aim: To investigate what kind of success factors management in consulting companys uses to
get a motivated personnel.
Method: I have chosen a qualitative method with a inductive position. My interviews are
done semistructured with open questions.
Result and conclusion: The management in the companys who was part of the study has
used a economic factor of motivation combined with several non-economic factors of motivation to get their personnel motivated. This combination of factors of motivation are success factors in the companys.
Suggestions for future research: The same kind of study, but instead a investigation of a
another industry, another size of the companys or a another geography area, for example a bigger town. Another proposal is to interview the personnel instead of the personnel management. To measure motivation, before and after, certain measures that increases motivation.
Contributions of the thesis: The essay hascontributed to better understand what motivates
the personnel in consulting companys.
Sammanfattning
Titel: Framgångsfaktorer för att motivera personal i konsultbolag
Nivå: Examensarbete C, Företagsekonomi 15 hp
Författare: Jennie Nordmark
Handledare: Akmal Hyder, Högskolan Gävle
Datum: Hösten 2008
Syfte: Att undersöka vilka framgångsfaktorer som företagsledningar i konsultföretag
använder för att få sin personal motiverade.
Metod: Jag har valt en kvalitativ metod med ett induktivt synsätt. Min intervjuform är
semistrukturerad med öppna frågor.
Resultat och slutsats: Ledningen i företagen som ingick i studien har använt sig av en
ekonomisk motivationsfaktor i kombination med flera icke ekonomiska motivationsfaktorer för att motivera personalen. Denna kombination av motivationsfaktorer kan ses som
framgångsfaktorer i företagen.
Förslag till fortsatt forskning: Samma typ av studie men istället en undersökning av en
annan bransch, en annan storlek på företagen, eller ett annat geografiskt område t.ex. i en större stad. Ett annat förslag är att intervjua personalen istället för den personanalansvarige. Att mäta motivationen, före och efter, vissa motivationshöjande åtgärder.
Uppsatsens bidrag: Uppsatsen har bidragit till att bättre förstå vad som motiverar personal i
konsultföretag.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1 1.1 BAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 2 1.3 SYFTE ... 2 1.4 AVGRÄNSNING ... 3 1.5 DISPOSITION ... 4 2 METOD ... 5 2.1 VAL AV METOD ... 5 2.2 KVALITATIV METOD ... 52.2.1 Motiv för val av metod ... 6
2.3 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH VAL AV RESPONDENTER OCH FÖRETAG ... 7
2.4 TILLFÖRLITLIGHET ... 8 3 TEORETISK REFERENSRAM ... 9 3.1 MOTIVATION ... 9 3.2 MOTIVATIONSTEORIER ... 10 3.2.1 Maslows behovstrappa ... 10 3.2.2 Hertzbergs tvåfaktormetod ... 10
3.3 EKONOMISKA MOTIVATIONSFAKTORER (YTTRE BELÖNINGAR) ... 12
3.3.1 Optionsprogram och andra aktierelaterade instrument ... 13
3.3.2 Lönen som incitament ... 15
3.4 ICKE EKONOMISKA MOTIVATIONSFAKTORER (INRE BELÖNINGAR) ... 17
3.4.1 Mål som motivation ... 18
3.4.2 Arbetsmiljö ... 18
3.4.3 Ledarskap som motivationsfaktor ... 19
3.4.4 Medbestämmandet ... 20
3.4.5 Löneväxling som verktyg för en ökad motivation ... 20
3.4.6 Personalförmåner ... 21 4 EMPIRI ... 22 4.1 BESKRIVNING AV FÖRETAGEN ... 22 4.1.1 Aktiebolaget Tändkulan ... 22 4.1.2 Bangalore Aktiebolag ... 23 4.1.3 Ledningskompaniet i Sverige AB ... 24
4.2 EKONOMISKA MOTIVATIONSFAKTORER HOS DE INTERVJUADE FÖRETAGEN ... 25
4.2.1 Lönen som incitament ... 25
4.2.2 Vinstdelning ... 25
4.2.3 Bonuslön ... 25
4.3 ICKE EKONOMISKA MOTIVATIONSFAKTORER HOS FÖRETAGEN ... 26
4.3.1 Mål som motivation ... 26
4.3.2 Arbetsmiljö som motivationsfaktor ... 27
4.3.3 Ledarskap och arbetsuppgifter ... 27
4.3.4 Medbestämmande ... 28
4.3.5 Gemensamma aktiviteter ... 28
4.3.6 Mäta motivation och se resultat ... 29
4.3.7 Personalförmåner ... 30 5 ANALYS ... 31 5.1 MOTIVATION ... 31 5.2 MOTIVATIONSTEORIER ... 31 5.3 EKONOMISKA MOTIVATIONSFAKTORER ... 32 5.3.1 Optionsprogram ... 32
5.3.2 Lönen som incitament ... 33
5.3.3 Bonuslön ... 33
5.4 ICKE EKONOMISKA MOTIVATIONSFAKTORER ... 33
5.4.2 Arbetsmiljö ... 34
5.4.3 Ledarskap ... 34
5.4.4 Medbestämmande ... 35
5.4.5 Personalförmåner ... 36
6 SLUTSATSER ... 37
6.1 SLUTSATSER FÖR DE TRE FÖRETAGEN ... 37
6.2 GENERELLA SLUTSATSER FÖR HÖJD MOTIVATION OCH KRING MOTIVATIONSFAKTORER ... 38
1
1
Inledning
I första kapitlet kommer jag att ge en kort bakgrund till mitt examensarbete. Jag kommer även att presentera problemdiskussion, syfte och avgränsning för att du som läsare ska få inblick i studien som belyser ämnet belöning och motivation av personal i tre konsultföretag.
1.1 Bakgrund
”I ljuset av generationsskiftet och en hårdnande konkurrens om arbetskraften har företag och
organisationer i allt större utsträckning börjat fråga hur man gör för att attrahera, rekrytera och behålla bra arbetskraft” (Bangalore AB 2008).
Oftast är personalen den viktigaste tillgången i ett företag. Därför har det blivit viktigt för många företag att motivera personalen för att kunna rekrytera och behålla kompetent personal. Att studera vad som får personalen motiverad att arbeta är relativt nytt, då motivation började studeras på 1920-talet (Kressler 2003, s 3).
Att personalen känner arbetsglädje och motivation till sitt arbete kan ha många positiva effekter för arbetsgivaren. Dessa effekter kan vara att personalen är mer effektiv och att arbetsglädje smittar av sig till fler av personalen (Bergengren 2003, s 40). Genom att
företagsledningen skapar en motiverad personal så ökar förutsättningarna till att företaget når viktiga mål, och i slutändan bidrar detta till bättre finansielltresultat (motivera.se). Därför är det så viktigt att personalen blir eller bibehåller sin motivation till sitt arbete.
Varje ledningsgrupp och företag har olika metoder för att få en motiverad personal. De kan välja på att använda sig av antingen ekonomiska motivationsfaktorer (yttre belöning) eller icke ekonomiska motivationsfaktorer (inre belöning). Det finns även ett tredje alternativ och det är en kombination av dessa motivationsfaktorer (Von Arnold, Bauer, Hansson 2007, s 20). Dessa metoder kan användas både vid rekrytering och för att få den anställde att stanna i företaget.
Det finns en mängd olika teorier om vad som motiverar människor. Två av dessa är Maslows behovstrappa och Hertzbergs tvåfaktormetod (Harper 1987, s 151).
2 Enligt mig så skiljer sig förutsättningarna hur lätt eller svårt det är för företaget att motivera personalen. Detta kan bero på storlek på företaget och dess geografiska läge. Oftast är det lättare för stora företag att motivera personalen bl.a. genom att det finns mer ekonomiska resurser. Det kan även vara ett problem för företag på landsbygden att rekrytera och behålla kompetentpersonal då inte samma utbud av nöjen och diverse fritidsaktiviteter finns.
Sex procent av arbetstagarna i EU-länderna har lön som är någon form av antingen rörlig eller resultatbaserad belöning. Forskningen tyder på att det är en siffra som kommer att stiga ytterligare (Drougge, 2007).
Det kan finnas vissa svårigheter för företaget att veta vad som motiverar de anställda då det är olika från person till person, men även skiftar vid olika omständigheter och även vid olika åldrar (Adair 2006, s 95). Det är en av anledningarna till att ämnet motivation är så komplext.
1.2 Problemdiskussion
Det kan finnas svårigheter för ledningen i företagen att veta hur de ska göra för att motivera sin personal. Svårigheterna kan ligga i att det inte finns tid och resurser till att stanna upp och se hur personalen mår. Ett problem kan också vara att det är svårt att välja vilket
belöningssystem som ska användas för att motivera personalen, då det finns många system att välja på. Det kan också vara svårt att välja rätt belöningssystem till rätt personal, då alla individer är olika och så även anledningarna till att de motiveras (Drougge, 2007). Det är inte alltid att ledningen inser att det är bra för alla parter om personalen är motiverad. En
motiverad personal kan sprida att det är en bra arbetsplats att arbeta på. Detta kan leda till att företaget får ett bra rykte på arbetsmarknaden och på så sätt får lättare att rekrytera ny kompetent personal. Det kan även leda till att personalen inte byter arbete utan stannar kvar i företaget och ökar sin lojalitet.
1.3 Syfte
Att undersöka vilka framgångsfaktorer som företagsledningar i konsultföretag använder för att få sin personal motiverade.
3
1.4 Avgränsning
Jag har valt att avgränsa mig till att undersöka tre konsultföretag med nio till 23 anställda och med en omsättning på sju till 33 miljoner i Borlänge och Falun.
En annan del av avgränsningen är att jag tänker intervjua personalansvariga på de olika företagen och detta beror på att de är de mest insatta och således gör att jag kommer få bäst svar från dessa. I många fall kan dessutom VD, ägare och personalansvarig var samma person då företagen är små. Jag kommer inte att gå in på diverse pensionsförmåner då det är ett stort och komplext ämne.
Anledningen till att jag har valt denna avgränsning är att företag i denna storlek inte har samma finansiella förutsättningar som storföretag och att de mindre företagen kanske ofta lägger mindre tid på personalstrategi fast de egentligen skulle ha ett stort behov av detta. Att jag väljer att undersöka företagen i Borlänge och Falun beror på att jag skall kunna besöka dessa utan problem, men även för att företagen på landsbygden behöver motivera sin
kompetenta personal för att de ska stanna och för att företaget ska locka kompetent personal till rekrytering.
4
1.5 Disposition
I inledningen ger jag en bakgrund till examensarbetet. Här presenteras även problemdiskussion, syfte och avgränsning för att läsaren ska få inblick i studien.
I andra kapitlet, metod beskrivs val av metod och anledningen till detta. Även val av respondenter och företag beskrivs. Tillvägagångssätt och tillförlitlighet redovisas.
I den teoretiska delen beskrivs olika motivationsteorier och verktyg som kan användas för att motivera personalen
I det fjärde kapitlet redovisas resultatet från de intervjuer som gjorts. Även en beskrivning av företagen som medverkat i studie redovisas i detta kapitel.
I kapitel fem jämförs och analyseras skillnader och likheter mellan empiri och teoretisk referensram.
I den avslutande delen redovisas mina slutsatser och syftet besvaras.
5
2 Metod
I detta kapitel kommer jag att presentera vilken metod jag har valt och varför.
2.1 Val av metod
Jag har valt en kvalitativ metod med ett induktivt synsätt. Min intervjuform är
semistrukturerad med öppna frågor. Jag kommer även i detta kapitel belysa vad detta innebär.
2.2 Kvalitativ metod
Den kvalitativa forskningen lägger tonvikten på ord och inte siffror vid insamling och analys av data som den kvantitativa forskningen (Bryman 2007, s 35). En kvalitativ forskning anses tolkande i sin art.
Exempel på fördelar med kvalitativ metod kan vara att datamaterialet ofta är rikhaltig och detaljerat, men även att det finns en förankring till verkligheten i datamaterialet och analysen (Denscombe 2009, s 398).
Nackdelar med kvalitativ metod är att förklaringen blir allt för förenklad, analysen tar längre
tid vid denna metod. Problemet med den kvalitativa forskningen är att det finns en risk att undersökningarna blir för subjektiva (Denscombe 2009, s 399- 400).
För att förtydliga min metod för läsaren har jag gjort en lista på skillnader på kvalitativ – och kvantitativ metod.
Tabell 1: Metodernas viktigaste egenskaper
Tabell 1: Beskriver de olika metodernas viktigaste egenskaper. Egen bearbetning av Bryman 2007.
Kvantitativ
Kvalitativ
Siffror Ord
Forskarens uppfattning Deltagarnas uppfattning
Teoriprövning Teorigenerering
Statisk Processinriktad
Strukturerad Ostrukturerad
6 Ett induktivt synsätt betonar relationen mellan teori och forskning. Tyngdpunkten läggs på generering av teorier (Bryman 2007, s 35). En induktivslutledning är detsamma som erfarenhetsslutledning, d.v.s. att slutledningen bygger på en mängd iakttagelser (Molander 2003, s 177). Motsatsen till induktiv är deduktiv. Det deduktiva synsättet utgår ifrån en hypotes. En hypotes är ett påstående och det är forskarens uppgift att undersöka om detta påstående är falsk eller sant (Ejvegård 2003, s 22).
Vid den semistrukturerade intervjun används en intervjuguide och på så sätt får
respondenterna svara mer fritt. Frågorna behöver inte komma i samma ordning som guiden utan den används mer som stöd (Bryman 2007, s 301). Alternativet till detta är en strukturerad – eller ostrukturerad intervju. Personlig intervju eller intervju ansikte mot ansikte har många fördelar. Exempel på dessa fördelar kan vara att forskaren får mer detaljerad och fyllig data, forskaren kan lättare läsa av respondenten och det är högre svarsfrekvens vid denna typ av intervju (Denscombe 2009, s 29).
Forskaren kan välja på att använda sig av antingen öppna - eller slutna frågor. Vid de öppna frågorna så kan respondenterna svara fritt, och på de slutna så kan de välja att svara mellan ett antal fastställda alternativ (Bryman 2007, s 157). Fördelen med öppna frågor kan vara att respondenten har möjlighet att uttrycka sig med sina egna ord. Nackdelarna kan vara att det är mer tidskrävande för respondenterna, vilket kan bidra till att de tackar nej till att medverka i intervjun. Det är även tidskrävande för forskaren med analysen av datamaterialet (Denscombe 2009, s 221).
2.2.1 Motiv för val av metod
Att jag har valt att använda mig av en kvalitativmetod med ett induktivt synsätt beror på att det passar bäst för min studie, då jag inte har utgått från en hypotes. Utan jag har jämfört teori med verklighet. Genom intervjuer ser jag hur verkligheten är. Om jag hade utgått från en hypotes hade det varit en kvantitativ studie. Denna uppsats grundas på ord och inte siffror, precis som den kvalitativa metoden. Denna metod passar även bäst för mitt syfte: Att
undersöka vilka framgångsfaktorer företagsledningen i konsultföretag använder för att få sin personal motiverade.
7
Då jag har undersökt och tolkat vilka framgångsfaktorer som företagsledningen använder för
att få sin personal motiverade. Det passar även bäst för mitt tillvägagångssätt, intervjuer.
Anledningen till att jag har valt en semistrukturerad intervju beror på att då kan
respondenterna svara fritt och inte bli styrda, på så sätt får jag mest information. Att jag valde att intervjua respondenterna ansikte mot ansikte berodde på att jag skulle få mer detaljrik och fyllig data. Jag kan också då få svar som jag inte hade tänkt på från början, vilket kan vara intressant.
2.3 Tillvägagångssätt och val av respondenter och företag
Jag har gått tillväga så att jag började samla in information och fakta i ämnet genom artiklar, böcker och Internet. Att jag började med detta beror på att jag ska få lite mer ”kött på benen” för att jag ska få ut så mycket som möjligt av intervjuerna med respondenterna.
Efter att jag har fått fram tillräckligt med information så tittade jag på vilka företag som jag ville veta mer om. För att kunna jämföra och få information om företagen i Borlänges närhet så använde jag mig av Internet och sidan allabolag.se där information finns om alla aktiebolag som bolagsverket har. På så sätt har jag fått företag som är ungefär lika stora i faktorer om omsättning och antal anställda. När jag hade valt ett antal företag så ringde jag och bokade tid för personligintervju. Vid intervjuerna så använde jag mig av den intervjuguiden som finns som bilaga. Jag valde att föra anteckningar vid intervjuerna. För att slippa fel som beror på bl.a. glömska så skrev jag rent dessa anteckningar så fort jag kom hem. Intervjuerna varade mellan 25 minuter till 50 minuter.
Jag valde att tala med den person på företagen som har någon typ av personalansvar, i vissa fall var VD och personalansvarig samma person då företagen är små. Att jag har valt att tala med personalansvarig beror på det är de som är mest insatta och på så sätt får jag mest information till min studie.
8
2.4 Tillförlitlighet
Med reliabilitet menas tillförlitlighet d.v.s. om resultatet av undersökningen blir desamma om undersökningen görs på nytt. Om inte resultatet blir det samma så kan det bero på
slumpmässiga tillfälliga betingelser (Bryman 2007, s 43). För att uppnå reliabilitet i uppsatsen och för att minska de slumpmässiga tillfälligheterna har jag använt mig av en frågeguide till intervjuerna.
Innebörden av replikation är om undersökningen är så tillförlitlig att en annan forskare kan göra samma undersökning och komma fram till samma resultat. Forskaren måste beskriva sitt tillvägagångssätt på ett tydligt sätt om det ska gå att göra en replikation (Bryman 2007, s 42). För att uppnå replikation har jag utförligt beskrivit mitt tillvägagångssätt och lika så val av respondenter och företag.
Validitet innebär att har det som skulle undersökas har det undersöks. Om en eller flera
indikatorer som utformas i syfte att mäta ett begrepp verkligen mäter just det begreppet. Har rätt metod används för att nå resultatet. För att få en hög validitet i uppsatsen har jag ställt frågor till respondenterna som hjälpt mig att besvara syftet.
9
3 Teoretisk
referensram
I den teoretiska referensramen kommer jag att beskriva olika motivationsteorier och verktyg som kan användas för att motivera personalen.
3.1 Motivation
Om vi ska fråga oss om vad som är motivation så enligt nationalencyklopedin är motivation ”de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål”.
Enligt Adair (2006, s 1) är motivation när en människa VILL göra något. Att människan vill göra något kan både bero på oro för bestraffning och på entusiasm som kan komma från pengar, befordran eller erkännande. Ordet motiv kommer från latin och betyder förflyttning (Adair 2006, s41).
Vi talar om motivation så som något som får en individ stimulerad eller som en drivkraft som får denne att handla på ett visst sätt. Därför kan sägas att motivation är en drivkraft till en handling i en viss riktning (Bruzelius, Skärvad 2004, s 289).
Vad som får en person motiverad kan ändrar sig efter både omständigheter och med ålder (Adair 2006, s 95). Varje människa är unik och så även i de värderingar individen har. Dock går att se vissa gemensamma värderingsmönster för olika generationer (Wahlström 2005, s31-32). Dessa värderingsmönster kan vara de som får personen motiverad och vilket
belöningssystem som passar bäst för just den personen.
Det går att skilja på inre och yttre belöning. Exempel på inre belöningar är beröm och uppmärksamhet. De yttre belöningarna är mer av ekonomisk och materiell karaktär (von Arnold, Bauer, Hansson 2007, s 20).
10
3.2 Motivationsteorier
Det finns ett antal motivationsteorier och de mest omtalade är Abraham Maslows
behovstrappa och Frederick Hertzbergs tvåfaktormetod. Jag kommer här nedan att beskriva dessa.
3.2.1 Maslows behovstrappa
Den mest kända teorin som gäller motivation är Abraham Maslows (1908-1970) behovstrappa (Harper 1987, s 151). Maslow identifierade fem olika kategorier av behov hos människan och dessa fem behov blir till en trappa.
Grunden för filosofin är att alla individer vid varje tidpunkt har flera olika konkurrerande behov. Enligt Maslow ska ett av dessa behov vara starkare vid just det tillfället, därför handlar individen i syfte att tillfredställa detta behov först (Bruzelius, Skärvad 2004, s 290). Ett behov i taget tillfredsställs således med början med det behov som ligger längst ned i trappan. Maslows upptäckt var något stort i forskningen om motivationsbeteende. Hans argument var att de behov som inte är helt tillfredsställda har en motiverande effekt för individen.
De fem olika kategorierna av behov med start längst ned i trappan:
• Grundläggande behov: Exempel på grundläggande behov är mat, vatten och kläder. • Trygghet: Behovet av fysisk trygghet.
• Samhörighet: Känna tillhörighet till sin familj, vänner eller arbetskamrater. • Jag- känsla: Bli uppskattad och bekräftad av andra. Få självförtroende, makt och
status (Kressler 2003, s 15).
• Självförverkligande: På det sista trappsteget handlar det om att få förverkliga sina möjligheter och talanger (Bergengren 2003, s 37).
3.2.2 Hertzbergs tvåfaktormetod
Frederick Hertzbergs (1959) tvåfaktormetod är baserad på en undersökning av 200 anställda som bestod av ekonomer och ingenjörer. Undersökningen ledde fram till att det var två faktorer som antingen ledde till att den anställde blev missnöjd eller tillfredställd.
11 Dessa två faktorer är motivations- och hygienfaktorer (Kressler 2003, s 21). Vilka beskrivs här nedan med början med hygienfaktorer.
Enligt Hertzberg så var hygienfaktorer arbetsförhållanden och arbetsvillkor som måste vara uppfyllda för att personen inte ska vantrivas (Bruzelius, Skärvad 2004, s 291). Exempel på dessa är (12 manage the executive fast track, 2008):
• Säkerhet • Status • Lön
• Arbetsvillkor
Hertzberg trodde att om inte motivationsfaktorer fanns så var personalen neutral till arbetet, men fanns de så blev personalen mycket motiverade och tillfredsställda (Daft 1991, s 407). Exempel på motivationsfaktorer är (12 manage the executive fast track, 2008):
• Prestation
• Erkännande utifrån prestation • Befordran
• Intressant jobb • Ansvar för uppgift
12
Figur 1: En jämförelse av Maslows behovstrappa och Hertzbergs två faktormetoden (Gudmundsson 2008, s 11).
3.3 Ekonomiska motivationsfaktorer (yttre belöningar)
Som företagsledare kan du motivera personalen både genom de faktorer som är av ekonomisk karaktär men även genom de som är av icke ekonomiskkaraktär, de kan även kallas inre och yttre belöningar. Exempel på inre belöningar är beröm och uppmärksamhet. De yttre
belöningarna är mer av ekonomisk och materiell karaktär (von Arnold, Bauer, Hansson 2007, s 20).
Som rubriken säger så är ekonomiska motivationsfaktorer de faktorer som används för att motivera personalen med hjälp av pengar på olika sätt. Fördelen att använda pengar för att motivera personalen är att det är lätt att administrera och de flesta bedömer det som något positivt (Nilsson, Andersson 2003, s 130).
13 3.3.1 Optionsprogram och andra aktierelaterade instrument
Ett optionsprogram är en av många ekonomiska motivationsfaktorer och kan vara en metod för att motivera personalen. Det är ett aktierelaterat belöningsprogram. Denna metod har blivit vanligare både i Sverige och internationellt för att motivera högre chefer och även personal på lägre nivåer (Hansson 2001, s 1).
Med optionsprogram menas att personalen erbjuds att köpa optioner som ger dem del av en eventuell framtida värdetillväxt i företaget där de arbetar. Optionsprogrammen anpassas för olika grupper av anställda (Smitt 2002, s 45). Optionsrättsinnehavaren får en möjlighet men inte en skyldighet att omvandla sina optioner till aktier och bli delägare i företaget (Hedlund, Grönlund, 2008, s 12).
Olika typer av optioner är:
• Köpoptioner • Teckningsoptioner • Syntetiska optioner • Personaloptioner
Köpoptioner är den vanligaste typen av optioner (Hansson 2001, s 24). En köpoption ger den
anställde möjligheten att köpa redan utgivna aktier i företaget (Smitt 2002, s 54). Utställaren till köpoptionen måste sälja aktie till lösenpris när innehavaren kräver detta. Ägaren till optionen har möjligheten att göra en obegränsad vinst, medan förlusten är begränsad till den premien som betalas för optionen (Hansson 2001, s24). D.v.s. det finns ingen skyldighet att köpa aktierna. Detta medför att det är mycket förmånligt för innehavaren. En annan fördel med köpoptioner är att det är ett enkelt system (Melin 1999, s 26). Oftast är det inte alla i företaget som får köpa denna typ av option utan den fördelen finns bara för en eller få i
företaget (Smitt 2002, s54). Oftast är det så kallade ”nyckelpersoner” som får köpa optionen.
Teckningsoptioner ger den anställde rätt att köpa aktier i företaget vid en framtida nyemission
(Smitt 2002, s 57). Följden av att aktiekapitalet ökar blir en utspädningseffekt för de gamla aktieägarna då företagsvärdet fördelas på fler aktier (Hansson 2001, s25). Teckningsoptioner består av ett skuldebrev som bevis på ett lån från personalen till företaget.
14 Det är även i detta fall förmånligt för innehavaren i och med att det finns en möjlighet att teckna aktier, men ej en skyldighet (Melin 1999, s 26). Det är även i detta fall ofta förmånligt för innehavaren i och med att det finns en möjlighet att teckna aktier men ej en skyldighet.
Den stora skillnaden mellan syntetiska optioner och köp- och teckningsoptioner är att syntetiska optioner inte ger en rätt till inlösen av aktien utan rättigheten avser ett
kontantbelopp som motsvarar aktiekursen (Hansson 2001, s 26). Optionens värde baseras på ett konstruerat värde ett så kallat syntetiskt värde. Denna typ av option kan vara lämpligt om företaget inte vill förlora kontrollen över alla aktier i företaget, med hänsyn till en eventuell försäljning av företaget i framtiden. Den stora fördelen med syntetiska optioner är att det är enkelt. En annan fördel kan vara att inte utspädning av företagets aktie sker, eftersom lösen av optionen inte kräver någon nyemission (Smitt 2002, s 63). En nackdel för företaget är att likviditeten påverkas på kort sikt så som resultatet och slutligen också värdet på företaget. Att detta inträffar beror på att personalen har rätt till kontanter istället för aktier (Melin 1999, s 27-28).
Personaloptioner innebär att personalen erbjuds tecknings- eller köpoptioner, men även
syntetiska (Hedlund, Grönlund 2008, s 12). Endast anställda i företag eller i en koncern har rätt till personaloptioner. Rätten till optionen regleras i avtal och försvinner vid anställningens slut. Optionen går inte heller att fritt överlåta. Skatterättsligt är inte personaloptionen ett värdepapper, därför sker beskattning först när optionerna utnyttjas. Personaloptioner beskattas i inkomstslaget tjänst (Smitt 2002, s 67).
Motiv till optionsprogram kan vara att företaget drivs mer effektivt om de anställda är delägare. Optionsprogram kan användas för att locka till sig kompetent personal, men även för att behålla den personal som sedan tidigare arbetar för företaget. Det kan ses som en billig lösning för att belöna de anställda och generellt höja de anställdas motivation och delaktighet. Blir företaget mer värt får personalen del av denna värdestegring.
Optionsprogram kan också vara en fördel för företaget, om det är exempelvis i en expansionsfas då de ofta inte är tillräckligt finansiellt starka för att betala höga löner.
15 En annan anledning till optionsprogram kan vara att det är lättare att ge ersättning i optioner än bonus och höga löner då dessa ofta får stor uppmärksamhet i massmedia. Helt enkelt ett ”legitimt” sätt att höja ersättningsnivåerna.
Det kan även finnas ett skattemässigt motiv till optionsprogram. Detta motiv består i att om optionen kan klassificeras som värdepapper så har både utställaren och innehavaren fördel. Det som är avgörande i klassificeringen är överlåtbarheten av optionen. Om inte optionen kan överlåtas fritt utan är beroende av anställning så är den inget värdepapper utan beskattas som inkomst av tjänst. Om optionen klassificeras som värdepapper så slipper utställaren betala sociala avgifter och innehavaren får beskatta sin reavinst med den lägre skattesatsen inkomst av kapital istället för inkomst av tjänst (Hansson 2001, s 36-41).
Konvertibler är ett annat slag av aktierelaterad möjlighet för personalen. Detta slag är
förenklat ett mellanting av lån och aktie (Hansson 2001, s26). Företaget lånar pengar av personalen, och de får ett skuldebrev som bevis för fordran. Teckningsoptioner och konvertibler påminner om varandra. Nackdelen för personalen kan vara att de riskerar att förlora de pengar som har lånats ut till företaget om detta hamnar på obestånd. Konvertibeln kan konverteras till aktier om det är förmånligt för innehavaren. I annat fall hanteras det som ett lån med lösen ett visst datum och fram till dess en viss ränta (Melin 1999, s 17).
3.3.2 Lönen som incitament
Lönen är det bästa och tydligaste medel för företaget att sända budskap till de anställda (Thompson 2008, s 46). Det finns olika typer av lönesystem som används för att motivera personalen.
Vid motivationsbetalning får den anställde betalt vid ökad prestation mot målet.
Erkännande: Denna typ av belöningssystem är en engångsbetalning som fås t.ex. när ett
projekt är slutfört. Exempel på denna typ av betalning är mindre gåvor, middagar och semestrar.
16
Vinstdelning alternativ 1 (profit sharing): Om företaget går med vinst så får de anställda en
del av denna. Fördelen med vinstdelning är att de anställda blir informerade om hur det går för företaget och får del av vinsten, och på så sätt blir de mer intresserade att öka företagets vinstgenerering (Thompson 2008, s 47-54). Andra anledningar till vinstdelning kan vara att få personalen medveten om riskerna och möjligheterna i affärsvälden och få personalen att arbeta effektivt (Kressler 2003, s 145). Nackdelen, är att det är svårt att belöna efter vad den anställde har presterat. Systemet har liten påverkan på motivation och beteende hos den anställde (Thompson 2008, s 54).
Vinstdelning alternativ 2(gainsharing): Den här typen av vinstdelning är kopplad till
produktivitet. Den anställde får ett visst antal procent av den ökade delen av produktionen. Den här typen av vinstdelning är mer effektiv när det gäller att motivera personalen än den föregående. Fördelen med metoden kan vara att de anställda blir produktionsorienterade (Thompson 2008, s 47-54). Detta system är inget nytt påfund utan Henry R Towne skrev en artikel om denna typ av vinstdelning redan 1889 (Berger 1999, s 227)
Innebörden av tävlingslön är att få de anställda att tävla mot varandra antingen individuellt eller i grupp. Det negativa med tävlingslön är att det kan leda till att när samarbete krävs så fungerar inte detta eftersom det finns en risk för egoistiskt tänkande (Persson 1994, s 149).
Styckeprislön även kallat ackord används när arbetsuppgifterna inte kräver så mycket utan är
repetitiva. Den anställde måste själv bestämma arbetstakten. Syftet med ackord är att öka det kvantitativa (Persson 1994, s 151). Det betyder att den anställde får betalt per antal enhet.
Tidlön förenklat sett så betalar arbetsgivaren för den anställdes tidsuppoffring.
Lojalitetslön går ut på att de anställda blir belönade om de är lojala och ställer upp för
företaget (Persson 1994, s 152).
Bonuslön är ett gammalt beprövat belöningssystem. Ofta är det kopplat till kortsiktiga
resultatmål (Melin 1999, s 15). Personalen får en bonus om vissa resultatbaserade mål uppnås. Personalen kan få bonuslön i olika former, exempelvis aktier, kontanter och optioner (Smitt 2002, s14). De två huvudgrupperna av bonuslön är dels individuell bonuslön, som baseras på den enskildes prestation. Förmodligen är det den äldsta typen av belöningssystem.
17 I framtiden kommer bonuslön ha stor betydelse för att motivera och få personalen att nå kortsiktiga försäljningsmål och resultatmål. Fördelen med bonuslön är att personalen får ett kvitto på den individuella prestationen (Melin 1999, s 15).
Kollektiv bonuslön: Är baserad på en grupps gemensamma prestation. Vid sådana
arbetsuppgifter som kräver samarbete mellan de anställda, kan det vara svårt att se den individuella prestationen så därför är det bättre att belöna kollektivt. Det går även att kombinera bonuslön med ett optionsprogram. Detta kan vara ett sätt att se den individuella prestationen också (Melin 1999, s 15).
3.4 Icke ekonomiska motivationsfaktorer (inre belöningar)
De icke ekonomiska faktorerna är de faktorer som får medarbetarna motiverade utan
ekonomisk kompensation. Ekonomiska belöningar så kallade yttre belöningar är viktiga för alla i personalen, men det kan vara bra att komplettera dessa med inre belöningar. Exempel på inre belöningar kan vara att få arbetsuppgifter som passar individens drivkrafter
(Wahlström 2005, s 36). Enligt Manas (2002, s 3) så är det de icke ekonomiska
motivationsfaktorerna som är de viktigaste för dagens arbetskraft, han menar att det är få som byter jobb för att få högre lön utan de byter för att få bättre möjligheter.
En undersökning har gjorts om vad det är som får människor att byta jobb. Punkterna 1-8 visar med den viktigaste först vilka faktorer som är viktiga när en person byter arbete.
1. Möjligheten till att lära sig nya färdigheter. 2. Coaching och feedback från chefen.
3. Arbetsuppgifterna.
4. Ledningens förmåga att leda företaget framgångsrikt i framtiden. 5. Erkännande för ett arbete som har gjorts bra.
6. Respektfull behandling av arbetsledaren. 7. Möjligheten till utbildning och utveckling. 8. Betalning, både direkt och indirekt
18 Dessa ovanstående faktorer kan vara viktiga att tänka på om företaget behöver rekrytera personal (Manas 2002, s 11). Detta kan användas för att rekrytera men även för att bibehålla personalen på sitt arbete.
3.4.1 Mål som motivation
Enligt Harper (1987) så ska målen för medarbetaren vara höga och tuffa att nå. De får dock inte vara omöjliga att nå för att det ska ge bästa resultat. Vid högt satta mål så presterar medarbetaren som mest.
För att målen ska kunna användas för att motivera personalen så måste ledaren ta hänsyn till dessa nedanstående faktorer (Harper 1987, s 154-155):
• Målen ska vara höga men inte oövervinnliga.
• Företagsledaren måste försäkra sig om att målen går att nå.
• Ledare ska tala med personalen för att få en bild av vilket belöningssätt som uppskattas. • Ledaren ska försäkra sig om att det finns en länk mellan prestation och belöning.
Personalen ska vara medveten om denna länk. • Se till att belöningen är tillräckligt stor.
Det är även viktigt att berätta om och beskriva målen för de anställda om det ska ha en motiverande effekt (NUTEK, Lean accounting och prestationsmått).
3.4.2 Arbetsmiljö
EnligtArbetslivsinstitutet (2006) så kan dålig arbetsmiljö medföra negativa effekter för individen och företaget. Den enskilde individen (personalen) kan av dålig arbetsmiljö bli sjuk och få försämrad livskvalitet. Företaget får då sämre ekonomi och konkurrenskraft.
Dålig arbetsmiljö kan även leda till att personalen tappar motivationen och känner stress och oro.
19 Det som ofta visar sig om ett företag har dålig arbetsmiljö är att sjukfrånvaron är hög,
personalomsättningen är hög. Vilket kan leda till sämre produktivitet och sämre kvalitet på produkten eller tjänsten (arbetslivsinstitutet, 2006).
Ett sätt att uppnå bra arbetsmiljö är att ha en bra utformning av själva lokalen. Upplevelsen av situationen på arbetet påverkas både av utrymmets storlek och av dess utformning. Lokalerna ska varken vara för stora eller trånga. Vid för trånga lokaler kan detta leda till stress och kan ge en känsla av isolering och instängdhet. Om arbetsplatsen består av ett stort rum som delas av flera personer finns risken för koncentrationssvårigheter (Arbetsmiljöverket).
Omsorgsfull planering av ljud-, ljus- och luftklimat kan även bidra till en bra arbetsmiljö. För att uppnå detta så måste akustiken, ljussättning och ventilationen ses över
(Arbetsmiljöverket).
3.4.3 Ledarskap som motivationsfaktor
Den första gyllene regeln för att motivera personal, ledaren måste också vara motiverad för att kunna motivera andra (Adair 2006, s 91).
En ledares huvuduppgift är att inspirera och motivera sin personal (Clegg, Kornberger, Pitsis 2007, s 266).
Det som motiverar en individ kanske inte motiverar en annan, eftersom det är så individuellt vad som motiverar. Därför är det bra om ledaren sätter sig enskilt med var och en och diskuterar vad just den individen söker (Adair 2006, s 95).
Andra faktorer att ta till sig i ledarskapet kan vara att personalen blir mer motiverad till sitt arbete om de får uppskattning att ledningen visar att de uppskattar den anställde. De
belöningar de kan använda sig av för att visa detta kan vara att den anställde får en utbildning, uppmuntran eller att få respekt.
20 Att personalen får utbildning via sitt arbete har blivit en mycket effektiv motivationsfaktor. Detta beror bl.a. på att personalen vill öka sina kunskaper för att hänga med efterfrågan på arbetsmarknaden (Berger 1999, s 245). Enligt en undersökning som gjorts av SKTF (2004) så är den största faktorn för att personalen ska må bra på sin arbetsplats, att de blir sedda och hörda av chefen. Relationen till chefen är viktigare än anställningsvillkor,
utvecklingsmöjligheter och den fysiska miljön. Undersökningen har gjorts på 4500
medlemmar anställda i kommuner och landsting samt i privata företag med anknytning till kommuner och landsting. Det finns många som har slutat sin anställning eller som blivit sjukskrivna p.g.a. en dålig relation med sin chef.
3.4.4 Medbestämmandet
Enligt en artikel i lokaltidningen.net (2003) så mår personalen bättre om de har inflytande över sina arbetsuppgifter, och känner meningsfullhet i sitt arbete. Att låta personalen vara med i beslutsfattandet om det finns möjlighet till detta är bra för motivationen (Adair 2006, s 35).
Begreppet medbestämmande omfattar företeelser som leder till att förbättra de anställdas kontroll och inflytande över sitt arbete samt möjligheten att kunna medverka i
beslutsprocessen i företaget. Exempel på medbestämmande är (Melin 1999, s 10):
• De anställda får information om företagets mål, planering och strategi • Företaget samlar in information från de anställda
• Diskussion med de anställda eller någon form av förslagsverksamhet • Förhandlingar eller diskussioner med och mellan de anställda i grupper • Beslutsfattande i samråd med de anställda
3.4.5 Löneväxling som verktyg för en ökad motivation
Ibland så värdesätts pengar hos vissa individer i personalen lägre än t.ex. mer fritid. Då kan löneväxling vara ett bra alternativ. Grundtanken med löneväxling är att personalen får ”växla” sin lön mot andra förmåner.
21 Exempel på löneväxling är att personalen får hyra dator för sin obeskattade bruttolön
(Wahlström 2005, s 37). Andra exempel kan vara att växla en del av bruttolönen mot
förmåner som sjukförsäkring, hemservice, kompetensutveckling eller privatvård (Smitt 2002, s 39).
Löneväxling kostar inget extra för företaget eftersom personalen byter ut sin lön mot något annat (Wahlström 2005, s 37). Tyvärr så finns det aspekter med löneväxling som är mindre positiva. Dessa aspekter är att om den anställde tjänar mindre än 7,5 basbelopp innebär en löneväxling en reduktion av andra förmåner som t.ex. sjukpenning, avtalspension och allmänpension (Smitt 2002, s 39). Ett basbelopp 2009 är enligt PP Pension 42 600 kronor.
3.4.6 Personalförmåner
Det finns en mängd personalförmåner som kan motivera personal. Här nedan listas exempel på några personalförmåner (Lindblom 1996, 116-117):
• Bilförmån • Mobiltelefon • Förmånliga lån • Presenter, julklapp • Julbord • Friskvård
22
4 Empiri
I det fjärde kapitlet kommer jag att beskriva hur de tre företagen jag har valt att undersöka har gjort för att motivera sin personal.
4.1 Beskrivning av företagen
Företagen jag har valt att göra en studie på är:
• Aktiebolaget Tändkulan • Bangalore aktiebolag
• Ledningskompaniet i Sverige AB.
Jag kommer att ge en kort beskrivning på vart och ett av företagen här nedan i kapitel 4.1.1.
4.1.1 Aktiebolaget Tändkulan
Företaget bildades 1992 i Borlänge, där det ligger än idag. 23 personer arbetar här och av dessa är fyra stycken delägare. Företagets affärsidé är att leverera kundanpassade lösningar bestående av hårdvara, mjukvara och kundanpassad utbildning. Verksamheten består av fristående konsultverksamhet inom industriell processautomation och data.
Järn och stål, livsmedel, träindustri, papper och energi och miljö är några exempel på branscher som Tändkulan är verksam i.
De anställda består av el- och data ingenjörer och en ekonomiassistent. Personalens ålder är mellan 20 – 57 år, och medelåldern är ca 40 år (Intervju Leif Andersson, Aktiebolaget Tändkulan).
År 2008 hade företaget en omsättning som uppgick till 33,5 miljoner och en vinst på ca 1 miljon kronor (allabolag.se).
23 4.1.2 Bangalore Aktiebolag
Bangalore som grundades år 2000 i Borlänge, finns numer både i Borlänge och i Stockholm. Antal anställda i Borlänge är tio stycken och i Stockholm tre stycken. Medelåldern på företaget är 38 år (Intervju, Mats Johansson, Bangalore). Företaget har specialiserats inom områdena place branding, kommunikationsstrategi, informationsteknik, kommunikativt stöd, och employer branding. Jag kommer kortfattat att förklara de olika områdena nedan:
• Place branding handlar om att arbeta med utvecklingen av en plats och med den bild omvärlden har av denna plats. Anledningen till detta är önskad ökning av
näringslivsetableringar, inflyttning och en ökning av besöksnäringen.
• Kommunikationsstrategi handlar om att med hjälp av en väl beprövad process arbeta fram övergripande riktlinjer för företagets eller organisationens kommunikation både externt och internt.
• Informationsteknik handlar om strategiska riktlinjer för företagets digitala kommunikation, så som policys för webb och IT, workshops kring nytta och utveckling av befintliga eller nya digitala kommunikationskanaler.
• Kommunikativt stöd handlar om att ge stöd i den kommunikativa processen i alla typer av organisationer. Bangalore har konsulter med vana av detta som organisationerna kan ta hjälp av.
• Employer branding handlar om att skapa ett starkt arbetsgivarvarumärke.
Anledningen till detta är att det ska bli lättare att attrahera, rekrytera och behålla rätt arbetskraft (hemsida Bangalore) [internet].
År 2007 hade Bangalore en omsättning som uppgick till 15,8 miljoner kronor, och en vinst på 86 000 kronor (allabolag.se).
24 4.1.3 Ledningskompaniet i Sverige AB
Företaget startades år 2000 och har idag nio stycken anställda, av dessa är det två som är ägare till företaget (allabolag.se). Ledningskompaniet är en av de största aktörerna i Dalarna inom managementkonsulting. Det företaget erbjuder sina kunder är bl.a.
verksamhetsutveckling, revision och analys, projektledning och utbildning. Jag kommer kortfattat att förklara de olika områdena nedan:
• Verksamhetsutveckling: Förenklat går det att säga att verksamhetsutveckling handlar om att utveckla och förbättra verksamheten.
• Revision och analys: Syftet med revision och analys är att det skapar en bild av det aktuella läget i företaget. Ledningskompaniet ger kunden förslag till åtgärder baserade på analysunderlaget. Vid revisioner begränsar Ledningskompaniet sig till att
konstatera rådande förhållande mellan önskat och aktuellt läge.
• Projektledning: Ledningskompaniets anställda består av konsulter som bl.a. används där tillfällig ledare behövs. Exempel på detta kan vara ett tillfälligt inhopp i
linjeorganisationer och ledning av projekt.
• Utbildning: Ledningskompaniet erbjuder utbildning inom sina verksamhetsområden. Några exempel på utbildningar som Ledningskompaniet erbjuder är styrelsearbete, planering och riskhantering (Ledningskompaniet hemsida) [Internet].
År 2008 omsatte företaget ca 7,9 miljoner kronor och en vinst som uppgick till ca 1,6 miljoner kronor (allabolag.se).
25
4.2 Ekonomiska motivationsfaktorer hos de intervjuade företagen
I kapitel 4.2 som berör ekonomiska motivationsfaktorer på de olika företagen har jag tagit upp de faktorer som motiverar personalen som är av ekonomisk karaktär.
4.2.1 Lönen som incitament
Enligt respondenten Leif Andersson, delägare och personalansvarig på Tändkulan använder sig de av fast månadslön, men lönen är differentierad beroende på t.ex. ålder och kunskap. De använder sig av denna metod eftersom de tycker att det blir mest rättvist att ålder och kunskap påverkar lönen.
De anställda på Bangalore har individuella löner men fasta (intervju, Mats Johansson personalansvarig och ägare).
Enligt respondenten på Ledningskompaniet Karl-Johan Johansson så har de anställda på Ledningskompaniet fast lön. Detta val är något som har diskuteras med de anställda och deras val blev fast lön.
4.2.2 Vinstdelning
Det enda företaget av de tre som har varit med i undersökningen som använder sig av vinstdelning är Bangalore. Personalen får en vinstdelning som är uträknat på den totala vinsten. Alla får lika mycket, annars så tror Johansson att det kan splittra teamet. Johansson poängterar också att belöningssystemet måste vara enkelt om det ska fungera.
4.2.3 Bonuslön
Ett av de tre företagen som jag har valt att undersöka belönar sin personal med bonuslön och det är Tändkulan. Bonussystemet bygger på att de ska uppnå budgeterat resultat. Om detta uppfylls så får personalen en extra månadslön som delas ut till Jul och till Midsommar. Systemet har använts i 10 år, bara ett år hittills har personalen blivit utan bonus.
26 Ledningskompaniet använder sig av en bonusliknande metod. Denna metod består i att de anställda får en gåva istället för bonus. Föregående år fick de en bunt pengar på julbordet, i år stod det bara på lönebeskedet att personalen har fått julbonus. De vill inte att personalen alltid ska veta att de ska få något, då leder det inte till någon motivation enligt respondenten. Risken om det kallas för bonus är att personalen förväntar sig att få denna bonus regelbundet, att personalen räknar med denna. Effekten blir då inte en motiverad personal.
4.3 Icke ekonomiska motivationsfaktorer hos företagen
I de icke ekonomiska motivationsfaktorerna beskriver jag vad de tre företagen använder sig av för metoder som inte är av ekonomisk karaktär för att motivera personalen.
4.3.1 Mål som motivation
Jag har frågat respondenterna om de informerar de anställda om mål och framtidsplaner och på så sätt motiverar personalen.
Andersson på Tändkulan säger att personalen får information vid de regelbundna utvecklings-samtalen. Dessutom ges information en gång i månaden när föregående månadsresultat visas. På så sätt får personalen information om det ekonomiska läget för företaget och även framtida planer och mål. Företaget är så pass litet att personalen blir delaktig i planeringen och även den platta organisationen hjälper till att få personalen att känna sig delaktig. Ett mål för personalen blir att företaget skall gå bättre och bättre.
Bangalore informerar sin personal på liknade sätt som Tändkulan. Personalen är delaktig i planer för framtiden. De får information en gång i månaden hur det går för företaget och de har även medarbetarsamtal två gånger per år. Delaktighet gör att målen blir de samma (Johansson, Mats, Bangalore).
Eftersom Ledningskompaniet inte är ett så stort företag så blir det automatiskt att de anställda får information om mål och framtidsplaner och så gäller även för Tändkulan och Bangalore (Johansson, Karl-Johan, Ledningskompaniet). På dessa sätt har företagen gjort för att målen ska ha en motiverande effekt för personalen.
27 4.3.2 Arbetsmiljö som motivationsfaktor
Andersson på Tändkulan poängterar att arbetsmiljön har stor inverkan på motivationen och trivseln hos personalen. Företaget ligger enskilt med en vy över åkrar och närhet till en vacker å. Från början var det ett vanligt bostadshus som har byggs ut. På sommaren sitter personalen i trädgården och fikar och äter lunch.
Även Johansson på Bangalore tar upp att det har stor betydelse hur arbetsmiljön är på företaget för att skapa motivation och trivsel. Bangalore lät sina lokaler renoveras för en tid sedan. Johansson menar att den summan hade företaget kunna använda till att ge personalen vinstdelning, men då hade det blivit mer en engångseffekt. Nu blev effekten under en längre tid. Johansson menar att renovera, är en engångssumma att betala, men det motiverar under en längre tid.
Eftersom de anställda på Ledningskompaniet ofta är ute på uppdrag så finns det vissa svårigheter att påverka denna arbetsmiljö.
4.3.3 Ledarskap och arbetsuppgifter
Det som Andersson tror gör att personalen trivs på Tändkulan är att arbetsuppgifterna är så varierande. De anställda jobbar i projekt, ibland ensamma och ibland i större grupp. Oftast så har olika personer olika roller vid olika projekt. Exempelvis är det inte alltid samma
projektledare. Alla ska kunna ha alla roller i ett projektarbete.
Johansson på Bangalore menar att en stor anledning att personalen känner motivation till arbetet beror på själva arbetsuppgifterna och att personalen får välja sina arbetstider själva.
Respondenten Johansson på Ledningskompaniet tror att en av källorna till att få en motiverad personal är ägarnas beteende. Ägarna måste bete sig väl för att få en motiverad personal. Att personalen har möjlighet att arbeta flexibelt och de intressanta arbetsuppgifterna bidrar även de till att personalen trivs och känner sig motiverad. Ledningskompaniet har samma system som Bangalore och Tändkulan med att de anställda har en flexibel arbetstid. De arbetar 40 timmar i veckan men bestämmer när de vill arbeta dessa 40 timmar (Johansson, Karl-Johan, Ledningskompaniet).
28 4.3.4 Medbestämmande
Alla de tre företagen har tänkt på att de anställda ska ha ett visst medbestämmande.
Ägarna till Tändkulan har t.ex. diskuterat med de anställda vilket belöningssystem de
föredrog vid bonussystemets start. De anställda är också med i framtidsplaneringen. Detta är något som sker automatiskt eftersom företaget inte är så stort.
När de gäller på vilket sätt som personalen vill bli motiverade på så har de ett stort
medbestämmande på Bangalore. Det finns inget i budgeten som är avsatt för t.ex. friskvård utan personalen får själv välja vad de vill göra för att må bra. Johansson tog upp att det var en tjej som hade varit på en teaterkurs nyligen som bekostades av företaget. Det var något som fick henne att må bra och motiverad men det passade ingen annan av personalen. Johansson säger att eftersom alla är så olika så då är det svårt att få alla motiverade av samma sak. Därför är Bangalores metod att belöna och motivera personalen så bra. Alla är även delaktiga i planeringen för framtiden
Johansson på Ledarkompaniet säger att ägarna har talat med personalen om vilken typ av lön de vill ha. Det är en av flera saker som de anställda får vara med och bestämma. Eftersom det bara är nio anställda på Ledarkompaniet så kan de anställda lättare vara med i hela
beslutsprocessen menar Johansson. Detta gäller även för de andra två företagen i studien.
4.3.5 Gemensamma aktiviteter
Respondenten Andersson på Tändkulan säger att de anställda gör mycket tillsammans på fritiden. En gång i månaden så har de en gemensam aktivitet som bekostas av företaget. Då turas de om att hitta på vad de ska göra. Det kan vara bowling, kyrkbåtsrodd, spela spel m.m. Detta stärker sammanhållningen. En gång om året har de julfest med barn och respektive. Detta är mycket uppskattat hos de anställda.
Personalen på Bangalore äter frukost ihop varje morgon. Julbord äts varje år och en resa görs med alla i personalen med ett till ett åt halvt år mellanrum. Annars görs inte så mycket ihop eftersom de arbetar mycket så den tid som återstår vill de anställda istället umgås med familjen.
29 Varje fredag äter alla på Ledningskompaniet lunch ihop på bekostnad av företaget. Det är en bra metod för personalen att bli sed och hörd som Johansson säger. Utöver fredagslunchen så äter de julbord med respektive och barn. De har även haft en matlagningskväll tillsammans med personalen.
4.3.6 Mäta motivation och se resultat
Andersson på Tändkulan säger att det är svårt att mäta motivation. Tändkulan har låg personalomsättning och det lär bero på att de anställda trivs. Det resultat företagsledningen kan se vid utvecklingssamtalen är att personalen är glada och positiva. Företagshälsovården har även sagt att de aldrig har talat med så nöjd och glad personal som de på Tändkulan. Annars är det svårt att se eller mäta motivation. För att kunna göra detta så måste företaget nästan sluta med belöningen för att se förändringen säger Andersson.
De anställda på Bangalore har medarbetarsamtal två gånger per år. Genom det kan det ges indikationer om de anställda trivs eller ej. Jag frågor Johansson om de kan se något resultat av att personalen blir mer motiverad efter de har fått en belöning. Då berättar Johansson om när de var till New York. Personalen fick en resa som belöning när de hade nått upp till ett mål. De hade arbetat hårt under en längre tid och som tack skulle de få belöningen i form av denna resa. Det som många tror är att personalen skulle vara extra taggade och motiverade när de kom hem, men så var inte fallet utan det tog flera månader innan de kommit i kapp i normalt tempo igen. Johansson säger även att han som ledare känner av stämningen om personalen trivs eller inte.
På ledningskompaniets fredagsluncher anges av respondenten Johansson att det finns
30 4.3.7 Personalförmåner
De anställdas förmåner på Tändkulan är: • Få massage på arbetstid
• Gymkort
• Hälsoundersökning en gång per år. • Julgåva
• Julfest
De anställdas förmåner på Bangalore är: • Bredband hemma
• Sjukförsäkring • Hälsokontroll • Julbord
• Personlig julgåva
De anställdas förmåner på Ledningskompaniet är: • Friskvårdsbidrag
• Julbord • Julgåva • Fredagslunch
31
5 Analys
I kapitel 5 jämför och analyserar jag, skillnader och likheter mellan empiri (verklighet) och teoretisk referensram.
5.1 Motivation
Som den teoretiska referensramen säger så går det att skilja på inre och yttre belöning. Exempel på inre belöningar är beröm och uppmärksamhet. De yttre belöningarna är mer av ekonomisk och materiell karaktär (von Arnold, Bauer, Hansson 2007, s 20).
Jag kan se ett mönster i att alla tre respondenter på företagen poängterar att det är de inre belöningarna som är de som är viktigast vid motivering av personal.
5.2 Motivationsteorier
I den teoretiska referensramen har jag beskrivit två motivationsteorier, Maslows behovstrappa och Hertzbergs tvåfaktor metod.
Maslow har delat in en individs behov i fem olika steg eller kategorier:
Grundläggande behov: Exempel på grundläggande behov är mat, vatten och kläder Trygghet: Behovet av fysisk trygghet
Samhörighet: Känna tillhörighet till sin familj, vänner eller arbetskamrater
Jag- känsla: Bli uppskattad och bekräftad av andra. Få självförtroende, makt och status
(Kressler 2003, s 15).
Självförverkligande: På det sista trappsteget handlar det om att få förverkliga sina möjligheter
och talanger (Bergengren 2003, s 37).
Det jag kan utläsa av intervjuerna med respondenterna på de olika företagen är att enligt Maslows behovstrappa så är samtliga företag på steg tre, fyra och fem i trappan och jobbar. De har uppnått de två första grundläggande behoven. Detta visas genom att de anger att det är viktigt med samhörighet, jag-känsla och självförverkligande. D.v.s. steg tre, fyra och fem. Det har vi sett genom de olika aktiviteter som företagen genomför till sin personal.
32 Samtliga företag har uppnått de grundläggande behovet och behovet av trygghet. Det som går att utläsa av intervjuerna är att det är det sista tre stegen som får personalen motiverad på dessa tre företagen. Dessa tre behov kan jämföras med Hertzbergs motivationsfaktorer. Enligt Hertzberg så finns det två faktorer och det är hygienfaktorerna och dessa måste vara uppfyllda för att inte personen ska vantrivas (Bruzelius, Skärvad 2004, s 291). Är dessa behov
tillfredställda så kan motivationsfaktorerna tillfredställas. (Kressler 2003, s 21).
Det jag kan utläsa genom intervjuerna med respondenterna är att personalen på dessa tre företag har uppfyllt hygienfaktorerna. Det verkar inte vara någon som vantrivs i personalen utan tvärt om, verkar de trivas bra på sin arbetsplats. Å andra sidan går det att vara själv- kritisk, fundera på om respondenterna alltid är helt ärliga och chefen inte alltid vet allt. Då det kan vara en känslig fråga att svara på och logiskt och sannolikt att människor inte alltid kan trivas överallt.
5.3 Ekonomiska motivationsfaktorer
Här jämför jag skillnader och likheter mellan teoretisk referensram och empiri som berör motivationsfaktorer som är av ekonomisk karaktär.
5.3.1 Optionsprogram
I den teoretiska referensramen så har jag tagit upp och beskrivit olika typer av
optionsprogram. Optionsprogram är ett aktierelaterat belöningsprogram (Hansson 2001, s 1). Med optionsprogram menas att personalen erbjuds att köpa optioner som ger dem del av en eventuell framtida värdetillväxt i företaget där de arbetar. Optionsprogrammen anpassas för olika grupper av anställda (Smitt 2002, s 45).
Inget av det tre företag som jag har valt att undersöka använder sig av optionsprogram för att motivera personalen.
33 5.3.2 Lönen som incitament
Som den teoretiska referensramen säger så är lönen det bästa och tydligaste medlet för företaget att sända budskap till de anställda (Thompson 2008, s 46). Det finns många olika typer av lönesättning, men ett genomgående mönster går att utläsa av intervjuerna och det är att dessa tre företag använder sig av fast lön som differentieras beroende på t.ex. ålder och kunskap. I alla tre företag har det frågats om vilken typ av lön personalen vill ha och fast lön blev deras svar i samtliga fall.
5.3.3 Bonuslön
I den teoretiska referensramen framkommer det att bonuslön är ett gammalt beprövat belöningssystem, som ofta är kopplat till kortsiktiga resultatmål (Melin 1999, s 15).
Personalen får en bonus om vissa resultatbaserade mål uppnås. Personalen kan få bonuslön i olika former så som aktier, kontanter och optioner (Smitt 2002, s14). De två huvudgrupperna är individuell bonuslön eller kollektiv bonuslön.
Ett av företagen som jag har undersökt använder sig av bonuslön för att motivera personalen och det är Tändkulan. Bonussystemet bygger på att de ska uppnå budgeterat resultat. Om detta uppfylls så får personalen en extra månadslön som delas ut till Jul och Midsommar.
Ledningskompaniet använder sig av en bonusliknande metod. Denna metod består i att de anställda får en julgåva istället för bonus, men julgåvan har bestått av pengar.
5.4 Icke ekonomiska motivationsfaktorer
Här jämför och jag skillnader och likheter mellan teoretisk referensram och empiri som berör motivationsfaktorer som är av icke ekonomisk karaktär.
5.4.1 Mål som motivation
Som jag skriver i den teoretiska referensramen så är det viktigt att berätta om och beskriva företagets mål för de anställda om dessa ska ha en motiverande effekt.
34 Respondenterna i de företag jag har valt att undersöka anger att de är noga med att informera de anställda om företagets mål och resultat.
5.4.2 Arbetsmiljö
Att ta hänsyn till arbetsmiljön när personalen ska motiveras är viktigt som den teoretiska referensramen säger. En av många anledningar är att om arbetsmiljön inte är bra så kan det få negativa effekter för arbetsgivaren och den anställde. Dålig arbetsmiljö kan leda till att personalen tappar motivationen, stress och oro. Det som ofta kännetecknar ett företag med dålig arbetsmiljö är att sjukfrånvaron är hög och att personalomsättningen är hög. Vilket kan leda till sämre produktivitet och sämre kvalitet på produkten (Arbetslivsinstitutet 2006).
Andersson på Tändkulan poängterar att arbetsmiljön har stor inverkan på motivationen och trivseln hos personalen. Företaget ligger enskilt med en vy över åkrar och närhet till en vacker å. Från början var det ett vanligt bostadshus som har byggs ut. På sommaren sitter personalen i trädgården och fikar och äter lunch.
Även Johansson på Bangalore tar upp att det har stor betydelse att arbetsmiljön är bra på företaget för att skapa motivation och trivsel. Bangalore lät sina lokaler renoveras för en tid sedan. Johansson menar att den summan hade företaget kunna använda till att ge personalen vinstdelning, men då hade det blivit mer en engångseffekt. Nu blev effekten under en längre tid. Johansson menar att renovera, är en engångssumma att betala, men det motiverar under en längre tid.
Eftersom de anställda på Ledningskompaniet ofta är ute på uppdrag så finns det vissa svårigheter att påverka denna arbetsmiljö.
5.4.3 Ledarskap
En ledares huvuduppgift är att inspirera och motivera sin personal (Clegg, Kornberger, Pitsis 2007, s 266).
35 Enligt en undersökning som gjorts av SKTF (2004) är den viktigaste faktorn för att
personalen ska må bra på sin arbetsplats att de blir sedda och hörda av chefen. Andra faktorer att ta till sig i sitt ledarskap kan vara att personalen blir mer motiverad till sitt arbete om de får uppskattning d.v.s. att organisationen visa att de uppskattar den anställde. Det kan vara så enkelt som med ”en klapp på ryggen” (Berger 1999, s 245).
Att en ledares roll är viktig är något samtliga företag har tagit hänsyn till. Den respondent som just poängterade detta extra är Karl-Johan Johansson på Ledningskompaniet. Johansson säger att en av källorna till att få en motiverad personal är ägarnas beteende. Ägarna måste bete sig väl för att få en motiverad personal. Johansson tar även upp att det är viktigt att bli sedd och hörd som personal.
5.4.4 Medbestämmande
Som den teoretiska referensramen säger så mår personalen bättre om de har inflytande och känner meningsfullhet i sitt arbete (lokaltidningen.net, 2003). Att låta personalen vara med i beslutsfattandet om möjligheten finns är bra för motivationen (Adair 2006, s 35).
Medbestämmande är något som alla respondenterna tycker är viktigt. Alla tre företag har tänkt på att de anställda ska ha ett visst medbestämmande i företaget.
Ägarna till Tändkulan har t.ex. diskuterat med de anställda vilket belöningssystem de föredrog vid bonussystemets start. De anställda är även med i framtidsplaneringen.
Personalen på Bangalore har stort medbestämmande. De får själva bestämma vad det är som får just dem att må bra. Så därför får personalen en viss summa pengar årsvis som de får använda till vad som får just dem att må bra. Detta har genomförts för att få personalen motiverad.
Personalen på Ledningskompaniet har fått vara med och bestämma vilken typ av lön de vill ha. Det är en av flera saker som de anställda får vara med och bestämma. De anställda får också vara med i hela beslutsprocessen som rör företaget.
36 5.4.5 Personalförmåner
I den teoretiska referensramen har jag gett exempel på personalförmåner. • Bilförmån • Mobiltelefon • Förmånliga lån • Presenter, julklapp • Julbord • Friskvård
Om jag jämför teorin med verkligheten hos de tre företagen som har varit med i
undersökningen så är det julbord, julklapp och friskvård som är gemensamt för dessa tre företag.
De anställdas förmåner på Tändkulan: • Få massage på arbetstid • Gymkort
• Hälsoundersökning en gång per år. • Julgåva
• Julfest
De anställdas förmåner på Bangalore: • Bredband hemma
• Sjukförsäkring • Hälsokontroll • Julbord
• Personlig julgåva
De anställdas förmåner på Ledningskompaniet: • Friskvårdsbidrag
• Julbord • Julgåva • Fredagslunch
37
6 Slutsatser
Här presenterar jag vad jag har kommit fram till och samtidigt besvarar jag mitt syfte.
Syfte: Att undersöka vilka framgångsfaktorer som företagsledningar i konsultföretag använder för att få sin personal motiverade.
6.1 Slutsatser för de tre företagen
De tre företag som analyserats i denna studie använder en ekonomisk motivationsfaktor i kombination med flera icke ekonomiska motivationsfaktorer för att motivera personalen. Det är en metod som fungerar för dessa företag. Därför kan denna kombination av
motivationsfaktorer ses som framgångsfaktorer i företagen, för att personalen ska bli
motiverad eller bibehålla sin motivation. Företagens val av ekonomiska motivationsfaktorer består av bonus, bonusliknande metod och vinstdelning. Företagens val av icke ekonomiska motivationsfaktorerna består av att de anställda informeras om företagens mål och
framtidsplaner. Företagen eftersträvar en bra och trivsam arbetsmiljö. Ledningen i företagen ser även allvaret med ett bra ledarskap, och intressanta och varierade arbetsuppgifter. Att det ska finnas ett visst medbestämmande hos de anställda är något som ledningen i företagen har tagit fasta på.
Att använda sig av optionsprogram för att motivera personalen är det inget av de företag som jag har valt att göra studien på som använder. De företag som använder optionsprogram är ofta de som är noterade på någon börslista. Det beror på att det är handel i aktierna och då visas om det är värt att utnyttja optionen eller ej. Det är svårare att bedöma värden och handla i onoterade företag så därför tror jag inte att det är vanligt.
De företag som har deltagit i studien använder sig av individuell lönesättning. Lönen är då huvudsakligen beroende av ålder och kunskap. Eftersom dessa företags personal får högre lön ju mer kunskap de har, så kan detta bidra till att fler i personalen vill gå utbildningar. Fördelen med att personalen utbildas, för arbetsgivaren, är en mer kompetent personal.
