Ledarskap i banksektorn
-En studie i ledarskap och prestation
Beyermann, Sebastian
Bohm, Ida
Petersen, Cornelia
Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik
Kurs: Ekonomprogrammet Kurskod: FOA300 15 hp
Handledare: Kerstin Nilsson Datum: 2020-06-08
Förord
Denna kandidatuppsats är det sista arbetet som vi genomför på ekonomiprogrammet på Mälardalens Högskola i Eskilstuna och vi är stolta över vad vi åstadkommit under dessa tre år. Vi vill tacka alla som har varit med och gjort att vi har kunnat slutföra denna kandidatuppsats. Vi vill tacka våra respondenter som har deltagit i uppsatsen, vi vill tacka vår opponeringsgrupp som vid varje seminarietillfälle har givit oss feedback. Vi vill också tacka vår handledare Kerstin Nilsson för hennes stöd och engagemang som har hjälpt oss att ständigt förbättra vår uppsats.
Abstract
Date: 2020-06-08
Level: C- essay
Institution: EST – Ekonomi, Samhälle & Teknik, Mälardalens Högskola.
Authors: Sebastian Beyermann (95/08/08), Ida Bohm (95/08/17), Cornelia Petersen
(96/03/08)
Title: Leadership in the banking -A study in leadership and achievement Tutors: Kerstin Nilsson
Keywords: Leadership, achievement, banking, HRM, goal Research questions:
1. What factors in their leadership do managers in the banking sector consider promoting their employees' work performance?
2. What factors in a leadership do managers in the banking sector believe can hamper their employees' work performance?
Purpose: The purpose of this study is to contribute to an understanding of the type of leadership
that is preferable in terms of job performance in the banking sector.
Method: The study is conducted with a qualitative approach. Primary data collection was done
through semi-structured interviews. The study's secondary data is based on scientifically reviewed articles within the research topic of the essay. The study's theory, background and problem formulation are based on both primary data and secondary data.
Conclusion: The transformative leadership style is consistently perceived as the most widely
used and recommended leadership style to promote work performance. Strategic results management can be used as a competitive advantage and as a tool in leadership to promote work performance. Clarity of goals and the vision of organizations are factors that need to be communicated with clear connection to every single employee in order to create success for the organization.
Sammanfattning Datum: 2020-06-08
Nivå: C-uppsats
Institution: EST – Ekonomi, Samhälle & Teknik, Mälardalens Högskola.
Författare: Sebastian Beyermann (95/08/08), Ida Bohm (95/08/17), Cornelia Petersen
(96/03/08)
Titel: Ledarskap i banksektorn - En studie i ledarskap och prestation Handledare: Kerstin Nilsson
Nyckelord: Ledarskap, prestation, bank, HRM, mål
Frågeställningar:
1. Vilka faktorer i sitt ledarskap anser chefer inom banksektorn främja deras medarbetares arbetsprestation?
2. Vilka faktorer i ett ledarskap anser chefer inom banksektorn kan hämma deras medarbetares arbetsprestation?
Syfte: Syftet med denna studie är att bidra med förståelse för vilket typ av ledarskap som är
gynnsamt med avseende på arbetsprestation inom banksektorn.
Metod: Studien är genomförd med en kvalitativ ansats. Insamlingen av primärdata har skett
genom semistrukturerade intervjuer. Studiens sekundärdata är baserad på vetenskapligt granskade artiklar inom uppsatsens forskningsämne. Studiens teori, bakgrund samt problemformulering är baserade på både primärdata och sekundärdata.
Slutsats: Den transformativa ledarskapsstilen upplevs genomgående som den mest använda
och rekommenderade ledarskapsstilen för att främja arbetsprestation. Strategisk resultathantering kan användas som konkurrensfördel och som ett redskap i ledarskap för att främja arbetsprestation. Tydlighet i mål och visionen hos organisationer är faktorer som behöver kommuniceras med tydlig sammankoppling till varje enskild medarbetare för att skapa framgång för organisationen.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemformulering ... 2 1.3 Syfte ... 3 1.4 Frågeställningar ... 3 2. Teoretisk referensram ... 4 2.1 Prestation och mål ... 4 2.2 Ledarskap ... 5 2.2.1 Transformativt ledarskap ... 5 2.2.2 Transaktionellt ledarskap ... 6 2.2.3 Laissez-faire ... 7 2.2.4 Självledarskap ... 7 2.3 HRM ... 8 2.4 Analysmodell ... 9 3. Metod ... 10 3.1. Val av metod ... 10 3.2 Datainsamling ... 10 3.2.1 Sekundärdata ... 10 3.2.2 Primärdata ... 11 3.2.3 Studiens analysmetod ... 14 3.2.4 Metodreflektion ... 15 3.2.5 Tillförlitlighet ... 15 3.3 Etiska principer ... 16 3.3.1 Informationskravet ... 16 3.3.2 Samtyckeskravet ... 16 3.3.3 Konfidentialitetskravet ... 16 3.3.4 Nyttjandekravet ... 16 4. Empiri ... 17 4.1 Prestation och mål ... 17 4.2 Ledarskap ... 18 4.3 HRM ... 19 5. Analys ... 20 5.1 Prestation och mål ... 20 5.2 Ledarskap ... 215.3 HRM ... 23
6. Slutsats ... 25
Källförteckning ... 26
1
1. Introduktion
I detta kapitel ges en introduktion till uppsatsens ämne som är huruvida ledarskap kan påverka prestationen hos medarbetare. Därefter presenteras problemformulering, studiens syfte samt frågeställningar.
1.1 Bakgrund
Högpresterande medarbetare är en förutsättning för en organisations framgång. Den individuella prestationen är viktig för både organisationen i helhet samt för den enskilda medarbetaren. Att nå uppsatta mål och leverera på en hög nivå är en avgörande del för att skapa konkurrensfördelar för organisationen. Prestation för medarbetarna kan leda till känsla av tillfredsställelse och stolthet i arbetsrollen (Sonnentag & Frese, 2002). Bass (1985) visade genom sin bok The Full Range Leadership Model hur ledare kan, med hjälp av olika ledarskapsstilar, påverka sina medarbetares prestationsnivå. I första hand är det transaktionellt och transformativt ledarskap som lyfts fram för att senare kompletteras med en tredje mer passiv stil, laissez-faire (Bass, 1997). Forskning visar att relationen mellan chef och medarbetare har en direkt påverkan på prestationen hos medarbetare, vilket i sin tur påverkar lönsamheten i organisationen. Att ha ett gynnsamt socialt arbetsklimat är något som visat sig ha väsentlig positiv inverkan på medarbetarnas prestation (Delić, Kozarević & Alić, 2017). Enligt Svenska Bankföreningen (2019) genomgår finanssektorn ett stort förändringstryck i dagsläget. Den dagliga bankverksamheten har i större utsträckning börjat bedrivas över internet, vilket har möjliggjort etablering av nya banker samt finansiella tjänsteföretag på marknaden. Tillskottet av dessa nya banker och finansiella tjänsteföretag anpassade till marknaden bidrar till ökad konkurrens på den svenska bankmarknaden (Svenska Bankföreningen, 2019). I en tid där många bankers utmaning är att behålla kundernas lojalitet och förtroende trots hög- och lågkonjunkturer blir det av vikt att bankerna står för något positivt och värderas av sina intressenter. Hur engagerade medarbetare är i organisationen har stor påverkan på kundnöjdheten, som är en förutsättning för en framgångsrik organisation (Wallace, Chernatony & Buil, 2011). I moderna organisationer som banker, som ständigt har behov av förnyelse för att behålla sina konkurrensfördelar, är det viktigt att ständigt förbättra kvaliteten på produkter och tjänster men också att kontinuerligt utbilda och utveckla medarbetarna (Tomašević-Lišanin, 1997 i Delić et al., 2017). Ledarskapet som utövas i organisationen påverkar medarbetarnas prestation och lönsamhet vilket i sin tur också leder till en konkurrensfördel för organisationen (Lussier & Achua, 2007; Rusliza & Fawzy, 2016). Forskning visar att svenska bankanställda har särskilt högt engagemang för sitt arbete (Holden, 1999). Svenska banker följer nu den internationella trenden som innefattar teknisk förändring och går mot en mer digital bank även fast de traditionellt är starka inom detaljhandeln (Hanqvist, 2002). Att undersöka detta i banksektorn är relevant då prestationen hos medarbetarna är avgörande för bevarad konkurrenskraft i en föränderlig miljö (Kalsoom et al.,
2
2018). Studien fokuserat på ledare inom banksektorn då ledarskapet tenderar att påverka prestationen till hög grad.
Human Resource Management (HRM) belyser hur en organisation ska nå framgång med hjälp av medarbetarna inom den. Det visar på att det är viktigt att ha en förbättrad förmåga att kunna skilja på HRM-modeller då det kommer att hjälpa cheferna att säkerställa en mer motiverad arbetskraft. Många chefer har svårt att förena HR-strategierna tillsammans med affärsstrategier och samtidigt hålla sina anställda tillfredsställda. I den ständigt föränderliga affärsmiljön med hög konkurrens anses mätningen av HRM:s hårda och mjuka modeller vara avgörande för att hantera mänskliga resurser (Rahman, Tabassum & Sultana, 2017). De mjuka och hårda HRM-modellerna är de mest godkända HRM-modellerna för personalhantering. Kontrasten mellan synen på mänsklig natur och strategier för ledningskontroll är representerat av modellerna (Story, 1992; Rahman et al, 2017).
Bass (1985) transaktionella-transformativa modell har klargjort hur dessa två ledarskapsstilar kan användas och vad de kan bidra till. Teorin har blivit vedertagen inom ledarskapsforskning och Bass (1985) menar att hans modell är användbar för nationell, organisatorisk och gruppnivå. Då Bass (1985) gjorde det möjligt att mäta teorins framgång, med hjälp av ett frågeformulär kallat Multifactor Questionnaire (MLQ), har den haft stor genomslagskraft för andra forskare och därmed har den legat till grund för många kvantitativa studier samt litteraturstudier. Författare såsom MacKenzie, Podsakoff och Rich (2001) samt Kalsoom, Khan och Zubair (2018) har gjort studier med utgångspunkt från Bass´ The Full Range Leadership
Model (1985). Deras studier utgår ifrån att visa på samband och därefter bidra med en
kvantitativ analys huruvida modellen är användbar i olika sammanhang.
1.2 Problemformulering
Val av ämne grundar sig i ett intresse att bidra med förståelse för ledarskapets inverkan på prestation. En studie av Lewis och Cunningham (2016 i Vignoli et al., 2018) visar på att transformativt ledarskap har ett starkt samband till en arbetsmiljö som bidrar till att medarbetarnas prestationer hämmas. Samtidigt menar Zopiatis och Constantis (2010 i Vignoli et al., 2018) att en transformativ ledarskapsstil är en viktig faktor för en välmående arbetsplats som skapar möjligheter för medarbetare att prestera. Det transaktionella ledarskapet har visat på effekter såsom lägre nivåer av arbetstillfredsställelse hos medarbetare samt högre sjukfrånvaro (Elshout et al., 2013 i Vignoli, 2018). Dessa forskare har alltså uppfattningen att ledarskapet har förmågan att påverka prestationen hos medarbetare, dock skiljer det sig angående vilken ledarskapsstil som främjar arbetsprestationen maximalt.
I tidigare forskning har det transformativa ledarskapet generellt sätt visat sig ha en positiv inverkan på arbetsprestationen (Dumdum, Lowe & Avoli, 2002). Dock så tyder det också på att det transformativa ledarskapet inte är särskilt verksamt för arbetsprestationen hos individer som har behov av att vara självständiga på arbetsplatsen (Breevaart, Bakker, Demerouti, Sleebos & Maduro, 2014). Det finns alltså tydliga motsättningar i uppfattningen kring vilket ledarskap som föredras i syfte att främja prestationen.
3
Conger (1998) påpekade bristen av kvalitativa studier inom ämnet prestation och ledarskap och menade att kvalitativa studier behövs då han ansåg det nödvändigt med ett djup för att förstå ämnet. Till övervägande del är ämnet fortfarande undersökt i kvantitativa studier vilket pekar på att en kvalitativ studie har ett syfte att fylla. Utifrån det syftar den här studien till att bidra med förståelse angående ledarskapets inverkan på arbetsprestationen genom en kvalitativ ansats.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att bidra med förståelse för vilket typ av ledarskap som är gynnsamt med avseende på arbetsprestation inom banksektorn.
1.4 Frågeställningar
➢ Vilka faktorer i sitt ledarskap anser chefer inom banksektorn främja deras medarbetares arbetsprestation?
➢ Vilka faktorer i ett ledarskap anser chefer inom banksektorn kan hämma deras medarbetares arbetsprestation?
4
2. Teoretisk referensram
I följande kapitel presenteras teorier och begrepp som är centrala för uppsatsen. Inledningsvis beskrivs prestation och mål, därefter följer en genomgång av ledarskap med hjälp av fyra centrala ledarskapsstilar samt HRM.
2.1 Prestation och mål
Chefers främsta uppgift i en organisation är att få sina medarbetare att prestera. Det är chefens uppdrag att förstå vad organisationen har för mål och se till att gruppen som chefen ansvarar över uppnår de mål som förväntas. Beroende på hur medarbetarna presterar kan det vara avgörande för om en chef anses vara framgångsrik eller inte (Kasarad & Rondinelli, 1998 i de Waal, 2007). Ledarskapstekniker behövs i organisationen för att kunna hantera ständiga förändringar och den ständiga pressen. Genom att organisationer använder sig av effektiva ledarskapstekniker får de ett konkurrenskraftigt övertag (Lawler III et al., 1998 i de Waal, 2007). Att identifiera och lösa problem relaterade till måluppfyllelsen samt att sätta upp mål och uppnå målen i ett ledarskap ger ett ledarskap som främjar prestation (Pirtea, Nicolescu & Botoc, 2009).
Enligt de Waal (2007) existerar det tre olika stadier när det gäller att ta fram en plan för strategisk resultathantering. I det första stadiet gäller det att identifiera en tydlig bild i organisationen över hur ansvarstagandet ser ut. För att kunna göra det designas en modell där det tydligt ska framgå vem i organisationen som har ansvar för vad. I organisationer som är högpresterande tenderar det att finnas en allmän förståelse i vad det finns för strategi, mål samt strategiska mål i organisationen. Detta leder till att det i hela organisationen existerar ett ömsesidigt strategiskt tankesätt. Att ta fram en strategisk rapporteringsmodell så att organisationen kan mäta och se relevant och viktig information tillhör det andra stadiet för framtagandet av en plan för strategisk resultathantering. Det är viktigt för organisationer att ta fram en rapporteringsmodell för att de ska kunna använda prestationsindikatorer även kallat (KPI). Att etablera ett prestationsdrivet beteende i organisationen är viktigt för att skapa den kultur som behövs för att bli en prestationsdriven organisation, vilket är den tredje och sista delen i planen för strategisk resultathantering (de Waal, 2007).
I det första stadiet i strategisk resultathantering beskrivs mål och strategiska mål, detta bör organisationer skapa med hjälp av en strategisk planering. Denna strategiska planering ska brytas ner till individuella mål för den enskilda medarbetaren samtidigt som den även ska beröra hela organisationen. För att kunna arbeta med organisationens svagheter, styrkor och möjligheter på ett konkret vis krävs det att ha mål i organisationen som utgår ifrån den strategiska planen. För att kunna bestämma organisationens framtid och sprida den visionen till alla led i organisationen behövs tydliga mål i organisationen som även ses som ett verktyg (Pirtea, Nicolescu & Botoc, 2009).
Genom att alla personer i en organisation fullföljer sina åtagande och stöttar varandra kan detta leda till en frodande organisation. Alla personer som är verksamma i en organisation behöver
5
arbeta med rapportering av prestationsmätning proaktivt, för att personer som är verksamma i organisationen ska göra det behövs det ett prestationsdrivet beteende i organisationen. Ett prestationsdrivet beteende innebär att det finns ett driv hos alla personer i organisationen att ständigt arbeta med förbättringar samt att arbeta för att uppnå bättre resultat (de Waal, 2007). Att mäta medarbetares prestation i en organisation ses som viktigt för att nå framgång samt härleda den (Said, 2008 i Gunawan & Amalia, 2015). Några faktorer som används för att mäta arbetskraftens produktivitet är arbetskvaliteten, produktiviteten samt hur relevant ett arbete är (Simaora, 2004 i Gunawan & Amalia, 2015).
Det existerar två faktorer som påverkar prestation enligt Gunawan & Amalia (2015), den första faktorn är den enskilde individen och den andra faktorn är yttre faktorer. Den första faktorn och dess betydelse för den enskilde individens prestation är attityd, motivation, kunskap och kompetens. Den andra faktorn som är yttre, externa faktorer såsom arbetsmiljöförhållandena i organisationen. Faktorerna omfattar utbildning, kommunikation, övervakning samt förmågan att få hjälp med sin prestation. När det gäller företagets framgång har den mänskliga produktiviteten i en organisation en stor betydelse (Gunawan & Amalia, 2015). Något chefer behöver vara uppmärksamma på när det gäller att förbättra medarbetarnas prestation är det kvaliteten på arbetet de anställda utför samt lönen de anställda har (Gunawan & Amalia, 2015).
2.2 Ledarskap
Teorierna kring transformativt- och transaktionellt ledarskap har sin utgångspunkt i Bass´ ledarskapsteoretiska modell som togs fram 1985, som senare kompletterades med laissez-faire teorin om ledarskap. Sedan har även självledarskap lyfts upp som ett alternativ till de mer traditionella ledarskapsstilarna.
2.2.1 Transformativt ledarskap
Det transformativa ledarskapet är en av de grundläggande ledarskapsteorierna i Bass´ modell (1985). Tidigare har fokus i ledarskap varit att upprätthålla prestation, ersätta ett mål med ett annat eller påverka vart fokus i organisationen ska läggas. Dock så kräver större förändringar i en organisation, som innebär påverkan på attityder och värderingar som finns i organisationen, ett transformativt ledarskap. Det transformativa ledarskapet består enligt Bass modell (1985) av fyra dimensioner som alla kan, enskilt eller i kombination med varandra, bidra till höjd prestation på arbetsplatsen:
Idealiserat inflytande (karisma) innebär att ledaren grundar sitt ledarskap i värderingar och
ser till att dessa genomsyrar arbetet som sker i organisationen. Ledaren verkar som en förebild med högt förtroende och respekt från sina medarbetare. Genom idealiserat inflytande syftar ledaren till att stödja medarbetarnas självförtroende och självkänsla och därigenom uppnå de organisatoriska målen (Jung, Bass & Sosik, 1995).
Inspirerande motivation utövas genom att ledaren motiverar sina medarbetare till att prestera
6
ledare och därmed vill identifiera sig med denne. Genom att ledaren har höga förväntningar och visar högt förtroende samtidigt som hen inspirerar sina medarbetare att nå höga mål skapar det ett engagemang i arbetet. Det bygger på att skapa en attraktiv framtidsvision som medarbetarna kan sträva mot (Jung et al., 1995).
Intellektuell stimulering handlar till stor del om att medarbetarna självständigt ska upptäcka,
förstå och lösa problem som uppkommer i deras arbete. Organisationskulturen uppmuntrar till ifrågasättande och nya idéer, så länge det leder till framgång för organisationen. Intellektuell stimulering tenderar att ha fokus på organisationens utveckling på lång sikt och därför arbetas det mestadels med långsiktiga mål (Jung et al., 1995).
Individualiserad hänsyn innebär att ledaren fokuserar på den enskilda medarbetaren för att
kunna uppmärksamma ambitioner, behov, styrkor och svagheter, något som kan variera mellan olika medarbetare. Att ledaren agerar som en coach och observerar individuella skillnader hos medarbetarna ger dem möjligheten att utnyttja det vid fördelning av arbetsuppgifter. Individualiserad hänsyn bygger på tvåvägskommunikation mellan ledare och medarbetare, där de både kan uttrycka sina förväntningar eller eventuella problem (Jung et al., 1995).
I Caldwell, Dixon, Floyd, Chaudoin och Post (2012) kvantitativa studie visar det på att det transformativa ledarskapet är applicerbart i dagens organisationer då en trovärdig ledare behöver inneha en kombination av kompetens och karaktär. Transformativt ledarskap har beskrivits som förmågan att förvandla intention till verklighet och upprätthålla det. Som ledare är det viktigt att ha förmågan att få ut det bästa av människor för att kunna skapa en konkurrensfördel (Caldwell et al, 2012). Utvalda delar i det transformativa ledarskapet visar på att vara främjande för prestationen enligt MacKenzie et al.:s (2001) studie, de menar att genom att skapa en tydlig vision, agera som förebild samt sätta upp gemensamma mål ökar prestationen. Vidare menar de dock att intellektuell stimulering, en av de fyra dimensionerna i det transformativa ledarskapet, har en negativ påverkan på prestationen. Alltså bör den dimensionen inte tas i beaktning för att främja prestationen.
2.2.2 Transaktionellt ledarskap
Enligt Bass (1985) syftar en transaktionell ledare till att klargöra vilka roller som finns på arbetsplatsen samt vilka uppgifter som ingår i respektive roll. Ledarstilen kännetecknas på sina tydliga krav gentemot medarbetarna och att det finns tydligt uppsatta belöningar om kraven uppfylls (Bass 1985). Ledarskapet kan jämföras med en transaktion där en viss prestation krävs för att få sina behov tillgodosedda, vilket gör att ledarskapet kan uppfattas som en utbytesprocess. Det transaktionella ledarskapet kan misslyckas om ledaren inte har förtroendet att faktiskt leverera den utlovade belöningen. Om en belöning uteblir trots att medarbetarna har presterat enligt överenskommelse så förlorar ledaren sitt rykte och därmed kommer ledarskapet ses som bristfälligt (Bass, 1985).
Det transaktionella ledarskapet kan delas upp i två riktningar, det ena är villkorade belöningar och det andra är ledning med undantag. Villkorade belöningar innefattar utbytet mellan ledare och medarbetare där prestationen direkt utbyts mot en belöning, såsom lön, bonus eller andra
7
förmåner. I arbetsbeskrivningen anges det då tydligt vad som förväntas av medarbetaren och vilka belöningar som medarbetaren kommer få om förväntningarna uppfylls. Ledning med undantag innefattar ett ledarskap där ledaren endast ingriper när något går fel. Ledarskapet består till stor del av korrigerande kritik och negativ feedback (Bass, 1985).
Det transaktionella ledarskapet har också undersökts huruvida det kan påverka prestationen hos medarbetare. I MacKenzie et al.:s (2001) studie visades att transaktionellt ledarskap yttrat i villkorade belöningar inte har en positiv inverkan på prestationen. Däremot i Dumdum et al.:s studie (2002) så fann de ett positivt samband mellan villkorade belönings positiva inverkan på prestationen. I Kalsoom et al.:s studie (2018) fann de ett starkare samband mellan det transaktionella ledarskapets positiva påverkan på prestationen hos medarbetarna jämfört med det transformativa ledarskapet.
2.2.3 Laissez-faire
Laissez-faire ledarskap ingick inte i Bass´ modell från början utan har tillkommit senare som ett alternativ till en aktiv ledarskapsstil. Laissez-faire identifieras som ett passivt ledarskap och kan påstås vara ett ”icke-ledarskap”. Ledare som utövar detta ledarskap tenderar att ha en likgiltig attityd till problem, de är inte engagerade i sina medarbetares arbete och undviker att sätta upp mål och fatta beslut som rör organisationen (Humphrey, 2001). Laissez-fair ledarskapet har beskrivits som en destruktiv ledarskapsstil som kan vara en bidragande faktor till stress och mobbning på arbetsplatsen (Yang, 2015). I studier gjorda angående laissez-faire ledarskapets påverkan har det varit rådande enighet kring att det har en negativ effekt på arbetsprestationen (Asrar-ul-Haq & Kuchinke, 2016; Dumdum et al., 2002; Limsila & Ogulana, 2008).
2.2.4 Självledarskap
Självledarskap innebär från början ett självpåverkande perspektiv som handlar om att leda sig själv till att utföra naturligt motiverande uppgifter men samtidigt kunna hantera att uppgifter som inte är motiverande för individen också bli utförda (Manz 1986 i Pihl-Tingvad 2014). Ledarskapet är beroende av varje individs egen motivation. Självledarskap sägs vara den samtida tolkningen på ett ledarskap som frambringar och stärker medarbetarnas engagemang i en organisation. Det är ett ledarskap som bygger på att den enskilda medarbetarens bedömning kring sin egen förmåga att se och utföra det som behöver göras (Manz, 1986 i Pihl-Tingvad, 2014). Även om självledarskap många gånger bidrar till att medarbetarna känner att de har mer ansvar, kontroll och självständighet så finns det också utrymme för extern påverkan från ledningen, till exempel att skapa särskilda incitament för medarbetarna (Stewart et al., 2011; Manz & Sims, 2001 i Pihl-Tingvad, 2014). Stewart et al (2011 i Pihl-Tingvad, 2014) menar att ett externt ledarskap normalt är nödvändigt i kombination med självledarskap för att uppnå ett effektivt ledarskap i praktiken (Stewart et al., 2011 i Pihl-Tingvad, 2014). Självledarskap ses som den ideala ledarstilen i en modern organisation då den allmänna uppfattningen är att det har en positiv inverkan på medarbetarnas psykiska välmående. Från början var den allmänna synen på självledarskap centrerat kring de psykologiska strategierna som medarbetare själva
8
kunde använda för att främja sin egen motivation (Stewart et al., 2011 i Pihl-Tingvad, 2014). Senare forskning visar dock på att tanken om självledarskap har utvecklats och idag är det en bredare och mer omfattande definition som kan användas ur både psykologiska och organisatoriska aspekter (Stewart et al., 2011 i Pihl-Tingvad, 2014).
2.3 HRM
Högpresterande Human Resource Management är sammanfattningsvis ett system som innehåller en serie av organiska kombinationer av personalpraxis. Det ska påverka medarbetarnas beteende och attityder och med hjälp av det ska de påverka arbetarnas entusiasm och arbetsprestanda vilket i sin tur leder till att företagets prestation stiger. Enligt Delery och Dotys (1996) kännetecknas systemet av utbildning, jobbanalys, resultatbedömning, medverkan av anställda, personalutveckling och vinstdelning. Genom att använda dessa sex metoder tillsammans får man ett heltäckande och effektivt sätt för att förbättra resultaten. Ett effektivt Human Resource Management (HRM) baseras på två modeller inom HRM som kallas för den hårda och den mjuka modellen.
Den hårda modellen började träda fram på 1980-talet när HRM försökte hantera bristerna i personalledningen genom att bilda en mer strategisk roll. Detta ledningsperspektiv går att koppla till Taylorism där den hårda ledningstypen förknippas mest med utilitaristiska förståelser för organisationer och HRM:s roll är att fokusera på att uppnå framgång med hjälp av förberedelsen av att fatta tuffa beslut (Henry & Pettigrew, 1990 i Rahman et al, 2017). Den hårda HRM modellen fokuserar på att uppnå framgång med hjälp av beredskapen att fatta tuffa beslut. De anställda anses som kostnader vilket ger en passiv produktionsfaktor som i sin tur uppmuntrar till arbetskraftskostnader och flexibilitet samtidigt som det inte läggs fokus på personalens egna personliga behov och utveckling (Tyson & Fell 1986; Torrington & Hall 1987; Legge 1995 i Rahman et al, 2017). Modellen belyser betydelsen av nära integration inom personalresurser, aktiviteter, system och affärsstrategi. Mänskliga resurser ses främst som en del av produktionsprocessen och kostnaden för att driva verksamheten till framgång. Enligt Legge (1995 i Rahman et al, 2017) används de mänskliga resurserna som antal och färdigheter till källan istället för källan till energi och betraktas därför som en passiv del.
Enligt Walton (1985 i Rahman et al, 2017) står chefer mellan valet att använda sig av en strategi baserad på kontroll och en strategi som baseras på att framkalla engagemang. Mjuk HRM anses av Legge (1995 i Rahman et al, 2017) vara som ”utvecklingshumanism” där stor vikt läggs på ”mänskligt” samband med Herzberg och McGregors mänskliga relationer. Det sägs att människor är villiga att prestera mer när de vet att företaget värderar dem i sin individuella kapacitet och den mjuka modellen anses som en metod att frigöra outnyttjade reserver i och med att den ökar medarbetarnas engagemang och deltagande. Mjuk HRM behandlar anställda i plattare organisationsstrukturer som en källa till konkurrensfördel och den viktigaste resursen i verksamheten. Detta är en strategisk metod för personalhantering som i sin tur är relaterat till företagets mål som hjälper till att få ut det bästa av sina anställda. Den mjuka modellen fokuserar på att behandla sina anställda som en konkurrensfördel och värderade tillgångar
9
genom deras anpassningsförmåga, engagemang, prestanda och högkvalitativa färdigheter (Roan, Bramble & Lafferty 2001 i Rahman et al, 2017).
2.4 Analysmodell
I den teoretiska referensramen presenteras till en början prestation och mål för att sedan övergå till ledarskapsstilar och HRM. Fyra olika ledarskapsstilar har presenterats för att kunna identifieras i respondenternas ledarskap. Ledarskapet ses som avgörande för prestationen på en arbetsplats (se Kap 1.1.). Samtliga respondenter har en chefsposition och därmed påverkar de sina medarbetares prestation med sitt ledarskap. Ledarskap och HRM påverkar prestation och mål nås genom prestation. Teorier kring ledarskap och HRM har lyfts fram för att kunna analysera vad det har för påverkan på prestationen för att i sin tur kunna nå uppsatta mål.
10
3. Metod
I detta avsnitt redogörs uppsatsens metod för att skapa en tydlighet kring hur studien genomförts. På grund av den rådande situationen i världen gällande COVID-19 behövde vissa delar anpassas i studiens metod efter de riktlinjer Folkhälsomyndigheten angivit vilket kommer att redogöras tydligare i detta avsnitt. Avslutningsvis framförs käll-och metodreflektion.
3.1. Val av metod
Vid den tidpunkt då studiens ämne var bestämt påbörjades en övergripande sökning kring tidigare forskning inom ämnet. Vid sökningen upptäcktes och utformades en problemformulering och därefter bestämdes studiens metod. Studiens teoriavsnitt uppdateras flera gånger under studiens gång vartefter mer relevant forskning hittades. Bryman & Bell (2017) skriver att en deduktiv ansats innebär att en hypotes framförs när forskaren inom ett område vet den huvudsakliga teorin. Studien har antagit en deduktiv ansats då studien först skapade en teoretisk referensram som blev grunden i uppsatsen. Intervjufrågorna utformades sedan efter den framtagna teorin.
Studien syftar till att bidra med förståelse för vilket typ av ledarskap som är gynnsamt med avseende på arbetsprestation inom banksektorn. För att kunna besvara studiens syfte antas en kvalitativ ansats. Kvalitativ forskning kännetecknas av att det snarare når ett djup än en bredd (Bryman & Bell, 2017). Enligt Bryman och Bell (2017) är det viktigt för kvalitativa forskare att lägga mycket fokus på en kontextuell uppfattning av det sociala uppförandet. De menar att kontext och sammanhang måste tolkas med hjälp av värderingar, beteenden samt vad som är aktuellt. Vidare förklarar Bryman och Bell (2017) för att kunna förstå hur en social grupp av människor beter sig måste vi ta den miljön de är verksamma i aktning. Vår studie syftar till att bidra med förståelse för vilket typ av ledarskap som är gynnsamt med avseende på arbetsprestation inom banksektorn vilket leder till att det är av vikt att vår studie grundas i kontexten. Detta innebär att studiens kontext är bankbranschen och därför kommer studiens frågor vara konstruerade därefter.
3.2 Datainsamling
I detta avsnitt redogörs det för hur studiens dataanalys och datainsamling har gått till. Avsnittet är indelat i rubriker där tillvägagångsättet vid datainsamlingen beskrivs. Enligt Bryman och Bell (2017) finns det två sorters data att tillhandagå inom forskning, primär-och sekundärdata. Studien är baserad på både primär-och sekundärdata.
11
Vid studiens initiala skede gjordes en sökning av tidigare forskning inom prestation och ledarskap via Mälardalens Högskolas databaser inom ekonomi. Den främsta databasen som använts i studien är ABI/INFORM Global. Flera sökord har varit aktuella såsom performance leadership, leadership, performance, employee performance, transactional leadership, transformational leadership. Endast peer-review-granskade artiklar har varit aktuella för studien. Ett kriterium studien valde att anta var att titta på relevansen i vilket områden studien ägt rum. Då syftet med denna studie är att bidra med förståelse för vilket typ av ledarskap som är gynnsamt med avseende på arbetsprestation inom banksektorn valdes prestation, ledarskap samt bank som kriterier vid sökandet av artiklar.
För att hitta annan relevant forskning har vi också läst tidigare uppsatser inom ämnet prestation och ledarskap. Det har genomförts via sökningar på Google.se och på Uppsatser.se. Vid läsning av tidigare uppsatser inom ämnet ledarskap och prestation har det skapat en översiktlig uppfattning om tidigare forskning. De har vidare lett till att originalkällor har hittats och använts för att sedan göra en egen tolkning av informationen och bedöma relevansen för studien. Bryman och Bell (2017) har använts för att genomföra metoden.
3.2.2 Primärdata
Bryman och Bell (2017) menar att i kvalitativ forskning består forskningsintervjun av en viktig del för datainsamling. Studiens syfte är att bidra med förståelse för vilken typ av ledarskap som är gynnsamt med avseende på arbetsprestation inom banksektorn. Med hänsyn till studiens syfte och önskan att kunna besvara det är intervjuer en viktig del för att inhämta information.
Intervjuernas upplägg
Författarna har använt sig av semistrukturerade intervjuer för att samla in primärdata till studien. Bryman och Bell (2017) skriver att semistrukturerade intervjuer är ett vanligt förekommande tillvägagångssätt i en kvalitativ studie. Vidare menar de att semistrukturerade intervjuer ger respondenten möjlighet att svara fritt på frågor men det ger även studiens författare en möjlighet att ställa följdfrågor för att respondenterna ska kunna utveckla sina svar. För att respondenterna ska kunna ge en bredare reflektion och varierande svar utformades frågorna på ett öppet sätt. Genom att studiens frågor utformades på ett öppet sätt var det inte möjligt för respondenterna att endast svara ja eller nej på frågorna. Intervjuerna varade i mellan 20–40 minuter.
Urval
Bryman och Bell (2017) menar att målstyrda urval görs baserat på målet med forskningen, att urvalet baseras på att kunna besvara forskningsfrågorna. Vidare menar de att kriterier för urval av respondenter bestäms från studiens start vid ett priori-urval. Vid ett priori-urval är det viktigaste att kunna besvara forskningsfrågorna men att kriterierna inte ska förändras under studiens genomförande (Bryman & Bell, 2017). Kriteriet studien valde att anta var att samtliga
12
respondenter skulle ha en chefsposition på en bank, då studien syftar till att undersöka ledarskap inom banksektorn. Det totala antalet intervjuade i studien uppgick till sex personer. Respondenterna i studien skiljer sig åt då de arbetar på olika bankkontor, på olika banker samt i olika städer. I tabell 1. listas de olika bankerna med bokstäverna A, B, C. Varje bokstav representerar en och samma bank. För att respondenterna skulle känna sig trygga i att vara ärliga i intervjuerna gjordes valet att hålla dem anonyma. Det har upprätthållits i denna studie genom att försiktighetsåtgärder såsom att inte skriva namnen på vare sig respondenterna eller bankerna de arbetar på. Detta ansågs nödvändigt då respondenterna arbetar i mindre städer med fåtal bankkontor i de två städerna. Hade studien valt att berätta om vilka banker respondenterna arbetar på hade anonymiteten gått förlorad.
Skapandet av intervjufrågorna
Studiens intervjufrågor grundar sig i den teoretiska referensramen och syftar till att förstå hur respondenterna uppfattar ledarskap, vilket ledarskap de använder och hur det ses som främjande eller hämmande för prestation. Intervjufrågorna skrevs i vardagligt språk för att den som blev intervjuad inte nödvändigtvis har kunskap inom olika ledarskapsteorier. Därför undveks vissa termer för att minska missförstånd samt avbrott i samtliga intervjuer.
Till att börja med ställdes inledande frågor för att få en insyn i respondenternas kontext samt arbetsroll. Vidare ställdes frågor angående hur de uppfattar ledarskap och vad det innebär för dem. Övriga frågor går in på djupet med en mer detaljerad syn över prestation och mål,
ledarskap och HRM. Detta görs med avsikt att förstå hur de agerar i sin yrkesroll med avseende
på ledarskap för att medarbetarna ska prestera och nå satta mål. Frågorna i studien är av öppen karaktär vilket innebär att följdfrågor kan uppkomma om studiens författare anser att svaren respondenterna ger inte räcker till eller för att nå ett djupare resonemang. Med tanke på att frågorna i studien är av öppen karaktär och att följdfrågor baseras på svaren respondenterna ger finns det skillnader i intervjuerna sinsemellan. Det har även gjort en operationaliseringstabell (se Bilaga 1.) där det tydligt framgår vilket syfte frågan ämnar att fylla samt utifrån vilken teori frågan grundar sig i.
Intervjuernas genomförande
När kriteriet för respondenter till studien var bestämt så kontaktades chefer på olika banker via mejl med en förfrågan om att ställa upp på en intervju till vår uppsats. I mejlet som skickades ut framgick studiens syfte med relevant information om studien samt studiens författare. Sedan bestämdes datum och tid för intervjun med de som var villiga och hade möjlighet att ställa upp. Studiens genomförande av intervjuer har anpassats på grund av den rådande situation med Covid-19. Då folkhälsomyndigheten (2020) råder till att hålla avstånd till andra människor samt vara försiktig på offentliga platser tog beslutet att genomföra intervjuerna över telefon samt mejl, då det ansågs olämpligt att gå emot folkhälsomyndighetens rekommendationer. Intervjuerna per telefon varade i cirka 20–40 minuter, de spelades in på en mobiltelefon för att sedan transkriberas. Vi delade upp intervjuerna så att varje författare ansvarade för två
13
intervjuer var. Den personen som höll i intervjun transkriberade sedan intervjumaterialet. De personer som inte ansvarade för intervjun fick sedan det transkriberade materialet skickat till sig så att alla sedan kunde gå igenom materialet och börja arbeta med det.
Mejlenkät
Bryman och Bell (2017) menar att tillvägagångssättet för en surveyundersökning via e-post är att det först skickas ut ett frågeformulär till respondenterna. Bryman och Bell (2017) fortsätter att skriva att i det första e-postmeddelandet kan det finnas med en introduktion innan frågorna till studien kommer. Om frågorna formuleras på ett öppet sätt ska respondenten skriva sina svar och sedan skicka tillbaka det (Bryman & Bell, 2017). Denna studies tillvägagångssätt gällande mejlenkäten var att först skickades ett mejl med en förfrågan om att vara med. Sedan skickades intervjufrågorna där respondenterna fick svara öppet på varje fråga. Då respondenternas svar ansågs vara tillräckligt behövdes inte följdfrågor skickas på nytt. Det insamlade materialet från mejlenkäten analyserades det på samma sätt som vid de semistrukturerade intervjuerna.
Tabell 1. Information om respondenterna och tillvägagångssätt för intervjun. Respondent Stad Roll Intervjulängd Bank 1 Eskilstuna/Strän
gnäs
Kontorschef 41 min (telefon) A 2 Eskilstuna Teamchef Via mejl A 3 Eskilstuna/Strän
gnäs
Kundtjänstchef Via mejl A 4 Eskilstuna/Strän
gnäs
Kontorschef 30 min (telefon) B 5 Strängnäs Privatmarknads
chef
20 min (telefon) B 6 Eskilstuna Kontorschef Via mejl C
Inspelning och transkribering
Innan vi började ställa intervjufrågorna till respondenterna frågade vi respondenterna om vi fick deras godkännande att spela in intervjuerna. Vi fick godkännande från alla respondenter och spelade därför in samtliga intervjuer. Bryman och Bell (2017) skriver att det är vanligt förekommande bland kvalitativa forskare att spela in intervjuer för att sedan skriva ut dem. Bryman och Bell (2017) menar att det är viktigt att spela in och skriva ut intervjuer därför att då kan allt respondenterna säger fångas upp genom deras egna ord. Enligt Bryman och Bell (2017) skulle ett sådant handlingssätt leda till en detaljerad analys. Med avseende till det
14
Bryman och Bell (2017) skriver valde studien att spela in intervjuerna och sedan skriva ut dem för att kunna göra en detaljerad analys. Transkriberingen av intervjumaterialet gjordes direkt efter genomförandet av intervjun för att intervjun fortfarande skulle vara färsk i våra minnen.
3.2.3 Studiens analysmetod
I studiens analysmetod redogörs det för hur analysen och empirin framställts.
Analysmetod
Figur 2, egen bearbetning. 2020
Studiens analysmetod är grundad på modellen ovanför där varje steg kommer att förklaras utförligt i detta avsnitt. Bryman och Bell (2017) menar att en deduktiv ansats är att en hypotes framförs när forskaren vet den huvudsakliga teorin inom ett område. Då denna studie har antagit en deduktiv ansats är grunden i studien den teoretiska referensramen. Intervjufrågorna utformades efter den teoretiska referensramen som används för insamling av det empiriska materialet.
Då studiens författare ansvarade för att transkribera två intervjuer var sammanställdes det empiriska materialet i ett dokument som sedan lästes igenom flera gånger av alla studiens författare. När det empiriska materialet hade lästs igenom av alla författare flera gånger inleddes en diskussion där författarna försäkrade sig om att inget hade blivit fel vid transkriberingen av materialet. Bryman och Bell (2017) menar att forskare vanligen använder ämnesområden eller teman för att koda text. Vidare menar Bryman och Bell (2017) att forskarna arbetar mot att sorterar fenomen som är av betydelse. När empirin hade sammanställts påbörjade kodningen av materialet. När respondenterna talade om ledarskap,
15
prestation, HRM samt mål markerades det ut i texten. När det empiriska materialet har kodats och markerats ut lästes allt empiriskt material igenom igen för att försäkra att inget viktigt hade missats. Den markerade texten delades sedan in i fyra teman vilka var ledarskap, prestation, HRM samt mål. När empirin var uppdelad i de fyra olika temana påbörjades ytterligare en genomläsning av det empiriska materialet men där fokuset var att se likheter och skillnader. Den markerade texten utgjorde grunden i empirin. När empirin hade delats in i de fyra olika temana gjordes en koppling till studiens teori. Därefter gjordes en analysering och jämförelse mellan studiens teori och empiri vilket skapade studiens analys. När det steget var klart skapades en slutsats.
3.2.4 Metodreflektion
Denna studie använder sig av en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer. I avsnittet 3.2.2 Genomförandet togs information om begränsningar med avseende på Covid-19. Dessa begränsningar gjorde att studien var tvungen att anta telefonintervjuer samt intervjuer via mejl. Bryman och Bell (2017) förklarar att det finns vissa fördelar med telefonintervjuer exempelvis kan en fördel vara att intervjuer via telefon kan leda till att respondenter tycker att det är lättare att svara på känsliga frågor. Eftersom denna studie dels har använt sig av telefonintervjuer kan det ha lett till att respondenterna upplevde att det var lättare att svara på känsliga frågor. Fortsättningsvis menar Bryman och Bell (2017) att vid telefonintervjuer går det inte att se hur respondenten reagerar på en fråga eller hur respondentens kroppsspråk är under intervjun, vilket kan vara till nackdel för studiens trovärdighet. Författarna för studien diskuterade möjligheterna att använda digitala hjälpmedel som Skype eller Zoom vid intervjuerna, då några respondenter inte hade den möjligheten gjordes valet att samtliga intervjuer skulle ske genom telefonintervju eller via mejl. I ett försök att minska nackdelarna med telefonintervjuer gjordes transkriberingen av intervjuerna direkt efter intervjuernas genomförande, med avsikt att vi fortfarande skulle ha intervjun färsk. Då studien genomfört insamling av empiriskt material via telefonintervjuer samt via mejl kan viktiga detaljer gått förlorade. Om intervjuerna istället hade gjorts i person hade det varit möjligt för författarna att uppfatta respondenternas reaktion och kroppsspråk under intervjun, vilket vid denna studie inte var möjligt.
3.2.5 Tillförlitlighet
Bryman och Bell (2017) skriver att tillförlitlighet är hur sannolikt ett resultat är eller hur trovärdigt ett resultat är. Fortsättningsvis anser Bryman och Bell (2017) att ett samband mellan teorin och empirin som studien grundas på är tillförlitligheten. Då syftet med studien är att bidra med förståelse för vilket typ av ledarskap som är gynnsamt med avseende på arbetsprestation inom banksektorn var det lämpligt att intervjua chefer inom banksektorn. Nödvändigt är att ha i åtanke att empirin samt slutsats är grundat på ett fåtal chefers åsikter och upplevelser. Tillförlitligheten i studien innebär också hur väl deltagarnas verklighet faktiskt återges i studiens empiriska material (Bryman & Bell, 2017). I ett försök att upprätthålla tillförlitligheten i studien gjordes valet att hålla respondenterna helt anonyma för att de skulle känna sig trygga i att prata fritt kring ämnet, både ur positiva och negativa aspekter.
16
3.3 Etiska principer
Vetenskapsrådet (2002) menar att det finns fyra allmänna huvudkrav när det gäller forskning, informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. I avsnittet Etiska principer redogör vi för hur vi har tagit hänsyn till dessa fyra krav i vår studie.
3.3.1 Informationskravet
Tidigare i metodavsnittet under rubriken “Genomförandet” skrivs det om hur vi gick tillväga för att kontakta intervjupersonerna samt hur det gick till när vi bokade intervju med intervjupersonerna. Vi kontaktade chefer på olika banker via mejl med en förfrågan att ställa upp på en intervju till vår uppsats. Sedan bestämdes tid och datum för intervjun med intervjupersonerna som var villiga och hade möjlighet att ställa upp. I något fall vid förfrågning från intervjupersonerna skickades intervjufrågorna på förhand. Intervjupersonerna fick även information om studiens syfte samt att det är en kandidatuppsats. I slutet av varje intervju fick intervjupersonerna förfrågan om de hade några frågor till oss där vi besvarade deras frågor gällande studien.
3.3.2 Samtyckeskravet
Då intervjupersonerna först fick ett mejl med information om oss och studien samt en förfrågan om att ställa upp på en intervju var det upp till intervjupersonerna att frivilligt ställa upp på intervjun.
3.3.3 Konfidentialitetskravet
Tidigare i metodavsnittet under rubriken “Urval” skrivs det om hur vi gick tillväga för att försäkra respondenternas anonymitet. Vi valde att inte skriva namn eller vilken bankintervjupersonerna arbetar på för att upprätthålla anonymiteten på intervjupersonerna.
3.3.4 Nyttjandekravet
I metodavsnittet under rubriken “Inspelning och transkribering” skriver vi om att vi spelade in samt transkriberade intervjuerna. Det vi har kommit fram till genom transkriberingen och analyseringen har vi skrivit om i denna studie. Studiens material har endast använts för forskningsändamål.
17
4. Empiri
Nedan presenteras respondenternas svar uppdelat i teman som är centrala för studien. En genomgång av prestation och mål, ledarskap samt HRM. Kapitlet innehåller information som hämtats från empiriska data.
4.1 Prestation och mål
Gemensamt för respondenterna är deras syn på rollen som chef med avseende på prestation, de nämner alla att det i första hand inte är fokus på att de själva ska prestera utan deras främsta uppgift är att få sina medarbetare att prestera. Hur framgångsrika de är avgörs på deras medarbetares prestationer. Samtliga respondenter ser att den individuella prestationen ofta går att härleda till personlighet. Respondent 1 och 5 berättar om vikten av att se till gruppdynamiken då det krävs olika personligheter för att bilda en framgångsrik arbetsgrupp. De menar att en grupp kräver en viss spridning på medarbetarnas personligheter för att det ska finnas utrymme till att komplettera varandra. Att alla medarbetare skulle i grunden vara högpresterande personer tror respondent 1 och 5 skulle leda till en grupp med alltför lika medarbetare. Att medarbetarna har engagemang och driv är något som respondent 3, 4 och 6 värdesätter och menar att det är grundläggande för att uppnå prestation på arbetsplatsen. Vid rekrytering är att vara driven som person en av de viktigare faktorerna för anställning.
Samtliga respondenter ser att det är den individuella prestationen som de lägger mest fokus på trots att det i slutändan handlar om gruppens prestation. Respondent 1 säger att det handlar om att hela tiden höja lägsta nivån och problematiserar kring att det alltid kommer vara någon som presterar sämre i gruppen trots att gruppen är framgångsrik. Hen menar att det kan bidra till stress och att prestationen hämmas. Respondent 4 och 6 berättar att de arbetar på ett mer personligt plan utifrån sina medarbetare för att kunna ha mer fokus på individens mål istället för på organisationens mål. Deras upplevelser är att det bidrar till mer välmående medarbetare som i sin tur också presterar bättre.
När medarbetare inte presterar som önskat så tar samtliga respondenter det individuellt med den gällande. De menar att det är viktigt att som ledare kunna anpassa sig efter individen det gäller för att kunna öka dennes prestation. Det är av vikt att känna sina medarbetare för att veta vad som driver och motiverar dem till att prestera. Dock så lyfter respondent 4 att det ska handla om prestationen under längre tid för att det ska fylla ett syfte för ledaren att prioritera att ta upp det. Om det gäller en medarbetare som inte har uppnått förväntad prestation under exempelvis två månader menar respondenten att det inte är nödvändigt att ta upp. Det kan då istället leda till att medarbetaren känner stress och press och leder därmed till hämmande av prestationen. Det är viktigare att fokusera på de som återkommande presterar lägre än förväntat för att kunna hitta orsaken till det och förhoppningsvis kunna lösa det. Flera av respondenterna upplever att bristande prestation ofta kan ha sin grund i någon yttre faktor som exempelvis rädsla för att prata i telefon. Det gäller då som ledare att vara uppmärksam och känna sina medarbetare för att kunna upptäcka eventuella orsaker.
18
Samtliga respondenter i studien berättar att mål är en övergripande del i deras arbete, trots att de mäts på gruppens prestation så arbetar de med individuella mål för att i någon mån lyckas att nå vad som driver den enskilda medarbetaren. Att arbeta med mål är för respondent 1 ett sätt att implementera önskade beteenden och en chans att påverka vart fokus i organisationen ligger. Exempelvis kan mål vara till hjälp vid införandet av nya produkter. Respondent 3 lyfter också risken med att bli ett alltför målstyrt företag, hen menar att det aldrig får bli att målen prioriteras högre än kundernas behov. Det ska alltid utgå ifrån kundernas bästa och därefter förenas med medarbetarnas mål, kundnöjdheten får aldrig påverkas åt det negativa för att andra mål kommer före. Även respondent 4 menar på att det är viktigt att inte arbeta med pinnstatistik då det kan bidra till att fel lösning säljs till fel kund och kommer i slutändan att drabba kundnöjdheten. Att sälja för att nå mål tycker respondent 4 är fel fokus, utgångspunkten ska vara att skapa värde och lösa kundernas behov. I banken som respondenten arbetar handlar grunden om affärsmässighet och att bygga en kultur där medarbetarna har en kundstock som de driver utifrån vad som både är bra för kunderna men också för banken. Det är viktigt för respondenten att medarbetarna har samma syn på arbetssättet för att det ska främja deras prestation.
Respondent 2 berättar att de arbetar mycket utifrån företagets mål som de sedan anpassar till individnivå, utifrån fakta och statistik är det uträknat hur mycket en medarbetare ska hinna med vilket också följs upp kontinuerligt. När det gäller att sätta upp mål menar respondent 5 likt respondent 2 att det sker dels uppifrån i organisationen, vilka mål kontoret ska uppnå och så har de en ledningsgrupp som bestämmer baserat på vad de anser är viktigt och vad som kommer leda till affärer. Målen utgår från vad organisationen ska uppnå för att sedan anpassas till dels gruppen men också varje enskild medarbetare med avsikt att målen ska driva medarbetare till att vilja prestera bättre.
4.2 Ledarskap
Både respondent 2 och 3 använder ordet coachning för att beskriva sin ledarstil och har sitt fokus på att utveckla sina medarbetare samt att få dem att vilja utvecklas själva. Svårigheten menar respondent 3 är att få sina medarbetare att sträva efter att utvecklas och förbättras utan att få dem att känna sig otillräckliga. Respondent 1 och 6 värdesätter att ha en genuin relation med sina medarbetare som kan likställas med andra relationer såsom äktenskap eller vänskap. De båda menar att det är fördelaktigt om de goda resultaten kommer ifrån att deras medarbetare har kul på arbetet och faktiskt vill göra sina arbetsuppgifter istället för att det ska kännas tvingande eller kontrollerande, då det kan bidra till att medarbetarna förlorar sitt driv. De anser att ett ledarskap som inger en känsla av frihet hos medarbetarna är positivt för deras prestation. Respondent 1 understryker vikten av att medarbetarna presterar för att ha fortsatt frihet i sitt arbete. Hen anser att med framgång kommer frihet och menar att det inte är någon som ifrågasätter goda resultat.
Respondent 4 och 5 anser att deras ledarskap utgår ifrån organisationen och att fokus ska vara att föra verksamheten framåt. De menar att deras huvuduppgift i sitt ledarskap är att formulera och anpassa verksamhetens mål så att det känns görbara för medarbetarna. Både respondent 4
19
och 5 är tydliga med att även om de tror att deras medarbetare upplever dem som empatiska ledare så tror de också att de ser dem som måldrivna och dedikerade till sina uppdrag. Respondent 5 berättar att det existerar ett bonusprogram i organisationen som baseras utifrån hur gruppen och divisionen har gått. Den bonusen fördelas sedan lika mellan de anställda. Flera av respondenterna nämner också att medarbetarna kan belönas utifrån deras prestation i lönesamtal, om en medarbetare som visat på hög prestation har den möjligheten att använda det som anledning till att få en löneförhöjning.
Samtliga respondenter arbetar med att stödja och engagera sig i sina medarbetare, de vill alla se sina medarbetare utvecklas, både för sin egen skull men också till fördel för organisationen. De strävar efter att medarbetarna ska känna sig trygga i att ha en öppen dialog och vill att de ska kunna komma med synpunkter och förbättringsförslag för att de tillsammans ska föra organisationen framåt.
4.3 HRM
Respondenterna menar att de i första hand fokuserar på mjuka värden för att medarbetarna ska må bra och trivas men förklarar också vikten av hårda värden och prestationer då de faktiskt har en krass verklighet att förhålla sig till. Respondent 1 menar att det är ofrånkomligt att inte ha fokus på att företaget ska tjäna pengar då det är viktigt att alla medarbetare förstår det. Respondent 6 menar dock att det är de mjuka målen som individen själv får bestämma som styr. I och med att de är beroende av varje enskild individs prestation ser de att det är mer hållbart att ha fokus på det istället för att se till hela organisationen. Respondent 1 och 5 berättar att det kan vara svårt att bara ha fokus på mjuka värden då de ofta är svårare att mäta och att de vid lönesättning ofta går på rena prestationer. De menar att det inte är hållbart för medarbetarna att argumentera för löneförhöjning och härleda det till att de är trevliga mot kunder och kollegor då det till stor del är en tolkningsfråga. Då är det till fördel att som medarbetare kunna grunda sin argumentation till högre lön i rena fakta eller statistik.
Respondent 2 framhåller att det är viktigt att tydligt visa vägen för sina medarbetare då hen tror att det bidrar till större engagemang och lust till arbetet. Att som chef vara engagerad i sina medarbetare tror respondenten är en förutsättning för att medarbetarna ska vara engagerade i arbetet. Respondent 3, 4 och 5 håller med om att engagera sig i sina medarbetare är av vikt för att uppnå prestation. Dock ser respondent 5 sin roll mer som att vara ett bollplank till sina medarbetare och anser att det gäller att de förstår att det är dem som ska göra arbetet. Respondenten menar att hen finns där för stöttning men att initiativet till det måste medarbetaren ta själv.
20
5. Analys
I detta kapitel kommer resultatet av studien analyseras med hjälp av teorin. På samma sätt som föregående kapitel kommer analysen presenteras i följande teman: Prestation och mål, ledarskap samt HRM.
5.1 Prestation och mål
Att ständigt mäta och följa upp hur medarbetarna presterar ses som viktigt i en organisation och Said (2008, i Gunawan & Amalia, 2015) menar att det är ett sätt att mäta framgång i företag. Samtliga respondenter menar att det är gruppens prestation och därmed kontorets helhet som är det viktiga trots att det är individuella mål och uppföljningar som de arbetar med. Det kan bero på att det är enklare att få en högpresterande grupp om man som ledare kan hjälpa varje individ med vad just de behöver förbättra, i och med att det oftast finns flera olika typer av personer i en grupp har de därför olika styrkor och svagheter. Med hjälp av individuella mål och uppföljningar kan ledaren skapa en mer komplett och högpresterande grupp. Genomgående för respondenterna framhåller de balansen mellan att medarbetarna ska vara nöjda med sina prestationer utan att för den delen nöja sig. Som ledare kan det då vara av vikt att vara insatt i hur mål bör sättas, att de ska utgå ifrån den strategiska planeringen (Pirtea, Nicolescu, Botoc, 2009) för att det ska ha positiv inverkan på organisationen. Det framgår av samtliga respondenter att de har tydliga mål på organisatorisk nivå att förhålla sig till som de sedan försöker anpassa till enskilda medarbetare. Som de Waal (2007) menar är det av vikt att alla medarbetare i en organisation presterar. Anledningen till att respondenterna anser detta som viktigt kan vara att gruppens prestation utifrån målen reflekteras på ledaren och hens arbete. Det kan hända att chefer utformar mål utifrån vad deras högre chefer har för mål på dem, händer detta kan det vara svårare för medarbetarna att nå målen och veta hur de ska hantera dem på grund av att de inte är utformade för den enskilda individen utan för hela gruppen istället. Därav kan det ses som nödvändigt att sätta individuella mål och därmed kunna följa varje individs prestation.
Majoriteten av respondenterna tycker att den negativa aspekten med tydliga mål är att det kan verka stressande och en respondent påpekar också att det kan skada kundnöjdheten om medarbetarna säljer på kunder tjänster de inte behöver. Det kan diskuteras att chefer främst sätter mål för att sälja vissa typer av tjänster till kunderna, men mer sällan mål för ökad kundnöjdhet och detta för att öka intäkter till organisationen. Det kan tolkas att mål inte bara främjar prestationen hos medarbetare utan också kan hämma prestationen i de fall då målen inte passar för medarbetaren. För att det ska gynna medarbetarnas prestation menar respondenterna att det är viktigt att veta vad som driver varje individ på arbetsplatsen för att kunna anpassa målen därefter. Respondenterna ser till övervägande del att mål är positivt och främjar deras medarbetares prestation. Enligt Pirtea et al (2009) så används mål i organisationer för att kunna styra dess framtid och sprida visionen till alla som arbetar i organisationen, det gäller att som ledare då kunna ta till sig målen som krävs för organisationens framgång och sedan fördela och anpassa så att det också leder till ökat driv och främjad prestation hos medarbetarna. Det kan vara svårt att utforma dessa mål på grund av den hårfina gränsen mellan
21
att utforma höga mål som kommer att motivera medarbetaren eller alltför höga mål som istället kan leda till stress eller för låga mål vilket kan leda till låg motivation.
Strategisk resultathantering är något som används aktivt inom många organisationer för ett ökat resultat. För att komma fram till en strategisk resultathantering finns det tre olika stadier för framtagandet av planen (de Waal, 2007). När det kommer till första stadiet så handlar det om att ta fram en tydlig bild av ansvarstagandet i organisationen. Detta känns igen i respondenterna beskrivande av hur de exempelvis sätter upp mål, ofta får de en målbild från högt upp i organisationen som sedan ledarna bryter ner till individnivå för sina medarbetare. När det kommer till steg två som innefattar att framställa prestationsindikatorer (KPI) beskrivs detta steg av några respondenter. Respondenterna från bank A beskriver detta men det framgår inte tydligt från övriga banker, det kan bero på att bank A har en tydligare arbetsprocess och ledarna inom organisationen är mer medvetna eller så är det ett sätt att styra medarbetarnas arbetssätt. Det sista steget är att ta fram ett prestationsdrivet beteende i organisationen, det kännetecknas exempelvis av en kultur av prestation och det är något samtliga respondenter nämner och arbetar med inom sin organisation. Banksektorn är etablerad och ofta handlar det om stora organisationer vilket kan resultera i att de arbetar utifrån strategisk resultathantering för att använda det som konkurrensfördel mot varandra. Det kan inte bara användas för organisationens resultat men också som ett redskap i chefers hantering av sitt ledarskap för att främja prestation.
Respondenterna är överens om att de tror att de med hjälp av sitt ledarskap har möjlighet att påverka sina medarbetares arbetsprestation. I flera av intervjuerna framgår det att mest fokus för att skapa en prestationsdriven organisation läggs vid rekryteringen samt genom att från början arbeta med att medarbetarna ska ta ägarskap. Det tyder på att de söker efter medarbetare med prestationsdriven personlighet. Vid diskussion angående vilka åtgärder som tas när medarbetare inte presterar som förväntat så ges inget tydligt svar av respondenterna. Respondent 1, 4 och 6 menar att de då tar ett samtal med medarbetaren för att se vad som kan vara orsaken till den bristande prestationen. Det finns ingen konkret lösning på det då det är beroende på situation och person, om ledaren inte ser det eller är tillräckligt engagerade i sina medarbetare visar det på negativa faktorer för prestationen och därmed också organisationen. Bristen på en utarbetad process för att hantera låg prestation kan ses som ett problem och något som bör åtgärdas för att ledarna enklare ska kunna hantera dessa situationer.
5.2 Ledarskap
Transformativt ledarskap handlar till stor del om att få ut det bästa av sina medarbetare, vilket är framträdande hos samtliga respondenter. Respondenterna visar på alla fyra dimensioner som Bass (1985) beskriver som är förknippade med transformativt ledarskap. Respondenterna vill att ledarskap ska komma naturligt för att ge ett genuint ledarskap med fokus på värderingar och inge förtroende vilket visar på karisma. De visar ett stort engagemang att hjälpa sina medarbetare och de är en lärande föränderlig organisation vilket visar på en intellektuell stimulering. Respondenterna kan beskrivas som bidragande, stöttande, tydlig och tillgänglig som kännetecknas av både karisma och inspirerande motivation. De arbetar med personlig
22
uppmärksamhet i coachning och rådgivning som kännetecknas av individualiserad hänsyn. Med hjälp av dessa fyra delar kan samtliga respondenter kopplas till det transformativa ledarskapet. Det kan bero på att det kan ses som en vanlig typ av ledarskap i organisationer, att många upplever att de själva vill bli ledda utifrån dessa principer och därför leder respondenterna utifrån det transformativa ledarskapet själva. Likt MacKenzie et al.:s studie (2001) arbetar respondenterna i sitt ledarskap med individualiserad hänsyn som en faktor för att främja prestation men olikt den studien visar respondenterna att de ser självständighet som kan kopplas till intellektuell stimulering hos medarbetarna som en positiv faktor som främjar prestation. Detta kan speglas i att respondenternas egna ansvar, att den dagliga översikten av medarbetare minskar om de är mer självständiga och ledarens tid kan läggas på annat. När respondenterna beskriver sig själva som ledare så nämner de väsentliga ord som exempelvis coaching som direkt kan kopplas till detta ledarskap.
Enligt Bass (1985) utgår transaktionellt ledarskap ifrån villkorade belöningar som utbyts mellan ledaren och medarbetaren där prestationen byts mot en belöning såsom bonus, lön eller andra förmåner, detta ledarskap är inget som framkommer tydligt hos någon av respondenterna för att de inte arbetar med exempelvis provision eller något belöningssystem. Det som kan förekomma är att löneförhöjningen baseras på god prestation, vilket kan ses som en typ av transaktion där god prestation utbyts mot belöning, i form av löneökning.
En av respondenterna uttrycker att det existerar ett typ av bonussystem i sin organisation som baseras på gruppens prestation, vilket också tyder på ett inslag av transaktionellt ledarskap. Då bonusen baseras på gruppens prestation kan det leda till att en högpresterande medarbetare blir utan bonus om gruppen som helhet inte har presterat. Enligt Bass (1985) kan förtroendet för ledaren försvinna vid utebliven belöning trots prestation. Eventuellt leder det till att den högpresterande medarbetaren inte ser anledning till att fortsätta prestera om bonusen uteblir på grund av bristande motivation. Det kan diskuteras om någon av respondenterna bör använda sig av någon annan typ av bonussystem som exempelvis ”månadens anställd”, inte ett tillsynes mer traditionellt bonussystem som Bass (1985) nämner utan det kan istället handla om ett bonussystem som visar på ära och prestige. Om medarbetare ständigt pressas till att prestera men de får ingen utdelning för prestationen kan det resultera i att ingen medarbetare försöker nå eller överträffa målen. Att arbeta med bonus likt en av respondenterna är inget som hen har valt personligen utan ett beslut som kommer högre uppifrån i organisationen, för ledaren blir det av vikt att känna sina medarbetare för att kunna anpassa och implementera detta arbetssätt för att det ska leda till främjad prestation. Om bonussystem ska användas skulle ett gällande ära och prestige rekommenderas för att förtroendet för ledaren inte skulle riskera att gå förlorat. Enligt MacKenzie et al. (2001) är deras rekommendation att ledare bör använda sig mer av ett transformativt ledarskap istället för det transaktionella, även om ledarna i denna studie tillsynes arbetar mer med det transformativa ledarskapet för att främja prestationen hos sina medarbetare så kan det komma beslut eller riktlinjer högre uppifrån organisationen som kan ge ledarskapet andra influenser.
Laissez-faire är ett typ av ledarskap som kallas för ett frånvarande eller icke-strategiskt ledarskap där ledaren inte kan ta beslut eller beskrivs som exempelvis ofta frånvarande, likgiltig
