HR ÄR HETT
- Vilka strategiska insatser görs
för att rekrytera rätt medarbetare?
Författare:
Johanna Sols
Handledare:
Thomas Karlsson
Program:
Ekonomprogrammet
Ämne:
Företagsekonomi
Nivå och termin:
C-nivå, VT-2008
Det gamla talesättet att ”människor är den viktigaste tillgången” är fel. Det är inte människorna som är den viktigaste tillgången. Rätt människor är det däremot.
FÖRORD
10 veckor går fort! Min forskningsprocess har varit en spännande resa. Att inte dela författarskapet har ställt krav på målmedvetenhet och arbetsdisciplin, men också gett mig stor frihet. Uppsatsarbetet har verkligen varit en stimulerande utmaning som definitivt gett mig ny erfarenhet.
Jag vill framföra ett stort tack till Kerstin Lindvall-Duffy, SEB, Emil Sahlin, SVT, och Jan Lundmark, Länsförsäkringar, för intresse och medverkan i min uppsats. Jag vill också tacka min handledare Thomas Karlsson för god handledning och tilltro på mig och min uppsatsidé.
Kalmar, juni 2008
SAMMANFATTNING
HR är inget nytt. Men HR är HETT.Ambitionen med min C-uppsats är att lyfta HR-frågan till ytterligare en nivå, frågan om att långsiktigt strategiskt rekrytera rätt. Min förhoppning är att min studie ska bidra med intressanta synvinklar om vilka strategiska HR-insatser företag gör för att rekrytera de rätta människorna.
Uppsatsen ska skapa förståelse i hur HR-ansvariga strategiskt arbetar med rekrytering för att rekrytera rätt medarbetare. Målsättningen är också att analysera hur företag förenar affärsidé och personalidé samt hur företag influeras av Human Resource Management-teorin. Studien bygger på en kvalitativ metod med en abduktiv ansats. Den teoretiska referensramen förenar flera författares synsätt och betonar perspektivet Human Resource Management, samt framhåller HR-funktionens roll, personalidéns betydelse och vikten av att rekrytera rätt. Det empiriska underlaget utgörs av intervjuer med HR-ansvariga på ledningsnivå i tre kunskapsintensiva svenska företag.
I analysen diskuteras även HR-funktionen som strategisk och professionell partner och personalidéns förankring i rekryteringsarbete. Begreppet kompetens diskuteras också utifrån vikten av att inte enbart tillvarata utan också vidareutveckla medarbetarnas kompetens.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING... 6 1.1 Bakgrund ... 6 1.2 Problemdiskussion ... 6 1.3 Frågeställning ... 7 1.4 Syfte ... 7 1.5 Avgränsning ... 7 2. METOD ... 8 2.1 Ämnesval... 82.2 Forskningsprocessen och de olika vägvalen ... 8
2.2.1 Val av vetenskapliga förhållningssätt ... 8
2.2.2 Val av forskningsmetod... 9
2.2.3 Val av ansats ... 9
2.3 Datainsamling och empirisk studie... 10
2.3.1 Intervjuer ... 11
2.4 Validitet... 13
3. REFERENSRAM ... 15
3.1 Rätt medarbetare och kompetens i fokus ... 15
3.1.1 Mänskliga resurser, human kapital och talanger ... 15
3.2 Vad är Human Resource Management?... 16
3.2.1 Synen på HRM... 16
3.2.2 Utvecklingen av HRM ... 17
3.2.3 Personalarbetets utveckling i Sverige ... 17
3.2.4 Från PA till HR ... 17
3.3 HRM i företaget... 18
3.3.1 HRM-begreppets olika definitioner ... 19
3.3.2 HRM och det strategiska perspektivet ... 19
3.3.3 Det strategiska arbetet ... 20
3.4 HR-avdelningns roll... 21
3.4.1 Personalavdelningen skapar värde ... 22
3.4.2 Förskjutning av HR-ansvar... 22
3.4.3 Aktiviteter och utmaningar... 23
3.5 Vad är personalidé? ... 24
3.5.1 Personalidé och rekrytering ... 24
3.6 Att rekrytera rätt ... 25
3.6.1 ”Rekrytera kompetenta och utvecklingsbara medarbetare” ... 26
4. EMPIRI... 28 4.1 SEB ... 28 4.1.1 HR-funktionen ... 28 4.1.2 Personalidé... 29 4.1.3 Rekrytering ... 30 4.2 SVT ... 32 4.2.1 HR-funktionen ... 32 4.2.2 Personalidé... 33 4.2.3 Rekrytering ... 33 4.2 Länsförsäkringar AB... 36 4.3.1 HR-funktionen ... 36 4.3.2 Personalidé... 37 4.3.3 Rekrytering ... 37
5. ANALYS ... 41
5.1 HR-funktionens roll ... 41
5.2 Personalidéns betydelse ... 42
5.3 Insatser för att rekrytera rätt ... 43
5.4 Influeras företagen av HRM? ... 44
6. SLUTSATSER ... 46
KÄLLFÖRTECKNING ... 47
BILAGA 1 - Intervjuförfrågan... 50
1. INLEDNING
1.1 Bakgrund
Det ligger i tiden att tala om strategisk och värdeskapande verksamhetsstyrning. Inom verksamhetsstyrningsområdet finns en ökad fokusering på mjuka värden och styrning med en genomtänkt strategi. Verksamhetsstyrning med hjälp av Human Resources (HR) handlar om att leda mänskliga resurser. HR är en tvåbokstavsförkortning som vunnit fäste inom såväl privat som offentlig verksamhet, i organisationen med global eller lokal verksamhet för att skapa värde och uppnå framgång.
Världen över gestaltar HR bilden av att vara en konkurrenskraftig framgångsfaktor. Inom HR-området handlar det om att ha ett integrerat synsätt gällande verksamhetsstyrning, och om att utveckla den inre kraften hos de anställda i organisationen. Vad är då HR? Sveriges HR Förening, som är en yrkesförening inom personal- och ledarskapsfrågor beskriver HR som följande.” ”Human Resources”, i dagligt tal HR, är benämningen på personalfrågor och
hanteringen av organisationens humankapital, det vill säga alla medarbetare. Kort sagt omfattar HR hur företag och organisationer arbetar operativt och strategiskt med sin personal och organisation” (Temarapport, 2007, 1). Det talas idag om HR som en strategisk
resurs. Det har skett en förflyttning från bilden av en administrativ funktion till en strategisk affärspartner. Konsultationstjänster inom HR-området växer och det med ökat fokus på strategisk HR-rådgivning. Det talas om HR-system, HR-specialister och HR som profession. Det är ingen nyhet att framgång kan skapas med rätt medarbetare. ”Personalen är vår
viktigaste tillgång” är en välanvänd och numera klassisk formulering bland dagens
företagsledare. Synen på medarbetare och humankapital har idag blivit allt viktigare för att behålla sin konkurrenskraft och sitt försprång gentemot konkurrenter. Det är viktigt att vara en attraktiv arbetsgivare och erbjuda karriärmöjligheter. Det handlar om att rekrytera, behålla och värna om sin personal. Det innefattar olika roller som rekrytering, utveckling och motivation av personal.
1.2 Problemdiskussion
Medarbetarna kan många gånger vara den stora skillnaden mellan ett företag och ett annat. Att hitta rätt personal är därför ofta en avgörande faktor för ett företags framgång och resultat. Idag rycker konkurrenter och headhunters i personalen. Det är en ständig jakt på duktiga och kvalificerade medarbetare. Utöver konkurrensen är det en utmaning att hitta rätt person till rätt position. Att anställa rätt är oftast inte lätt, och att anställa fel är oftast kostsamt. Felrekryteringar kostar företagen i Sverige 13,46 miljarder kronor varje år (www.talentumfakta.se, 2).
Det finns en svårighet i att hitta rätt medarbetare. Rekryteringsproblematiken handlar i näringslivsdebatten i hög grad om att ”rekrytera rätt”, att ”fel medarbetare kostar skjortan”, att ”ta fram kikarsiktet och tänka framåt”. I en tid där ingenting är permanent, där omgivningen ständigt förändras och konkurrensen är stenhård kan ingen ta förgivet att en anställd stannar till pension. I en värld av globalisering och med snabb utvecklingstakt gäller det att vara väl medveten om hur man leder sina resurser, människorna, och hur man finner nya. De så kallade rätta medarbetarna.
I ett företagsledningsperspektiv berör HR-funktionen ett brett spektrum av frågor där rekrytering är en viktig fråga. När det gäller HR-insatser för att säkerställa den långsiktiga utvecklingen av rekrytering och bemanning krävs det idag mer än en väl genomtänkt rekryteringsprocess för att rekrytera rätt. Dagens trend talar för en stark koppling mellan det strategiska HR-arbetet och rekrytering. Det innebär att företag idag behöver en väl genomarbetad HR-strategi för att också rekrytera rätt. På samma sätt handlar det om ett långsiktigt värdeskapande vid rekrytering. Hur skapar då företag överensstämmelse mellan rekryteringsstrategier och personalidéer? Hur anpassas och samordnas HR-insatser för att lyckas med rekryteringsarbetet? Det vill säga hur ser sambandet ut mellan de personalstrategiska valen och avsikten att rekrytera rätt personal. Det är med den bärande tanken som HR-funktioner ska kunna stödja, och framförallt knytas till företagets framgång. Att rekrytera personal kan vara komplicerat och tar tid. Det finns i litteraturen flera ”recept” i konsten att förstå människor och välja de rätta medarbetarna. Det rör sig bland annat om effektiv intervjuteknik, om checklistor som tar upp nödvändiga egenskaper hos en vinnare samt bedömnings- och urvalsmetoder för att kunna välja rätt person till rätt position. Den rekryteringsproblematik som avses handlar i stort om hur företagen lyckas plocka ut vinnarna. Hur väl lyckas då företagen på HR-nivå med det strategiska rekryteringsarbetet? Det arbete som sedan ska ligga till grund för att lyckas plocka ut vinnarna. Det sägs att HR-insatser är avgörande för ett företags framgångar. Hur arbetar företag med den bakomliggande problematiken som berör det långsiktiga strategiska arbetet för att rekrytera rätt medarbetare?
1.3 Frågeställning
-
Vilka strategiska HR-insatser görs för att rekrytera rätt medarbetare? Delfrågor-
Hur ser kopplingen ut mellan affärsidé, personalidé och HR-arbetet?-
Hur ser de övergripande strategiska HR-arbetet ut för att rekrytera rätt medarbetare?-
Hur influeras företagen av Human Resource Management-teorin i sitt arbete?1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att skapa förståelse i hur HR-ansvariga strategiskt arbetar med rekrytering för att rekrytera ”rätt” medarbetare. Studien syftar även till hur företagen förenar affärsidé och personalidé i sitt HR-arbete med fokus på rekrytering. Ett normativt delsyfte är också att förstå hur företagen influeras av Human Resource Management-teorin i sitt personalarbete.
1.5 Avgränsning
Uppsatsen berör Human Resources och personalområdet utifrån en strategisk nivå. Undersökningen inriktar sig på rekrytering med temat ”rekrytera rätt” som den centrala infallsvinkeln. Avgränsningen är följaktligen gjord till ledningsnivå och undersökningen kommer därför att fokuseras på företagens personalidé och på de insatser som görs för att rekrytera rätt utifrån ett ledningsperspektiv. Hänsynstagande har därför inte gjorts till insatser i form av ekonomiska medel. Studien lägger också tonvikt på Human Resource Management-perspektivet för att förstå hur företag har influerats av HRM-begreppet i sitt personalarbete.
2. METOD
2.1 Ämnesval
Uppsatsens idé är att studera begreppet Human Resource Management med inriktning på rekrytering. Studien bygger på ambitionen att förstå hur företag strategiskt arbetar med rekrytering. Målsättningen är att lyfta fram vilka strategiska HR-insatser som görs för att rekrytera rätt medarbetare. Självklart har min egen nyfikenhet inom ämnet betytt en hel del. En nyfikenhet som växte fram under mina utlandsstudier i Frankrike där jag fick både kunskap och förståelse för Human Resource Management i en internationell kontext. Mitt bakomliggande personliga intresse, att skapa kreativa frågeställningar och göra en meningsfull undersökning har varit drivkraften i min studie. Jag ser dessutom ämnesvalet som ett naturligt sätt för att vinna värdefull kunskap och för att profilera mig inför arbetslivet.
2.2 Forskningsprocessen och de olika vägvalen
I forskningsprocessen har jag ställts inför ett antal metodiska val. Med olika målsättningar följer också enligt Widerberg (2002) olika metoder, angreppssätt och frågor. Jag har valt att tillämpa en kvalitativ forskningsmetod som vilar på en abduktiv ansats samt ett hermeneutiskt synsätt. Jag ska längre fram i uppsatsen utförligare motivera val av forskningsmetod och ansats samt vetenskapliga förhållningssätt. Inledningsvis vill jag börja med att framhålla forskningsprocessens betydelse. Min forskningsprocess kan inte betraktas som rätlinjig. Undersökningen började med en förundersökning för att skaffa information om mitt ämnesval. Förundersökningen var ett första steg för att skapa en uppfattning om studieområdets omfattning och tänkbara infallsvinklar. I början var jag osäker kring hur jag skulle ”inringa” och avgränsa mitt ämnesområde. Jag vill påstå att jag har arbetat utifrån ett tämligen öppet tillvägagångssätt med vetskap om vad jag vill studera, men det har däremot inte varit lika lätt att veta hur jag på bästa sätt ska studera mitt ämnesval. Forskningsprocessen har därför karaktäriserats av en strävan efter precision och en tydlig avgränsning. Det är steg för steg, utan alltför stora kliv, som jag har närmat mig den avgränsningen. Jag vill betona att det är viktigt att vara medveten om att flexibilitet också kan vara problematiskt och att ibland måste man ta några steg tillbaka för att komma framåt igen. Jag anser att det är utifrån en öppen forskningsprocess och inställning, som jag gett utrymme för uppsatsen att växa.
2.2.1 Val av vetenskapliga förhållningssätt
Ett tidigt ställningstagande var val av vetenskapligt synsätt. Det finns enligt Bryman och Bell (2005) två dominerande vetenskapliga synsätt, positivism och hermeneutik. När det handlar om att uttrycka vad som är ”rätt” personalstruktur, kompetens eller medarbetare är jag väl medveten om att det är en empirisk fråga. Det är med den bärande tanken som jag valt att studera verkligheten utifrån ett hermeneutiskt förhållningssätt, eftersom min empiriska undersökning handlar om att söka förståelse snarare än förklaring, vilket jag också tycker bottnar i ett hermeneutiskt vetenskapssynsätt.
Hermeneutiken bygger på inkännande, att vilja förstå och inte bara begripa, enligt Thurén (2007). Thurén menar också att hermeneutiken är en vetenskap, så kallad tolkningslära, som handlar om att förstå människor, människors handlingar och resultat av människors handlingar. Därför anser jag att ett hermeneutiskt förhållningssätt stämmer väl överens med min studies målsättning om att söka tolkning för att komma fram till ny förståelse. I
jämförelse med det positivistiska förhållningssättet anser jag att min forskning ligger utanför den positivistiska attityden som Thurén (2007) menar syftar till en strävan efter säker och absolut kunskap. Hermeneutiken beskriver Patel och Davidsson (2003) som positivismens raka motsats.
2.2.2 Val av forskningsmetod
Ett andra betydande vägval är val av forskningsmetod, det vill säga tillvägagångssätt, hur jag valt att arbeta för att uppnå studiens syfte. Det finns enligt Bryman och Bell (2005) en kvalitativ och den kvantitativ forskningsmetod. Kvalitet handlar enligt Widerberg (2002) om karaktären eller egenskapen hos någonting. Jag har valt att tillämpa en kvalitativ forskningsmetod eftersom uppsatsen har som syfte att skapa förståelse i hur företag strategiskt arbetar för att hitta ”rätt” medarbetare. Med utgångspunkt i studiens syfte och frågeställningar blev val av kvalitativ metod ett naturligt val. Kvalitativ metod beskriver Olsson och Sörensen (2007) som det tillvägagångssätt där kunskap systematiskt införskaffas för att beskriva hur något är beskaffat eller vilka egenskaper något har. Jag anser därför att jag behandlar ett ämne med en frågeställning som kräver en kvalitativ metod.
I kvalitativa studier ligger tonvikt enligt Bryman och Bell (2005) på insamling och analys av data oftare på ord, än på kvantifiering. Den kvalitativa metodens målsättning är att förstå och analysera, snarare än att mäta och värdera. I kvalitativa studier är det enligt Närvänen (1999) väsentligt att frågorna formuleras på ett sätt som innebär att de lämnar utrymme för flexibilitet. Däremot bör de inte vara allt för allmänt hållna och diffusa så att allt tycks vara möjligt i studien. Det bör också finnas en balans mellan frihetsgrad för kreativitet och vetskap. I min studie har mina frågeställningar lämnat utrymme för flexibilitet, samtidigt som jag anser att de har varit välformulerade för att ”fungera som styrmedel” som Lindholm (1999) uttrycker det. Jag anser att fördelen med den kvalitativa metoden är just att den ger utrymme för reflektion och att den är anpassningsbar vilket lämpat sig väl i min studie. När det kommer till balans mellan frihetsgrad för kreativitet och vetskap som Närvänen talar om har jag även arbetat utifrån en idé om att forma en uttrycksfull uppsats. Kvalitativ forskning har enligt Närvänen både en vetenskaplig och en konstnärlig del. På samma sätt har jag under forskningsprocessen växlat mellan vetenskap och kreativitet. En kreativitet jag även har valt att försöka ge plats åt i min uppsats.
2.2.3 Val av ansats
Ett annat viktigt vägval är valet av ansats. För att angripa mitt ämnesval och frambringa kunskap finns det tre angreppssätt att välja emellan. Det är induktiv, deduktiv och abduktiv ansats. Kortfattat handlar induktion enligt Patel och Davidson (2003) om att arbeta utifrån empiri och att följa ”upptäckandets väg” som de uttrycker det. Deduktion avser enligt Thurén (2007) logisk giltighet och Patel och Davidson menar samtidigt att det handlar om att följa ”bevisandets väg” genom att arbeta utifrån befintliga teorier. I min studie har jag utgått från ett abduktivt angreppssätt. Adbuktion är en kombination av induktion och deduktion. Jag har valt, som Patel och Davidson (2003) beskriver, att relatera teori och verklighet till varandra med hjälp av en abduktiv ansats. Jag har alltså valt mellanvägen, kombinationen mellan bevisandets och upptäckandets väg. Skälet är att jag anser att den abduktiva ansatsen gynnar min forskningsprocess eftersom den ger utrymme för flexibilitet då jag valt att växla mellan empiri, teori och frågeställningar. Det innebär också att den inledande datainsamlingen efterhand har kompletterats allt eftersom den empiriska insamlingen slutförts.
Den fördel som jag ser med det abduktiva arbetssättet är precis som Patel och Davidson (2003) betonar, att jag inte låser mig i forskningsprocessen och blir perspektivbunden. Jag vill framhålla att jag genom hela arbetsprocessen har arbetat utifrån idén om interaktion mellan ideologi och verklighet för att uppnå och stärka antagandet om kausalitet. Ett viktigt vägval i forskningsprocessen är enligt Lindholm (1999) i vilken utsträckning forskningen ska styras ”förutsättningslöst”, det vill säga styras av observationer och data eller alternativt att styras av teorier. Då jag har valt att göra en empirisk studie är det tolkning och förståelse som har varit i fokus. Samtidigt under studiens gång har jag utifrån den abduktiva inställningen växlat mellan teorikoppling och empirisk data. På samma sätt har jag pendlat mellan tänkande, skapande och skrivande på ett abduktivt sätt. Jag ser fördelar med den abduktiva ansatsen, likt det Olsson och Sörensen (2007) redogör för, att abduktion betonar dialogen med det teoretiska perspektivet och resultatet av förståelsen av den aktuella lägesbeskrivningen inom mitt forskningsområde.
2.3 Datainsamling och empirisk studie
I vetenskaplig forskning är det viktigt att beskriva vad studien grundas på och hur undersökningen har genomförts. I min kvalitativt orienterade undersökning har den konkreta utgångspunkten varit att finna fruktbara infallsvinklar genom data och empirisk medverkan, i form av intervjuer. Med den konkreta utgångspunkten upplever jag att mitt uppsatsarbete haft en tydlig målsättning. En målsättning som givetvis också bygger på ambitionen att placera min frågeställning i ett empiriskt sammanhang för att uppfatta verkligheten och vinna direkt användbart material till min undersökning. I det här sammanhanget avser förstahandsrapportering, det vill säga intervjuer, primärkällor enligt Patel och Davidson (2003) och övriga källor kallas sekundärkällor.
Min studie baseras på både primär- och sekundärdata. Primärdata har varit viktigast eftersom mitt främsta undersökningsinstrument i min studie är intervjuer. Tillsammans med en teoretisk grund baserad på en litteraturstudie, i form av litteratur, artiklar och Internet, har sekundärdata även varit en viktig del i min studie. Jag har ägnat mycket tid åt att finna lämplig och stödjande teoriförankring som matchar studiens syfte. Forskningsområdes komplexa natur innebar däremot att jag stundtals upplevde min litteraturstudie som ett evigt sökande efter nyttig och lämplig information. Det var motigt emellan åt, men tapper som jag var gav jag inte upp. Det är just den tålmodigheten som ligger till grund för min referensram. Min referensram som jag tycker bra karaktäriserar HRM-perspektivet och vikten av ett strategiskt HRM-perspektiv när det handlar om att rekrytera rätt. Jag har även i referensramen valt att presentera en balans mellan äldre och nyare litteratur för att utmärka skillnader, likheter och utvecklingsförloppet inom HRM-området.
Med hjälp av min litteraturstudie anser jag att jag har byggt upp en grundläggande kunskap om mitt studieområde som format en representativ teoretisk referensram. Jag anser att studiens referensram och den teoretiska förankringen ger stöd till studiens empiriska del. Genom min litteraturstudie införskaffade jag mig tidigt kunskap om mitt ämnesområde, vilket gav mig ett gynnsamt försprång inför min empiriinsamling. För att också på ett bra sätt kunna genomföra en intervju, gäller det att vara påläst och väl förberedd. En tankegång som stöds av Svensson och Starrin (1996) som menar att det är viktigt att före intervjun skaffa sig goda förkunskaper. Jag anser att jag på liknande sätt, genom research och litteraturstudie, var väl förberedd och hade goda förkunskaper innan intervjuerna ägde rum.
2.3.1 Intervjuer
Intervjuer är med stöd av Hartman (2006) den kanske mest användbara metoden för att samla in data till kvalitativa undersökningar. Jag har genomfört tre telefonintervjuer med HR-medarbetare på SEB, SVT och Länsförsäkringar. Min empiriinsamling genomfördes sent i forskningsprocessen. Ett väl genomtänkt och strategiskt beslut för att vinna kraft i mina intervjuer och undvika förhastade beslut samt för att inte förbise relevanta frågeställningar och ämnen. Det är viktigt enligt Jacobsen (2007) att vara klar över vilka val som görs och hur det i sin tur kan påverka resultatet. På samma sätt har jag försökt arbeta. Jag har tänkt långsiktigt för att inte agera alltför obetänksamt. Det var först när jag hade tillräckligt med kunskap som jag visste vart jag ville med min studie. Det var även först då som jag utformade förslag på frågeområden och frågeställningar.
När det gäller hur många intervjuer som ska göras finns enligt Bell (2006) inga givna regler, och det handlar främst om att kunna uppfylla uppsatsens målsättning och att få svar på sina nyckelfrågor. På bästa möjliga optimistiska sätt har jag som ensam forskare och författare haft ambitionen att, likt en bläckfisks armar, infånga befogat empiriskt underlag. Jag anser att den insamlade kvalitativa empirin representerar och innefattar ett skäligt urval för min studie. Jag ska utförligare presentera val av intervjupersoner, intervjumetod och själva genomförandet samt intervjufrågornas utformning och motivera varför jag handlat som jag gjort.
Val av intervjupersoner
Inom kvalitativa studier är val av intervjupersoner en viktig och väsentligt del av undersökningen. Målet med kvalitativa intervjuer är enligt Svensson och Starrin (1996) att upptäcka företeelser, egenskaper eller innebörder. Kvalitativa intervjuer är därför medel för att uppnå målen. Min målsättning med intervjuerna är skapa förståelse för det som pågår, på samma sätt som Svensson och Starrin talar om att målet med kvalitativa intervjuer är att ”upptäcka” vad det är som sker. Val av intervjupersoner har präglats av en strävan att få intervjua personer med djup insikt i företagets HR-insatser och processer. Samtliga intervjupersoner representerar därför den hierarkiska nivå inom företaget som ger studien en förståelse av utifrån ett ledningsperspektiv. Jag har valt att intervjua personer på ledningsnivå eftersom som jag ser det, representerar de den övergripande strategiska nivån inom företaget. Innan jag fattade beslut om tänkbara intervjupersoner, utformade jag vissa kriterier och önskningar gällande intervjupersoner. Valet av intervjupersoner har skett utifrån följande kriterier:
Intervjupersonen har någon form av övergripande HR-ansvar (ej nödvändigtvis rekrytering)
Intervjupersonen arbetar på ett svenskt kunskapsintensivt företag med ett starkt ”arbetsgivarvarumärke”
Intervjupersonen arbetar på en personalavdelning som benämns HR
Genom att utifrån de tre intervjupersonernas perspektiv, Kerstin Lindvall-Duffy (SEB), Emil Sahlin (SVT) och Jan Lundmark (Länsförsäkringar) vill jag fånga deras syn på det strategiska HR-arbete och att rekrytera rätt. Valet av företag var därför inte det viktigaste. Tidigt bestämde jag mig också att det empiriska materialet skulle byggas på intervjupersonernas perspektiv och beskrivningar. Jag har koncentrerat mig till ett helhetsperspektiv i synen på rekrytering och inte arbetat efter att fånga vad just den rekryteringsansvarige tycker. I och med att Kerstin Lindvall-Duffy, Emil Sahlin och Jan Lundmark har olika ”titlar” bidrar det också till en styrka i uppsatsen. Jag anser inte att det är avgörande att skildra HR-medarbetare med samma titel eller ansvarsområde, då min studie inte är av jämförande karaktär.
Intervjumetod och genomförande
I valet av intervjuform, besöksintervju eller telefonintervju, talade övervägande skäl för telefonintervju. Telefonintervjuer bör med stöd av Jacobsen (2007) begränsas till fall där resurserna är begränsade. Med hänsyn till tidsramen för min studie och utifrån förflyttningssynpunkt, beträffande det geografiska avståndet till informationslämnarna i Stockholm, blev mitt val telefonintervjuer. Telefonintervju är enligt Jacobsen (2007) ett sätt att undvika att förflytta sig och reducera kostnader. Jag anser också att telefonintervjuer är ett effektivt sätt att samla information på då det är lättare att styra intervjuförloppet och få en hög svarsfrekvens. Fördelen med telefonintervju är också att det är enklare att få en intervjutid som passar både parter.
Att genomföra telefonintervjuer har också sina begränsningar. Jag är medveten om att den intervjuform som valdes innebär att jag inte haft någon möjlighet att observera uppträdande och ta del av kroppsspråk. I det sammanhanget menar Jacobsen (2007) att telefonintervjuer har en mycket positiv sida, och syftar då till det som kallas intervjuareffekten. Intervjuareffekten innebär att intervjuarens fysiska närvaro kan medverka till att intervjupersonen uppträder mer onormalt som det uttrycks. Vid telefonintervju är båda parter mer avskärmade från att använda ansiktsuttryck och kroppsspråk som därmed betyder att eventuell intervjuareffekt inte påverkar själva intervjuförloppet och resultatet. Att inte ansikte mot ansikte genomföra en intervju innebar att jag i förväg försökt skapa en god relation och måna om en bra kontakt med intervjupersonerna. Först skickade jag ut en intervjuförfrågan (Bilaga 1) för att presentera mig själv, uppsatsens syfte och min målsättning. Innan telefonintervjuerna skickade jag även via e-mail den intervjuguide som ligger till grund för samtliga intervjuer (Bilaga 2). Samtliga fick intervjuguiden god tid innan intervjun för att ge en viss vägledning och bidrag till att intervjupersonerna kunde förbereda sig.
Telefonintervjuerna ägde rum på en i förväg avtalad tid för att undvika eventuella störningar. Jag genomförde även telefonintervjuerna i ett konferensrum med hjälp av en högtalartelefon för att kunna spela in svaren. Risken att missa viktig information eliminerades på så sätt. Ett resonemang som stöds av Bell (2006) som menar att det är viktigt att dokumentera de svar som svarspersonen ger. Följaktligen efter skrevs själva intervjuerna ner ordagrant för att underlätta den empiriska delen och selektionen av det viktigaste från intervjuerna. Ett tillvägagångssätt jag också anser stödjer studiens trovärdighet. Det är även ett medvetet val att samtliga intervjuer är genomförda över telefon. Det för att undvika och eliminera risken att olika intervjuformer skulle påverka utfallet av intervjuerna och ha inverkan på resultatet. På liknande sätt talar Svensson och Starrin (1996) om att det är viktigt att eftersträva och skapa så likartade intervjuförhållanden som möjligt för alla som intervjuas.
Intervjuguide och intervjufrågornas form
Intervjuguide är enligt Widerberg (2002) forskarens hjälpmedel i intervjusituationen. Jag förberedde en intervjuguide (Bilaga 2) där jag bestämde ordningsföljden och formulerade eventuella uppföljningsfrågor. Samtliga tre intervjuer har utgått från min intervjuguide. En intervjuguide krävs enligt Svensson och Starrin (1996) i de flesta former av kvalitativa intervjuer. Jag arbetade fram en intervjuguide med teman, fast ordningsföljd och öppna svar. Jag har utgått från min intervjuguide, de 15 i förväg konstruerade frågorna och under intervjuerna varit uppmärksam på intervjupersonens svar för att kunna följa upp oväntad och intresseväckande svar. Widerberg (2002) menar att det är viktigt att följa upp de delar av intervjupersonens berättelse som överrensstämmer med mina intentioner och önskningar. Det är i sin tur det som utmärker en kvalitativ intervju.
Hartman (2006) menar trots att den kvalitativa intervjun är ganska fri, är det betydelsefullt att förbereda sig ordentligt innan. Vidare anser Hartman därför att en intervjuguide är ett bra hjälpmedel att ha, annars kan risken vara att man efter intervjun inte har relevant material för undersökningen. På samma sätt menar Svensson och Starrin (1996) att den kvalitativa intervjun är icke-standardiserad och den utgår från ett antagande att det är svårt att från början veta vilka frågor som är betydelsefulla. Jag har på liknande sätt jobbat utifrån det resonemanget, då den kvalitativa intervjun kräver att jag som intervjuare utvecklar, anpassar och följer upp det som är centralt för studiens syfte.
När det gäller frågornas utformning finns enligt Bell (2006) fyra huvudregler att följa; inga ledande frågor, inga outtalade förutsättningar, en fråga i taget och inga värderande frågor. Jag anser att jag på samma sätt formulerat intervjufrågorna och disponerat intervjun ifrån dessa regler. Den kvalitativa intervjun fordrar enligt Svensson och Starrin (1996) att frågorna är så öppna som möjligt till en början för att erhålla spontan information. Jag valde på liknande sätt att ge utrymme och möjlighet i mina frågor för intervjupersonerna att tala fritt. Samtidigt vald jag att i intervjuguiden presentera de 15 frågorna efter en bestämd och önskad ordning, där jag valde att inleda med generella frågor för att sedan övergå till mer specifika kring rekrytering. Jag tycker det är viktigt att betona att de generella ”stora” frågorna är nödvändiga för att förstå de ”små”. På liknande sätt ställde jag följdfrågor som till exempel berörde förändring och utveckling, vilket jag också anser som självklara eftersom vill jag veta hur det ser ut ”idag” bör jag ställa frågor som syftar till hur förändringen har skett från ”igår”.
Intervjuguidens frågor formulerades utifrån tre teman, HR-funktionen, personalidé och själva rekryteringsarbetet. Jag anser också att mina frågor definitivt gett utrymme för att hålla de medverkande koncentrerade till ämnet. Indelningen av mina frågor bygger på en idé om att ”börja uppifrån och gå neråt”, det vill säga att ställa frågor om HR-funktionen för att sedan komma in på rekryteringsperspektivet. En vanlig form är enligt Hartman (2006) den så kallade trattekniken, vilket innebär att man inleder med att diskutera ämnet allmänt, för att göra frågorna mer och mer precisa. På samma sätt är ordningsföljden för min intervjuguide formulerade och likt trattekniken har jag formulerat och ställt mina frågor.
2.4 Validitet
I forskning är det betydelsefullt att diskutera begreppet validitet. En undersökning ska enligt Jacobsen (2007) vara en metod för att samla in empiri och oavsett vilken empiri det handlar måste empirin vara giltig och relevant, vilket syftar på validitetskravet. Med giltighet och relevans menar Jacobsen att vi faktiskt mäter det vi önskar mäta och att det vi har mätt uppfattas som relevant. Jag anser att det finns överensstämmelse i det jag framför som studiens syfte, det vill säga det jag ska undersöka, och vad jag faktiskt undersöker. Validitet innebär vidare enligt Olsson och Sörensen (2007) att det finns överensstämmelse mellan verklighet och tolkning. I min studie finner jag också interaktion mellan verklighet och tolkning. Jag anser att min studie utgått från tanken om att skapa tolkning utifrån förankring och stöd. Jag har på liknande sätt arbetat efter empiri, kunskap baserad på intervjuer, och sedan utifrån ”resultatet” vävt samman, empirin, med min tolkning. Det tycker jag talar starkt för att jag presenterar tolkning utifrån verkligheten.
I kvalitativa studier handlar validitet även om hela forskningsprocessen med stöd av Patel och Davidsson (2003). Varje kvalitativ forskningsprocess är unik, vilket också betyder att det är svårare att säkerställa graden av validitet. När det gäller validitetsbegreppet anser jag det
därför viktigt att framhålla forskningsprocessens kvalité. Min forskningsprocess har för mig varit unik på det sättet att jag i ett sent skede genomförde mina intervjuer. Ett metodiskt val för att få överensstämmelse mellan just syfte och vad jag faktiskt undersöker. Jag anser därför att jag använt och utgått ifrån de ”rätta” huvudfrågorna, ställt de ”rätta” frågeställningarna och framförallt till de ”rätta” personerna. Det tycker jag talar för att graden av validitet i min studie är hög.
Jag är också medveten om att jag som forskare påverkade undersökningens resultat. Synen på generalisering är därför också ett viktigt inslag när det gäller den kvalitativa forskningsmetoden. Det är viktigt att tala om vilka begränsningar det finns när vi talar om kravet på vetenskaplighet. Kravet på vetenskaplighet är enligt Olsson och Sörensen (2007) lika stort oavsett vilken forskningsmetod som används. I min kvalitativa studie bör jag värna om trovärdigheten gällande den interna och externa validiteten. Jag är medveten om att jag studerar ett ämne utifrån ett individperspektiv där de enskilda intervjupersonerna påverkar resultatet och den externa validiteten beroende på om slutsatsen går att generalisera till andra förhållanden. Studies syfte har däremot inte varit att finna ett representativt urval för att kunna dra generaliserbara slutsatser. Min målsättning har varit att intervjua ett urval personer som representerar den strategiska HR-nivån för att fånga det individperspektivet och deras resonemang kring HR-funktionen, personalidé, rekrytering och synen på de ”rätta” medarbetarna. Jag vill ännu en gång lyfta fram begreppet validitet, det vill säga om en undersökning således verkligen undersöker det den avser att undersöka sägs undersökningen vara giltig. Det anser jag också att min studie gör. Finns det då ett datum när giltigheten upphör? Det är i sammanhanget en intressant fråga, däremot har jag valt att inte arbeta utifrån tanken att sätta ett ”bäst före datum” på min studie. Ambitionen med min studie är att återge HR-ansvarigas resonemang och uppfattning utifrån den position de befinner sig i idag.
3. REFERENSRAM
3.1 Rätt medarbetare och kompetens i fokus
”Dagens företagsledare ägnar mest tid och kraft åt personalfrågor – att hitta de rätta
medarbetarna.” (Veckans Affärer, veckonr 16, 2008) Personalen är den viktigaste tillgången
menar Lundèn (2001). Det låter som en klyscha, men det är sant, påstår Lundèn. Personalen framstår i likhet med Flach (2006) också allt oftare som en nyckelresurs i de flesta verksamheter. En kunnig och engagerad personal framhålls ofta som den främsta tillgången och en förutsättning för att nå framgång och konkurrensförmåga. Företag är beroende av sin personal för att kunna bedriva en effektiv och utvecklingsbar verksamhet. På samma sätt resonerar Hansson (2005) i sin bok där temat är just kompetens som konkurrensfördel. Hansson betonar inledningsvis att medarbetarnas engagemang och kompetens tycks vara den nya konkurrensfaktorn. En ny konkurrensfaktor som Hansson i sin tur menar förändrar förutsättningarna för hur ett företag kan nå sina mål.
I en skrift från Svenskt Näringsliv med titeln Rekrytera rätt - några säkerhetsaspekter, menar Wainikka (2004) att rätt person på rätt plats är en förutsättning för framgång. Det innebär att rätt person på fel plats inte gör någon organisation mer framgångsrik. Att få rätt person på rätt plats är därför enligt Wainikka en viktig utgångspunkt för att medarbetaren ska ses som företagets viktigaste tillgång. Att hitta och rekrytera nyckelkompetens är en annan utgångspunkt, som Ohlson och Targama (1986) behandlar. I det sammanhanget betonas det att det finns två vägar att anskaffa och bygga upp en önskvärd kompetens. De två tillvägagångssätten är; att rekrytera människor med rätt kompetens, eller att utveckla och eventuellt omplacera de människor som redan verkar i företaget.
3.1.1 Mänskliga resurser, human kapital och talanger
”Människan är vår viktigaste resurs” som i sin tur gör människan till den främsta konkurrensfördelen enligt Lindelöw (2008, sida 32). Personalen beskrivs utav Axelsson (1996) som en mänsklig resurs, där personalrekrytering ses som en resursanskaffning och som dels handlar om att anskaffa ”rätt” personalstruktur och ”rätt” kompetens. Flach (2006) talar på liknande sätt om personella resurser och att effektivt välja och utveckla den personal företaget behöver. Flach talar dessutom om resursförsörjning och framhäver rekrytering och utveckling som en huvudaspekt som handlar om att bilda rätt bemanningsstruktur med avseende på kunnande, arbetsmotivation och övriga viktiga egenskaper.
Utveckling av mäskliga resurser är följaktligen huvudtemat i Wolvéns (2000) bok och de mänskliga resurserna beskrivs som avgörande för organisationers överlevnad och utveckling. ”Human kapital” är ett annat modeord enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) som också menar att det utifrån ett ledningsperspektiv är viktigt att klargöra framtidens kompetensbehov. Ord som ”human kapital” och ”mänskliga resurser” menar Nicou och Hansson (1991) är på gång att bli lika vanliga som exempelvis finansiellt kapital, investeringar och produktionsteknik. Vidare menar Nicou och Hansson (1991) å andra sidan att det behövs ett skifte i vårt ordbruk från mänskliga resurser till talang. De talar om talangjakt och påstår att medarbetare inte är resurser, utan att de har talanger som företag måste anstränga sig för att utnyttja i konkurrensen med andra företag.
3.2 Vad är Human Resource Management?
Human Resource Management skulle på svenska bli Ledning av Mänskliga Resurser i enighet med Bergström och Sandoff (2006). Human Resource Management (HRM) är ett internationellt väletablerat begrepp som med stöd av Bergström och Sandoff dels används som en benämning på aktiviteter för personalledning och personalarbete i stort, och dels som benämning på ett antal moderna praktiker inom personalledning och personalarbete som skiljer sig från den traditionella synen. Personalområdet har traditionellt sätt vanligtvis benämnts personaladministration, men Human Resource Management är däremot det begrepp som idag används allt oftare enligt Bergengren (2003). Uttrycket HRM anses ha en vidare innebörd än att medarbetarna är någon som ska ”administreras och handläggas”. HRM är enligt Axelsson (1996) ett uttryck för personalavdelningens vidgade roll och för ett mer strategiskt perspektiv. Samma resonemang för Torbiörn (1994) som menar att HRM-tänkandet i stort bygger på ett strategiskt och planmässigt handhavande.
3.2.1 Synen på HRM
Human Resource Management (HRM) är ett begrepp som enligt Hansson (1997) beskriver människor som resurser. De aktiviteter som handlar om att just attrahera, utveckla och behålla en effektiv personal som Daft (2003) uttrycker det förknippas vanligtvis idag med benämningen Human Resource Management, HRM. Utifrån HRM-synpunkt är människan också den centrala resursen för ett företags konkurrenskraft enligt Bergström och Sandoff (2006). På samma sätt menar Daft att det är människorna som formar organisationen och ger organisationen den främsta konkurrenskraften. Samtidigt som det betonas att när det handlar om att hitta och utveckla ”organisationens människor” som mänsklig resurs spelar HRM en nyckelroll som också bidrar till en framgångsrik verksamhet. I det hänseendet poängteras också att alla Human Resource chefer måste arbeta utifrån de tre målen; attrahera, utveckla och behålla en effektiv personalstruktur.
HRM behandlar återigen med stöd av Bakka, Fivelsdal och Lundkvist (2001) om en rad så kallade praktiska problem som att skaffa, fasthålla och utveckla medarbetare. Axelsson (1996) menar däremot att i ett övergripande perspektiv handlar personalpolitik bokstavligen om att anskaffa, använda och utveckla, samt avveckla personal. Vidare resonerar Flach (2006) kring personalens kapacitet. För att skapa och använda personalens rätta kapacitet menar Flach att det krävs mål och strategier som integrerar personalverksamheten med företagets övergripande ledningsprocesser och strategier. En av de viktigaste förutsättningarna för att utveckla en organisation är enligt Wolvén (2000) att personalen som rekryteras verkligen är lämpad för arbetsuppgifterna och organisationens mål.
Vidare menar Flach (2006) att HRM innebär att attrahera och effektivt välja personal samt att utveckla och ändamålsenligt använda personalen i verksamheten. Det avser såväl organisationen som individerna och med hänsyn till organisationens mål och individens behov och ambitioner. På samma sätt uttrycker Bergengren (2003) att dagens HRM handlar om att öka organisationens förmåga att få rätt man eller kvinna på rätt plats. Det betyder att HRM arbetar med att skapa förutsättningar för att kunna tillvarata medarbetarnas kompetens på bästa sätt och på rätt ställe i organisationen. Flach betonar också att funktionsområdet inom HRM är mångdimensionellt då de innefattar ledning, personal och ekonomi.
3.2.2 Utvecklingen av HRM
Begreppet Human Resource formades enligt Bergström och Sandoff (2006) av den ansedda konsulten och författaren Peter Drucker i boken The Practice of Management från 1954. Drucker ansåg att personalen i amerikanska företag i alltför stor utsträckning betraktades som en kostnadspost och inte som en resurs. I sin bok kritiserade han den då dominerande personalledningsideologin, Personnel Management, inom det amerikanska näringslivet. Därför framhåller Bergström och Sandoff att det var Drucker som var en av initiativtagarna till HRM-rörelsen. Drucker kritiserade främst Personnel Management för att det grundades på en uppfattning om att de anställda i grunden inte ville arbeta och om det ständigt inte kontrollerades skulle de börja mygla. Human Resource Management användes således sparsamt under 60-talet i amerikansk personalledningslitteratur. Populariteten för HRM ökade däremot successivt under 70-talet, men HRM uppfattades mer som en synonym till Personnel Management och någon direkt skillnaden mellan begreppen gjordes inte. Det var först under 80-talet som en tydlig skillnad mellan Personnel Management och Human Resource Management utvecklades och begreppet HRM etablerades enligt Bergström och Sandoff. Hård och mjuk HRM
Det talas också allt mer enligt Bergström och Sandoff (2006) om hård och mjuk HRM och distinktionen mellan hård och mjuk HRM är förhållandevis väletablerad. Skillnaden kan också förklaras genom förekomsten av två dominerande skolbildningar inom managemenetteorin, vilka kallas för rationell respektive normativ styrfilosofi. Hård ansluter till en rationell styrfilosofi, medan mjuk HRM baseras mer på en normativ styrfilosofi. Hård HRM är där personalledningen är decentraliserad till så kallade uppgiftsorienterade linjechefer och där kostandseffektivitet och flexibilitet prioriteras genom tillfälliga anställningar, outsourcing och marknadsbaserad lönesättning. Mjuk HRM strävar i stället efter att höja personalens värdeskapande förmåga genom personalutveckling och motiverade ledningsformer. Det enskilda ansvarstagandet betonas också, samtidig som det finns en strävan mot styrning genom visioner, normer och värderingar. Ett kännetecken för mjuk HRM är också enligt Bergström och Sandoff (2006) en strävan att åstadkomma en ”stark” företagskultur.
3.2.3 Personalarbetets utveckling i Sverige
Bergström och Sandoff (2006) redogör för en förflyttning från den administrativa epoken till HRM-epoken och personalarbetets historia i Sverige har varit händelserikt och mångskiftande. Det går att urskilja några tydliga utvecklingstrender samtidigt som mycket har förblivit sig likt under åren. Det hävdar Bergström och Sandoff som också tillägger att historien har kännetecknats av både förändring och kontinuitet. HRM-begreppet lanserades i Sverige i mitten av 80-talet, men har som semantiskt begrepp haft svårt att få riktig genomslagskraft. Det talades till exempel i Sverige för 15 år sedan med stöd av Johanson och Johrén (1993) om just personalekonomi som hushållning av mänskliga resurser. Inom personalområdet i Sverige idag talas det, med stöd av Lindelöw (2008), istället mer om strategiskt personalarbete.
3.2.4 Från PA till HR
I de flesta företag och förvaltningar finns det en personalfunktion enligt Ohlson och Targama (1986). Vidare menar Ohlson och Targama (1986, sida 18) att ”Det finns en samling
arbetsuppgifter som gäller personalen i företaget och som har en såpass standardiserad karaktär att människor i olika företag identifierar dem som hemmahörande under rubriker
som personalarbete eller personaladministration (PA).” Som ett led i en allt mer global
tillvaro benämner fler och fler företag sin personalavdelning Human Resouces (HR) enligt Bergengren (2003). I ett HR-perspektiv ligger betoningen också mer på ett samspel mellan människan och organisationen enligt Wolvén (2000), vilket innebär att organisationer främst är till för människor och att de därför bör anpassas efter människorna. Wolvén anser också att det bör finnas ett fruktbart samspel mellan de mänskliga behoven för att på bästa sätt tillvarata, utveckla och mobilisera så kallade mänskliga resurser. Det handlar idag alltså mer om en personalavdelning som genomför företagets personalidé med en offensivare inriktning där det gäller att ligga steget före, snarare än att administrera i efterhand enligt Bergengren. Den personaladministrativa (PA) funktionen är enligt Bergengren (2003) en typisk stabsfunktion. En stabsfunktion som fungerar som rådgivande och stödjande till organisationen i olika personalfrågor. Traditionellt sätt menar Bergengren att personaladministration har, precis som ordet anger, inneburit administration av de anställda. Det var under 90-talet som diskussionerna började handlade mer om en affärsinriktad PA-funktion. Bergström och Sandoff (2006) anser på liknande sätt att idéerna om HRM ytterligare har förenat personalområdet till de affärsmässiga målen. Det innebär följaktligen att enligt HRM-ideologin ska chefer inte bara ha ansvar för sin personal, utan också integrera de anställdas kompetens med kvalitet och kundtillfredsställelse. Det medför i sin tur att personalledningen på det sättet blir en del av affärsstrategin enligt Bergström och Sandoff. Det är med utgångspunkt från företagets eller organisationens mål som personalmål och personalstrategier formuleras enligt Flach (2006).
3.3 HRM i företaget
Det är uppenbart att många HRM-influerade personalledningspraktiker blivit mycket populära under den senaste 10-årsperioden enligt Bergström och Sandoff (2006). Den senaste tidens forskning har enligt Söderlund och Bredin (2005) också kretsat mycket kring relationen mellan HRM och företagets strategiska processer och på vilket sätt HRM stödjer det övergripande ledningsarbetet inom företaget. Söderlund och Bredin diskuterar vilken roll HRM kan sägas ha i företaget, eller snarare, vilka alternativ finns när det gäller vilken roll som HRM har i företaget. De talar om HRM:s funktion som tre synsätt. Söderlund och Bredin menar däremot inte att de tre synsätten bör utesluta varandra.
Det först synsättet syftar till HRM som det operativa arbetet med de traditionella personalfrågorna. Det HRM-synsättet har inte någon inblandning i den strategiska utvecklingen av företaget och det handlar mer om att HRM är ”det strikt operativa”, HR-avdelningen ses i det sammanhanget också som en renodlad stödfunktion till den ordinarie verksamheten. Det andra synsättet är att HRM helt enkelt ska anpassas efter företagets övergripande strategi, det vill säga att HRM ska skapa goda förutsättningar för strategin att genomföras. I det här synsättet ses HRM som ett instrument för att implementera en strategi. Det tredje synsättet är att HRM spelar en viktig roll i företagets strategiutveckling. Här ses företagets anställda som en möjlig komparativ fördel, vilket också innebär att personalavdelningen bör vara med och bestämma företagets framtid. I det HRM-perspektivet handlar det om att medverka i frågor som rör affärsutveckling, markandsutveckling och produktutveckling. Viktiga aspekter är också enligt Söderlund och Bredin frågor som handlar om personalens kompetens, behovet av kompetensutveckling och medarbetarnas motivation för att nämna några.
3.3.1 HRM-begreppets olika definitioner
HRM är enligt Bergström och Sandoff (2006) ett mångtydigt begrepp, som dels beror på att begreppet har utvecklats ur olika tanketraditioner och med olika syften. Söderlund och Bredin (2005) talar på liknande sätt om en rad olika varianter och definitioner som också innebär olika synsätt på personalarbetets inriktning och funktion. Vidare redogör de för följande tre definitioner:
HRM som chefers personalansvar HRM som ledningsfilosofi
HRM som hanteringen av samspel mellan medarbetare och organisation
Den första definitionen, HRM som chefers personalansvar, innebär att intresset riktas mot den del av ledningsarbetet som har med personal att göra. Söderlund och Bredin menar att definitionen är alldeles för bred. Den andra definitionen, HRM som ledningsfilosofi, ger istället uttryck för ett slags alternativ sätt att behandla människor på samtidigt som definitionen också står för att ledning och styrning utövas på ett mer humanitärt sätt. Med stöd av Bergström och Sandoff (2006) kan HRM på liknande sätt just användas som ett samlingsbegrepp för de personalledningspraktiker som i stort förekommer inom arbetslivet. Den tredje definitionen, HRM som hanteringen av samspel mellan medarbetare och
organisation, syftar till att allt det ledningsarbete som utförs, både vad som ska göras och hur
det ska göras, är inriktad på just relationen mellan medarbetare och organisation.
3.3.2 HRM och det strategiska perspektivet
Axelsson (1996) talar om Human Resource Management som ett uttryck för personalavdelningars vidgade roll, och för ett mer strategiskt perspektiv. Det väsentligt nya i HRM-tanken enligt Torbiörn (1994) är att personalfrågor lyfts fram och tillmäts en strategisk betydelse i ett samordnat företagsledningsperspektiv. Vidare poängterar Torbiörn att HRM-tänkandet i stort bygger på ett strategiskt och planmässigt handlande av fyra huvudfunktioner och de lyder följande:
Bemanning (Rekryteringsprinciper, till exempel intern-extern, urvalskriterier och öppenhet om sådana, karriärplanering osv.)
Bedömning (System för prestationsbedömning till exempel individ-grupp, baserat på resultat, eller beteende, målsättningsprocedurer och feed-back, bedömningar i relation till utvecklingsmål osv.)
Belöning (Lönepolicy, rättviseprinciper inom organisationen och utåt, meny av förmåner och incentives, delägande policys osv.)
Utveckling (Utvecklingsåtergärder, planmässighet och tidsperspektiv, individ eller grupputveckling, avgränsningar till vissa personalkategorier, former för utveckling i arbete, kurser, osv.)
Vidare redogör Torbiörn (1994) för den strategiska hanteringen av de fyra funktionerna och menar att det innebär olika återgärder, de som ryms i varje punkt ovan ska vara konsistenta med och stödja varandra samt stödja den strategi som varje huvudområde väljer att tillämpa. De bör sedan vara konsistenta sinsemellan och stödja den övergripande företagsstrategin. Torbiörn menar slutligen att det som utgör kärnan i HRM, då han menar att PA-återgärder (Personal Administration) som han talar om, bör vara samordnat med företagsstrategisk prägel.
Tre författare som skrivit mycket om just strategisk Human Resource Management är Fombrun, Tichy och Devanna. De presenterade 1984, enligt Bergström och Sandoff (2006), sin modell ”The human resource cycle” (se nedan) som avser att illustrera sambandet mellan rekrytering, utveckling, värdering, belöning och effektivitet.
Figur 1 ”The human resource cycle” - Bergström och Sandoff (2006, sida 15)
Fombrun, Tichy och Devanna förespråkar ett system där de olika funktionerna rekrytering, utveckling, värdering och belöning designas utifrån företagets strategi så att det stödjer varandra i arbetet med att uppnå en allt högre effektivitet. De framhäver enligt Bergström och Sandoff att framgång i implementering av strategier till stor del är beroende av hur väl företaget hanterar sin ”personalresurscykel”. Det handlar om att rekrytera rätt personer, värdera rätt beteende, samt belöna med utgångspunkt från strategiska målsättningar och utveckla de färdigheter som behövs för att implementeringen av strategin ska bli framgångsrik.
3.3.3 Det strategiska arbetet
”Strategier handlar om att förhålla sig till osäkerhet” enligt Bakka, Fivelsdal och Lundkvist (2001, sida 236). Strategi är enligt Flach (2006) ledningens aktiviteter att målstyra organisationen och skapa ett samordnande mönster av beslut och aktiviteter. Flach talar vidare om att ambitionen med strategisk ledning är att behålla eller skapa konkurrensfördelar genom att utnyttja organisationens resurser och styrka. Det strategiska arbetet kan med stöd av Bakka, Fivelsdal och Lundkvist (2001) organiseras på många olika sätt, från en mycket systematisk och logiskt uppbyggd procedur till en mer tillfällig, okoordinerad och oförutsägbar process. Arbetet kan involvera många eller få personer, äga rum i toppen av hierarkin eller omfatta alla nivåer. Vilken form som väljs beror enligt Bakka, Fivelsdal och Lundkvist på verksamhetens storlek, behov och traditioner.
Rekrytering (Selection) Effektivitet/ resultat (Performance) Belöning (Reward) Värdering (Appraisal) Utveckling (Development)
Figur 2 Det strategiska arbetet på olika ledningsnivåer
(Bakka, Fivelsdal och Lundkvist, 2001, sida 237)
Avsikten med att formulera en strategi handlar enligt Bakka, Fivelsdal och Lundkvist om att säkra effektiva prestationer för en given organisation. Utifrån figuren ovan ser vi att den aktivitet som äger rum på den strategiska nivån är i som de flesta verksamheter den högsta ledningens arbets- och ansvarsområden. Efterhand rör sig sedan de generella målformuleringarna ner genom organisationens hierarkiska uppbyggnad av exempelvis divisioner, avdelningar eller motsvarande till de utförande enheterna på den operativa nivån.
3.4 HR-avdelningns roll
“HR-professionals bring business, change, consulting, and learning know-how to their
partnership with line managers, so that together they create value” enligt Ulrich och
Brockbank (2005, sida 212). Personalavdelningen är enligt Nicou och Hansson (1991) en kraft i företaget som bidrar till att lära och utveckla företaget samt att få företaget att växa och överleva. Hopkopplingen av affärsidé och personalidé är också med stöd av Nicou och Hansson ett krav i framtidens företag, för annars kommer den attraktiva personalen att söka sig någon annanstans. Personalens centrala roll i verksamheten har också enligt Flach (2006) inneburit att den betraktas alltmer som en strategisk resurs i ledningssammanhang.
HRM ses enligt Söderlund och Bredin (2005) som hanteringen av samspelet mellan medarbetare och organisation. Vidare anses det att HRM bör ses som en strategiutvecklande aktivitet. I det sammanhanget poängteras dock att HR-avdelningen nödvändigtvis inte behöver ha en central funktion i företaget. HR-avdelningen bör därför också ses som en renodlad stödfunktion till det som den ordinarie verksamheten eller funktionerna delvis inte har goda förutsättningar att driva. Flach (2006) menar att HRM-perspektivet inneburit en omtolkning av den traditionellt administrativt inriktade personalfunktionen (Personnel Management) och medför en omdefinierad rollfördelning mellan linje och stab. Bergström och Sandoff (2006) talar om en utveckling från en framträdande och central personalfunktion till ett alltmer decentraliserat personalarbete. Bergström och Sandoff menar att det var under HRM-epoken som det decentraliserade personalarbetet infördes och i viss utsträckning outsourcing genomfördes. Begreppet personalansvar kan enligt Bergström och Sandoff innehas i första hand av linjecheferna och innefattar oftast utförande av operativt personalarbetet, det vill säga vid sidan om den personalledning som chefer alltid varit verksam med. Strategisk nivå Taktisk nivå Operativ nivå Högsta ledningen Ledarna på mellannivå Arbetsledarna
3.4.1 Personalavdelningen skapar värde
Personalavdelningen kan skapa värde för sitt företag på tre olika nivåer enligt Nicou och Hansson (1991). Det handlar om tre möjligheter som de uttrycker det; personalavdelningens egen effektivitet, personalavdelningens effektivitet i relation till chefer och andra uppdragsgivare samt möjligheten att skapa produktivitet i företaget. Personalavdelningens egen effektivitet syftar till personalavdelningens egna mål och att helt enkelt ”göra ett bra jobb”. Den andra möjligheten för personalavdelningen att skapa värde är personalavdelningens kundmål, effektiviteten i relation till chefer och andra uppdragsgivare. Den sista, produktivitet i företaget, handlar om företagets personalmål, att egen effektivitet och effektivitet i relationer leder till att chefer kan förbättra sitt personalarbete, vilket leder till att företagets produktivitet förbättrats.
Personalavdelningar behöver bli ”företagsinriktade”, det vill säga sätta företagets verklighet och problem i centrum, enligt Nicou och Hansson (1991). Axelsson (1996) ställer frågan om HRM ska ses som en specialistenhet eller en integrerad del av linjeorganisationen, och det reflekterar kring personalfunktionens relation till övriga funktioner i företaget. I takt med att personalfunktioner decentraliseras tenderas personalfrågor enligt Axelsson (1996) att bli alltmer av ett chefsansvar. Angående personalchefens arbete och att länken affärsidé och personalidé är ett krav i framtidens företag skriver Nicou och Hansson (1991, sida 10) ”logiskt sett borde personalchefen bli en helt avgörande nyckelperson i ledningsgruppen”. På liknande sätt talar Söderlund och Bredin (2005) om HR-avdelningens roll och de skiljer på två centrala dimensioner för HR-avdelningens struktur. De benämner den ena dimensionen som organisationsövergripande, det vill säga resurser samlas centralt för att delvis kunna arbeta strategisk gentemot företagsledningen, samt även erbjuda specialistkompetens till alla delar av organisationen. Den andra dimensionen kallar Söderlund och Bredin för den linjespecifika, det vill säga de resurser som avsätts för att arbeta med en specifik del av företaget.
3.4.2 Förskjutning av HR-ansvar
Personalansvar är enligt Bergström och Sandoff (2006, sida 83) ”i mångt och mycket en eller
flera personers ansvar för att hantera relationer mellan människor inom organisationen.” En
trend som påverkar hur företagen strukturerar sin HR-avdelning verkar vara enligt Söderlund och Bredin (2005) den ansvarsförskjutning som illustreras i figur 3 nedan.
Figur 3 Ansvarförskjutningen av företagets HRM (Söderlund och Bredin, 2005, sida 141)
Företags-ledning HR-avdelning Linjechef Strategiskt HR-ansvar Direkt operativt HR-ansvar Medarbetare Eget ansvar för anställningsbarhet och utveckling Projektledare
Fallbeskrivningar visar att det har skett en generell förskjutning av HR-ansvar i organisationen, där HR-avdelningen har fått ett ökat strategiskt HR-ansvar och mer självklar plats i företagsledningen. Det poängteras att linjecheferna istället har tagit över delar av det operativa arbetet som tidigare utfördes av HR-avdelningen. Vidare har medarbetarna enligt Söderlund och Bredin fått ett ökat ansvar för sin egen utveckling och kompetens. Modellen visar också att det i projektifierade organisationer sker en förskjutning av HR-ansvar, om en direkt och inte formellt, som det uttryck, från linjechef till projektledare. Fallbeskrivningarna tyder på att ett flertal exempel i otydlighet kring HR-ansvaret mellan linjechef och projektledare. Den skuggade triangeln illustrerar enligt Söderlund och Bredin den relation som framstår som kritisk för väl fungerande HRM i projektorganiserade företag. Pilarna i figuren indikerar också på de förskjutningar som skett i företagets HRM.
3.4.3 Aktiviteter och utmaningar
Den övergripande styrningen av personalfunktionen och personalrelaterade aktiviteter sker enligt Flach (2006) genom personalmål som är förankrade i verksamhetens strategiska ledning. Flach redogör också för att personalledning och aktiviteter i personalområdet kan sägas omfatta tre huvudfunktioner. Den första funktionen handlar om resursplanering och resursförsörjning, det vill säga att attrahera och effektivt välja personal. Den andra rollen innefattar resursstyrning, som består av att leda, utveckla, motivera och belöna personal samt leda organisationens förändringsprocesser. Den sista och tredje funktionen Flach beskriver handlar om uppföljning och bedömning av personalresursen och programaktiviteterna.
Nicou och Hansson (1991) talar om personalavdelningens utmaningar och bedömer att de viktigaste utmaningarna är följande tre; affärsutveckling genom kompetensutveckling,
talangjakt och effektiva jobb. Den första, affärsutveckling genom kompetensutveckling, syftar
till att många företag har eller kommer att få en allt hårdare och mer oberäknelig konkurrens. Vidare skriver Nicou och Hansson (1991, sida 15), ”de som klarat sig bäst har satsat på sin
personal, dess engagemang, delaktighet och kompetens”. De menar fortsättningsvis att
informell styrning genom medarbetarnas förmåga har fått mer plats. Samtidigt hävdas det att mångfald ger affärsmöjligheter. Med affärsutveckling genom kompetensutveckling, menar de att kompetens och engagemang tycks vara den enda kvarvarande vägen att nå stabila konkurrensfördelar. När ny teknik, nya produkter eller förbättringar av marknadstekniska återgärder imiteras snabbare blir ett eget unikt sätt att mobilisera och organisera personalkraften däremot svår att kopiera.
Den andra utmaningen, talangjakt, innebär ett nytt synsätt, istället för att leda human kapital talas det om att leda talang. Att leda talang handlar om att människor lär, människor har och kan utveckla sin kompetens. Det handlar om ett synsätt att en lärande organisation ger framgång för både företag och medarbetare. Chefens roll, som Nicou och Hansson (1991, sida 17) uttrycker det handlar om ”skapa delade visioner, stödja och locka fram talang, uppskatta
efter faktisk förmåga, och erbjuda möjligheter till utveckling”. Den tredje utmaningen, effektiva jobb, handlar enligt Nicou och Hansson om ömsesidig nytta. Nicou och Hansson
(1991, sida 19) understryker också att ”produktivitet kommer i morgondagens företag från
människornas engagemang och kompetens”. Ett företag som idag vill vara framgångsrikt
under en längre tid måste kunna matcha företagets och medarbetarnas behov till ömsesidiga fördelar. De talar också om det omvända, och inte bara ”medarbetarna är företagets viktigaste resurs”, utan ”företaget är medarbetarna viktigaste resurs.” Det krävs en matchning av företagets krav mot medarbetarnas. I allt fler och fler företag finns det också ett stort likhetstecken mellan affärsutveckling och kompetensutveckling, enligt Nicou och Hansson.
