Uppsatsens syfte är att skapa förståelse i hur HR-ansvariga strategiskt arbetar med rekrytering för att rekrytera ”rätt” medarbetare. Analysen ska sammanföra hur Kerstin Lindvall-Duffy, Emil Sahlin och Jan Lundmark HR-ansvariga från företagen SEB, SVT och Länsförsäkringar AB anser att de strategiskt arbetar med att rekrytera rätt. Det är en analysdel som också ska visa vägen till studiens slutsatser. I analyskapitlet kommer också studiens referens- och empiristudie tillsammans med min röst förenas. Det är med hjälp av ”de tre rösterna” som jag ska diskutera, analysera och tolka för att utifrån ett hermeneutiskt förhållningssätt söka förståelse. Jag ska samanföra de tre intervjuerna, försöka se skillnader och mönster för att bidrag till en vidare förståelse kring vilka HR-insatser företagen gör för att rekrytera de rätta medarbetarna.
5.1 HR-funktionens roll
Personalavdelningen är den kraft i företaget som bidrar till att utveckla företaget och få företaget att växa samt överleva med stöd av Nicou och Hansson (1991). Jag tolkar det som att just den kraften som Nicou och Hansson beskriver ser olika ut inom SEB, SVT och Länsförsäkringar AB eftersom organisationerna återigen är olika vad det till exempel gäller storlek och antal anställda. Jag tror samtidigt att storlek, ägarnas krav, mål och visioner spelar en avgörande roll när det handlar om hur väl den kraften utvecklas och tillvaratas. Jag vill beskriva att den kraften gör HR-avdelningen till hjärtat i en organisation.
SEB, SVT och Länsförsäkringar AB har olika centrala HR-funktioner som arbetar med övergripande strategiska frågor. Min studie visar också att samtliga tre HR-funktioner under de senaste åren minskat bemanningen inom funktionen. Kerstin Lindvall-Duffy framhöll att antalet som jobbar på HR-funktionen har minskat, en förklaring som hon tror beror på att SEB använder sig mer av externa leverantörer idag. Emil Sahlin förklarade också att SVT minskar sina centrala resurser och att mer arbete läggs ut i linjen och att han samtidigt anser att HR- staben fått mindre status. Jan Lundmark förklarade också att bemanningen inom HR sedan ett par år tillbaka minskat med ungefär 25 procent.
Trots att bemanningen inom HR-funktioner tycks ha minskat på SEB, SVT och Länsförsäkringar AB, menar de intervjuade att HR-funktionen har en tydlig plats, om inte HR-funktionen till och med fått en tydligare och mer betydande roll i organisationen. Kerstin Lindvall-Duffy och Emil Sahlin talar till exempel om att HR-enheten har en tydlig plats som ledningsenhet till VD. Lindvall-Duffy anser dessutom att avdelningen HR absolut fått en mer betydande roll inom organisationen under de senaste åren. Jan Lundmark anser också att HR- funktionen fått en tydligare plats i organisationen då HR sedan ett per år tillbaka har gått ut i organisationen och varit tydliga med vad de står för. Bergengren (2003) talar om dagens affärsinriktade personalavdelning med en offensiv inriktning där det handlar om att ligga steget före. På samma sätt anser jag det betydelsefullt att ligga steget före, att långsiktigt arbeta med en HR-idé eller vision som förstärker arbetet tydligare. Jag anser att SEB, SVT och Länsförsäkringar AB på samma sätt formulerar olika strategier och visioner för att förstärka idéerna om hur de ska arbete för att utveckla företagets medarbetare idag, men också hur de ska rekrytera rätt medarbetare imorgon och i framtiden. Emil Sahlin beskriver SVT:s HR vision med följande ord ”HR-enheten ska vara ledande i Sverige i att leda och utveckla
HR-processer i ett mediaföretag”. Jan Lundmark beskriver hur HR-funktionen ska arbeta och
talade om ”en professionell och innovativ samarbetspartner till verksamheten och att vi ska
Länsförsäkringar AB framställer sina HR-visioner på ett sätt som gör att jag tolkar att HR- funktionerna ska kunna bistå organisationen som en professionell partner med fokus på dynamiska framgångsfaktorer som berör ledning och utveckling.
Det har framkommit tydligt i min studie att det är människor som utgör den absolut största konkurrensfördelen för ett företag. Jag tror i det sammanhanget att strategiska humankapitalfrågor utgör en kritisk fråga för varje företagsledning eller styrelse oavsett ägarekonstellation. Kerstin Lindvall-Duffy förklarar att de har en HR-strategy som innebär ”hur vi ska arbeta”, men väljer att inte lämna ut den. Jag ställer mig frågan varför, samtidigt som jag reflekterar över den globalt tuffa konkurrens och hur det idag är lätt att kopiera teknologi, tillverkningsprocesser, produkter och strategier. Däremot, hur företag hanterar sina medarbetare vill man inte att någon ska kopiera, och därför representerar kanske just SEB:s personalidé och HR-strategy unika konkurrensmedel. För mig blir det tydligt att HR-strategy kan ses som en viktig affärsinriktad komponent och konkurrensfördel.
HR-funktionerna i min studie har genomgått HR-transformationer eller omorganiseringar. Det tolkar jag som att HR-medarbetarnas rollar delvis har förändrats. Kerstin Lindvall-Duffy talade om att de inom HR Group förändrat sina roller och att de gått från att ha generalister till att vara specialister idag. Jag kan identifiera att det finns en tydlig decentralisering av HR- ansvar i organisationerna. Parallellt tolkar jag det som att den förskjutningen sammanfaller med att HR-avdelningarna fått ökat strategiskt ansvar. I SVT fall skulle förskjutning av HR- ansvar innebära att projektledaren fått mer ansvar för att bedriva effektiva projekt. Jag har ingen klarhet över hur överlåtandet om HR-ansvar går till projektledare.
När det gäller den stora utmaningen för personalfunktionen upplever jag det alltjämt som att frågan om kompetensförsörjning dominerar. Jag anser att det framgår av undersökningen att kompetensbegreppet har en viktig betydelse i ett långsiktigt perspektiv. Kerstin Lindvall- Duffy menade till exempel att det handlar om att strategiskt strukturera upp kompetensförsörjningen framöver. Kerstin Lindvall-Duffy anser också att SEB måste vara mer aktiva på talangmarknaden. I likhet med hur Kerstin Lindvall-Duffy resonerade kring talanger och talangpool anser just Nicou och Hansson (1991) att det just behövs en övergång i vårt ordbruk från mänskliga resurser till talang. Kerstin Lindvall-Duffy har i min studie bidragit till att ge perspektivet talanghantering ett ansikte. Nicou och Hansson talar också om en talangjakt och jag tolkar det som att de menar att företag ska fokusera mer på att prata om talanger i konkurrensen med andra företag. Jag ser ”talang”-företag som kunskapsintensiva företag, SEB, SVT och Länsförsäkringar AB tycker jag också faller under den benämningen. Som ”talang”-företag måste SEB, SVT och Länsförsäkringar AB tillgodose just tillväxt i form av kompetens och lärande.
5.2 Personalidéns betydelse
En formel för att vinna konkurrensfördel är enligt Hansson (2005) just personalidén, och han talar om en så kallad kompetensstrategi, det vill säga hur man vill attrahera, motivera och utveckla medarbetare bygger på en personalidé som i sin tur generar konkurrensfördelar. I sammanhanget tycker jag det är intressant att se hur tydliga kopplingar det finns inom just personalområdets alla delar och att många resonemang som hänger samman och bygger på varandra. Jag anser också i sammanhannget att modellen ”The human resource cycle” som Bergström och Sandoff (2006) illustrerar verkligen ger gehör för sambanden mellan rekrytering, utveckling, värdering, belöning och hur de stödjer varandra för att uppnå effektivitet. Jag tycker länken inom ”personalresurscykel”, om hur väl företagen hanterar de
strategiska målsättningar, också är betydande för att nå och säkerställa rätt kompetens i framtiden. Jag vill påstå att det handlar om att vet vad man har för kompetens idag för att veta vilken kompetens som behövs i framtiden. Jag tycker det är tydlig då Hansson (1997) framhåller personalidéns tre delar med fokus på vem, vad och hur och där han lyfter fram den första av de tre delarna, vem är det man anställer och vilken kompetens ska merarbetaren inneha? Jag anser att länken personalidé och rekrytering är tydlig och att när det handlar om rekryteringen är första steget att ta reda på vilken kompetens som behövs. Kerstin Lindvall- Duffy talade just om ”rätt kompetens” och ”vilken kompetens vi i banken behöver”
Jag talade tidigare om HR-avdelnigne att organisationens hjärta. Vad skulle då symbolisera hjärnan? Varför inte personalidén, det är där intelligensen finns, företagets styrka och unika kompetens. Tengblad, Hällstén, Ackerman och Velten (2007) betonade att personalidé ska vara förenad med en övergripande strategi som dels handlar om att kontinuerligt följa upp framtida kompetensbehov. Jag ser definitivt likheter med det resonemanget och hur SEB, SVT och Länsförsäkringar AB arbetar för att säkra framtida kompetens. Jag anser att kompetensbegreppet är mycket starkt förankrat inom de tre organisationerna. I likhet med Hansson som betonar att medarbetarnas engagemang och kompetens är den nya konkurrensfaktorn anser jag att det framgår i studien att SEB och Länsförsäkringar AB uttrycker kompetens som oerhört betydande när det handlar om kopplingen personalidé och affärsidé. Kerstin Lindvall-Duffy uttryckte även ”allting ska vara länkat till vår övergripande
vision” och att de arbetar utifrån SEB:s vision när de formar sin personalidé så kallade
Peoples-strategy.
Jag anser att det i ett företagsledningsperspektiv handlar om att översätta företagsstrategin till mindre konkreta funktionens strategier och att det i det sammanhanget är en självklarhet att det finns HR-visioner. Är det sedan så som Flach (2006) också uttrycker det, att en kunnig och engagerad personal är den främsta tillgången och en förutsättning för att nå framgång och konkurrensförmåga anser jag att kopplingen personalidé och affärsidé borde vara oerhört präglad av det resonemanget.
5.3 Insatser för att rekrytera rätt
I genomförandet av en företagsvision behövs människor. Jag gör också bedömningen att framtidsperspektivet är en väl återkommande aspekt i det strategiska rekryteringsarbetet. Det handlar också om överensstämmelse individ och företag, koppling mellan personalfrågor och organisationernas långsiktiga mål samt tillvarata och utveckla medarbetarnas kompetens. Jag gör också analysen att utveckling betonas som är ett nyckelbegrepp i synen på de rätta medarbetarna. Jag anser att det framgår av undersökningen att de talas om utvecklingsbara personer, människor med potential och människor som vill göra karriär. Prien (1992) framhåller också grundregel ”rekrytera kompetenta och utvecklingsbara medarbetare”. Jan Lundmark berättar att det inom Länsförsäkringar AB strategiskt arbetar för att ”rekrytera
personer som är utvecklingsbara”. Kerstin Lindvall-Duffy berättade på liknande sätt att hon
anser att SEB vill anställa människor som kan ”jobba i förändring, i change” vilket jag också tycker tyder på att det handlar om att rekrytera utvecklingsbara personer. SEB försöker främst också rekryterar internt och jobba mycket med just karriärutveckling och tre typer av; karriärer specialist-, ledare- eller projektledarkarriär.
Karriärutveckling fick en större betydelse efter att Kerstin Lindvall-Duffy redogjort för SEB:s tre olika karriärer. Det slog mig att det idag handlar mycket mer om att rekrytera för att ”gör karriär” och stanna inom samma företag. Jag drar paralleller till Bakka, Fivelsdal och
Lundkvist (2001) som använder orden fasthålla och utveckla medarbetare, medan Axelsson (1996) på liknande sätt också talar om att använda och utveckla medarbetare i synen på HRM. Vi vet att det är kostsamt att felrekrytera, och att ”släppa” eller ”byta ut” felanställda medarbetare kostar. Det är ett resonemang som jag vill dra längre än så, för jag upplever det som en tydlig länk mellan rekrytering och karriärplanering. Att till exempel ha en tydlig karriärutvecklingsplan innebär att arbetet med att tillvarata medarbetarnas kompetens underlättas, och med stöd av Bergengren (2003) då tillvarata medarbetarnas kompetens på bästa sätt, och då också på rätt ställe i organisationen, som Bergengren uttrycker det. Kerstin Lindvall-Duffy talade på liknande sätt om att medarbetarna även ska ha möjlighet att kunna gå emellan karriärerna. I likhet med det talar Flach (2006) om att HRM-begreppet innebär att utveckla och ändamålsenligt använda sin personal i verksamheten. Jag tror på liknande sätt att länken rekrytering och utveckling är stark (jämför även med Bergström och Sandoff (2006) illustration av ”The human resource cycle”) och att få intervju Kerstin Lindvall-Duffy som arbetar med ledarutveckling och chefsförsörjning på SEB gav verkligen den insikten om att rekrytering handlar också om karriärplanering. I likhet med Torbiörn (1994) som talar om bemanning som den första av fyra, där han sammankopplar rekryteringsprinciper och karriärplanering. Att finna överensstämmelse mellan företag och individ tycks också vara en grundläggande pusselbit i rekryteringsarbetet. Jag tycker att jag utifrån Kerstin Lindvall- Duffys, Emil Sahlins och Jan Lundmarks resonemang kan identifierar en förflyttning från hård kompetens till mer mjuk kompetens.
5.3.1 Viktiga inslag i rekryteringsarbetet
Om företagen tänker som de alltid gjort, kommer företagen att få det de redan har. Kerstin Lindvall-Duffy talar också om betydelsen av att hitta personer som är ”mer
förändringsinriktade och förändringsorienterade” än tidigare, vilket jag tycker indikerar på
att utveckling och förändring är viktiga inslag i både rekryteringssammanhang men också i ett större företagsledningsperspektiv. Jag tolkar det som att det finns ett utvecklingsbehov. Jag vill återigen framhålla kompetensbegreppet som ett oerhört viktigt inslag i min studie. Populariteten för begreppet kompetens i min studie tycker jag verkligen visar betydelsen av att rekrytera rätt medarbetare och investera i rätt medarbetare. Det handlar om att investera i människor med ”potential att kunna klättra vidare inom företaget”, om att hitta personer som är ”breda i sin kompetens” och ”hitta personer som passar in i den kultur som finns”. Den tendens som jag kan identifiera utifrån min studie är att det verkligen handlar om en konkurrens om de rätta medarbetarna i avseende att de är de rätta medarbetarna som bidrar till företaget som en attraktiv arbetsgivare, som levererar kundnytta och som säkra kvalitén. Utifrån studiens referensram vet vi också att temat i Hanssons bok (2005) är kompetens som konkurrensfördel. Jag drar paralleller till det synsättet i min undersökning. De tre företagen i min studie uppmärksammar verkligen vikten av medarbetarnas kompetens, dels i ett längre perspektiv för företagets framtida framgång men också i sökandet efter de rätt medarbetare.
5.4 Influeras företagen av HRM?
HRM är starkt kopplat till relationen mellan individ och arbete. På samma sätt ser jag HRM som en idé om en ömsesidig relation mellan medarbetare och organisation. Jag inledde uppsatsen med att rikta uppmärksamheten mot HRM-perspektivet och utifrån den teoretiska referensramen har grundbultarna kring HRM-begreppet presenterats samt vilka olika roller och ansvarsområden som begreppet innefattar. Jag har samtidigt redogjort för HRM- begreppets mångtydigt, dels genom olika författares syn och genom att presentera olika definitioner i min referensram. HRM-tanken bygger på enligt Torbiörn (1994) att personalfrågor lyfts fram och tillmäts en strategisk betydelse i ett samordnat
företagsledningsperspektiv. Jag anser att företagen tenderar att se HRM som just det arbete som utförs av HR-avdelningen. Samtidigt läggs alltmer ansvar över på linjecheferna, som behöver stöd för att sköta uppgiften från HR-avdelningen. Vidare poängterar Torbiörn att HRM-tänkandet i stort bygger på ett strategiskt och planmässigt handlande av rekrytering som en av huvudfunktionerna.
Det finns tydlig koppling mellan personalfrågor och organisationernas affärsstrategi i Kerstin Lindvall-Duffys och Jan Lundmarks resonemang, vilket i enlighet tyder på att HRM- tänkandet är förankrat i de företagen. Bergengren (2003) menar att dagens HRM handlar om att öka organisationens förmåga att få rätt man eller kvinna på rätt plats. Det betyder att HRM arbetare med att skapa förutsättningar för att kunna tillvarata medarbetarnas kompetens på bästa sätt och på rätt ställe i organisationen. Jag har identifierat kompetens som ett väldigt viktig inslag i min studie och jag anser att SEB, SVT och Länsförsäkringar AB i högsta grad talar om kompetens som en viktig aspekt i det långsiktiga strategiska rekryteringsarbetet. Jag tycker mig också se en gemensam inställning hur SEB, SVT och Länsförsäkringar AB de tre talar strategiskt om kompetensförsörjning i ett långsiktigt perspektiv. På samma sätt talar Lindelöw (2008) om begreppet kompetensbaserad personalstrategi som en bredare innebörd än bara rekrytering, där kompetensförsörjning beskrivs som ett långsiktigt, strategiskt tänkande som rör organisationens mål och framtid. Emil Sahlin berättade just om kompetensbaserad rekrytering och SVT ”vill anställa på grund av kompetenser”. Jag drar likheter till Länsförsäkringar AB där Jan Lundmark också resonerade kring betydelsen av att ”rekryterar mer på egenskaper och värderingar än på yrkeskunskapen”. Prien (1992) framhöll också den grundregeln att ”rekrytera kompetenta och utvecklingsbara medarbetare”. Jag tycker att de tyder på att den det finns förankring i HRM-teorin eftersom alla tre företagen i min studie pratar just om att rekrytera kompetens och bevaka framtida kompetensförsörjning.