Icke-finansiella styrtal inom den svenska bioteknikindustrin

(1)

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Examensarbete C, HT 2006

(2)

Sammanfattning

I detta examensarbete undersöker vi i vilken utsträckning forskningsintensiva företag inom bioteknikindustrin i Sverige använder sig av icke-finansiella styrtal i sin löpande utvärdering av verksamheten. Vi undersöker även vilken vikt de lägger vid olika kategorier av styrtal samt om vissa typer av styrtal är mer förekommande än andra. Slutligen undersöker vi även om det är möjligt att urskilja om ägarstrukturen på något sätt påverkar de valda styrtalen.

Undersökningen utfördes i form av en enkät där frågorna var baserade på olika modeller, främst olika perspektiv från Balanced Scorecard-modellen. Enkäten skickades till 21 svenska bioteknikföretag med mellan 40 och 400 anställda.

Svaren indikerar att svenska bioteknikföretag använder icke-finansiella styrtal i ganska stor utsträckning. Svaren visar även att företagen lägger störst vikt vid kundperspektivet och därefter kommer utvecklingsperspektivet och interna processerperspektivet.

(3)

Innehållsförteckning

SAMMANFATTNING ... 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... 3 1 INLEDNING ... 4 1.1BAKGRUND... 4 1.2PROBLEMFORMULERING... 5 1.3SYFTE... 6 1.4AVGRÄNSNINGAR... 6 1.5BIDRAG... 7 1.6DISPOSITION... 7

2 MODELLER FÖR ATT UNDERSÖKA ICKE-FINANSIELLA MÅTT ... 8

2.1UTVECKLINGSFASER... 8 2.2BALANCED SCORECARD... 10 2.2.1 Kundperspektiv ... 13 2.2.2 Interna processerperspektiv... 15 2.2.3 Utvecklingsperspektiv ... 16 2.3ÄGARPERSPEKTIV... 17 3 METOD ... 19 3.1INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA... 19 3.2ENKÄTDESIGN... 20 3.3URVAL... 21 3.4UTSKICK... 22 3.5INSAMLING AV ENKÄTSVAREN... 22 3.6BORTFALL... 23

3.7UPPSATSENS RELIABILITET OCH VALIDITET... 24

4 RESULTAT OCH ANALYS... 25

4.1UTVECKLINGSFAS... 25

4.2KUNDPERSPEKTIV... 26

4.3INTERNA PROCESSERPERSPEKTIV... 29

4.4UTVECKLINGSPERSPEKTIV... 31

4.5ÄGARPERSPEKTIV... 34

5 SLUTSATS OCH DISKUSSION... 36

6 KÄLLFÖRTECKNING ... 38

7 BILAGOR... 39

7.1TABELLER MED SVARSRESULTATEN... 39

7.1.1 Bortfall... 39 7.1.2 Utvecklingsfaser ... 39 7.1.3 Kundperspektivet ... 39 7.1.4 Interna processerperspektivet... 40 7.1.5 Utvecklingsperspektivet ... 40 7.1.6 Ägarperspektivet... 41

7.2MALL VID TELEFONSAMTAL TILL FÖRETAGEN. ... 41

7.3FÖLJEBREV TILL ENKÄTEN... 42

(4)

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Under den Industriella tidsepoken mellan åren 1850-1970 var företagens viktigaste konkurrensmedel skalekonomin med dess stordriftsfördelar. Att navigera företaget var i många avseenden enklare än idag då företagens lönsamhet till stor del berodde på om de kunde producera så mycket som möjligt till så lågt pris som möjligt. Marknaden förändrades endast långsamt och dess statiska karaktär gjorde att företagen i lugn och ro kunde anpassa sin produktion till omvärldens förändringar (Kaplan & Norton, 1996a, s. 2ff). Ekonomistyrningen i företagen skedde huvudsakligen med hjälp av den årsbudget som lagts fram mot vilken de olika cheferna fick arbeta, för att i efterhand bli bedömda utifrån hur verklighetens utfall blev jämfört med denna budget (Anthony & Govindarajan, 1998, s. 7ff).

De traditionella mätsystem som användes under denna period utvecklades med utgångspunkt ur det finansiella synsätt som rådde och dessa mätsystem har en inbyggd kontrollbieffekt: de specificerar nämligen vilka enskilda aktiviteter som de anställda skall utföra och sedan mäts om de gjort detta. Systemen kontrollerar alltså beteende, och denna typ av mätmetoder gick väl ihop med den tillverkningsmentalitet som fanns under den industriella tidsepoken (Kaplan & Norton, 1992, s. 79).

Men tiderna förändrades så småningom. Idag går förändringarna snabbare än någonsin och konkurrensen ökar ständigt i takt med att globaliseringen ökar och nya marknader tillkommer. Även ägarnas förväntningar och krav på tillväxt och avkastning ökar och detta tvingar företagen att bli effektivare. Organisationerna satsar därför alltmer på sin kärnverksamhet och outsourcar resten av verksamheten, vilket har lett till att andelen tjänsteproducerande företag har ökat samtidigt som de varuproducerande företagens andel har minskat (Otley, 1994, s. 290ff). Företagen är idag ”mindre, både i storlek och i diversifiering, de har en lägre grad av hierarki samt fler ömsesidiga beroenden än teorin medger” (Otley, 1994, s. 290).

(5)

forskningsverksamhet för vilken den traditionella ekonomistyrningen har utformats. Med de förändringar som har kommit har även villkoren för företagens olika mätsystem förändrats.

Som ett svar på detta publicerade Harvardprofessorn Robert S. Kaplan och grundaren av konsultföretaget Nolan & Norton Company, Inc., David P. Norton år 1992 det balanserade styrkortet, ”The Balanced Scorecard”. Detta styrkort innehåller riktlinjer för hur utformningen av mätningarna av prestationshöjande aktiviteter kan göras och den stora skillnaden jämfört med tidigare är att det sätter strategi och vision, inte kontroll, i centrum. Det balanserade styrkortet fastställer mål för verksamheten men sätter inga krav på hur dessa mål skall uppnås utan låter företagets anställda själva utveckla det beteende eller de aktiviteter som krävs för att nå dessa mål: ”Senior managers vet oftast hur slutresultatet skall se ut men de kan inte exakt säga hur de anställda skall nå dit eftersom omständigheterna under vilka de anställda arbetar är under ständig förändring” (Kaplan & Norton, 1992, s. 79). Det balanserade styrkortet ligger dessutom i linje med de nya initiativ som är på ingång i många företag såsom ökad integration mellan företagen, tätare kund-leverantörsamarbete, globalisering samt team- istället för individansvar.

1.2 Problemformulering

Bioteknikindustrin är en industrigren som har vuxit fram ur de senaste decenniernas stora forskningsframsteg inom biotekniken och den är i jämförelse med många andra industrisektorer såsom verkstadsindustrin en ung industri. Det faktum att industrin är relativt ung gör att företagen i branschen rimligtvis inte har lika mycket erfarenhet och annan historia av verksamhetsstyrning att titta på och lära ifrån som andra industrigrenar har. Detta har vi tyckt oss se tecken på efter att ha sökt på Internet efter publikationer kring detta.

(6)

efter publikationer även kring detta på Internet och i diverse databaser men lyckades inte hitta någon tidigare undersökning om hur det ser ut. Dock hittade vi ett tidigare examensarbete vid Uppsala universitet från år 2002 (Blom & Sandler) i vilken en kvalitativ studie på tre företag inom området hade gjorts, och den var därmed inte representativ för sektorn som helhet. Slutsatserna från denna publikation förstärkte våra misstankar om att den svenska bioteknikindustrins företag använder sig av det balanserade styrkortet i relativt låg utsträckning.

Ytterligare en intressant aspekt som vi tror kan vara av ett relativt stort allmänt intresse är vilket förhållande de svenska bioteknikföretagen har till sina ägare och andra potentiella investerare. Eftersom bioteknikföretag ofta är beroende av riskkapital för att hålla verksamheten igång under sina första år då få vinster genereras kan man rimligen anta att det är nödvändigt för dem att se så attraktiva ut för investerare som möjligt. Vi ville veta om detta på något sätt påverkade företagen då de tog fram sina verksamhetsutvärderande styrmått samt vilken vikt de lägger vid vad potentiella investerare vill veta.

1.3 Syfte

Detta examensarbete syftar till att undersöka i vilken utsträckning forskningsintensiva företag inom bioteknikindustrin i Sverige med mellan 40 och 400 anställda använder sig av icke-finansiella styrtal i sin löpande utvärdering av verksamheten samt vilken vikt de lägger vid olika kategorier av styrtal. Vi ville även undersöka om vissa typer av styrtal är mer förekommande än andra samt om det är möjligt att urskilja om ägarstrukturen på något sätt påverkar de valda styrtalen.

1.4 Avgränsningar

Undersökningen inkluderar i Sverige verksamma bioteknikföretag vilka bedriver verksamhet inom någon av de sex affärsverksamheterna inom bioteknik Pharmaceuticals, Diagnostics,

Biotech Suppliers/Distributors, Biotech Suppliers/Manufacturers, Contract Research Organizations (CRO), Drug Discovery samt BioIT. Affärsområdet Pharmaceuticals inkluderar

(7)

företag vilka utför kliniska undersökningar på beställning, Drug Discovery inkluderar drogdetektionsutvecklande företag samt BioIT vilket inkluderar bioinformatikföretag. De i undersökningen ingående företagen har mellan 40 och 400 anställda. Anledningen till att vi har valt att undersöka just detta storleksintervall är att vi på detta sätt tror oss utesluta alltför små och nystartade företag vilka ännu kanske inte är tillräckligt utvecklade för att ha introducerat sofistikerade styrkort i sin verksamhetsstyrning samt alltför stora företag vilka på grund av sin blotta storlek blivit trögrörliga och dessutom på grund av sin storlek skulle kunna ha så många styrmått at de skulle försvåra analysen av vår undersökning.

1.5 Bidrag

Vi tror att icke-finansiella mått är mycket användbara för verksamhetsstyrning även inom bioteknikindustrin. En undersökning av i vilken utsträckning de förekommer inom bioteknikindustrin tror vi kan sätta ytterligare fokus på företagsstyrningen inom branschen, bland annat då företagsledare skulle få en bättre uppfattning om hur de ligger till i detta avseende i förhållande till sina konkurrenter. Undersökningen skulle även kunna bli en anledning för ekonomichefer och andra berörda att ytterligare se över verksamhetsstyrningen i sitt eget företag.

1.6 Disposition

(8)

2 Modeller för att undersöka icke-finansiella mått

I det här kapitlet tas olika modeller och teorier upp som har använts i vår undersökning. De presenterade modellerna kommer dels att användas för att försöka förklara eventuella samband som kan tänkas uppkomma i svaren, och dels kommer modellerna att fungera som ramverk vid konstruktionen av enkätfrågorna. Vi är medvetna om att frågedesign generellt bedöms som en fråga för metoddelen i en uppsats. Här anser vi det dock finnas ett så klart samband mellan designen av frågorna och de bakomliggande modellerna, att uppsatsen vinner på att vi även presenterar själva frågorna i direkt anslutning till modellerna. För en mer generell diskussion om den praktiska enkätdesignen hänvisas dock till avsnitt 3 Metod. Slutligen kommer vi även att diskutera vad olika svar på enkäten teoretiskt berättar om företaget som besvarat den.

2.1 Utvecklingsfaser

(9)

Fig. 1. Ett företags utveckling (Källa: Bruzelius & Skärvad, 2004, s 108).

Även Kaplan och Norton pekar på olika stadier i ett företags utveckling (1996b, s. 56ff). De delar dock bara in livscykeln i tre stadier: Rapid Growth, Sustain samt Harvest. Företag i Rapid Growth befinner sig i de tidiga stadierna av sin livscykel. I Sustain-stadiet förväntas företag ge god avkastning på investerat kapital. Slutligen drar inte ett företag i Harvest-stadiet till sig särskilt mycket nyinvesteringar utan förväntas generera så mycket pengar som möjligt med de resurser som finns till hands.

De olika benämningarna inom området är som synes inte helt standardiserade och i vår enkätfråga använde vi oss av termer från en äldre utgåva av Bruzelius och Skärvad. Undantaget var att vi bytte namn på nedgångsfas till stagnationsfas eftersom vi ansåg att detta hade en något mindre negativ klang. Då vi var förberedda på att våra respondenter möjligen inte skulle vara förtrogna med begreppen, oavsett vilken nomenklatur vi använde, försåg vi varje alternativ med en kort förklarande text. Vi var även medvetna om att ett företag eventuellt kan känna igen sig i flera eller ingen av utvecklingsfaserna, varför vi utformade frågan så att de bara skulle kryssa i ett alternativ:

Vilken av nedanstående faser karaktäriserar företaget bäst?

[ ] Sökfas – En idé till en affärsidé finns, stor energi läggs vid att undersöka vilken lönsamhetspotential affärsidén har

[ ] Forsknings- och utvecklingsfas – En potentiellt lönsam affärsidé utvecklas för att på sikt nå ett affärsmässigt genombrott

[ ] Penetrationsfas – Utbredning av affärsidén, huvudsakligt fokus på att ta marknadsandelar och bygga upp organisationen för fortsatt expansion

[ ] Stabilisationsfas – Fokus på att behålla marknadsandel och finslipa verksamheten för att maximera utbytet av affärsidén

(10)

Vår tes är att då vi anser att bioteknik är en bransch med förhållandevis många nya företag och affärsidéer bör de flesta respondenter placera sina företag i de tidiga kategorierna av ett företags livscykel. Denna fråga visar sig också vara av intresse då både Kaplan & Norton (1996b, s. 56ff) samt Bruzelius & Skärvad (2004, s. 108) menar att företag bör lägga fokus på olika aktiviteter när de befinner sig i olika stadier. Företag som placerar sig i de tidiga utvecklingsfaserna bör enligt Bruzelius & Skärvad lägga störst fokus på yttre effektivitet (Ibid). Detta tolkar vi som att de bör lägga stor vikt vid Kundperspektivet samt även de tidiga delarna av den värdeskapande kedjan i Interna processerperspektivet. Företag som å andra sidan placerar sig i senare utvecklingsstadier borde ha ett större fokus på yttre effektivitet (Ibid). Detta tolkar vi som att de även borde ha ett relativt större fokus på Utvecklingsperspektivet samt senare stadier i den värdeskapande kedjan i Interna processerperspektivet.

2.2 Balanced Scorecard

Detta avsnitt kommer summariskt att behandla konceptet Balanced Scorecard och varför vi har valt att använda det som ett ramverk för våra enkätfrågor. Då man läser avsnittet kan det vara bra att bära med sig att även om Balanced Scorecard idag oftast uppfattas som ett styrverktyg, så använder vi det i ett annat avseende. I likhet med när konceptet först presenterades använder vi det i vår enkät som ett sätt att få en övergripande bild av alla olika verksamhetsmått. Först kommer en kort allmän introduktion som följs av huvudsaklig kritik och en motivering av varför vi använt modellen. En beskrivning av varje perspektiv samt hur vi har använt det finns under respektive underrubrik.

(11)

företag att kodifiera en styrning som de i olika utsträckning kanske redan tillämpade, men som hamnat i skymundan av den ekonomiska styrningen.

I Kaplan & Nortons Balanced Scorecard-modell identifieras fyra sammanlänkade perspektiv av en verksamhet. Dessa fyra perspektiv svarar mot olika grundläggande frågor som företagsledare vill ha besvarade (Kaplan & Norton, 1992, s. 72). Kundperspektivet försöker svara på frågan ”Hur ses vi av kunderna?”. Med Interna processerperspektivet vill man veta ”Vad måste vi utmärka oss med?”. Utvecklingsperspektivet söker ett svar på ”Hur kan vi fortsätta förbättra oss och skapa värden?”. Slutligen vill man med det Finansiella perspektivet få svar på frågan ”Hur ser våra aktieägare på oss?”. Vi kommer att gå närmare in på vilka mått som kan rymmas under de olika perspektiven senare i texten.

Fig. 2. Balanced Scorecards interna samband (Källa: Kaplan & Norton, 1992, s 72).

(12)

styrsystem även ställer nya krav på rutiner och system för insamling, bearbetning och rapportering av data. Det finns dock även mer specifik kritik riktad mot modellen, kanske framförallt av danskan Hanne Nørreklit (2000). Hon riktar främst in sig på det av Kaplan & Norton (1996a; 1996b) antagna kausala sambandet Utveckling och lärande Æ Effektiva interna processer Æ Hög kundnöjdhet Æ Bra finansiella resultat. I sin artikel argumenterar hon för att detta och flera andra av Kaplan och Norton mer eller mindre antagna samband snarare är logiska än kausala. Hon hävdar att många resonemang är cirkelresonemang och istället för orsak/verkan-samband är det ofta fråga om ömsesidiga beroenden. Nørreklit menar att vissa av de processer som företag rekommenderas gå igenom när de ska implementera ett Balanced Scorecard kan visa sig vara meningslösa då de bakomliggande antagandena inte stämmer.

Vi har tagit del av den diskussion som finns kring Balanced Scorecard-konceptet men baserar vårt val av detta som modell på delvis andra egenskaper än de som kritikerna ofta riktar in sig på. Vårt syfte med detta arbete är att göra en allmän undersökning av i vilken utsträckning icke-finansiella mått används av bioteknikföretag, inte att undersöka om de nödvändigtvis använder sig av någon form av Balanced Scorecard. Detta medför således att ett av huvudargumenten mot Balanced Scorecard, att det kan vara dyrt och krångligt att implementera (Ax, Johansson och Kullvén, 2002, s. 683), inte är applicerbart på vår studie. Den andra huvudströmningen i kritiken, ovan representerad av Nørreklit (2000), inriktar sig på olika mer eller mindre antagna samband mellan perspektiven. Men i vår studie förutsätter vi inga sådana samband. Vi anser att inte heller denna kritik kan appliceras på vårt modellval då vi här undersöker förekomsten av mått inom perspektiven, men fristående från varandra.

(13)

I vår undersökning har vi utgått från Kaplan & Nortons ursprungliga modell (1992). Denna innefattar fyra olika perspektiv: finansiellt perspektiv, kundperspektiv, processperspektiv och utvecklingsperspektiv. Många nordiska företag markerar medarbetarnas betydelse genom att lägga till ett medarbetarperspektiv (Olve, Roy & Wetter, 1999, s. 126) men vi hävdar liksom Olve att dessa mått även ryms inom utvecklingsperspektivet. Då vi endast undersöker icke-finansiella faktorer utelämnar vi det icke-finansiella perspektivet men har istället lagt till ett ägarperspektiv där vi undersöker vilken påverkan ägarintressen har på utformningen av verksamhetsutvärderingar.

2.2.1 Kundperspektiv

Kaplan & Norton (1996b, s. 65ff) menar att väl formulerade mått inom kundperspektivet även leder till positiva effekter för det finansiella perspektivet. Vidare menar de att det även finns vissa allmänna mått som reflekterar önskade utfall som är gemensamma för många företags strategier. Dessa allmänna mått kallas på engelska för core outcomes och på svenska ofta för

kärnmått. Kundperspektivet kan inkludera flera olika allmänna mått. Bland dessa finns

kundnöjdhet, antal nya kunder, trogna kunder, kundlönsamhet, andel av kundens inköp som utgörs av det egna företaget samt marknadsandel (Kaplan & Norton, 1996b, s. 58ff). Vi anade att dessa kärnmått kunde vara väl spridda också i vår population och försökte undersöka detta med en enkel ja/nej-fråga:

Utvärderar ni någon eller några av följande kategorier?

Ja Nej

[ ] [ ] Kundnöjdhet [ ] [ ] Antal nya kunder [ ] [ ] Trogna kunder [ ] [ ] Kundlönsamhet

[ ] [ ] Andel av kundens inköp som utgörs av ert företag [ ] [ ] Marknadsandel

(14)

allmänna mått som kundnöjdhet, antal nya kunder och trogna kunder, och bör skräddarsys för att så bra som möjligt beskriva vad kunderna värdesätter i företagets affärsidé. Kaplan & Norton (1996b, s. 61ff) menar att trots att olika värdeskapande aktiviteter varierar mellan olika företag och branscher så kan de grundläggande egenskaperna organiseras i tre kategorier: Produktens/tjänstens egenskaper, Produktens/tjänstens anseende samt Kundrelationer (se Fig. 3).

Fig. 3. Drivarmått inom kundperspektivet (Källa: Kaplan & Norton, 1996b).

Då de värdeskapande aktiviteterna är något som gör varje företag unikt anser vi att det är rimligt att anta att de olika företagen i vår studie har olika mått inom detta område. Enligt vad som diskuterats ovan kan ju dessa mått dock organiseras i tre olika kategorier. Vi betraktar bioteknikbranschen som en mycket teknikdriven bransch och vi tyckte att det skulle vara mycket intressant att se hur hårt företagen arbetar med dessa olika kategorier av värdeskapande aktiviteter. Därför bad vi företagen att i vår enkät svara på denna graderade fråga:

I vilken utsträckning arbetar ni aktivt med att förbättra

Mycket Ganska Varken stor Ganska Mycket

liten liten eller liten stor stor

Produktens/tjänstens egenskaper? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Produktens/tjänstens anseende? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

(15)

2.2.2 Interna processerperspektiv

I Interna processerperspektivet ligger fokus på företagets interna processer och framför allt på de aktiviteter som företaget särskilt försöker utmärka sig med. Dessa kritiska aktiviteter knyter an till kundperspektivet då de låter företaget uppfylla de förväntningar på värdeskapande som kunderna har. Dessa förväntningar kan vara dels av det omedelbara slaget, till exempel effektiviserad produktion vilket leder till lägre tillverkningskostnader. Men det kan även röra sig om förväntningar på längre sikt som exempelvis förväntningar på innovation och produktutveckling (Kaplan & Norton, 1996b, s. 62ff).

De flesta företags processperspektiv kan representeras av en generell värdeskapande kedja (Kaplan & Norton, 1996a, s. 96). I denna kedja följer utvecklingen av en produkt ett antal bestämda faser: identifikation eller undersökning av marknader, utveckling och forskning på nya och befintliga produkter, produktion av produkten, leverans av produkten samt efter-köp-service.

Fig. 4. Den Generiska värdekedjemodellen (Källa: Kaplan & Norton, 1996b, s 63).

(16)

jämföra detta med i vilken utsträckning de utformar mer traditionella processer. Så här löd frågan:

Ja Nej

[ ] [ ] Identifikation eller undersökning av marknader

[ ] [ ] Utveckling och forskning på nya och befintliga produkter/tjänster [ ] [ ] Produktionen av produkten/tjänsten

[ ] [ ] Leverans av produkten/tjänsten [ ] [ ] Efter-köp-service

2.2.3 Utvecklingsperspektiv

I utvecklingsperspektivet försöker man komma åt den infrastruktur som krävs för att företaget ska kunna fortsätta att utveckla och förbättra sig. Målet är till stor del att skapa förutsättningar för att ambitiösa målsättningar inom de andra perspektiven ska kunna infrias. Analogt med kundperspektivet identifierar Kaplan & Norton vissa allmänna kärnmått som företag ofta använder sig av inom utvecklingsperspektivet: medarbetarnöjdhet, medarbetaromsättning samt medarbetarproduktivitet (Kaplan & Norton, 1996a, s. 126). Då dessa allmänna mått skulle kunna tänkas likna varandra företagen emellan ställde vi en enkel ja/nej-fråga för att se hur stor andel av företagen som använder de respektive kärnmåtten:

Ja Nej

[ ] [ ] Medarbetarnöjdhet [ ] [ ] Medarbetaromsättning [ ] [ ] Medarbetarproduktivitet

(17)

personalstyrka och att dessa också rimligen bör vara relativt väl utrustade med ovanstående egenskaper. Om vi skulle sträcka resonemanget så långt som att påstå att medarbetarna är de bioteknologiska kunskapsföretagens viktigaste tillgång vill vi naturligtvis veta hur väl företagen tar hand om dessa. Detta försökte vi ta reda på med följande graderade fråga:

Medarbetarkompetens? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Informationssystem? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Medarbetarnas arbetsmotivation? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Inflytande och ansvar för medarbetaren?[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Målmedvetenhet hos medarbetare? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Fig. 5. Rutan med Climate for Action har vi i enkäten utvecklat till medarbetarnas arbetsmotivation, inflytande och ansvar för medarbetare samt målmedvetenhet hos

medarbetare (Källa: Kaplan och Norton, 1996a, s 129).

2.3 Ägarperspektiv

(18)

(19)

3 Metod

Vi har valt att använda en egenhändigt utformad enkät som huvudsakligt underlag för vår studie. Detta avsnitt inleds med en beskrivning av den sekundärdata och litteratur som samlats in för att kunna göra en relevant undersökning. Därefter följer flera stycken som är relaterade till olika aspekter av enkätdesignen och datainsamlingen. Sist i detta avsnitt diskuteras även reliabilitet och validitet i vår studie.

3.1 Insamling av sekundärdata

För att kunna konstruera ett ramverk för att bygga en meningsfull enkät har vi försökt bli så förtrogna med Balanced Scorecard-konceptet som möjligt. Med hjälp av universitetets e-tidsskriftsdatabas har vi hittat Kaplan och Nortons egna ursprungliga artiklar (1992; 1996b) om Balanced Scorecard. De vetenskapliga artiklarna ger en introduktion till begreppet och en beskrivning av de generella dragen i modellen. För att tränga lite mer på djupet har vi även studerat Kaplan och Nortons bok ”The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (1996a) som vi nått som en elektronisk E-bok via DISA - Uppsala universitetsbiblioteks online-katalog. För att få ett svenskt perspektiv samt bekanta oss med de svenska termer som används har vi även lånat ”Balanced Scorecard i svensk praktik” (Olve, Roy & Wetter, 1999) samt ”Balanced scorecard i svenska teknikföretag” (Olve & Petri, 2004) från Ekonomikums bibliotek vid Uppsala universitet.

För att undersöka vårt ämnesområde har vi även gjort sökningar i olika databaser efter arbeten med snarlik inriktning utan att få några träffar av större relevans förutom ett fåtal mindre undantag: Uppsala universitets databas över examensarbeten söktes igenom med sökorden ”balanced scorecard”, ”balanserat styrkort”, ”icke-finansiella mått”, ”bioteknik” samt ”forskningsintensiva företag” och här hittade vi ett intressant arbete i vilket en kvalitativ studie av tre bioteknikföretag har gjorts utifrån ett Balanced Scorecard-perspektiv (Blom & Sandler, 2002).

(20)

bioteknikföretag (Biotech Sweden, 2006) vilken är komplett med bland annat indelning av företag i underkategorier och storlek. Dessa data har legat till grund för vårt urval, och diskuteras även mer ingående under 3.3 Urval.

3.2 Enkätdesign

För att utföra undersökningen utformade vi en enkät då vi ansåg att en enkätundersökning var ett bra alternativ för att skaffa sig den översiktlighet över biotekniksektorn som vi eftersträvade. Vi ansåg även att en egenhändigt utformad enkät bättre kunde ge oss exakt den information vi ville ha än vad en sökning av information i olika tidskrifter och på Internet skulle ha gjort. Detta gav oss möjlighet att formulera frågorna själva vilket minskade risken för att svaren på frågorna skulle tas ur sitt sammanhang.

För att möjliggöra en så god svarsfrekvens som möjligt på de enkäter vi skickade ut och därmed få en så hög representativitet för hela sektorn som möjligt i våra resultat valde vi att skära ned antalet detaljer och antalet frågor i enkäten. På detta sätt går det fortare att svara på enkäten och då svarspersonerna därför inte behöver avsätta lika mycket tid för att svara på den bör sannolikheten öka för att få så många svar som möjligt (Ejlertsson, 1996, s. 12). I samma syfte har vi även försökt göra formuläret så lättöverskådligt som möjligt samt arrangerat frågorna i en systematisk och logisk följd. Tanken har varit att undvika missförstånd och därigenom få en hög svarsfrekvens (Ghauri & Grønhaug, 2005, s. 131). Vi har även tagit speciell hänsyn till att formulera frågorna så neutralt som möjligt och vi har undvikt frågeställningar där vi frågar mer än en sak samtidigt. Allt för att inte snedvrida betydelsen av de erhållna svaren (Ibid, s. 130). Slutligen har vi även gjort en pilotstudie av frågorna innan vi skickat ut dem för att kontrollera att frågorna ej feltolkas kraftigt (Ejlertsson, 1996, s 32). Pilotstudien inkluderade ett fåtal bioteknikstudenter i Uppsala, vår handledargrupp i examensarbetet samt vår handledare Elisabeth Neu.

(21)

3.3 Urval

Urvalet gjordes genom att lista alla svenska eller i Sverige verksamma bioteknikföretag med hjälp av bioteknikindustrins branschtidning Biotech Swedens webbsida (Biotech Sweden, 2006) på vilken det finns en komplett förteckning över svenska bioteknikföretag med bland annat indelning av företagen i underkategorier och storlek. Vi valde att koncentrera oss på företag verksamma inom affärsområdena Pharmaceuticals, Diagnostics, Biotech Suppliers/Distributors, Biotech Suppliers/Manufacturers, Contract Research Organizations (CRO), Drug Discovery samt BioIT och uteslöt därmed alla företag inom kategorierna Service samt Intellectual Property eftersom vi i vår undersökning endast ville ha med företag med bioteknisk kärnverksamhet.

Undersökningens storleksintervall med avseende på företagen sattes till mellan 40 och 400 anställda. Anledningen till att vi valde just detta intervall var att vi ville sålla bort de minsta företagen eftersom de kanske ännu inte hunnit utveckla särskilt sofistikerade styrkort på grund av sin ringa ålder och storlek. Dessa företag skulle därför kunna förvränga undersökningens bild av sektorn i stort och därmed minska svarens representativitet för sektorn. Totalt sett varierar antalet företag som har mindre än 40 anställda men siffran är normalt större än företagen inom den grupp som vi har undersökt. Vi ville även sålla bort de allra största företagen då vi misstänkte att dessa på grund av sin blotta storlek skulle kunna ha så många styrmått att de skulle försvåra analysen av vår undersökning. Antalet företag som har fler än 400 anställda är relativt lätträknade och inkluderar huvudsakligen ett fåtal internationella storföretag.

(22)

vår undersökning då det visade sig att de inte längre hade någon bioteknisk verksamhet i Sverige. Antalet företag var därför vid undersökningens början 21 stycken.

Vi tror att dessa företag tillsammans ger oss en acceptabelt representativ bild av den svenska bioteknikindustrin med företag vilka har mellan 40 och 400 anställda.

3.4 Utskick

Som nämnts ovan kontaktade vi även berörda personer på företagen per telefon ett par dagar innan vi skickade ut enkäten för att förbereda dem på den. För att vår enkät skulle hamna hos den person på företaget som var mest lämpad att svara ringde vi först växeln på företaget och ombad dem att koppla oss till rätt person. Då olika formuleringar hypotetiskt skulle kunna påverka vem vi rekommenderades att prata med använde vi en mall som stöd vid samtalet för att inte på så sätt påverka urvalet negativt (se 7.2). Det är möjligt att vi även påverkade svarsfrekvensen positivt då vi markerade att det var en seriös enkät och att det var viktigt för undersökningens möjligheter att dra sannolika och trovärdiga slutsatser att de tillfrågade svarade.

Utskick av enkäten skedde via e-post då vi ansåg detta både vara mer tidseffektivt än vanlig post samt skulle komma att ge en högre svarsfrekvens på grund av den förenklade enkäthanteringen. Det var dessutom ett betydligt billigare alternativ än att använda vanlig post. Tillsammans med själva enkätformuläret skickade vi även ett följebrev där vi framför allt förklarade vårt syfte med studien, poängterade att deras svar skulle behandlas konfidentiellt samt informerade om var de kunde vända sig med frågor (se 7.3). Då vi skrev följebrevet följde vi i stort ett exempel av Göran Ejlertsson (1996, s. 34ff).

3.5 Insamling av enkätsvaren

(23)

bad om överseende med att vi återigen trängde oss på och förklarade att detta utskick gjordes för att erbjuda företag som var intresserade att delta i vår undersökning ytterligare ett tillfälle att delta i densamma då enkäten kanske kommit bort i e-posthanteringen eller något dylikt. Vi lyckades på detta sätt få in ytterligare två enkätsvar.

Vi sammanställde svaren i tabeller (se 7.1) och försökte analysera huruvida bortfallen påverkade vår undersökning negativt med avseende på svarens representativitet för bioteknikindustrin som helhet. Denna analys gjordes med utgångspunkt ifrån boken Enkäten i praktiken (Ejlertsson, 1996) och analysen redogörs närmre för i avsnitt 4.1 Bortfall. I ett av fallen hade svarspersonen kopierat enkätens innehåll ur dess ursprungliga Word-dokument och klistrat in det i e-postbrevet istället för som bifogad Word-fil. Detta skulle kunna ha förvrängt svaren något i sidled på de frågor vilka använde sig av en pil utmed en graderingslinje som svarsmetod (se Bilaga 3, Enkät). Vi försökte återskapa detta enkätsvar så gott vi kunde och vi tror vi lyckades ganska bra med detta.

3.6 Bortfall

(24)

Totalt sett hade de bortfallande företagen relativt god spridning över hela linjen och storleksordningen på de sju företagen var 1, 5, 8, 10, 12, 13 samt 15 av 21. Bortfallen var spridda runt medianföretaget på 11: e plats av 21, med en svag koncentrering kring mitten av spektrumet. Sammanfattningsvis anser vi att svaren vi har fått in ger en acceptabel representativitet för hela bioteknikindustrin då vi med undantag från Diagnostics-sektorn återfick en tillfredsställande andel av enkäterna. De olika svarsfrekvenserna presenteras i figur 6. Svarsfrekvens [%] 0 20 40 60 80 100 120 BioI T Biom ater ial supp/di s supp/ man CR O Dia g Phar _Total t Svarande

Affärsområdets totala andel

Fig. 6.

3.7 Uppsatsens reliabilitet och validitet

(25)

4 Resultat och analys

4.1 Utvecklingsfas

Företag kan förväntas ha fokus på olika utvärderingsmått under olika steg i sin livscykel (Bruzelius & Skärvad, 2004, s. 108; Kaplan & Norton, 1996b, s. 56ff). För att således få en viss bakgrund till svaren på hur företagen har valt att utvärdera sin verksamhet försökte vi med vår första fråga belysa i vilka olika utvecklingsfaser de undersökta företagen befann sig. Då vi endast ville få ett svar per företag men även insåg att många företag inte alltid passar helt in i modellen lät vi företagen själva svara på frågan ”Vilken av nedanstående faser karaktäriserar företaget bäst?”. Till frågan gavs fem svarsalternativ att välja mellan och varje alternativ hade också en kort förklaring (se 7.4).

Vilken av nedanstående faser karaktäriserar företaget bäst?

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Sökfas Forsknings- och utvecklingsfas

Penetrationsfas Stabilisationsfas Stagnationsfas

[%

]

Fig. 7.

(26)

mogna nog för att ha passerat denna fas. Att inget företag svarar att de befinner sig i stagnationsfasen kan, förutom det eventuella faktum att inget av dessa företag befinner sig i denna fas, möjligen bero på den något negativa klang som orden har. Detta skulle kunna få företagen att inte vilja associera sig själva med dem genom att definiera sin position som sådan. Vi var medvetna om denna risk redan då vi gjorde enkäten men ansåg ändå att ”stagnationsfas” är en bättre term för att beskriva detta steg än den i litteraturen även förekommande termen ”nedgångsfas” (Ibid, s. 108). Stagnationsfasen kännetecknas av stark konkurrens, krav på förnyelse och vitalisering av affärsidén för att inte förlora uppnådda positioner (Ibid, s. 109).

4.2 Kundperspektiv

Vi valde att undersöka kundperspektivet med hjälp av två olika huvudfrågor i varsin respektive del i detta enkätavsnitt, då enligt vad som står i modellavsnittet två olika klasser av mått kan identifieras inom kundperspektivet. Den första delen behandlar olika outcome

measures vilka är mått som mäts på i stort sett samma sätt i alla organisationer (Kaplan &

Norton, 1996b, s 58ff). Till denna första del gavs ja eller nej som svarsalternativ. Enkätens andra del inom detta perspektiv behandlade vilken vikt företagen lägger vid att utvärdera olika aktiviteter vilka förmodas ha en framtida inverkan på bland annat kundnöjdhet. Här valde vi att gradera alternativen för att bättre kunna urskilja vilken energi som läggs på olika värdeskapande aktiviteter.

Utvä rderar ni nå gon eller nå gra av följande kate gorier?

0 20 40 60 80 100

Marknadsandel Andel av kundens inköp som

utgörs av ert f öretag Kundlönsamhet

Trogna kunder A ntal nöjda kunder Kundnöjdhet

Nej [%] Ja [%]

(27)

Enligt svaren vilka redovisas i figur 8 mäter nästan alla företag kundnöjdhet då 13 av 14 företag svarade ja på denna fråga och kundnöjdhet är alltså något som företagen intresserar sig för i stor utsträckning. Det enda företaget som svarade att de inte gjorde mätningar inom detta område kommenterade frågan med att de inte har några klienter som kan klassas som kunder då de enbart jobbade med olika andra organisationer som samarbetspartners. Ytterligare ett företag kommenterade frågan med att ”vid starten av ett läkemedelsutvecklingsprojekt görs en produktprofil som bland annat bygger på att nå

kundnöjdhet, men den kan inte mätas förrän långt senare”.

Även på frågorna om antal nöjda kunder samt kundlönsamhet svarade en stor del av företagen att de gjorde mätningar inom dessa respektive områden då 10 av 12 (83 %) respektive 10 av 12 (83 %) svarade ja på dessa. Det finns alltså ett tydligt intresse från bioteknikföretagens sida inte enbart för att undersöka om kunderna är nöjda med sina nyinköpta produkter utan även för att utröna huruvida kunderna är lönsamma eller ej.

På frågan om företagen mäter trogna kunder svarade 7 av 10 eller 70 % att de gör det och det kan tyckas aningen förvånande att inte fler uppmärksammar denna aspekt. Kaplan & Norton menar att trogna kunder ofta kan vara mer lönsamma för det säljande företaget än nya kunder (1996a, s. 68).

Resultaten på de två sista frågorna i figur 8 får anses osäkra på grund av ett relativt högt internt bortfall då fyra av fjorton företag eller 29 % ej har svarat på respektive fråga. Andel av kundens inköp som utgörs av ett företag är troligtvis svårt att mäta och är kanske en något otymplig översättning av engelskans ”Account share” och på denna fråga svarade 3 av 10 företag eller 30 % att de mätte detta. På frågan om företaget mäter sin marknadsandel svarade 8 av 10 av företagen eller 80 % att de gjorde detta och det interna bortfallet på denna fråga skulle möjligtvis kunna förklaras av att många företag verkar på små, nya och relativt outvecklade marknader på vilka det kan vara svårt att mäta marknadsandelar.

(28)

och övriga företag arbetar i ganska stor utsträckning med detta. Även om det kunde misstänkas att vi skulle få en hög svarsandel på dessa två svarsalternativ anser vi ändå att det är ett mycket tydligt tecken på att många bioteknikföretag verkligen jobbar med att försöka förbättra och utveckla sina produkter. Att branschen i stor utsträckning är produkt- och teknikdriven avspeglas också i att det för ”mycket stor”-alternativet är 25 % skillnad mellan den första frågan om produktens/tjänstens egenskaper och den andra frågan om kundrelationer. Man lägger alltså mer energi på själva produkten än på kundrelationerna.

I vilken utsträckning arbetar ni aktivt med att förbättra

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Mycket liten Ganska liten Varken stor eller

liten Ganska stor Mycket stor [%] Produktens/tjänsten egenskaper Produktens/tjänsten anseende Kundrelationer Fig. 9.

Det kan noteras att det företag som lägger mycket liten vikt vid två alternativ lägger mycket stor vikt vi egenskapsalternativet och detta företag har även markerat att kundbegreppet ej är relevant för dem. Kritik kan framföras mot att vi skulle ha kunnat använda en mer högupplöst skala då vi kunde ha väntat oss likartade svar. Vi anser dock att alltför många svarsalternativ skulle ha kunnat ge en sämre svarsfrekvens samt att denna utformning av svaren tydligt skulle kunna visa på vissa trender, vilket de också gjorde.

(29)

och 5 stod för ”extremt viktigt” blev mediansvaret 4,25 och medelsvaret 4,23. Mediansvaret är normalt det man tittar på vid attitydundersökningar men även medelsvaret kan vara av intresse om man skulle betrakta svaren som mer objektiva än subjektiva (Ghauri & Grønhaug, 2005, s. 80).

Inte viktigt Extremt viktigt

Fig. 10.

4.3 Interna processerperspektiv

Resultaten som vi fick på detta avsnitt av enkäten, vilka presenteras i figur 11 nedan, visar att en stor majoritet av företagen använder sig av och utvärderar kategorierna identifiering av nya

marknader, forskning och utveckling på nya och befintliga produkter samt produktionen av produkten eller tjänsten (93 %, 93 % respektive 83 %). Att företagen så tydligt fokuserar på

(30)

Utvärderar ni någon eller några av följande kategorier?

0 20 40 60 80 100

Efter-köp-service Leveransen av produkten/tjänsten Produktionen av produkten/tjänsten FoU på nya och befintliga produkter Identifiering av nya marknader

Nej [%] Ja [%]

Fig. 11.

Vi ställde även en fråga till företagen om hur viktigt de ansåg att Interna processerperspektivet var och resultaten från denna fråga redovisas i figur 12 nedan. Svaren vi fick är inte helt entydiga men de indikerar ändå att perspektivet betraktas som relativt viktigt av företagen. På en skala från 1 till 5 där 1 stod för ”inte viktigt” och 5 stod för ”extremt viktigt” blev mediansvaret 3,5 och medelsvaret 3,54. Vi ser i figur 12 att ett av svaren avviker från de andra genom att anse perspektivet oviktigt men att företagen i stort sett betraktar det vara ganska viktigt. Detta indikerar att företagen lägger stor vikt vid att försöka vara så effektiva som möjligt i sin verksamhet och att de har en ambition att på ett tidigt stadium identifiera eventuella brister i verksamheten vilket annars skulle kunna få negativa följdeffekter för företaget.

(31)

4.4 Utvecklingsperspektiv

Liksom för kundperspektivet valde vi att undersöka utvecklingsperspektivet med hjälp av två olika huvudfrågor i varsin respektive del i detta enkätavsnitt. Den första frågan behandlar ganska allmänna mått vilka, om de används, utvärderas på respektive ganska liknande sätt (Kaplan & Norton, 1996b, s. 58ff). I syfte att ta reda på om dessa mått används har vi gett enkla ja eller nej som svarsalternativ. I den andra delen undersöker vi i vilken utsträckning som företagen aktivt arbetar med att försöka förbättra olika typer av aktiviteter vilka möjliggör ett positivt utslag på de tre kärnmått som tas upp i den första frågan. Då olika företag kan tänkas lägga olika vikt vid olika aktiviteter har vi valt att använda oss av en graderad skala som svarsalternativ.

Utvärderar ni någon eller några av följande kategorier?

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

medarbetarproduktivitet medarbetaromsättning medarbetarnöjdhet

Ja [%] Nej [%]

Fig. 13.

(32)

bioteknikföretagen betraktar sina anställda som mycket värdefulla och vi tolkar detta som att företagen anser det vara av strategisk betydelse att behålla sin personal och den kompetens och kunskap som de besitter. Endast hälften av företagen svarade att de utvärderar medarbetarproduktivitet och denna relativt låga andel tror vi delvis skulle kunna bero på att detta mått kan vara svårare att mäta men möjligen även på att personalen på bioteknikföretag är relativt högutbildad och därför kanske förväntas vara mer eller mindre självgående. Det är resultatet, inte sättet det åstadkoms på, som är avgörande. Noterbart är även att ingen av frågorna hade något internt bortfall vilket ökar sannolikheten för att svarsresultatet ger en korrekt bild av hur bioteknikindustrin betraktar dessa frågor.

I vilken utsträckning arbetar ni aktivt med att förbättra

0 10 20 30 40 50 60 70 80 Mycket liten

Ganska liten Varken stor eller

liten Ganska stor Mycket stor % Medarbetarkompetens Informationssystem Medarbetarnas arbetsmotivation Inflytande och ansvar f ör medarbetaren Målmedvetenhet hos medarbetare

Fig. 14.

I utvecklingsperspektivets andra del uppmanades respondenterna att svara på i vilken utsträckning företaget aktivt arbetar med att förbättra medarbetarkompetens,

informations-system, medarbetarnas arbetsmotivation, inflytande och ansvar för medarbetaren respektive målmedvetenhet hos medarbetare. Svarsalternativen som gavs var ”Mycket liten”, ”Ganska

(33)

utsträckning. Hälften av företagen svarade att de aktivt arbetar med att förbättra sina informationssystem medan den andra hälften indikerar ett visst ointresse för denna fråga och svarade att de till varken stor eller liten del arbetar med detta. Vad det gäller inflytande och ansvar för medarbetaren svarade 50 % av företagen att de arbetar med att förbättra detta i ganska stor utsträckning medan resterande 50 % svarade att de gör varken eller. Svarsspridningen var överlag koncentrerad till kategorierna ”ganska stor” och ”varken stor eller liten” och kategorin ”ganska stor” utgjorde den största andelen. Det interna bortfallet inom hela utvecklingsperspektivet var obefintligt vilket dels tyder på att företagen betraktar detta område som viktigt och tar det på allvar, och dels att sannolikheten ökar för att dessa svar ger oss en korrekt uppfattning om hur bioteknikföretagen betraktar detta område.

Vi ställde även en fråga om hur viktigt företagen ansåg att kundperspektivet var och svaren från denna fråga redovisas i figur 15 nedan. Varje pil representerar ett svar. På en skala från 1 till 5 där 1 stod för ”inte viktigt” och 5 stod för ”extremt viktigt” blev mediansvaret 3,75 och medelsvaret 3,89. Man kan se att för fyra företag av fjorton eller 29 % betraktar utvecklingsperspektivet som extremt viktigt. Noterbart kan även vara att detta är lika stor andel som de företag som har svarat att de befinner sig i forsknings- och utvecklingsfasen i den allra första frågan men det är dock därmed inte sagt att korrelationen på något vis är 1:1. Generellt sett betraktar större delen av företagen utvecklingsperspektivet som mycket viktigt även om det finns ett klart steg mellan dessa företags svar och de företag vilka ser perspektivet som extremt viktigt.

(34)

4.5 Ägarperspektiv

Den första frågan på enkätens ägarperspektivdel löd ”Påverkar ägarstrukturen på något sätt

utformningen av era verksamhetsutvärderingar?” och svaren, som presenteras i figur 16,

tyder på att ägarstrukturen i ganska hög utsträckning påverkar utformningen av företagens verksamhetsutvärderingar. På en skala från 1 till fem där 1 stod för ”nej, inte alls” och 5 stod för ”ja, mycket” blev mediansvaret 3,75 vilket indikerar att ägarstrukturen till viss del faktiskt påverkar företagen. Vi noterade att medelvärdet hamnade på 3,43 vilket tyder på att ett fåtal svar avviker från övriga svar och drar ned medelvärdet vilket annars hade legat något högre. Med detta i åtanke tolkar vi svaren än mer som att ägarstrukturen påverkar vilket vi tror beror på att företagen kan ha ett intresse av att attrahera investerare, är medvetna om detta och därför också tar hänsyn till vad dessa vill veta då de utformar sina verksamhetsutvärderingar.

Nej, inte alls Ja, mycket

Fig. 16.

Ägarperspektivdelens andra fråga löd ”Använder ni er på något sätt av icke-finansiella mått

när ni redovisar er verksamhet för investerare?” och svaren på denna fråga, vilka presenteras

(35)

Fig. 17.

Ägarperspektivdelens tredje fråga löd ”Tar ni på något sätt hänsyn till vad eventuella

investerare vill veta när ni utformar era verksamhetsutvärderingar?” och svarsresultatet på

denna fråga presenteras i figur 18. På en skala från 1 till 5 där 1 stod för ”nej, inte alls” och 5 stod för ”ja, mycket” blev mediansvaret 3,5 och medelsvaret 3,25, vilket tyder på att några få avvikande svar dragit ned medelsvaret. Detta resultat tyder på att företagen tar en klar hänsyn till vad potentiella investerare vill veta då de gör sin verksamhetsutvärdering. Vi tror att detta skulle kunna bero på ett behov hos företagen att göra sig så attraktiva för investeringskapital som möjligt då konkurrensen från andra bioteknikföretag om investeringskapital från bioteknikinvesterarna kan vara hård. Det faktum att vissa av företagen är ekonomiskt starkare än andra samt att vissa företag även är börsintroducerade och därmed kan ha tusentals olika aktieägare skulle kunna vara en förklaring till att vissa företag har råd att inte behöva bry sig lika mycket om vad potentiella investerare vill veta men detta samband kan vi endast spekulera kring då vårt svarsmaterial inte innehåller dessa uppgifter samt att vi ej har möjlighet att göra efterforskningar om detta då svarsmaterialet är anonymt.

(36)

5 Slutsats och diskussion

De svenska bioteknikföretagen använder sig av icke-finansiella styrtal i ganska stor utsträckning men det förekommer vissa nyansskillnader mellan de olika perspektiven.

Kundperspektivet anses vara det viktigaste perspektivet och det uppfattas även som viktigt av de företag som befinner sig inom forsknings- och utvecklingsfasen vilket är intressant eftersom de inte nått produktionsstadiet än och därmed inte har några direkta kunder. Detta tolkar vi som att det generellt finns en hög ambition bland bioteknikföretagen att tillfredsställa kundernas behov samt en väl utbredd insikt om att graden av kundernas nöjdhet kan vara direkt avgörande för företagets framgång. Företagen lägger ned mycket energi på att försöka förbättra produkternas egenskaper och kontrollerar därefter noga hur dessa uppfattas bland kunderna. Energi läggs även ned på att vårda kundrelationer och vi tror att detta delvis skulle kunna vara en form av marknadsföring för företagen men även delvis ett sätt för företagen att lättare undersöka kundterrängen för att därmed snabbare uppfatta olika nya behov som uppstår bland kunderna.

Interna processerperspektivet uppfattas av företagen som ganska viktigt, men inte riktigt lika viktigt som de andra perspektiven. Detta kan bero på att detta perspektiv uppfattas som något mer abstrakt och svårgripbart än de andra perspektiven. Det är även möjligt att detta perspektiv uppfattas som något mer sofistikerat än de övriga två perspektiven och därför oftare förekommer under ett senare stadium i ett företags utveckling då företaget på grund av sin storlek har ett större behov av avancerade mätetal för att styra verksamheten. Vi har dock inga tydliga tecken på detta samband i vårt svarsmaterial och det förblir därför ren spekulation. Ett eventuellt samband skulle behöva undersökas ytterligare för att kunna konstateras och utgör därför ett bra förslag på ett examensarbete.

(37)

som denna och vi tolkar detta som ett tecken på medvetenhet bland företagen om att utveckling är det som driver bioteknikindustrin framåt.

(38)

6 Källförteckning

Anthony, R.N., Govindarajan, V., 1998, Management Control Systems, Boston, Irwin/McGraw-Hill.

Ax, C., Johansson, C., Kullvén, H., 2002, Den nya ekonomistyrningen, Malmö, Liber Ekonomi

Biotech Sweden, 2006, The Swedish Life Science Industry Guide (Elektronisk), Tillgänglig: <http://biotech.idg.se/guide/> (2006-10-30)

Blom, Å., Sandler, E., 2002, Ekonomistyrning i tre bioteknikföretag – en ung bransch med

nya förutsättningar, Examensarbete, Uppsala universitet.

Ejlertsson, G., 1996, Enkäten i praktiken, Lund, Studentlitteratur.

Ghauri, P., Grønhaug, K., 2005, Research Methods in Business Studies – A Practical Guide, Harlow, England; New York, Financial Times Prentice Hall.

Gray, F., 2001, On Balance, CFO, February, 72-78.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1992. The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February, 71-79.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1996a. The Balanced Scorecard – Translating Strategy into

Action, Boston, Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1996b. Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California

Management Review, Fall, 53-79.

Nørreklit, H., 2000, The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, 11, 65-88.

Olve, N-G., Roy, J., Wetter, M., 1999, Balanced Scorecard – I Svensk Praktik, Malmö, Liber AB.

Olve, N-G., Petri, C-G., 2004, Balanced Scorecard i svenska teknikföretag, Stockholm, Teknikföretagen.

Otley, D., 1994, Management control in contemporary organisations: towards a wider

(39)

7 Bilagor

7.1 Tabeller med svarsresultaten

7.1.1 Bortfall

Tabell med resultaten tillhörande Figur 6:

Gren BioIT Biomaterial supp/dis supp/man CRO Diag Phar Totalt

antal svar 1 1 0 3 2 2 5 14

totalt antal 1 1 1 5 2 4 7 21

Bortfall # 0 0 1 2 0 2 2 7

BioIT Biomaterial supp/dis supp/man CRO Diag Phar Totalt

Svarande 100 100 0 60 100 50 71,42857 66,66667

Affärsområdets

totala andel 4,761905 4,761905 4,761905 23,80952 9,52381 19,04762 33,33333 100

Bortfall % 0 0 100 40 0 50 28,57143 33,33333

7.1.2 Utvecklingsfaser

% antal

Sökfas 0 0

Forsknings- och utvecklingsfas 28,57143 4

Penetrationsfas 42,85714 6

Stabilisationsfas 28,57143 4

Stagnationsfas 0 0

totalt 100 14

(40)

Antal Mycket liten Ganska liten Varken eller Ganska stor Mycket stor Totalt Bortfall Produktens

egenskaper 0 0 0 4 10 14 0

Produktens

anseende 1 2 0 6 4 13 1

Kundrelationer 1 1 0 5 6 13 1

% Mycket liten Ganska liten Varken eller Ganska stor Mycket stor Totalt Bortfall Produktens egenskaper 0 0 0 28,5714286 71,42857143 100 0 Produktens anseende 7,14285714 14,2857143 0 42,8571429 28,57142857 92,85714 7,142857 Kundrelationer 7,14285714 7,14285714 0 35,7142857 42,85714286 92,85714 7,142857 7.1.4 Interna processerperspektivet

Antal ja nej svarande bortfall totalt

Identifiering av nya marknader 13 1 14 0 14

Forskning o utveckling av nya och befintliga produkter 13 1 14 0 14

Produktionen av produkten/tjänsten 11 2 13 1 14

Leveransen av produkten/tjänsten 8 5 13 1 14

Efter-köp-service 5 8 13 1 14

% Ja [%] Nej [%] Svarande Bortfall Totalt

Identifiering av nya marknader 92,85714 7,142857 92,85714 7,142857 100

Forskning o utveckling av nya och befintliga produkter 92,85714 7,142857 92,85714 7,142857 100

Produktionen av produkten/tjänsten 84,61538 15,38462 92,85714 7,142857 100

Leveransen av produkten/tjänsten 61,53846 38,46154 100 0 100

Efter-köp-service 38,46154 61,53846 100 0 100

7.1.5 Utvecklingsperspektivet

(41)

Ja [%] Nej [%] medarbetarnöjdhet 78,57143 21,42857 medarbetaromsättning 71,42857 28,57143

produktivitet 50 50

Antal Målmedv Infl och ansv Motivation Infosystem Kompetens

Mycket liten 0 0 0 0 0 Ganska liten 1 0 1 0 0 Varken eller 3 7 3 7 2 Ganska stor 8 7 10 5 10 Mycket stor 2 0 0 2 2 Totalt 14 14 14 14 14 Bortfall 0 0 0 0 0

% Målmedv Infl och ansv Motivation Infosystem Kompetens

Mycket liten 0 0 0 0 0 Ganska liten 7,1428571 0 7,142857 0 0 Varken eller 21,428571 50 21,42857 50 14,285714 Ganska stor 57,142857 50 71,42857 35,714286 71,428571 Mycket stor 14,285714 0 0 14,285714 14,285714 7.1.6 Ägarperspektivet

Tabell med resultaten tillhörande Figur 16, 17 och 18:

Totalt Medelvärde

Påverkar

ägarstrukturen? 5 2 3 4 1 4 4 4 3,25 4,5 3,5 4,25 1,3 4,3 48 3,4285714 Icke-finansiella

mått? 3 3 4 4,5 1 4 3 1,75 3 3,5 1,5 3,75 1,3 3,5 40,75 2,9107143 Tar ni hänsyn till

ev investerares

önskemål? 4,5 3 3,5 4 1 3,5 3 3,75 3,75 3,75 3,5 4 1,3 3 45,5 3,25

(42)

Du: "Hej jag heter ______ . Jag gör ett exjobb där jag ska skicka ut en enkät, och jag undrar om du skulle kunna hjälpa mig att hitta rätt person?"

Växeln: "Jaså, vad handlar enkäten om?"

Du: "Jag letar efter den person som är ansvarig för att utvärdera den löpande verksamheten, tex. ekonomichefen eller någon controller eller liknande"

Växeln: "Jag kopplar"

[Kopplar]

Du: "Hej jag heter ______ och blev kopplad till dig då jag sökte efter den person som har hand om löpande verksamhetsutvärdering"

Han/hon: "Ja?"

Du: "Jag och en kompis gör en undersökning, och jag tänkte höra om det är ok att vi skickar dig en kort enkät i början av nästa vecka?"

Han/hon: "Ja/Nej/Kanske"

Vid behov: förklara mer (anonymitet, icke-finansiella mått, väldigt kort enkät)

Avsluta samtalet: "Vi är väldigt tacksamma för att ni ställer upp".

7.3 Följebrev till enkäten

Till Dig som har hand om företagets verksamhetsutvärdering!

De flesta företag använder finansiella mått för att utvärdera sin verksamhet. Det finns även exempel på företag som framgångsrikt implementerat icke-finansiella mått i sin verksamhetsutvärdering. Forskningen om icke-finansiella mått är dock ofta inriktad mot traditionella tillverkningsföretag.

Mot denna bakgrund vill vi ta reda på i vilken utsträckning forskningsintensiva företag, och bioteknikföretag i synnerhet, använder sig av icke-finansiella mått i sin utvärdering av verksamheten.

Ditt deltagande i undersökningen är naturligtvis frivilligt, men det är viktigt för undersökningens kvalitet, att alla som får frågeformuläret besvarar det. Då vi inser att Din tid är dyrbar har vi gjort frågeformuläret så kort och tydligt som möjligt.

(43)

Då vi erhållit de returnerade svaren kommer all bearbetning att ske med avidentifierat material och alla resultat kommer att vara helt anonymiserade.

Undersökningen görs som ett examensarbete i Företagsekonomi vid Uppsala universitet. Vi som gör undersökningen heter Per och Jonas och läser förutom ekonomi även sista året till Civ. ing. inom Bioteknik. Om Du har några problem med frågorna eller vill veta mer, ring gärna: Per xxx, eller Jonas xxx.

Vi hoppas att Du vill hjälpa oss att öka kunskapen om icke-finansiella faktorers utbredning i bioteknikbranschen. Vi har få incitament att erbjuda, men om så önskas skickar vi gärna den färdiga rapporten, så att även Du får ta del av denna sammanställning.

Tack på förhand för Din medverkan!

7.4 Enkäten

Introduktion

Vi har valt att dela upp de icke-finansiella faktorerna i tre kategorier: kundperspektiv, processperspektiv och utvecklingsperspektiv. Kundperspektiv försöker fånga hur vilka faktorer som är viktiga för er i kundrelationer. Processperspektivet är kopplat till hur ni internt försöker förbättra framtagningen av era produkter/tjänster. Utvecklingsperspektivet undersöker hur ni underlättar för era medarbetare att själva förbättra verksamheten.

Vi har försökt göra enkäten så kort som möjligt. Möjligen kan vissa svarsalternativ verka lite svartvita eller otydliga. Vi är mycket tacksamma om ni trots detta fyller i enkäten så korrekt och utförligt som möjligt!

Fyll i så här:

Sätt ett kryss mellan klamrarna [ ], samt flytta pilarna på indikatorerna med musen.

Allmänna frågor

Vilken av nedanstående faser karaktäriserar företaget bäst?

[ ] Sökfas – En idé till en affärsidé finns, stor energi läggs vid att undersöka vilken lönsamhetspotential affärsidén har

[ ] Forsknings- och utvecklingsfas – En potentiellt lönsam affärsidé utvecklas för att på sikt nå ett affärsmässigt genombrott

[ ] Penetrationsfas – Utbredning av affärsidén, huvudsakligt fokus på att ta marknadsandelar och bygga upp organisationen för fortsatt expansion

[ ] Stabilisationsfas – Fokus på att behålla marknadsandel och finslipa verksamheten för att maximera utbytet av affärsidén

(44)

Kundperspektiv

Ja Nej

[ ] [ ] Kundnöjdhet [ ] [ ] Antal nya kunder [ ] [ ] Trogna kunder [ ] [ ] Kundlönsamhet

[ ] [ ] Andel av kundens inköp som utgörs av ert företag [ ] [ ] Marknadsandel

Produktens/tjänstens egenskaper? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Produktens/tjänstens anseende? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Kundrelationer? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Hur viktigt är kundperspektivet för ert företag?

Interna processer-perspektiv

Ja Nej

[ ] [ ] Identifikation eller undersökning av marknader

[ ] [ ] Utveckling och forskning på nya och befintliga produkter/tjänster [ ] [ ] Produktionen av produkten/tjänsten

[ ] [ ] Leverans av produkten/tjänsten [ ] [ ] Efter-köp-service

Hur viktigt är interna processer-perspektivet för ert företag?

Utvecklingsperspektiv

(45)

[ ] [ ] Medarbetarnöjdhet [ ] [ ] Medarbetaromsättning [ ] [ ] Medarbetarproduktivitet

Medarbetarkompetens? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Informationssystem? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Medarbetarnas arbetsmotivation? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Inflytande och ansvar för medarbetaren?[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Målmedvetenhet hos medarbetare? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Hur viktigt är utvecklingsperspektivet för ert företag?

Ägarperspektiv

Påverkar ägarstrukturen på något sätt utformningen av era verksamhetsutvärderingar?

Använder ni er på något sätt av icke-finansiella mått när ni redovisar er verksamhet för investerare?

Tar ni på något sätt hänsyn till vad eventuella investerare vill veta när ni utformar era verksamhetsutvärderingar?