Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci na nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucí diplomové práce a konzultantkou.
V Liberci 28. 04. 2011
Anotace
Tato diplomová práce se bude zabývat významem a vlivem řízení lidských zdrojů na fúze, akvizice a rebranding a jejich klíčovou roli při úspěšnosti těchto významných kroků při řízení společnosti. Dostupné zdroje k této problematice uvádějí, že významná většina a v některých případech až 80 % fúzí a akvizic, končí z různých důvodů krachem, či minimálně s výrazně menším přínosem, než vlastníci a management společností předpokládali a očekávali.
Diplomová práce popisuje opatření a kroky v oblasti řízení lidských zdrojů, které riziko selhání v případě fúze či akvizice eliminují, či alespoň významné snižují. Dochází k závěru, že role řízení lidských zdrojů je v těchto firemních procesech zcela klíčová a to i přesto, že v mnoha případech bývá přehlížena.
Klíčová slova Akvizice Fúze Rebranding
Řízení lidských zdrojů Papirius s. r. o.
Office Depot s. r. o.
Synergie Rizika Emoce
Resume
This diploma studies and analyzes relevance and influence of human resources management during mergers, acquisition and rebranding and it´s key role needed for the success of those important steps of the company management. As available resources describe majority and in some cases up to 80% of all mergers and acquisition fail for many reasons or at least bring significantly lower benefit than originally expected by management and shareholders.
This diploma describes steps which are relevant to eliminate or at least minimize the risk of failure. It concludes that human resources management role is in those processes very key however is very often underestimated.
Key Words Acquisition Merger Rebranding
Human Resources Management Papirius s. r. o.
Office Depot s. r. o.
Synergies Risks Emotions
Obsah
Seznam obrázků 5
Seznam zkratek 6
Úvod 7
1 Definice akvizice a spojení 8
1.1 Rozdíl mezi akvizicí a spojením 8
1.2 Synergie plynoucí z akvizice či fúze 9
1.3 Jednotlivé fáze procesu akvizice 11
1.4 Důvody proč akvizice selhávají 15
1.5 Detailnější pohled na realizace „due diligence“ 16
1.6 Akvizice společnosti Papirius nadnárodním Office Depot 19
2 Popis základního poslání a procesů řízení lidských zdrojů 22
2. 1 Poslání, cíle a úkoly personálního řízení 22
2. 2 Definice klíčových oblastí a úkolů v řízení lidských zdrojů 27
2. 2. 1 Nábory a výběry (recruitment) 29
2. 2. 2 Adaptace a zaškolení 32
2. 2. 3 Rozvoj a vzdělávání 35
2. 2. 4 Hodnocení, odměňování, benefity 39
2. 2. 5 Plánování kariéry a nástupnictví 46
2. 2. 6 Odchody a outplacement 48
2. 3 Vliv kvality procesů řízení lidských zdrojů na výkonnost společnosti 50
3 Role řízení lidských zdrojů a firemní kultury v poakviziční integraci 53
3. 1 Úvodní fáze poakviziční integrace a definice cílů integrace 53 3. 2 Vliv firemní kultury a komunikace na poakviziční integraci 54
3. 3 Význam komunikace v procesu změny 55
3. 4 Rizika je třeba chápat jako výzvy 56
3. 5 Firemní kultura může být brzdou i plynem integrace 58
3. 6 Potenciální slabá místa integračního procesu z hlediska řízení lidských zdrojů 59
4 Závěr 60
Seznam použité literatury 61
Seznam citací 62
Seznam příloh 63
Seznam obrázků
Obr. 1 Graf růstu tržeb společnosti Papirius s. r. o. v letech 2001 a 2005 str. 20 Obr. 2 Graf růstu tržeb společnosti Office Depot v letech 1998 až 2006 str. 20 Obr. 3 Rozložení tržeb dle jednotlivých divizí společnosti Office Depot str. 20
Obr. 4 Firemní hodnoty společnosti Papirius str. 24
Obr. 5 Firemní hodnoty společnosti Office Depot str. 25
Obr. 6 Diagram oblastí řízení lidských zdrojů str. 28
Seznam zkratek
apod. a podobně
atd. a tak dále
cca přibližně
č. číslo
např. například
s. r. o. společnost s ručením omezeným
tzv. takzvané
USA United States of America
Úvod
Téma akvizic, spojení a dalších transakcí spojených se změnou vlastníka, či minimálně vedoucí ke změně loga a vizuální komunikace společnosti je v posledních letech stále častěji předmětem diskusí a rozhodnutí mnoha majitelů a manažerů společností. Globalizace ekonomiky, zvyšující se konkurenční prostředí a v neposlední řadě také náročné růstové cíle organizací, vedou k tendencím společností dosahovat růstu nejen cestou přirozeného růstu, ale také prostřednictvím akvizic a spojení. V těchto případech pak také velmi často dochází k tzv. re-brandingu, tedy změně loga společnosti. Diplomová práce se bude zabývat jak tématem akvizic a spojení, tak také aspektem řízení lidských zdrojů v těchto procesech a mírou vlivu oddělení lidských zdrojů na úspěch těchto náročných transakcí.
V první části se diplomová práce bude věnovat teorii i praktickým příkladům v oblasti firemních spojení a akvizic, v další části pak popíše jednotlivé zásadní procesy v oblasti řízení lidských zdrojů a jejich vliv na výkonnost firem. Dále se diplomová práce bude zabývat významem práce oddělení lidských zdrojů v průběhu výše uvedených transakcí a to včetně praktického srovnání teorie a praxe v průběhu konkrétní akvizice nadnárodní americké společnosti Office Depot, která v roce 2006 koupila původně českou společnost Papirius s. r. o.
Cílem této diplomové práce je zmapovat teoretické poznatky z oblasti akvizic a spojení a porovnat je s reálným příkladem z praxe, identifikovat potenciální i reálná slabá místa a navrhnout případná zlepšení a alternativní řešení.
1 Definice akvizice a spojení
Hlavní myšlenkou a tezí týkající se akvizic a fúzí je odhad vlastníků společností, že spojením dvou společností dosáhnou vyšší společné hodnoty nově vzniklé společnosti než pokud by obě společnosti fungovaly na trhu samostatně. Tento předpoklad je základním důvodem pro většinu akvizic a fúzí. Dále tento teoretický předpoklad stále více platí v období, kdy světová ekonomika prochází recesí. Silné společnosti v tomto období hledají vhodné akviziční cíle ve svém i dalších odvětvích, tak aby spojením vytvořily silnější a efektivněji fungující společnosti, aby dosáhly růstu tržeb na trzích, kde již působí a nebo aby byly schopny zasáhnout i trhy další, dosáhly spojením dalších synergií, úspor z rozsahu a úspor nákladů.
1.1 Rozdíl mezi akvizicí a spojením
Přestože velmi často bývají oba termíny považovány za popis stejné transakce, není tomu tak. V prvním případě, tedy v případě akvizice dochází k tomu, že silnější společnost kupuje 100 %, či alespoň většinový podíl v cílové společnosti a stává se tak jejím vlastníkem a tím, kdo rozhoduje o dalším směřování. V případě akciových společností jsou to pak akcie silnější společnosti těmi, které jsou obchodovány dále na burze. Akvizice Papirusu společností Office Depot, kterou se bude dále tato diplomová práci zabývat je pak tedy typickým příkladem tohoto druhu transakce. V případě fúzi či spojení dochází pak k tomu, že dvě společnosti, které teoreticky mohou mít stejnou sílu či velikost, se spojují a vytváří společně společnost novou. Jakkoli v praxi není příliš časté, že by docházelo k fúzím dvou opravdu stejně silných či velkých společností, tato forma transakce se využívá např. v situacích, kdy si společnosti na trzích konkurují. Spojení a vytvoření nového společného subjektu zjednodušuje vyjednávání o transakci, teoreticky zmenšuje negativní dopad informací o tom, že některá se společností „byla koupena“, což má často ne příliš pozitivní konotace. Fúzí bývá také označována transakce, kdy vedení obou společností se přátelsky dohodne na dalších společných krocích, zatímco akvizice může znamenat často také nepřátelské převzetí. Typické příklady fúzí, jejichž výsledkem je nová společnost nacházíme například v korporátním poradenství či ve farmaucetickém průmyslu. V případě fúze akciových společností pak dochází k ukončení obchodování akcií jednotlivých společností a na trh se emitují akcie nově vzniklého subjektu jako tomu bylo například v případě spojení společností Daimler Benz a Chrysler, kdy nová společnost obchodovaná na burze nese název Daimler – Chrysler.
Dalším důležitým aspektem fúze (na rozdíl od akvizice) je fakt, že se mohou spojovat společnosti v různých vzájemných vztazích, počínaje vztahem konkurenčním, kdy pak hovoříme o tzv. horizontální fúzi, která s sebou nese určitá rizika zejména v oblasti komunikace se zákazníky. Dále pak o fúzi vertikální, kdy dochází ke spojení dodavatele a odběratele. Dalším typem může být fúze za účelem dosažení tržního podílu, čí fúze za účelem dosažení širšího produktového portfolia. Posledním obvyklým typem spojení je pak vytvoření konglomerátu, kdy spojené společnosti nemají žádný společný zájem kromě výjimky vytvořit co největší množství synergií. Tento typ fúze bývá v praxi nejméně častý. V případě autorem práce popisované akvizice společnosti Papirius s. r. o. je třeba zmínit, že na jednom z trhů kde Papirius s. r. o. vyvíjel podnikatelské aktivity, byl se společností Office Depot v přímé konkurenci, a proto na tomto trhu docházelo v rámci akvizice k lokální fúzi, která se projevila jako významně komplikovanější. Na tomto příkladu budou dále definovány odlišnosti jednotlivých transakcí. Další odlišnosti fúzí lze identifikovat například v oblasti financování transakcí, nicméně tento aspekt není pro tuto diplomovou práci relevantní. Z výše uvedeného vyplývá, že mezi akvizicí a fúzí existují některé podstatné rozdíly.
1.2 Synergie plynoucí z akvizice či fúze
Jak bylo uvedeno v úvodu, cílem akvizice či fúze je mimo jiné vytvoření významných synergií, tedy výhody s rozsahu a společného postupu při zvyšování tržního podílu. Díky synergiím v případě těchto transakcí dochází zejména ke zvyšování tržeb a snižování nákladů.
Mezi nejčastější synergie dosahované v případě fúzí patří následující:
Synergie plynoucí z rozsahu a to zejména v oblasti nákupu. V případě uskutečňování nákupů většího objemu či v případě vytváření objednávek vyšší hodnoty společnost dosahuje lepších podmínek.
Synergie plynoucí ze získání nových technologií. Zejména v případě akvizic menších společností může velká korporace získat přístup k unikátním, velmi flexibilním systémům či technologiím. Často dochází k tomu, že malá flexibilní společnost je schopna vyvinout a následně pak také aplikovat zajímavá a inovativní řešení.
Nejvýznamnějším motivem akvizice či fúze bývá očekávání synergií v oblasti nákladů. Společnosti hledají zejména úspory nákladů v podpůrných oblastech jako jsou lidské zdroje, finance, IT služby apod. Úspora pracovních sil, bývá jednou z prvních a velmi viditelných synergií akvizice či fúze, zároveň pak také bývá jedním z významných rizik při realizaci.
Dosažení vyšších tržeb a vyššího tržního podílu.
Snížení nákladů na kapitál je pak dalším motivem akvizicí a fúzí.
Častými motivy pro akvizici pak zejména v devadesátých letech minulého století, byly např.
snahy získat nejlepší odborníky v oboru. Mnohé technologické společnosti jako např. Cisco Systems získaly pověst agresora v oblasti náboru zaměstnanců konkurence. V situacích, kdy nebyli schopni klíčové zaměstnance „přetáhnout“ stala se akvizice alternativou. Akvizice a fúze jsou pak velmi často vedeny výraznými trendy v daných odvětvích. Příkladem může být rychle se vyvíjející technologie, zvyšující se konkurence v daném odvětví, změna zákaznických preferencí nebo výrazně měnící se poptávka. Méně častým důvodem pro akvizicí či fúzi může být také snaha obnovit dobré jméno společnosti respektive zbavit se jména, či značky spojené s negativními zkušenostmi trhu a zákazníků. Naopak řada akvizicí je také motivována snahou získat loajální zákazníky určité značky s odhadem, že je levnější tuto společnosti koupit, než se snažit její zákazníky získat na svou stranu.
Akvizice a spojení mohou mít také čistě obchodní důvody, jako např. diverzifikace, kdy díky širšímu oboru podnikání si společnosti snaží zajistit plynulé, dlouhodobé zdroje příjmu a růstu. Toto se týká zejména společností, jejichž aktuální předmět podnikání je v oboru, který není z dlouhodobého hlediska příliš perspektivní. Je třeba zmínit, že akvizice za účelem diverzifikace nebývá příliš často podporována management společností vzhledem k tomu, že vedení např. ocelářské společnosti vyžaduje zcela jiné kompetence než vedení softwarové firmy. Důvodem pro akvizici může být také dosažení rychlého krátkodobého růstu. V případě, že je vedení společností pod tlakem akcionářům v oblasti růstu obratu či zisků, bývá akvizice nejrychlejší cestou k růstu. Dalším možným důvodem pro akvizici může být prosté podhodnocení společnosti kterou, lze akvizicí získat. Potom se může jednat o velmi výhodnou investici bez ohledu na další synergie. Tento způsob akvizicí bývá velmi častý v případě
investičních společností, které po restrukturalizaci, společnost následně připraví pouze k dalšímu prodeji s často velmi významným ziskem. V případě akvizice společnosti Papirius lze hovořit bezesporu o úspěchu s určitými výjimkami na některých lokálních trzích. Těmto se bude diplomová práce věnovat v dalších kapitolách.
1.3 Jednotlivé fáze procesu akvizice
Celý proces akvizice či fúze může být rozdělen do následujících pěti fází:
Fáze 1 – předakviziční přehled
Prvním krokem v takovémto procesu bývá vždy posouzení celkové vlastní situace společnosti, která akvizici zvažuje a rozhodnutí o tom, zda je akvizice či fúze správnou strategií rozvoje.
V případě, že společnost dojde k závěru, že by v budoucnu mohla mít problémy dosahovat stanovených cílů, či by se mohla zhoršovat její tržní pozice, bývá akvizice vhodným krokem k růstu. Dalším krokem v této fázi procesu pak bývá ocenění vlastní společnosti a posouzení, zda po akvizici hodnota společnosti vzroste.
Primárním cílem v předakviziční fázi je ověření, zda je společnost schopna dosáhnout svých střednědobých a dlouhodobých cílů. Např. pokud je cílem dosáhnout růstu tržního podílu o 10 % v dalších třech letech. Je třeba ověřit, zda je toho možné dosáhnout přirozenou cestou a v případě že ne, je akvizice logickým krokem.
Fáze 2 – Vyhledání akvizičního cíle
V další fází je pak třeba vyhledat vhodný akviziční cíl, tedy společnost, kterou je možno převzít. Při posuzování vhodnosti je třeba vzít v úvahu zejména možnosti synergií, popsané výše. Cílová společnost pak musí splňovat celou řadu základních kritérií. Musí být strategicky kompatibilní s dalším plánem rozvoje kupující společnosti, růstové cíle cílové společnosti musí zapadat do plánu růstu kupující společnosti apod. Cílová společnost musí být s kupující společností v souladu zejména v těchto oblastech: celková velikost, typ podnikání, kapitálová struktura, organizační struktura, tržní pozice či prodejní kanály.
Je důležité zmínit, že tyto předakviziční fáze jsou prováděny zejména s využitím interních zdrojů různé poradenské a investiční společnosti se doporučuje v této fázi procesu vynechat. Je totiž nutné tyto fáze procesu držet v tajnosti.
Fáze 3 – Posouzení a ohodnocení akvizičního cíle
V této fázi procesu dochází k níže popsané „due diligence“, čili detailní analýze akvizičního cíle. Je třeba cílovou společnost velmi pečlivě posoudit z hlediska organizační struktury, finanční výkonnosti, kompatibility s kupující společností apod. K detailní analýze dochází ve chvíli, kdy byla již vybrána cílová společnost a v této fázi je třeba přizvat do procesu profesionální poradenskou investiční společnost. Je totiž nutné velmi pečlivě ohodnotit cílovou společnost. V předakviziční fázi jsme již ohodnotili svou vlastní společnost a pro odhad hodnoty společnosti po akvizici je tedy třeba přesně znát hodnotu cílové společnosti. Příklad takové kalkulace je uveden níže:
Hodnota vlastní společnosti: 560 mil. Kč
Hodnota cílové společnosti: 176 mil. Kč
Hodnota dosažených synergií ´ 38 mil. Kč
Náklady akvizice - 9 mil. Kč Celková hodnota nové společnosti 765 mil. Kč
Fáze 4 – Vyjednávání o akvizici
Po vyhledání a ohodnocení cílové společnosti přichází vyjednávání o transakci a je nutné stanovit vyjednávací strategii postavenou na následujících otázkách.
Jak velká bude míra rezistence cílové společnosti?
Jaké jsou benefity plynoucí z transakce pro cílovou společnost?
Jaká bude naše nabídková strategie?
Jaká bude naše úvodní nabídka?
Nejčastějším přístupem při akvizici je samozřejmě tzv. přátelské převzetí, čili akvizice, které je dosaženo vzájemnou dohodou ve vyjednávání. Tato forma akvizice je nejvhodnější zejména s ohledem na složitou fázi propojování společností, která přichází po uzavření dohody.
V situacích, kdy lze očekávat určitou míru rezistence cílové společnosti, bývá obvyklý částečný vstup do cílové společnosti např. nákupem významného balíku akcií. Tato pozice samozřejmě vytváří na cílovou společnosti tlak na prodej celého podílu.
Pokud lze očekávat velmi silný odpor cílové společnosti nastává poslední typ akviziční strategie a to nepřátelské převzetí, kdy kupující společnost nabízí odkup akcií přímo jejich stávajícím držitelům a obchází tak management cílové společnosti. Tyto nabídky mají následující charakteristiky:
nabídková cena bývá vyšší než současná tržní cena cílové společnosti,
nabídková cena je platná pouze při koupi majoritního čí 100% podílu ve společnosti,
nabídka bývá platná pouze po omezenou dobu.
Je třeba zmínit několik důležitých bodů. Obecně platí, že tyto nabídky bývají samozřejmě nákladnější formou akvizice, díky rezistenci cílové společnosti. Vzhledem k tomu, že nabídka bývá veřejná, může vyvolat i další nabídky konkurenčních společností. Dále je třeba si uvědomit, že převzetí pouze části společnosti bez rozhodující účasti, nebývá zdaleka tak efektivní jako investice do 100 % podílu.
Dalším významným krokem v akvizice jak pak druhá část „due diligence“. První část bývá zahájena ve chvíli, kdy je určena cílová společnost. V momentu, kdy je zahájeno vyjednávání, přichází samozřejmě podstatně detailnější analýza. Zájmem obou společnosti je ujistit se, že jejich spojení bude v budoucnu přinášet očekávané synergie. Proto je v této druhé fázi
„due diligence“ cílová společnost velmi otevřená a poskytuje kupující společnosti detailní informace o své struktuře, procesech a finančních výsledcích.
Fáze 5 – Poakviziční integrace
V případě, že vyjednávání probíhá hladce, ohlašují společnosti spojení a následuje neméně složitá část transakce a tou je poakviziční integrace společností. Tato fáze transakce obsahuje zdaleka největší množství rizik a potenciálních úzkých míst. Vzhledem k tomu, že každá společnosti je jiná, představuje integrace náročný projekt, jehož neúspěch může znehodnotit i velmi dobře vyjednanou transakci. Některé prameny uvádějí, že až 80 % akvizic a fúzí nepřinese očekávaný výsledek, podstatná část pak selhává právě díky nevydařené integrační fázi. Integrační proces je možné realizovat na třech různých úrovních:
Plná integrace: všechny funkční oblasti a oddělení (např. marketing, finance, lidské zdroje apod.) jsou spojeny. Nová společnost pak čerpá zkušenosti z toho nejlepšího z obou společností.
Částečná integrace: zásadní činnosti obou společností jako např. výroba jsou spojeny.
Strategická rozhodnutí jsou činěna na jednom místě, nicméně každodenní provoz společností zůstává nedotčen.
Minimální integrace: pouze individuální zdvojené funkce bývají spojeny v jednu za účelem eliminace zbytečných nákladů, nicméně fungování jak strategické, tak i operativní řízení společností zůstává striktně odděleno a nezávislé.
1. 4 Důvody proč akvizice a fúze selhávají
Bohužel ne zcela ojedinělým jevem jsou případy, kdy synergie jsou pouze domnělé a nadhodnocené ze strany manažerů a zejména konzultantů podílejících na přípravách fúze či akvizice a po ukončení transakce pak nedochází k jejich naplnění. Tato velmi často nadhodnocená představa bývá velmi obvyklým důvodem, pro který velké množství akvizic a fúzí, dle některých pramenů až 80 % obvykle končí neúspěchem a za očekáváními vlastníků. Jakkoli je vždy snahou všech účastníků transakcí dosáhnout výše uvedených benefitů a zajistit rychlou návratnost investice, často dochází k opaku. Mezi nejčastější chyby vedoucí k nezdaru transakce patří nedostatečné plánování, příliš agresivní časový harmonogram transakce, nedostatečný odhad možných komplikací po uzavření obchodu, či velmi často nadhodnocení možných synergií. Zejména v této oblasti dochází k nejčastějším chybám a nepřesným odhadům.
Velmi detailní plán mapující jakých synergií může být v budoucnu dosaženo a jakým způsobem k tomu dojde je, jak již bylo zmíněno, zcela nezbytný. Společnosti často spoléhají pouze na logiku že 1 + 1 = 3, čili že nově vzniklá společnost musí být zákonitě silnější či efektivnější než dva samostatné celky. Dalším obvyklým důvodem proč mnohé akvizice nekončí úspěchem je fakt, že společnosti se často příliš silně upínají ke snižování nákladů, zatímco nevěnují dostatečnou pozornost rozvoji podnikání, růstu tržeb a zisku. Dalším důvodem také může být, že společnosti se věnují příliš vlastní transakci než svému každodennímu businessu a mnoho zákazníků může toto nesoustředění se na jejich potřeby přimět odejít ke konkurenci.
V posledních dvou desetiletích se vzhledem k pokračující globalizaci a vytváření obrovských nadnárodních celků stávají stále častějším jevem fúze a akvizice společností s výraznými kulturními rozdíly. Odlišnosti ve firemních kulturách anglosaských, asijských, francouzských či skandinávských společností jsou v některých aspektech obrovské. V anglosaských firemních kulturách hrají extrémně významnou roli reprotingové procesy, v asijských kulturách se klade mimořádný důraz na hierarchii a úctu k nadřízeným, skandinávské společnosti upřednostňují sdílené vedení a při všech důležitých i méně zásadních rozhodnutích se snaží o maximální konsenzus. Dalším významným faktorem ovlivňujícím
či pouze firemní. Tyto faktory bývají velmi často v pozadí a není na ně kladen takový důraz jako na finanční stránku transakcí. Manažeři často přehlížejí fakt, že lidské zdroje a zaměstnanci patří mezi nejvýznamnější aktiva společnosti a jsou pro úspěch akvizice či fúze naprosto zásadní. Z výše uvedeného vyplývá, že již finanční stránky transakcí sebou nesou významná rizika, která jsou kulturními rozdíly násobena. Mezi další typická rizika selhání akvizice či fúze patří přemrštěna kupní cena cílové společnosti, která pak neumožní dosáhnout očekávaných zisků, či nízká strategická kompatibilita, kdy spolu spojované společnosti jednoduše strategicky „neladí“.
Již výše popsaná rizika se společnosti snaží eliminovat velmi důkladnou přípravou transakce a analýzou kupované společnosti. V odborné terminologii mluvíme o tzv. „due diligence“, což je anglický výraz pro hloubkovou kontrolu všech důležitých oblastí společnosti. Hlavním předmětem „due diligence“ bývá samozřejmě hospodaření cílové společnosti, velká pozornost je ovšem věnována také oblasti lidských zdrojů, otázkám pracovně právních vztahů apod.
Níže jsou uvedena některá fakta, tak jak jsou citována v odborné literatuře:
očekávané synergie při fúzi či akvizici nejsou dosaženy v 70 % případů,
pouze 23 % akvizic přinese dostatečný zisk na pokrytí nákladů investice,
v průběhu prvních 6ti měsíců poakviziční integrace klesá produktivita práce až na 50 % původní produktivity
47 % generálních ředitelů cílových společností odchází v prvním roce po akvizici, 75 % pak odchází v následujících třech letech.1
1. 5 Detailnější pohled na realizaci „due diligence“
Vzhledem k tomu, že bylo již výše zmíněno jak důležité pro úspěch akvizice je správné provedení „due diligence“ bude se diplomová práce v této kapitole věnovat stručnému popisu tohoto zásadního procesu. Vzhledem k faktu, že „due diligence“ je velmi složitý a komplexní proces, je třeba do tohoto procesu zapojit nejlepší odborníky z řad zaměstnanců kupující společnosti, stejně tak jako externí experty jako např. specialisty na oceňování společností, auditory, investiční bankéře apod. Na začátku procesu je třeba jasně definovat rozsah a cíle
„due diligence“, aby bylo zcela jasné, kdo má v procesu jaký úkol a žádná podstatná oblast
1 GAUGHAN P. A. Merges, What can go wrong and how to prevent it. 1st. ed. Hooboken: John Wiley & Sons, Inc. 2005. 349 p. ISBN 978- 0-471-41900-6.
nezůstala nedotčena. Vzhledem k tomu, že na proces bývá obvykle omezené množství času je třeba, aby všichni měli jasné definované role. V průběhu procesu „due diligence“
je pak nutné podávat průběžné zprávy senior managementu kupující společnosti.
„Due diligence“ musí být velmi detailní a obsahovat tolik informací, kolik je jen možné.
Tento úkol může v některých případech být prováděn i tajně a s pomocí cizích osob, které ověřují kritické informace. Mezi informace, které musí být v každém případě shromážděny patří tyto:
záznamy o společnosti jako např. články uváděné v médiích, výroční zprávy, zprávy auditorů, záznamy z jednání apod.,
finanční záznamy jako např. účetní uzávěrky za posledních 5 let fungování společnosti, střediskové rozpočty, výkaz zisků a ztrát a rozvaha,
daňové záznamy jako např. daňové přiznání, zprávy kontrol finančních úřadů apod.,
přehled závazků jakými mohou být např. nájemní a leasingové smlouvy, dlouhodobé závazky vůči bankám a dalším věřitelům,
pracovně-právní záznamy, pracovní smlouvy, mzdové přehledy a náklady, seznamy zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, otevřené soudní případy se zaměstnanci apod.,
další různé dohody a smlouvy jako např. smlouvy o joint ventures, marketingové smlouvy, kupní smlouvy, smlouvy top managementu společnosti apod.
Kvalitně provedená „due diligence“ bývá velmi dobře strukturovaná, pro-aktivní ze strany cílové společnosti, snaží se předpokládat jak budou reagovat zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé a vlastníci cílové společnosti reagovat ve chvíli, kdy bude oznámeno sloučení společností. Pokud chceme opravdu objevit maximální množství skrytých informací, které mohou být pro úspěch transakce zásadní je třeba se velmi soustředit na nejmenší detaily a podrobné informace.
V případě akvizice společnost Papirius s. r. o. lze hovořit bezesporu o úspěchu s určitými výjimkami na některých lokálních trzích. Samozřejmě, že za úspěchem celé transakce stojí mimo jiné také velmi detailní „due diligence“ ze strany kupující společnosti, podporované maximální otevřeností společnosti Papirius s. r. o. V průběhu procesu „due diligence“ byla zřízena tzv. „data rooms“ tedy místa, na která byly shromažďovány všechny možné důležité dokumenty a data, která byla podrobena důkladným kontrolám zástupcům kupujícího
a auditorům společnosti KPMG a Delloite, kteří byli v procesu „due diligence“ pověřeni auditem cílové společnosti. Klíčovými osobami ze strany společnosti Papirius s. r. o. byli v této transakci kromě externích poradců zejména majitelé společnosti, finanční a personální ředitelé společnosti.
1.6 Akvizice společnosti Papirius s. r. o. nadnárodním Office Depot
Následující kapitola se bude zabývat popisem akvizice, na které se autor diplomové práce aktivně podílel z pozice personálního ředitele společnosti Papirius s. r. o., která bylo v roce 2006 koupena nadnárodní společností Office Depot. Pro lepší vysvětlení odlišností v kulturách obou společností je vhodné stručně popsat obě společnosti a jejich strukturu a velikost. Společnost Papirius s. r. o. byla největší společností, zabývající se dodávkami kancelářských potřeb koncovým spotřebitelům ve středních a východní Evropě.
Papirius s. r. o. v době akvizice ryze českou společností, která byla 100 % vlastněna a řízena jejími původními zakladateli Petrem Sýkorou a Janem Černým. Byla založena v roce 1993, její zakladatelé teprve krátce studovali vysokou školu. Společnost v letech 1993 až 2001 velmi dynamicky organicky rostla a z lokální společnosti působící především v regionu Prahy a středních Čech postupně pokryla svými službami celé území ČR, meziroční růsty obratu se pohybovaly v desítkách procent.
V letech 2002 až 2004 dosáhla na pozici jedničky českého trhu. V těchto letech byla realizována také expanze na Slovensko, následně do Maďarska a v roce 2005 do Litvy. V roce 2005 také došlo k akvizici menšího lokálního konkurenta společnosti KHSOFT s. r. o. díky které společnost zvýšila svůj roční obrat o dalších cca. 150 mil. Kč. Společnost zaměstnávala v době akvizice cca 600 zaměstnanců ve 4 zemích střední a východní Evropy. Dynamický vývoj obratu v těchto letech ilustruje obrázek níže.
Obrázek 1 Graf růstu tržeb společnosti Papirius s. r. o. v letech 2001 až 2005 Zdroj:prezentace společnosti Papirius
Díky tomuto velmi dynamickému růst a úspěšné strategii stát se největší společností v oboru ve středních a východní Evropě, se společnost stala cílem mnoha akvizičních pokusů a nabídek. Po několika neúspěšných vyjednáváních došlo v roce 2006 k dohodě mezi původními vlastníky a společností Office Depot.
Společnost Office Depot je světovou dvojkou v oboru prodeje kancelářských potřeb a je veřejně obchodovanou společností kotovanou na americké burze. Společnost působí v téměř 50 zemích světa a prostřednictvím různých prodejních kanálů dodává kancelářské zboží největšímu počtu zákazníků na světě. Společnost byla založena v roce 1986 v Delray Beach ve státu Florida v USA. Mezi hlavní prodejní kanály společnosti patří maloobchodní prodejny, zejména v USA, Francii a Maďarsku, smluvní prodej koncovým zákazníkům ze segmentu středních a velkých společností a prodej prostřednictvím zasilatelských služeb a internetu malým podnikatelům a živnostníkům. Společnost Office Depot zaměstnává celosvětově více než 50 tis zaměstnanců. Níže uvedené grafy zobrazují v případě grafu
na obr. 2 růst obratu společnosti Office Depot v letech 1998 až 2006 a graf na obr. 3 pak ukazuje rozložení tržeb mezi jednotlivých prodejními kanály v roce 2006.
Obrázek 2 Graf růstu tržeb společnosti Office Depot v letech 1998 až 2006 Zdroj: prezentace společnosti OFFICE DEPOT
Obrázek 3 Rozložení tržeb dle jednotlivých divizí a segmentů společnosti Office Depot Zdroj: prezentace společnosti OFFICE DEPOT
Z uvedených dat vyplývá, že ve velikosti obou společností byl enormní rozdíl a došlo tedy ke spojení opravdu velmi odlišně řízených celků. Z hlediska teoretických předpokladů, které jsou zmíněny v počátku této diplomové práce tedy došlo jednoznačně k akvizici cílené na získání nových trhů, zákazníků a geografického pokrytí oblasti, ve které společnosti Office Depot nepodnikala či podnikala pouze velmi omezeně a to prostřednictvím frančízanta v Maďarsku. Dalším sledovaným benefitem akvizice bylo zajištění služeb pro globální zákazníky působící ve střední a východní Evropě. Následné synergie pak bylo možné dosáhnout také v oblasti nákupu, zejména pak na cenově níže postavených trzích střední a východní Evropy. K naplnění většiny cílů pak po realizaci akvizice došlo. Vzhledem k tomu, že jak již bylo řečeno, obě společnosti si v regionu s výjimkou zmíněného Maďarska nekonkurovaly, nehrozila mnohá rizika zmiňovaná v první kapitole této práce, podstatným rizikem pak ovšem zůstávala změna firemní kultury, značky a tzv. „corporate identity“, zejména pak v České republice, kde značka Papirius měla značnou známost a oblibu zákazníků. S cílem eliminovat rizika spojené s těmito rozdíly a zajistit úspěšný výsledek sehrálo oddělení lidských zdrojů zásadní roli. Tuto proměnu dále komplikoval také fakt, že společnost Papirius v době akvizice na českém trhu stále disponovala dvěma značkami, tedy Papirius a KH Soft.
2 Popis základního poslání a procesů řízení lidských zdrojů
Vzhledem ke komplexnosti a rozsahu tématu akvizicí a fúzí bylo zvoleno pro tuto diplomovou práci zejména posouzení problematiky z pohledu řízení lidských zdrojů.
Následující kapitola se tedy bude věnovat popisu základních funkcí řízení lidských zdrojů a jejich rozdílnosti v malých a středních společnostech a mezinárodních korporací. Pro dobré pochopení role lidských zdrojů v průběhu akvizice a zejména následné integrace a změny firemní kultury je tento popis podstatný.
2.1 Poslání, cíle a úkoly personálního řízení
Personální řízení firmy bývá obvykle ovlivňováno celou řadou vnějších okolností. Procesy ekonomické globalizace a integrace se v lokálních podmínkách obvykle poměrně nedostatečně promítají do způsobů vedení jednotlivců a týmu a do řízení lidských zdrojů jako funkční oblasti. Dosud stále poměrně velmi nízká mobilita pracovní síly zejména v České republice vyžaduje podporu změn na trhu práce a politiky zaměstnanosti. Rozhodujícím strategickým cílem by tedy měly být investice do jejího lidského potenciálu například investicemi do celoživotního vzdělávání, vědy, výzkumu, infrastruktury informačních technologií a systému řízení. V tomto aspektu se přístup středně velké společnosti a mezinárodní korporace nijak významně neliší. Podstatnou výhodou mezinárodních korporací je v tomto ohledu jejich velikost, která obvykle umožňuje větší investice do této oblasti, zároveň často bývá důvod pro podstatně nižší efektivitu spojenou s přílišnou komplexností problematiky.
Co tedy znamená teorie personálního řízení v současných podmínkách? Praxe posledních let ukazuje, že čistě centralistické koncepty řízení a fungování obvykle neobstojí před požadavky současných trendů a naopak pružnost, kreativita, možnost vlastní realizace, otevřená komunikace, motivační působení a posílání odpovědnosti jednotlivců vedou k tolik potřebnému a významnému zvýšení osobní angažovanosti a iniciativy zaměstnanců firem.2 Výše popsané trendy se ve valné většině týkají jak malých a středních společností.
V prostřední mezinárodních korporací jejichž, organizační struktura bývá podstatně složitější,
2KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 366 s. ISBN 80-7261-033-3.
tak zejména flexibilita, pružnost a kreativita často nedostává takový prostor. Výrazně omezená bývá také možnost samostatného rozhodování jednotlivců, což motivaci a snahu a angažovanost jednotlivců následně spíše limituje.
V personálním řízení a práci s lidskými zdroji nabývá v každé úspěšné firmě v současnosti mnohem většího významu důraz kladený na efektivitu a co možná nejrychlejší přínos. Staví se zejména na identifikaci s podnikem a s cíli organizace, na vysoké motivaci a na zdravé firemní kultuře, která se významně promítá do všech pracovních i obchodních vztahů.
Významně úspěšnější a logičtější se v malých a středních firmách jeví plochá a jednoduchá organizační struktura, která umožňuje výrazné zrychlení a zefektivnění komunikace zaměstnanců a managementu společnosti, Zároveň také přispívá k flexibilitě v rozhodnutích a tím i k podstatně rychlejším reakcím na aktuální potřeby trhu.
Výše popsaná charakteristika přesně vystihuje i organizaci fungující ve společnosti Papirius s. r. o., v období před akvizicí. Veškerá rozhodnutí týkající se řízení lidských zdrojů byla činěna velmi rychle a tudíž s vysokou mírou flexibility na danou tržní situaci. Vzhledem k faktu, že v současné době, kdy je ve společnosti kladen výrazný důraz na výkonnost, je třeba si uvědomit, že i zdánlivě administrativní role oddělení lidských zdrojů bývá doplňována rolí strategické partnera businessu a od oddělení lidských zdrojů se očekává výraznější orientace na firemní cíle. Naproti tomu stojí již výše popsané složitá organizační struktura korporací, kde bývá komunikace mezi managementem společnosti a zaměstnanci často složitější. Stejně jako v malých a středních společnostech ovšem mezinárodní korporace usilují o co možná největší ztotožnění zaměstnanců s cíli společnosti. Velmi efektivním nástrojem bývá definice hodnot společnosti, které pak určují vzorce chování zaměstnanců.
Jedním z významných pojících prvků pro akvizici společnosti Papirius s. r. o. byla významná shoda ve firemních hodnotách. Ve společnosti byly firemní hodnoty a sjednocující prvky definovány poměrně komplexně a z pohledu teoretických doporučení jak tyto hodnoty definovat také příliš složitě. Výrazně pozitivní byl ovšem fakt, že na jejich definování se v počátku podíleli všichni zaměstnanci společnosti. To vedlo k velmi vysoké míře identifikace a dobrému chápání.
Tento přístup by byl zřejmě velmi složitě realizovatelný v prostředí mezinárodních korporací, kde ovšem stejně jako v malých a středních společnostech management usiluje o co největší
silně závisí, jak na schopnostech jednotlivých leaderů, tak zejména na míře pochopení kulturních rozdílů mezi národy a společnostmi. Např. anglosaské kultury, se kterou má autor diplomové práce zkušenost, staví v této oblasti na velmi detailních popisech a vysvětlování jednotlivých aspektů hodnot, které nedávají příliš velký prostor pro vlastní názor zaměstnance. V českém prostředí se tento přístup velmi často setkává s velkou měrou rezistence, zejména díky komunistické minulosti, kterou pořád velmi podstatná část zaměstnanců aktivně zažila. Jakkoli to přímo nijak nesouvisí a samozřejmě nelze říci, že by firemní kultura anglosaských společností byla identická s komunistickou diktaturou, některé aspekty komunikace mohou vyvolávat tento dojem. Níže je uvedeno pro srovnání definování firemních hodnost ve společnosti Papirius a Office Depot.
Principy Společnosti Papirius
Principy Co nás spojuje
- Předčit očekávání zákazníků. - Charakter.
- Profesionalita. - Odpovědnost.
- Rychlost. - Nadšení
- Změna. - Osobní rozvoj.
- Tvrdá práce. - Pomoc potřebním
Obrázek 4 Firemní hodnoty společnosti Papirius
Zdroj: prezentace společnosti OFFICE DEPOT pro konferenci o rebrandingu, autorem prezentace je autor diplomové práce.
Firemní hodnoty společnosti Office Depot
Hodnoty
- Integrita.
- Inovace.
- Pozitivní otevřenost.
- Orientace na zákazníka.
- Odpovědnost.
Obrázek 5 Firemní hodnoty společnosti Office Depot
Zdroj: prezentace společnosti OFFICE DEPOT pro konferenci o rebrandingu, autorem prezentace je autor diplomové práce.
Z pohledu na definice hodnot je zřejmé, že ve své podstatě vyjadřují velmi podobné či dokonce identické věci, nicméně jejich popis se poměrně výrazně liší a odráží cestu jakou k nim společnosti došly. Při úvaze nad úspěchem integrace obou společnosti je zřejmě, že shoda v základních hodnotách obou společností byla zásadním atributem úspěchu.
Dále v personálním řízení výrazně také roste význam kvalifikace, znalostí a dovedností prokazovaných jako praktická způsobilost přinést a udržet společnosti konkurenční výhodu.
Zjednodušeně by se dalo poslání personálního řízení ve firmě popsat jako „zlidštění“
podnikových procesů a procesů řízení, profesionalizace a vysoká efektivita. Cílem personálního řízení ve společnosti je pak zajišťovat soulad kvantitativní a kvalitativní potřeby zaměstnanců ve firmě. Jde například o počet, věkovou strukturu, získaný kvalifikační stupeň (kvantitativní stránka) či o motivaci, tvořivost, inovace apod. (kvalitativní stránka).3
3KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 366 s. ISBN 80-7261-033-3.
V současné době se markantně prosazuje přístup k personálnímu řízení, který lze nazvat jako zákaznický. Jde především o propojování procesů personálního řízení s principy podnikatelské efektivnosti. Spočívá v požadavku poskytovat akcionářům odpovídající zisk, zákazníkům kvalitní výrobky a služby a zaměstnancům plnou seberealizaci a nové příležitosti pro rozvoj. Úspěšná budoucnost personálního řízení ve firmě pak spočívá v jeho schopnosti být částí firmy, která se výrazně podílí na tvorbě přidané hodnoty. Jako manažeři a vedoucí se tedy musíme neustále ptát sami sebe, zda tu či onu práci ve firmě dělají ti správní lidé a zda máme dobře zvládnuté řídící procesy a jaké jsou naše výstupy směrem k trhu. Z pohledu srovnání středních společností s mezinárodními korporacemi je třeba opět zmínit některé zásadní rozdíly. Střední společnosti přinášejí do spojení s mezinárodní korporací obvykle velmi výkonově orientovaný přístup a stálou snahu o co nejplošší organizační strukturu.
Otázku zda danou práci dělají opravdu nejvhodnější a pro danou problematiku kvalifikovaní zaměstnanci, si kladou obecně častěji a mívají tendence být sami k sobě kritičtější.
V korporacích tento aspekt obvykle nebývá tím nejsilnějším. Naopak velmi silnou stránkou mezinárodních společností bývají procesy a definované postupy, které vedou k vysoké míře kontroly nad činnostmi společnosti a také obvykle přinášejí velmi jasně měřitelné výsledky.
Z pohledu fúze dvou odlišně velkých společností je tedy kritickým faktorem schopnost managementu efektivně skloubit tyto dvě silné stránky.
V případě akvizice Papiriusu s. r. o. bylo toto efektivní spojení obou silných stánek důležitým faktorem úspěchu. Společnost Office Depot přinesla do nově vzniklého svazku velmi dobře definované a popsané procesy týkající téměř všech oblastí činností firmy, společnost Papirius s. r. o. pak velmi vysokou míru odbornosti a zkušenosti zaměstnanců. Úkolem oddělení lidských zdrojů pak bylo zejména vytvářet spolu s manažery jednotlivých oddělení takovou atmosféru, která podporovala proces učení se novým postupům a procesů. Dalším velmi významným úkolem pak bylo eliminovat obavy či despekt ke zdánlivé složitosti a komplexitě i relativně jednoduchých kroků.
2.2 Definice klíčových oblastí a úkolů v řízení lidských zdrojů
V oblasti řízení lidských zdrojů se v malých a středních společnostech, ale i ve velkých společnostech, setkáváme se šesti až sedmi základními oblastmi, které jsou v odpovědnosti personálních oddělení a které lze samozřejmě dále členit na další jednotlivé procedury a postupy v rámci každé z oblastí. Tato diplomová práce se bude zabývat pouze definicí šesti základních oblastí, které jsou relevantní pro porovnání s mezinárodními společnostmi a mají vliv na poakviziční integraci. Jedná se následující procesy:
1. Nábory a výběry.
2. Adaptace a zaškolování.
3. Vzdělávání a rozvoj.
4. Hodnocení a odměňování, benefity.
5. Plánování kariéry a nástupnictví.
6. Odchody a outplacement.
O sedmi hlavních oblastech hovoříme proto, že téma zaměstnaneckých benefitů, může být vnímáno jako zcela samostatná oblast. Pro potřeby této diplomové práce se autor práce rozhodl toto téma včlenit do oblasti „Hodnocení a odměňování“ ze dvou důvodů. Prvním částečným důvodem je omezení rozsahu práce, druhým, podstatnějším důvodem je pak fakt, že dnes se zejména v mezinárodních společnostech objevuje běžný trend spojování těchto oblastí pod názvem „Compensations and benefits“.
Všechny vyjmenované základní procesy řízení lidských zdrojů mají při řízení lidských zdrojů, jak v malých a středních společnostech, tak i v nadnárodních korporacích svoji důležitost a logicky na sebe navzájem navazují. Pro znázornění tohoto vztahu je uveden následující obrázek.
Obrázek 6 Diagram oblastí řízení lidských zdrojů Zdroj: firemní prezentace společnosti Papirius s. r. o.
Práce se postupně bude věnovat popisu všech šesti základních oblastí řízení lidských zdrojů, jejich základní charakteristikou, jejich smyslem a návazností na strategické řízení společnosti.
Současně bude navrhovat jejich jednotlivá konkrétní řešení v těchto oblastech a vztah k poakviziční integraci obou společností. Tato řešení jsou definována s ohledem na zefektivnění řízení lidských zdrojů a jejich integraci s procesy nového vlastníka.
Odchody Out - placement
Kariéra a nástupnictví
Hodnocení, Odměňování,
Benefity
Vzdělávání a rozvoj
Adaptace a zaškolení Nábory
a výběry
Firemní kultura komunikace
2.2.1 Nábory a výběry (recruitment)
Hlavním smyslem a cílem řízeného a formalizovaného procesu náborů a výběrů je přijetí nejvhodnějších zaměstnanců na přesně specifikovanou pracovní pozici a tím pádem i zajištění jejich dlouhodobě úspěšného setrvání na pracovním místě. Správné rozhodování v oblasti náborů a výběrů je zcela kritickým pro všechny další personální procesy stejně tak jako je zcela zásadní pro dlouhodobý úspěch společností. Proces náboru a výběru zaměstnanců se výrazným způsobem podílí na celkové míře fluktuace, která je úspěšnost podniku v oblasti řízení lidských zdrojů jednou z velmi významných oblastí. Vysoká míra fluktuace s sebou nese samozřejmě i vysokou míru nákladů a to jak nákladů přímo spojených se samotným procesem výběru (personální inzerce, administrativní náklady spojené s výběrovými řízeními, čas personalistů a manažerů), tak i náklady „skryté“, které jsou často výrazně vyšší.
U obchodních společností mezi tyto náklady patří především náklady na znovuzískání ztracených zákazníků, kteří ukončili spolupráci se společnosti např. po odchodu obchodního zástupce.
Oblast náborů a výběru tedy stojí na samém začátku všech personálních procesů ve společnosti. Náborem a následným výběrem zdánlivě začíná práce personalisty při cestě konkrétního zaměstnance společností. Reálně však hraje personalista velmi významnou roli ještě před zahájením samotného procesu náborů a výběru a to při specifikaci pracovního místa. Na této specifikaci společně pracují personalista, manažer oddělení a velmi často někdo ze zaměstnanců, kteří na specifikované pozici pracují. Smyslem této specifikace je přesné vymezení obsahu a náplně práce. Cílem je přesné popsání a pochopení obsazované pozice personalistou tak, aby byl schopen velmi dobře identifikovat vhodného kandidáta. Z této specifikace pracovního místa pak následně vznikají dva důležité dokumenty. Popis práce a profil ideálního kandidáta. Tyto dokumenty jsou pak přílohou č A a přílohou B této práce.
Na základě těchto dokumentů může personalista zahájit výběrový proces.
V rámci výběrového procesu je třeba stanovit si základní pravidla. Ta se týkají především zdrojů, ze kterých lze kandidáty získávat, způsob jakým bude pracovní pozice inzerována a v neposlední řadě také způsob průběhu výběrového řízení. Pro potřebu diplomové práce a podrobnější popis celého procesu autor použije jako příklad pozici obchodního zástupce.
Tato pozice je jednou z typických pozic a zároveň se jedná o velmi významnou pozici
Na začátku celého procesu si regionální obchodní manažer společně s personalistou podrobně popíše, jakým způsobem bude konkrétní obchodní zástupce pracovat, jaký bude jeho region působnosti, jaké zákazníky bude mít tento obchodník na starosti a jaké jsou očekávané výsledky. Z této specifikace vzniká popis práce a popis profilu ideálního kandidáta.
Zdrojem potenciálních uchazečů na tuto pozici jsou jak zdroje externí (trh práce, personální agentury, vysoké školy) tak i zdroje interní, tedy současní pracovníci společnosti, pracující na nižších pozicích. Výhodou externích zdrojů v tomto případě jsou předpokládané zkušenosti s obdobnou pozicí a obchodem obecně, výhodami interních zdrojů jsou v tomto případě podrobná znalost společnosti a jejího předmětu podnikání a další motivace rozvoje stávajících zaměstnanců.
V případě inzerce bude využito především internetové inzerce a tištěné inzerce v celostátních denících. Na tuto pozici budou využívány především deníky typu MF DNES apod. Výběrové řízení na pozici obchodního zástupce bude probíhat ve třech kolech. Prvního kola, kterým je osobní pohovor se účastní pouze personalista, interview trvá cca 45 minut a jeho výstupem jsou kandidáti, kteří splňují všechny základní požadavky specifikované v popisu práce a profilu kandidáta. Hlavní náplní druhého kola, kterého se účastní také potenciální přímý nadřízený kandidáta, je především praktické ověření jeho obchodních dovedností a předpokladů pro vykonávanou pozici. V závěrečném kole je vzhledem k vysoké náročnosti této pozici prováděno psychologické testování kandidátů, které ověřuje jejich schopnost vyrovnávat se stresovými situacemi, jejich stabilitu a vytrvalost, a řadu dalších osobních vlastnosti, které jsou pro úspěšný výkon této pozice nutné.
Výsledkem takto prováděného výběrového řízení je pak kvalitní kandidát s potenciálem být na této pozici dlouhodobě úspěšný. Pro ověření efektivity postupů při výběrových řízeních je velmi užitečné použít některou z metod měření efektivity. Lze použít tyto základní metody4.
počet žadatelů o přijetí/počet žadatelů pozvaných na pohovor,
počet pohovorů/počet učiněných pracovních nabídek,
počet učiněných nabídek/počet akceptovaných nabídek,
počet nově přijatých zaměstnanců/ počet posuzovaných uchazečů,
4STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 148 s. ISBN 80-7261-097-X.
náklady na nábor a výběr/ počet nově přijatých zaměstnanců.
Shrneme-li tedy co všechno potřebuje společnost nastavit pro úspěšný recruitment do několika bodů, budou následující:
vytvoření přesného popisu procesů výběru a náboru zaměstnanců,
vytvoření přesné specifikace pracovního místa, popisů práce,
klíčových kompetencí pro uchazeče na jednotlivé pozice,
vytvoření pravidel pro externí a interní výběrová řízení,
nastavení systému měření úspěšnosti výběrových řízení.
Z hlediska integrace dvou různých společností a při utváření následné politiky náboru a výběrů zaměstnanců je třeba si uvědomit rozdíly, které plynou z rozdílných kultur obou spojovaných společností. Personalisté a manažeři se mohou potýkat se zavedenými zvyklostmi při pohledu na vhodné kandidáty a mohou podcenit fakt, že je třeba více dbát na hodnocení vhodnosti kandidáta v kontextu budoucí firemní kultury nově vznikající společnosti. Typickým příkladem je pak např. znalost cizího jazyka. Pro lokální střední společnost jako byl např. Papirius s. r. o. byla znalost angličtiny naprosto nepodstatná a nehrála při výběru zaměstnanců žádnou roli. V prvních fázích poakviziční integrace došlo k výraznému podcenění této skutečnosti a i nadále byli mnohdy i na pozice liniových manažerů najímají pracovníci bez znalosti jazyka, což se v následujících letech ukázalo jako jedna z podstatných chyb.
2.2.2 Adaptace a zaškolení
Ve chvíli, kdy je úspěšně ukončen proces náboru a výběru nového zaměstnance navazuje na něj další z výše uvedených procesů a to proces adaptace a zaškolení nového zaměstnance.
Hlavním smyslem existence takového procesu ve společnosti je, aby se nově nastoupivší zaměstnanec pokud možno co nejrychleji zorientoval ve struktuře nové společnosti, seznámil se s náplní svojí práce a bez konfliktních a stresových situací se zařadil do pracovního procesu a v co nejkratší době také dosáhl maximální výkonnosti. Lze také předpokládat, že propracovaný a systematický proces adaptace vede k efektivnějšímu zapracování nového zaměstnance do společnosti a rychlejšímu dosažení požadovaného výkonu. Intenzita a délka adaptačního procesu se velmi liší v závislosti na typu společnosti, náročnosti vykonávané pozice, míře nutné odbornosti apod. Obecně se dá říci, že adaptační proces začíná nástupem nového zaměstnance do společnosti a jeho první a dá se říci, že také nejdůležitější část, končí po uplynutí zkušební doby, kdy panuje vzájemná shoda mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem o dalším setrvání ve společnosti a spokojenost s pracovními výkony.
Jak již bylo zmíněno intenzita a délka úvodního zaškolení zaměstnanců bývá obvykle závislá na typu pracovní pozice, na niž byl zaměstnanec přijat. Jeho podoba se také mění podle toho, jak přesně naplňuje přijatý kandidát požadavky zaměstnavatele specifikované na začátku výběrového procesu. Velmi často se stává, že kandidát, který vyhovuje zaměstnavateli po odborné stránce, není např. nejvhodnějším kandidátem v rovině osobností a také naopak.
Vzhledem k tomu, že odbornou způsobilost lze ve většině případů u kandidáta dále doplňovat a zvyšovat, často se zaměstnatelé rozhodují při výběru nového zaměstnance podle jeho osobnostních předpokladů. V těchto případech je třeba s faktem, že některé odborné znalosti či dovednosti musí být doplněny, počítat již v období adaptace zaměstnance a připravit jeho úvodní zaškolování tak, aby byl schopen v relativně krátké době podávat očekávaný výkon.
Adaptační proces začíná již prvním dnem u nového zaměstnavatele. Organizace a připravenost prvních dní může napovědět velmi mnoho o tom, jaké nároky budou následně kladeny také na nového zaměstnance. Pečlivě připravené a organizované úvodní zaškolení ukazuje novým zaměstnancům, že podobná kvalita se očekává také od nich na jejich pracovních místech.
Struktura tohoto úvodního dne či dní by měla být pevně dána a pro všechny zaměstnance stejná a povinná. Základním předpokladem pro dobrou organizaci tohoto dne jsou pevně stanovené nástupní termíny. Během úvodního zaškolení by se zaměstnanec měl dozvědět tyto základní informace:
základní informace o společnosti, její historii, popis současnosti plánů zaměstnavatele v blízké budoucnosti, detailnější přehled o náplni podnikání společnosti, cílové skupině zákazníků, prodejních kanálech a v neposlední řadě její pozici na trhu apod. Součástí by měly být také informace o organizační struktuře, členech vrcholového managementu, informace o přímém nadřízeném apod. Tyto informace jsou důležité pro pochopení dalších plánů a směřování společnosti,
základní „pravidla hry“ ve společnosti, tedy např. důležité základní směrnice a politiky společnosti, procesy a postupy, jejichž dodržování je vyžadováno, spolu s vysvětlením dané problematiky. Je vhodné tyto pravidla propojit s dalším bodem, kterým jsou:
vize a hodnoty společnosti (pokud má společnosti vizi a hodnoty popsány), jak již bylo popsáno výše, jedná se o velmi důležitou součást firemní kultury, která bývá tím prvním co má nově nastoupivší zaměstnanec možnost poznat. Je velmi důležité, aby nově příchozí zaměstnanci chápali tyto pojmy a současně dokázali popsat, jak je oni sami vnímají a jak jim rozumějí.
Je velmi vhodné a užitečné pokud se během úvodního zaškolení mají všichni nově nastupující setkat také s nejvyšším vedením společnosti, např. generálním ředitelem společnosti či alespoň s některými členy vrcholového managementu. Jedná se o ideální příležitost, jak novým zaměstnancům komunikovat hodnoty a vizi společnosti a ukázat tak opravdový zájem společnosti o jejich prosazování. Velmi často se zejména v nadnárodních společnostech stává, že komunikace s nejvyšším vedením společnosti není snadná a přímý kontakt s řadovými zaměstnance nebývá příliš častý. To vede bohužel mimo jiné k tomu, že mimořádná příležitost ovlivnit nové zaměstnance ve prospěch firemních vizí a cílů nebývá plně využita.
Následující program úvodního zaškolení by měl zahrnovat především důkladné poznání
osvědčuje, když mají všichni nově nastupující zaměstnanci možnosti strávit nějakou dobu osobně ve všech důležitých odděleních a pozorovat, případně sami vyzkoušet, jak jednotlivé části společnosti fungují. To samozřejmě závisí na možnostech jednotlivých společností.
Další fází adaptačního procesu je pak samotné zaškolování zaměstnance na jeho konkrétní pozici. Jako příklad podoby úvodního zaškolení obchodního zástupce obchodní společnosti přikládám přílohu C. Tato fáze se již velmi liší v závislosti na typu pozice a možnostech a požadavcích zaměstnavatele. Součástí této fáze, která by neměla přesahovat zkušební dobu je jednak případné doplnění odborných znalostí a dovedností, jak již bylo zmíněno v úvodu této kapitoly a jednak zaučení ve všech činnostech, které s sebou pozice nese. Velmi se osvědčuje pokud se této části adaptačního procesu účastní někdo ze zkušených kolegů nového zaměstnance, který je schopen odpovědně předat novému zaměstnanci veškeré svoje znalosti o pracovní pozici a postupech. Toto je samozřejmě také úkolem přímého nadřízeného nového zaměstnance, který by měl být po celou dobu adaptačního procesu v úzkém kontaktu s novým zaměstnancem, ten je mu pak schopen dát dostatečně častou zpětnou vazbu a hodnocení aby zároveň sám poznal, zda zaměstnanec splňuje očekávání. Účelem adaptačního procesu, k němuž musí jeho hodnocení směřovat je připravit pracovníka na řešení problémů, které se v jeho budoucí činnosti mohou vyskytnout a zajistit tak jeho vysokou výkonnost. Tato podstatná fáze adaptačního procesu končí v den uplynutí zkušební doby, kdy by měl zaměstnanec získat jasnou představu o svém fungování ve společnosti.
Efektivnost náborových a adaptačních aktivit lze měřit počty a analýzou odchodů ve zkušební době. Analýza by se měla zaměřit na důvody, proč zaměstnanec odchází, nebo proč ho firma propouští ve zkušební době. Časté může být zjištění, že jsme nevhodně nastavili parametry pracovního místa, nebo požadavky na kandidáta. To může velmi často vést k časovým i finančním ztrátám.
Z hlediska úspěšné realizace fúze či akvizice je třeba se ve fázi adaptace soustředit na vysvětlení organizační struktury, vztahu mezi cílovou a kupující společností, vyjasnění reportovacích vztahů apod. Pracovníci, kteří do společnosti nastupují v tzv. integrační fázi akvizice mohou být často zmateni srovnáním očekávání, která mají před příchodem do společnosti a realitou, která v daném složitém období ve společnosti panuje. Role oddělení lidských zdrojů spočívá zejména v efektivní komunikaci s manažery a vedoucími pracovníky a novými zaměstnanci.
2.2.3 Rozvoj a vzdělávání
V tradičním pojetí a chápání se pod pojmem hodnota firmy rozumí stav vykazovaný v jejím účetnictví. Nově definované a ve zvyšující se konkurenci se pojetí hodnoty firmy mění a zahrnuje i další charakteristiky, zejména takové, které se týkají hodnoty lidského kapitálů a vyjadřují takové prvky, jako je osobní růst zaměstnanců, jejich kvalifikace, tvůrčí schopnosti, invence apod.
Prostředky vynakládané společností do zaměstnanců se v progresivních a moderně řízených podnicích považují za investice. Nejsou tedy pouhými náklady, které zatěžují firemní hospodaření a které je tedy třeba v případě hledání úspor bez výčitek škrtnout. Zejména v době ekonomického zpomalení v letech 2009 a 2010 společnosti omezovaly investice do vzdělávání až na nutné zákonem dané minimum. Řada společností včetně společnosti Office Depot při vyhodnocování obchodních a ekonomických výsledků došla k závěrům, že omezení investic do vzdělávání sice přineslo požadované úspory a v krátkodobém horizontu zlepšilo hospodaření, nicméně ve střednědobém a především dlouhodobém horizontu společnost přerušila kontinuální proces rozvoje zaměstnanců a přivodila si komplikace souvisejíc s vyšší fluktuací a nižší výkonností. Je zřejmé, že investice do zdokonalování a zvyšování kvalifikace a odbornosti zaměstnanců nejsou zpravidla návratné okamžitě a krátkodobě. Nějaký čas trvá, než podnik adaptuje změny chování a jednání způsobené přínosem nových poznatků a dovedností do praxe. S tímto je třeba počítat a nijak to nesnižuje přínos rozvoje pro podnik.
Soustavné vzdělávání je považováno za hlavní zdroj zvyšování produktivity. Je klíčem k nejnovějším informacím a znalostem, k pochopení a využití stále se zrychlujících změn a způsobem jak se naučit učit se. Pro realizaci profesního a osobnostního rozvoje pracovníků platí beze zbytku následující zásady:
provést vstupní analýzu k určení kvalifikačních potřeb u jednotlivých skupin zaměstnanců,
zajistit vstřícnou atmosféru pro všeobecné přijetí programu mezi managementem a zaměstnanci,
vypracovat věcný a časový harmonogram pro realizaci programu včetně stanovení týmů, které budou připravovat plány kariéry,
