DIPLOMOVÁ PRÁCE

Technická univerzita v Liberci Ekonomická fakulta

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2010 Hana Sýkorová

Technická univerzita v Liberci Ekonomická fakulta

Studijní program: N 6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika

Proces recruitmentu ve vybrané firmě a jeho optimalizace The process of recruitment in a specific company and its optimization

Hana Sýkorová

Vedoucí práce: Ing Helena Žuková

Katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Gabriela Landová

Personalista firmy Ewals Cargo Care spol. s r.o.

Počet stran: 77 Počet příloh: 1

Datum odevzdání: 6.5.2010

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.

V Liberci, 6.5.2010

vlastnoruční podpis:………

Poděkování

Touto cestou bych chtěla poděkovat Ing. Heleně Žukové, vedoucí mé diplomové práce, za její ochotu, trpělivou spolupráci, odborné a užitečné rady či připomínky, a především čas, který mi věnovala v průběhu psaní mé diplomové práce. Dále mé poděkování patří Gabriele Landové, personalistce firmy Ewals Cargo Care spol. s r.o., která mi poskytla potřebné informace k vypracování mé práce a čas věnovaný při konzultacích.

Hana Sýkorová

Anotace

Tématem mé diplomové práce je „Proces recruitmentu ve vybrané firmě a jeho optimalizace“. Do procesu recruitmentu jsou zahrnuty tyto personální činnosti: plánování pracovníků, získávání pracovníků, výběr a přijímání pracovníků. Tyto procesy jsou velmi důležitou součástí každé personální politiky podniku. V teoretické části mé práce jsem se podrobněji věnovala charakteristice výše uvedených procesů. Hlavní součástí praktické části této práce je výzkum, který jsem provedla ve vybrané firmě Ewals Cargo Care spol.

s r.o. Zaměřila jsem se na skutečnost, jakým způsobem firma tyto procesy uskutečňuje, abych následně zjistila případné nedostatky. Tento výzkum jsem provedla formou dotazníkového šetření všech THZ pracovníků a formou rozhovoru s personalistkou firmy Ewals Cargo Care spol. s r.o. Z vyhodnocených výsledků vyplynuly skutečnosti o tom, v čem jsou zjištěné nedostatky v procesech recruitmentu ve vybrané firmě. V závěru práce jsem firmě navrhla doporučení na optimalizaci procesu recruitmentu.

Klíčová slova

recruitment

plánování pracovníků získávání pracovníků výběr pracovníků přijímání pracovníků optimalizace

řízení lidských zdrojů

Annotation

This diploma thesis theme is „The process of recruitment in a specific company and its optimization.“ In this recruitment process there are other human resources activities:

planning, gaining, selecting and accepting new workers. These processes are a very important part of every company politics. In the theoretical part of this thesis these processes are described in a detail. The main part of the practical part is a research which was done is a company Ewals Cargo Care Ltd. It is concerned on the fact how this company realizes those processes mentioned above to find out possible absence in the processes. For this to prove a survey was done. All workers of technical and economy department were asked and a worker of human resources department in this company was being interviewed. The results showed some absence indeed in the recruitment process in this company. Possible solutions and optimalizations of the recruitment process are given in the conclusion of this thesis.

Key words

recruitment staff planning staff gaining staff selection staff accepting optimization

human resources directing

Obsah

1 Personální činnosti se zaměřením na plánování pracovníků...14

1.1 Proces personálních činností v podniku...14

1.2 Personální plánování...15

1.2.1 Plánování potřeby pracovních sil...16

1.2.2 Odhady pokrytí potřeby pracovníků...18

1.2.3 Plánování personálních činností se zaměřením na plány získávání a výběru 21 2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků...23

2.1 Získávání pracovníků...23

2.1.1 Podmínky získávání pracovníků...23

2.1.2 Proces získávání pracovníků se zaměřením na metody jejich získávání...25

2.1.3 Volba metod získávání pracovníků...27

2.2 Výběr pracovníků...31

2.2.1 Nábor pracovníků a volba kvalifikačních požadavků na uchazeče o zaměstnání……….………..32

2.2.2 Interní a externí výběr pracovníků...33

2.2.3 Metody při výběru pracovníků a jejich použití...36

2.3 Přijímání pracovníků...46

2.3.1 Nejčastější chyby při přijímání zaměstnanců...47

3 Analýza procesu získávání, výběru a přijímání pracovníků vevybrané firmě...50

3.1 Představení zkoumané firmy...50

3.1.1 Historie zkoumané firmy...50

3.1.2 Současnost zkoumané firmy...51

3.2 Průběh recruitmentu ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o...52

3.2.1 Procesy plánování pracovníků ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o...52

3.2.2 Způsoby získávání, výběru a přijímání pracovníků ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o...53

4 Vlastní výzkum procesu recruitmentu ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o...54

4.1 Cíl výzkumu...54

4.2 Metody výzkumu...54

4.2.1 Metoda dotazníkového šetření...55

4.2.2 Metoda rozhovoru...55

4.2.3 Struktury metod výzkumu...55

4.2.4 Účastníci výzkumu...56

4.3 Stanovení hypotéz...56

4.4 Vyhodnocení metod výzkumu a ověření platnosti hypotéz ve zkoumané firmě...57

4.4.1 Vyhodnocení dotazníků a rozhovoru ve zkoumané firmě...58

4.4.2 Ověření platnosti hypotéz...70

5 Návrh na optimalizaci recruitmentu ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o...74

5.1 Návrh na optimalizaci sledovaných procesů...74

Seznam použitých zkratek a symbolů

AČ = absolutní četnost H1 = hypotéza č. 1 H2 = hypotéza č. 2 H3 = hypotéza č. 3

IMS = integrovaný management systému RČ = relativní četnost

TAPA = Transported Asset Protection Association THZ = technicko-hospodářský zaměstnanec

Seznam tabulek

Tab. 1: Bilanční metoda perspektivního odhadu pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů organizace

Tab. 2: Struktura pohlaví respondentů Tab. 3: Věk dotazovaných respondentů Tab. 4: Vzdělanostní struktura

Tab. 5: Délka pracovního poměru ve firmě Tab. 6: Vzdálenost od místa trvalého bydliště Tab. 7.: Odpověď na otázku č. 1

Tab. 8.: Odpověď na otázku č. 2 Tab. 9.: Odpověď na otázku č. 3 Tab. 10.: Odpověď na otázku č. 4 Tab. 11.: Odpověď na otázku č. 5 Tab. 12.: Odpověď na otázku č. 6 Tab. 13.: Odpověď na otázku č. 7 Tab. 14.: Odpověď na otázku č. 8 Tab. 15.: Odpověď na otázku č. 9 Tab. 16.: Odpověď na otázku č. 10 Tab. 17.: Odpověď na otázku č. 11 Tab. 18.: Odpověď na otázku č. 12 Tab. 19.: Odpověď na otázku č. 13 Tab. 20.: Shrnutí platnosti hypotéz

Seznam obrázků

Obr. 1: Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků

Obr. 2: Proces formování pracovní síly jako řada filtrů

Obr. 3: Vývoj společnosti Ewals Cargo Care spol. s r.o. od roku 1906 až po současnost Obr. 4: Věk dotazovaných respondentů

Obr. 5.: Požadovaná znalost cizích jazyků Obr. 6.: Ukazatel práce na stejné pracovní pozici

Úvod

Téma mé diplomové práce „Proces recruitmentu ve vybrané firmě a jeho optimalizace“

jsem si zvolila záměrně, a sice z toho důvodu, že je podle mého názoru velmi důležité, jakým způsobem uskutečňují firmy veškeré procesy před adaptací pracovníka ve firmě.

Spousta firem neklade na tyto procesy nikterak zvláštní důraz, přestože je recruitment podle mého názoru velmi důležitou částí celého procesu, který probíhá mezi pracovníkem a firmou od jejich prvního kontaktu až po ukončení pracovního procesu. Každá firma by si měla uvědomit, že proces recruitmentu ovlivňuje ve svém důsledku pozitivně či negativně její kompletní chod. Pozitivním ovlivněním je především vhodně zvolený zaměstnanec.

Ten může být pro firmu velkým přínosem jak po stránce finanční, tak i po stránce odborné.

Navíc může mít stimulační vliv pro své spolupracovníky, a tím i pro celou firmu.

Negativním ovlivněním může být pravý opak, tedy pracovník zvolený chybně. Firma může díky tomuto pracovníkovi přijít o spoustu financí a i drahocenného času. Proto by se firma měla těmto procesům dostatečně věnovat, protože cena, kterou platí za úspěch, bývá obvykle mnohem nižší, než cena, kterou platí za neúspěchy. Proto souhlasím s Johnem C.

Maxwellem, který prohlásil: „Nejdražšími pracovníky nejsou ti, co mají nejvyšší plat.

Nejdražší jsou neproduktivní lidé.“

V dnešní době toto moudro platí dvojnásob, vzhledem k současné ekonomické krizi, která je dnes příčinou spousty změn. V České republice klesá poptávka po výrobcích a službách, výroba a nabídka poskytovaných služeb je omezována. Tyto uvedené skutečnosti mají logicky vliv i na oblast řízení lidských zdrojů a s ní spojenou zaměstnanost. Spousta firem se ocitla v situaci, kdy nemůže plně dostát svým povinnostem vůči svým zaměstnancům.

Snaží se minimalizovat náklady, aby byla schopná se na trhu i přes období krize udržet.

Častým způsobem, jak snížení nákladů dosahují je reorganizace spojená se snižováním počtu pracovníků. Firma tedy musí hledat řešení, jak období krize přestát bez velkých ztrát.

Konkrétní řešení budou ovlivněna celkovou strategií firmy, jejím očekávaným vývojem a zaměřením podnikatelských aktivit. Ty budou hrát rozhodující roli, pokud jde o počet zaměstnanců a požadavky na jejich kvalifikaci, znalosti a dovednosti. Přestože se v současné době ekonomická krize dotýká každé firmy, neměla by žádná z firem

„vypouštět či zanedbávat“ procesy recruitmentu. Tím že firma „zainventuje“ a zaměří se dostatečně na procesy recruitmentu, může ve výsledku hodně vydělat, a to nejen ve formě financí. Uvedené skutečnosti pro mě byly důvodem zvolit si téma související s procesem recruitmentu.

V teoretické části diplomové práce se tedy zaměřím na charakteristiku plánování, získávání, výběru a přijímání pracovníků, na různé teorie či metody pomáhající firmám při rozhodování v oblasti procesu recruitmentu. Existuje celá řada metod a způsobů, jak dosáhnout dobrých výsledků v těchto procesech. Na to, jaká metoda, či jaká teorie se pro kterou firmu hodí nejvíce, si musí vedení jednotlivých firem přijít samo. Neznamená tedy, že když si někdo dokonale nastuduje spoustu publikací o určitých procesech, že bude firma stoprocentně úspěšná. K tomu jsou zapotřebí i ostatní faktory, které souvisejí např.

s ostatními personálními činnostmi. Cesta k trvalým úspěchům firmy z hlediska řízení lidských zdrojů je cestou velmi náročnou a záležitostí dlouhodobou. Ale podle mého názoru za to ta „dřina“ stojí.

V praktické části se budu zabývat výzkumem ve vybrané firmě, a sice ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o.. V této části uvedu charakteristiku zkoumané firmy, její způsoby plánování, získávání, výběru a přijímání pracovníků. Dále si stanovím hypotézy, na základě kterých vypracuji dotazník, který rozdám všem THZ zaměstnancům ve firmě. Dále provedu rozhovor s personalistkou ve firmě, jehož výsledek by mi měl pomoci dozvědět se rozšiřující informace o procesech recruitmentu ve firmě. Po ověření platnosti hypotéz na základě výsledků výzkumu komplexně zhodnotím danou problematiku a pokusím se navrhnout možná opatření pro zlepšení procesů plánování, získávání, výběru a přijímání pracovníků ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o.. Praktická část této práce by měla přinést jak poznatky z vlastního výzkumu pro zkoumanou firmu, ale také díky této práci získám určité znalosti, které budu moci sama aplikovat v praxi. Na závěr této práce bude uvedeno shrnutí hlavních bodů, o kterých práce pojednává.

Hlavním cílem mé diplomové práce bude na základě vlastního výzkumu navrhnout optimalizaci procesu recruitmentu ve firmě Ewals Cargo Care spol. s r.o..

1 Personální činnosti se zaměřením na plánování pracovníků

V úvodní kapitole bych nejdříve ráda uvedla proces personálních činností v podniku.

V celé práci se pak budu zabývat pouze procesem recruitmentu, což je veškerá činnost, která předchází adaptaci pracovníka ve firmě. Do tohoto procesu patří personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků.

Pro mou práci jsem si toto téma zvolila z toho důvodu, že celý svět postihla v loňském roce velká ekonomická krize, která ještě nedosáhla svého konce. Toto období se tedy výrazně dotklo i trhu práce. Firmy musely velmi rychle reagovat na změny na trhu práce. Spoustě firmám se bohužel nepodařilo krizi ustát, proto se začala prudce zvyšovat nezaměstnanost.

Na jedno volné pracovní místo v ČR připadá v současné době v průměru 18 uchazečů. Ač se zdá, že pro firmy, které tuto krizi úspěšně přestojí, je tento nárůst výhodou, není tomu tak. Mezi uchazeči se objevují lidé, kteří jsou pro firmu nevhodní z důvodu nesplňujících požadavků na konkrétní pracovní místo. Firmy sice ve většině případů zvýšily nároky na požadované pracovní místo, ale zato se musí více zaměřit na kvalitu personálních činností.

1.1 Proces personálních činností v podniku

Personální činnosti v podniku představují vše, co se týká člověka v celém pracovním procesu. V literatuře se můžeme setkat s různým pojetím personálních činností. Velmi vypovídající jsou právě tyto fáze [1, s. 21 - 22]:

 Vytváření a analýza pracovních míst

 Personální plánování

 Získávání, výběr a přijímání pracovníků

 Hodnocení pracovníků

 Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru

 Odměňování

 Vzdělávání pracovníků

 Pracovní vztahy

 Péče o pracovníky

 Personální informační systém

 Průzkum trhu práce

 Zdravotní péče o pracovníky

 Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací

 Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků

Právě takový nebo obdobný plán používají zpravidla velké organizace. V menších podnicích je zvykem, že škála personálních činností je užší. Nezáleží ani tak na počtu personálních činností, jimiž se daná firma řídí, ale je velmi důležité, aby firma dokázala vést své pracovníky k tomu, aby se co nejvíce podíleli na úspěšnosti podniku a zvyšování jeho produktivity. Aby se jakákoliv organizace mohla těšit z dobrých výsledků, měla by vědět, že první podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů.

Pro mou práci jsem zvolila detailnější rozpracování procesu recruitmentu, čili činnosti:

 Personální plánování

 Získávání, výběr a přijímání pracovníků.

1.2 Personální plánování

Plánování zaměstnanců je nejdůležitějším nástrojem řízení podniku, jelikož má velmi velký vliv na rozvoj organizace. „Personální strategie musí vycházet z toho, že trhy práce se výrazně mění a budou měnit. Zítřejší pracovní místa nebudou stejná jako dnešní právě tak, jako se dnešní odlišují od včerejších.“ [2, s. 61] Cílem plánování je dosažení rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a zdroji pokrytí této potřeby.

Plánování potřeby pracovních sil představuje plánování poptávky po pracovních silách.

Pomocí správného odhadu množství a druhu zaměstnanců, které podnik potřebuje, může personální oddělení lépe naplánovat jejich způsob pokrytí.

Při plánování způsobu pokrytí potřeb je nutno zvažovat možnost pokrytí potřeby ze dvou zdrojů. A sice z vnějších, což je nábor a získávání pracovníků, a z vnitřních, kterými jsou např. zvyšování kvalifikace a rekvalifikace zaměstnanců, vnitřní výběr pro vedoucí funkce, používání výkonnější techniky nebo kooperace.¹

Organizace by měla dbát na to, aby lidské zdroje co nejlépe využívala a aby byla schopna předcházet problémům vzniklým nedostatkem či přebytkem pracovníků.

1.2.1 Plánování potřeby pracovních sil

Existují různé metody, které se používají k odhadu potřeby pracovníků. V literatuře je uváděno například dělení na metody intuitivní a kvantitativní. [1, s. 96]

Intuitivní metody odhadu jsou založené především na důkladné znalosti vazby mezi úkoly organizace, technikou a pracovní silou a vyžadují tedy značné zkušenosti od pracovníků, kteří tento odhad provádějí. Patří sem všechny druhy expertních metod, z nichž jsou nejčastěji uplatňovány tyto metody:

- delfská metoda - kaskádová metoda

- metoda manažerských odhadů.

Kvantitativní metody odhadu využívají převážně matematická či statistická data. K těmto metodám patří např. metody založené na analýzách vývojových trendů, korelaci a regresi, grafické analýze nebo také na pracovních normách. ²

K odhadům potřeby pracovníků se v praxi většinou nepoužívá pouze jedna z výše uvedených metod, ale většinou je vybráno více metod, které se vzájemně doplňují.

Například se může jednat o tyto metody:

1 SYNEK, M. a kol., Podniková ekonomika, s. 218

2 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, str. 96

 Delfská metoda – jedná se o etapové zjištění názoru nezávislých expertů, proto se tato metoda také označuje jako expertní. Experti pracují anonymně z důvodu odstranění psychologické bariéry plynoucí z bezprostřední reakce účastníků v přímém kontaktu. Odhad se upřesňuje v několika kolech pomocí zpětné vazby přes tzv.

prostředníka, který shromažďuje data od expertů. Dle mého názoru lze touto metodou dospět k relativně spolehlivému výsledku alespoň na období 2 let. Výhodou této metody je zcela jistě menší náročnost na spotřebu zdrojů. Jako nevýhodu bych označila fakt, že jsou zde vysoké nároky na organizaci a zpracování. Cílem delfské metody je přinést alespoň výhled nebo nastínění do budoucího vývoje v oblasti potřeby pracovních sil.

 Kaskádová metoda „přináší nejen odhad perspektivní potřeby pracovních sil, ale i odhad pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů.“ [1, s. 99] Jedná se o stanovování cílů v plánovacím procesu, na kterém se podílejí všechny úrovně managementu. Podnikové cíle se rozepisují postupně na nižší organizační úrovně. Na nejnižší úrovni je pak vedoucí pracovník povinen odhadnout potřebu pracovních sil a pokrytí této potřeby. Tyto odhady se pak zpětně, tedy vzestupně sumarizují, doplňují, upřesňují, až vznikne odhad za celou organizaci. V tomto průběhu organizační kaskády hrají roli expertů vedoucí pracovníci na jednotlivých organizačních úrovních.

 Metoda manažerských odhadů má velmi blízko jak k delfské metodě, tak ke kaskádové metodě. Tato metoda spočívá v tom, že všichni vedoucí pracovníci odhadují na základě svých znalostí a zkušeností velikost a strukturu budoucí potřeby pracovníků.

Nelze jednoznačně říci, zda se má odhad uskutečňovat od nejnižší úrovně řízení po nejvyšší, nebo naopak. Odborníci doporučují oba přístupy kombinovat.

 Metoda založená na analýze vývojových trendů představuje dle Koubka pokus o kvantitativně určitější vyjádření perspektivní potřeby pracovníků organizace.

Potřebu pracovníků ale ovlivňuje mnoho faktorů, proto se hledá ten faktor, který bude pro odhad jediný rozhodující. Postup se skládá z následujících kroků: [1, s. 100]

 Nalezení takového faktoru, který má vztah k počtu pracovníků.

 Sestavení tabulky nebo pořízení grafu s vyjádřením vývoje.

 Výpočet průměrné produkce nebo výkonu na jednoho pracovníka za rok.

 Vyslovení hypotézy o budoucím vývoji produktivity práce, odhad její budoucí úrovně.

 Nezbytné korekce trendů, např. vyrovnání dosavadního trendu.

 Projektování vývoje k cílovému roku.

Plánování potřeby pracovníků je velmi složitým úkolem, proto by mu každá firma měla věnovat značnou pozornost. Firma by si měla uvědomit, že nezáleží na tom, zda použije obtížnou statistickou metodu, která se zdá být vědečtější, ale důležité je použít vhodnou kombinaci metod, která bude pro firmu co možná nejjednodušší a nejsrozumitelnější.

1.2.2 Odhady pokrytí potřeby pracovníků

K odhadům pokrytí potřeby pracovníků může organizace použít jak vnitřní, tak vnější zdroje. Organizace musí vždy začít s úvahami o pokrytí potřeby z vnitřních zdrojů. Nelze- li perspektivní potřebu pracovníků z vnitřních zdrojů pokrýt, využívá k pokrytí potřeby pracovníků zdrojů vnějších. Neznamená to však, že s odhady vnějších zdrojů bude organizace čekat. K odhadům pokrytí perspektivní potřeby pracovníků se stejně jako v případě odhadu potřeby pracovníků používají metody intuitivní a kvantitativní.

Při perspektivním odhadu pracovníků z vnitřních zdrojů se nejčastěji používá bilanční metoda, kterou řadíme mezi metody intuitivní. Při odhadech touto metodou musíme nejprve zjistit současný stav pracovníků. Pracovníci jsou přitom tříděni do relativně homogenních skupin, vytvářených na základě profesně kvalifikačních a demografických znaků. Nejprve tedy zjistíme počet pracovníků zařazených v určité pracovní funkci. Ve druhé fázi se pokusíme odhadnout ztráty pracovníků. Mezi tyto ztráty považujeme odchody pracovníků z firmy, propuštění, převedení na jinou pozici, ale také odchod do důchodu, mateřskou dovolenou či smrt. Ve třetím kroku se pokusíme odhadnout zisky pracovníků. Informace se snažíme získat z materiálů hodnocení pracovníků, či různých plánu rozvoje pracovníků. Závěrečným krokem je pak konfrontace výsledků předchozích

kroků s odhady budoucí potřeby pracovníků v dané pracovní funkci. Z tohoto závěrečného kroku poté zjistíme, zda budeme mít přebytek pracovníků či naopak dodatečnou potřebu.

Princip bilanční metody je znázorněn níže.³

Tab. 1: Bilanční metoda perspektivního odhadu pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů organizace

Pracovn í funkce

Výchozí počet pracovník

ů

Odhad ztrát (-)

Odhad zisků

(+)

Odhad budoucíh

o počtu

Budoucí potřeba

Rozdíl

přebyte k

nedostate k A

B C D

… Celkem

Zdroj: Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Linde, Praha 2000, str. 169

Poznámka: Ztráty a zisky můžeme ještě podrobněji členit podle jednotlivých druhů. Odhad zisků se týká zisků pracovníků, které nastanou v důsledku pohybu pracovníků uvnitř organizace (jde o metodu odhadu pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů). Teoreticky lze vzít v úvahu i potenciální zisky pracovníků z vnějšího trhu práce (např. na základě analýzy dosavadního vývoje a analýzy situace na vnějším trhu práce). Tento postup však zvyšuje míru nespolehlivosti údajů a komplikuje výslednou konfrontaci mezi odhadem budoucího počtu pracovníků a odhadem budoucí potřeby pracovníků a může změnit i povahu výsledného rozdílu.

Další metodou, kterou můžeme k odhadu pokrytí potřeby pracovníků použít je metoda založená na tzv. Markovově analýze. V tomto případě jde o kvantitativní metodu.

Kvantitativní metody odhadu používají matematický či statistický metodologický aparát a vyžadují tedy zpravidla množství dat (např. to jsou metody založené na analýzách vývojových trendů, korelaci a regresi, grafické analýze, síťovém plánování, modelování a simulaci či na pracovních normách)

Tato metoda je vhodnější spíše pro management, než pro dělnické pozice, jelikož je vhodná tam, kde lze z pracovních funkcí vytvořit určitou hierarchii, jíž pracovníci

3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, str. 103 - 104

procházejí v průběhu své pracovní kariéry. Nelze říci, že by tato hierarchie na dělnických pozicích nešla vytvořit. Pouze se toto v praxi často nevyužívá.

Odhad vnějších zdrojů pracovních sil pro organizaci bývá méně komplikovaný a je i spolehlivější. Orgány státní statistiky samy zpracovávají populační prognózy. Lze tedy použít již hotové výsledky prognóz, zpracovávaných institucemi státní statistiky či institucemi trhu práce. Údaje populačních prognóz poskytují pro organizace velké množství informací, na které se firma může spolehnout třeba až na perspektivu 5-10 let.

Nelze jednoznačně říci, zda jsou vhodnější metody intuitivní či kvantitativní. Autor Koubek však uvádí, že „ zahraniční praxe se stále více přiklání k intuitivnějším, expertním metodám, protože jsou méně náročné na podklady, jsou operativnější, umožňují brát v úvahu nekvantifikovatelné či obtížně kvantifikovatelné faktory (např. kvalifikaci či intenzitu práce) a všeobecně širší škálu faktorů, více vyhovuji flexibilnímu plánování.“ [3, s. 155] Na kratší perspektivu jsou velice spolehlivé, bývají levnější, umožňují zapojení všech manažerů organizace, především liniových, jsou snadněji interpretovatelné, a tedy i srozumitelnější.

V praxi se při odhadu budoucí potřeby pracovníků organizace obvykle nepoužívá jediná metoda, ale spíše určitá kombinace metod. Přitom se nezřídka kombinuji metody intuitivní s metodami kvantitativními.

Úloha personálního plánování vzrůstá s velikostí organizace, ale nelze je podceňovat ani v organizacích malých, protože i v malém podniku lze očekávat výhody, jakými jsou např.

úspora času a hospodárnost vynakládaných kapacit pracovních sil. Aby firma dosáhla úspěšného provedení plánování, je třeba jej provádět správně a systematicky.

1.2.3 Plánování personálních činností se zaměřením na plány získávání a výběru Plány jednotlivých personálních činností zpracováváme v závislosti na řešení problému pokrytí čisté potřeby pracovníků. Mezi tyto plány patří zejména:

 Plány získávání a výběru pracovníků – Plány musí dát odpověď na otázku, jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu pracovníků z vnějších zdrojů v případě, že jsou vyčerpány zdroje vnitřní. Zpracovatel přitom zvažuje, na jaké vnější zdroje se zaměří.

Může jít například o čerstvé absolventy škol, ženy v domácnosti, důchodce a další. Je dobré zjistit, zda by nebylo možné zapojit nové pracovníky do práce přijetím na částečný úvazek či dohodu o provedení práce. Zpracovatel plánu musí také specifikovat, jaké materiály budou od uchazečů o zaměstnání požadovány a jaký postup bude při výběru uchazečů volit.

 Plány vzdělávání pracovníků – Musejí odpovědět na otázku, jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností pracovníků organizace ve světle měnících se požadavků pracovních míst na pracovníka, jaké oblasti vzdělávání a jaké skupiny pracovníků jsou z hlediska vzdělávání prioritní, jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít, kde a kdy se bude vzdělávání odehrávat, kdo jej bude zajišťovat a jaké budou jeho náklady. Musíme také znát metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání, které budeme používat.

 Plány rozmísťování pracovníků – Při plánování rozmisťování pracovníků musíme především řešit, jakým způsobem zajistíme přemísťování pracovníků na pracovní místa a funkce, ve kterých by byli v organizaci prospěšnější. Dále bychom měli být schopni odpovědět na otázky, koho a kdy pověřit odpovědnějšími úkoly či jak zabezpečit rozmísťování pracovníků v souladu s jejich schopnostmi, pracovním chováním a vůbec pracovním výkonem. Při plánech rozmísťování zaměstnanců by mělo být zabezpečeno, aby byl růst kvalifikace provázán s rozvojem kariéry a odměňováním.

 Plány odměňování a produktivity práce – Plány mají za úkol rozpoznat a určit, co je třeba udělat, aby systém odměňování dostatečně přitahoval pracovníky do organizace, stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu. Dále musejí odpovědět na otázku, jaké jsou hranice odměňování, jak odměňovat klíčové pracovníky organizace a do jaké míry vázat odměňování těchto pracovníků na výkon a do jaké míry zohledňovat jejich kvalitu a nedostatek či přebytek na trhu práce. Dále je třeba zjistit, kolik

je třeba přesčasových hodin (pokud jsou vůbec potřebné), aby byly splněny úkoly organizace a aby jí neúměrně nevzrostly náklady.

 Plány penzionování a propouštění pracovníků – Jsou většinou zaměřeny na řešení otázek následujícího druhu: Jak jednat s pracovníky, kteří dosáhnou důchodového věku? Jak motivovat pracovníky, kteří již nemají pro organizaci klíčový význam, k předčasnému odchodu do důchodu? Jak by mělo být penzionování načasováno vzhledem k časovému rozvrhu přípravy náhradních pracovníků, resp. k předpokládané situaci na trhu práce? ⁴

Při plánování personálních činností je důležité zvažovat otázku nákladů a hledat efektivnější způsoby realizace plánů.

2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků

2.1 Získávání pracovníků

4 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, str. 110

Získávání pracovníků navazuje na personální činnost týkající se personálního plánování, které jsem již výše popsala. Získávání pracovníků je činnost, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalifikovanou pracovní sílu. K tomu je potřeba vyhledávat vhodné pracovní zdroje a informovat potenciální uchazeče o volných pracovních místech v organizaci a tyto volná pracovní místa jim nabízet.

Smyslem získávání pracovníků je zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů a to s přiměřenými náklady v žádoucím termínu. Tato personální činnost patří k nejpropracovanějším oblastem personálního řízení, jelikož zde dochází ke klíčové fázi formování podnikové pracovní síly. V procesu získávání pracovníků proti sobě stojí dvě strany. Na jedné straně stojí organizace, která má určitou potřebu pracovníků a chce je nějakým způsobem pro sebe získat. Na druhé straně stojí potencionální uchazeči, kteří jsou ochotni pracovat za určitých podmínek.⁵

2.1.1 Podmínky získávání pracovníků

Reakce potenciálních uchazečů na nabídku zaměstnání na určitém pracovním místě a v určité organizaci závisí na vnějších a vnitřních podmínkách.

a) Vnější podmínky

„Pracovní síla z vnějšího trhu práce přináší organizaci „novou krev“, jejíž jiný náhled na věc a odlišné přístupy k řešení problémů mohou být pro organizaci inspirací a vést ke změnám.“ [4, s. 134] Vnější podmínky nemůže organizace žádným způsobem ovlivnit.

Mezi vnější podmínky patří:

 podmínky demografické, což je např. reprodukce či mobilita obyvatelstva;

 podmínky ekonomické, mezi něž řadíme např. rozdíl mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce;

 podmínky sociální, např. orientace hodnotová, vzdělanostní, profesní, rodinná;

 technologické podmínky, mezi něž patří např. přizpůsobování se nové technice či rekvalifikace;

5 KOUBEK, ABC praktické personalistiky, str. 182

 sídelní podmínky;

 podmínky politicko-legislativní, které ovlivňují např. zaměstnávání cizinců v ČR a naopak;

b) Vnitřní podmínky

Vnitřními lidskými zdroji jsou zaměstnanci organizace. Vnitřní podmínky mohou souviset jak s konkrétním pracovním místem, tak s organizací, která volné pracovní místo nabízí.

Co se týká podmínek souvisejících s konkrétním pracovním místem, lze si pod tímto termínem představit především:

 povahu práce;

 náročnost požadavků na zaměstnance (dosažené vzdělání, odborná kvalifikace aj.);

 rozsah povinností a míra odpovědnosti;

 místo vykonávané práce;

 specifické pracovní podmínky, jimiž je např. odměna, pracovní prostředí, zvláštní zaměstnanecké výhody a bonusy aj.;

Mezi podmínky související s organizací patří např.:

 význam, úspěšnost, prestiž a pověst organizace;

 úroveň v odměňování a péči o zaměstnance;

 možnost dalšího vzdělávání zaměstnanců, možnost profesního růstu;

 sociální klima v organizaci aj.;

Přestože vnitřní podmínky shledávám za častější v konkrétní podnikové praxi, nelze opomenout význam a dopad podmínek vnějších. Vnější podmínky ovlivňují zejména lidský potenciál, ze kterého může organizace čerpat při doplňování pracovníků či při vytváření nových pracovních pozic. Získávání pracovníků z vnitřního trhu práce je pro organizaci výhodné, protože zaměstnavatel zná lépe pracovníky, kteří již ve firmě nějakou dobu pracují a může tak lépe posoudit, jaké zaměstnance a na jaké pracovní pozice rozmístí. Stinnou stránkou získávání pracovníků z vnitřních zdrojů je fakt, že organizace

zohledňuje nejen pracovní výkony a schopnosti pracovníků, ale také osobní vztahy a pracovní morálku.

2.1.2 Proces získávání pracovníků se zaměřením na metody jejich získávání

Získávání pracovníků je dnes již proces s poměrně dokonale metodologicky propracovaným postupem, který je výhodné firmou dodržovat. Organizace se tak vyhne časovým i jiným ztrátám a minimalizuje se doba, po kterou je příslušná pracovní pozice neobsazena. Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování.

Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním pracovníků a na ně navazujícím výběrem pracovníků je zobrazeno na obr. 1.

Níže uvedený vztah lze charakterizovat takto:

- Analýza pracovních míst stanoví povahu práce, pracovní podmínky a požadavky na pracovníka.

- Personální plánování určí počet pracovních míst, která mají být v daném období obsazena.

- V procesu získávání pracovníků se vytvoří soubor (databáze) vhodných uchazečů.

- Konečné rozhodnutí o obsazení pracovního místa se provede v procesu výběru pracovníků.

Obr. 1: Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků

Zdroj: Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Management Press, Praha 2006, s. 123.

Nejlepší postup při získávání pracovníků skládá z následujících kroků: [3, s. 185]

 Identifikace potřeby získávání pracovníků.

 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa.

 Zvážení alternativ

 Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa

 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů.

 Volba metod získávání pracovníků.

 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů.

 Formulace nabídky zaměstnání.

 Uveřejnění nabídky zaměstnání.

 Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi.

 Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací.

 Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám.

Výše uvedený postup při získávání pracovníků shledávám za vhodný a užitečný v podnikové praxi, zejména z toho důvodu, že jednotlivé kroky na sebe těsně a dobře navazují. S jejich pomocí tak lze odstranit případná rizika související s tímto procesem.

Nelze jednoznačně označit určitý krok za nejdůležitější, jelikož uvedené kroky tvoří jednotný a těsně propojený celek, jehož jednotlivé fáze jsou pro proces získávání pracovníků velice důležité a nezbytné.

V následující části se zaměřím na popis pouze jednoho kroku, jelikož se mi jeví jako jeden z nejzajímavějších.

2.1.3 Volba metod získávání pracovníků

Firma si může zvolit z celé řady metod získávání pracovníků. Efektivnost těchto metod závisí na požadavcích pracovního místa, které firma plánuje obsadit, dále na množství finančních prostředků, které může organizace do získávání investovat a na kvalitě přípravných činností a analýz souvisejících se získáváním. Metod získávání je mnoho a organizace se obvykle neomezují jen na některou z nich, ale používají více možností. Proto jsem vybrala alespoň některé z nejčastěji používaných metod získávání pracovníků.

 Nabídka práce, zveřejněná na desce úřadu práce, místní vývěsce

Tato metoda je levným způsobem, který nejčastěji oslovuje zájemce o výkonné činnosti, tedy zejména manuální pracovníky, administrativní pracovníky apod. Vysoce kvalifikovaní odborníci raději volí diskrétnější cestu přes komerční agentury, neboť tyto agentury znají zkušenosti zaměstnavatelů s uchazeči o zaměstnání vedenými v evidenci úřadu práce.

Vhodnou formulací nabídky práce se zaměstnavatel může vyhnout tomu, aby nebyl zbytečně zahlcen přílišným množstvím žádostí a neztrácel čas jejich tříděním.

 Výhodou je bezplatné zprostředkování nabídky práce. V případě, že zaměstnavatel zaměstná pracovníka se změněnou pracovní schopností, dostane dokonce zaměstnavatel příspěvek za tohoto zaměstnance.

 Nevýhodou může být poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na úřadech práce. Tuto metodu shledávám za nejběžnější a v praxi nejpoužívanější.

 Samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání

Organizace může často dostávat neočekávané žádosti o zaměstnání. Uchazeč pošle žádost naslepo, aniž by reagoval na konkrétní nabídku zaměstnání zveřejněnou na trhu.

 Výhodou této metody je pro organizaci skutečnost, že eliminuje náklady na inzerci, které bývají dosti vysoké. Jako výhodu bychom mohli rovněž považovat motivovanost a jistou míru aktivity, kterou uchazeč svým konáním prokazuje.

 Nevýhodou samostatného přihlášení je fakt, že jsou materiály žadatele zpracovány obecně a nejsou vyvolány konkrétním podnětem ze strany organizace. Proto bývá obtížné identifikovat, jaké jsou žadatelovi schopnosti a dovednosti. Uchazeč načasuje zaslání materiálů o své osobě v nesprávnou dobu.

 Doporučení současného zaměstnance organizace

Stejně tak jako v případě samostatného přihlášení uchazeče se jedná o levnou metodu získávání pracovníků. Touto cestou přichází nová pracovní síla, která má díky neformálním zdrojům své představy o firemní kultuře, hodnotách a normách, a rovněž má představu o tom, co se od ní očekává, aby byla pro budoucího zaměstnavatele akceptovatelná. ⁶

6 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol., Management lidských zdrojů, str. 136

 Výhodou této metody je fakt, že organizace, která si zvolila tento způsob získávání pracovní síly, si může být téměř jistá, že doporučený uchazeč je vhodný jak odborně, tak i svými osobními charakteristikami. Současný pracovník, který novou pracovní sílu doporučuje, si samozřejmě nebude chtít pokazit pověst u svého zaměstnavatele.

 Nevýhodou je opět omezený počet kandidátů.

 Inzerce v lokálním tisku, rozhlase či kabelové televizi

Dalším velmi používaným způsobem přilákání uchazečů je inzerce v tisku, rozhlase či kabelové televizi. Použití inzerátů je vhodné tam, kde je třeba předat informaci o volném pracovním místě velkému počtu potenciálních kandidátů. Je přitom třeba se rozhodnout, zda se zaměřit na inzerci pouze v regionu, nebo na území celého státu. Inzerování je efektivní především v případě hledání mladých spolupracovníků, specialistů či manažerských záloh, jelikož oslovuje širokou skupinu potenciálních kandidátů.

 Výhodou inzerátu je především rychlá cesta k adresátovi a skutečnost, že se inzerát dostane k mnohem většímu počtu lidí, než při zvolení jakékoli jiné metody.

 Nevýhodou jsou ovšem vysoké náklady a velké množství reakcí, ze kterých je následně uchazeč vybírán. Je dobré, pokud text inzerátu obsahuje tyto informace:

- o organizaci – název a sídlo organizace;

- o pracovním místě – o jakou pracovní pozici se jedná, zda se jedná o jedno či vícesměnný provoz, na jakém místě bude práce vykonávána;

- o požadavcích na pracovníka – jakou by měl mít pracovník kvalifikaci, zda je požadována praxe v oboru, zda je nutné vlastnit řidičský průkaz či dokonce vlastní automobil, a další různé schopnosti a vlastnosti uchazeče;

- o platu a zaměstnaneckých výhodách – nástupní mzda, vyjmenování zaměstnaneckých výhod, které by mohly pracovníka motivovat, informace o možnostech dalšího vzdělávání a rozvoje pracovníka;

- o kontaktu, na který se může zájemce o práci obrátit;

Přestože patří inzerce k nákladnějším metodám, lze vhodně sestaveným inzerátem snížit množství nevyhovujících žadatelů o práci a tím alespoň do jisté míry snížit celkové náklady na inzerci.

 Personální agentury

Vzhledem k nynější situaci na trhu práce se v poslední době rozmohlo získávání pracovníků prostřednictvím personálních agentur. Důvodem je skutečnost, že spolupráce organizace s personálními agenturami je pro organizace výhodná. Personální agentury jsou schopny rychle a poměrně levně zajistit dostatečný počet vhodných uchazečů. Agentury za nalezení vhodného pracovníka dostanou většinou odměnu ve výši 2-3 nástupních platů a za organizaci vyřídí veškerou korespondenci včetně zorganizování výběrového řízení.

 E-recruitment

E-recruitment lze jinými slovy nazvat získávání pracovníků pomocí počítačových sítí.

Tento proces se skládá z předvýběru, což je přilákání, třídění, a klasifikování uchazečů, výběru a nabízení zaměstnání nebo odmítání kandidátů.

 Výhodou E-recruitmentu je, že šetří náklady a je možné pokrýt široký okruh možných uchazečů. Dále je výhodný z důvodu, že může uchazečům poskytnout velké množství informaci, které na rozdíl od ostatních metod může jednoduše a prakticky kdykoliv aktualizovat. Možnosti, které jsou nabízeny při online výběru, zahrnují sebehodnocení, elektronické třídění a elektronické testování osobnosti kandidátů. Tyto elektronické testy lze pak snadno vyhodnocovat.⁷ Vzhledem k tomu, že v dnešní době využívá internet téměř většina žadatelů o práci, využívá většina firem emailovou komunikaci s uchazeči o práci. Zájemce o práci si může o nabízené pracovní pozici přečíst podrobné informace na internetových stránkách určité organizace.

7 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy, str. 353

 Nevýhodou pro organizaci může být obdržení velkého množství nevhodných žádostí. Toto však může organizace do jisté míry minimalizovat použitím nějakého nástrojem autoselekce.

2.2 Výběr pracovníků

V následující kapitole se zaměřím na výběr pracovníků. Tato personální činnost plynule navazuje na výše popsanou fázi získávání pracovníků. Úkolem této činnosti je rozpoznat, který z kandidátů, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude nejen pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům organizace na pracovní pozici, ale také najít pracovníka, který přispěje k harmonizaci lidských vztahů na pracovišti.

Výběr zaměstnanců je pro organizaci jedním z nejdůležitějších rozhodnutí. Stejně tak jako je důležité rozhodnutí kandidáta najít a vybrat zaměstnání, které bude dlouhodobě vykonávat. Obě tyto strany si ovšem musí nezbytně uvědomit, že je zde určité riziko.

Zaměstnavatel nemůže mít jistotu, že získá od svého nového zaměstnance očekávané a požadované služby, jak v otázce kvantity, tak i kvality práce. Zaměstnanec si na druhé straně nemůže být jistý tím, že dosáhne satisfakce, kterou od své práce očekává. Jedná se zejména o přesnou pracovní náplň, praktické pracovní podmínky, dobrou sociální atmosféru aj. Je nutné, aby výše uvedené riziko obě strany přijaly. Jinak by logicky vůbec nedocházelo k výběru a následnému přijímání zaměstnanců. Jistá míra rizika v tomto smyslu je tedy neodstranitelná, ale cílem snažení všech zainteresovaných stran je snaha o její minimalizaci. Organizace se může různými způsoby pokusit o probuzení zájmu kandidátů o volnou pracovní pozici. Úspěšnost různých přístupů závisí na typu pracovního místa a na podmínkách pracovního trhu, ve kterém se v určitou chvíli firma nachází.

2.2.1 Nábor pracovníků a volba kvalifikačních požadavků na uchazeče o zaměstnání

Předtím, než firma zahájí nábor pracovníků, musí sama zhodnotit charakter volného pracovního místa a zvážit, jaké požadavky bude na zájemce klást. Nábor je jakýmsi prvním filtrem v procesu rozhodování o tom, kdo bude na volnou pracovní pozici přijat. Toto je patrné z obr. 2.

Obr. 2: Proces formování pracovní síly jako řada filtrů

Zdroj: Milkovich, T. G., Boudreau, W. J.: Řízení lidských zdrojů. Grada, Praha 1993, s. 255

Skutečnost, kdo se bude o volnou pracovní pozici ucházet, určuje to, jakým způsobem je nábor prováděn. Nábor „filtruje“ uchazeče o práci i přímo, a to tím způsobem, že z nich vyselektuje pouze ty uchazeče, kteří mají dobrou kvalifikaci z hlediska volného pracovního místa. Organizace si musí být vědoma, že pokud bude mít na uchazeče příliš vysoké požadavky, může také strávit hledáním vhodného pracovníka spoustu času. Pokud je ale situace na trhu práce napjatá, můžou firmě postačit i zájemci, kteří vyhovují nižším nárokům. V dnešní době mají hledající firmy k dispozici velký počet zájemců o práci, jelikož je zde především díky ekonomické krizi velmi vysoká nezaměstnanost. Firmy vědí,

že mají větší možnost výběru, proto kladou na uchazeče větší nároky, než by kladly v období mimo krizi.

V poslední době se stále zvyšuje počet firem, které zaměstnávají i pracovníky ze sociálních skupin, které jsou v této souvislosti často přehlíženy. Mezi tyto sociální skupiny patří např.

osoby se změněnou pracovní schopností. Tyto osoby mají v dnešní době díky technologickému pokroku a stále účinnějším metodám léčby lepší možnosti, než v dobách minulých, proto pro ně v jistých případech jejich postižení není takovou překážkou, aby nebyli schopni vykonávat práci.

Místo náboru se může uskutečnit dvěma způsoby:

a) ve vlastní organizaci

Ve vlastní organizaci mohou být informace o náboru pracovníků oznamovány různými způsoby. Může to být např. vyhláškou, závodním rozhlasem, nástěnkami, osobními pohovory atd.

b) mimo organizaci

Místem náboru mimo organizace může být např. pracovní úřad, místní správa, hromadné sdělovací prostředky, školy atd.

Dobrým výsledkem pak je, že organizace získá pracovníka, kterého potřebuje.

2.2.2 Interní a externí výběr pracovníků

V případě, že má organizace potřebu obsadit volnou pracovní pozici, může výběr uskutečnit dvěma způsoby, a sice externě či interně.

1) Externí výběr

Externí výběr zaměstnanců je volen v případě rozvoje podniku. Je také nezbytný pro udržení demografické struktury a obnovy, kdy příchod nových, mladých zaměstnanců nahrazuje odchod starších.⁸

Základním vnějším zdrojem pracovních sil bývají volné pracovní síly na trhu práce, čerství absolventi škol nebo zaměstnanci jiných firem, kteří jsou rozhodnuti změnit práci. Dále můžeme v této souvislosti hovořit o tzv. doplňkových vnějších zdrojích, mezi něž řadíme např. ženy v domácnosti, studenty v době, kdy mají např. prázdniny, důchodce nebo pracovní zdroje v zahraničí aj.

 Výhodou externího výběru pracovníků je větší možnost výběru pracovníků, kteří mohou do organizace přinést nové poznatky, pohledy a názory.

 Nevýhodou získávání nových pracovních sil z vnějších zdrojů může být např.

možnost případného vzniku nepříjemností se stávajícími pracovníky, kteří se cítí být kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo.

Externí výběr je pro firmu vhodný, právě z důvodu větší možnosti výběru pracovníků.

Nový pracovník sice může mít určité adaptační problémy, ale pokud splňuje všechny stanovené požadavky, lze předpokládat minimalizaci těchto problémů. Navíc nesmí firma podceňovat ani faktor působení nových impulsů, které může nový pracovník do firmy přinést. Takový pracovník může být velký potenciál pro budoucí rozvoj organizace.

2) Interní výběr

Interní výběr pracovníků řeší problémy spojené s vnitřními potřebami rozvoje firmy a jejich sblížení s existujícími lidskými zdroji. Zaměstnanci rozšiřují své znalosti, schopnosti a dovednosti pomocí různých školení. Ztráty spojené s tím, že se neobnovují lidské zdroje pomocí externího výběru, kompenzuje do jisté míry skutečnost, že vedení podniku zná své pracovníky a jejich kvality. Takto snižuje rizika spojená s integrací nových spolupracovníků. Hlavními vnitřními zdroji jsou např. pracovníci uvolňovaní v souvislosti

8 LIVIAN, Y. F., PRAŽSKÁ, L. Řízení lidských zdrojů v Evropě, str. 81

s ukončením části či celkové výroby, dále pracovníci, kteří se propracovali k možnosti vykonávat náročnější práci či zastávat zodpovědnější funkci, než jakou vykonávali či zastávali doposud. Nebo mohou těmito zdroji být pracovníci, kteří mohou být převedeni na jinou pracovní pozici z důvodu určitých organizačních změn.

 Výhodou interního výběru je lepší znalost silných a slabých stránek pracovníka.

Pracovník zná organizaci lépe než jakýkoli jiný externí uchazeč. Adaptace pracovníka na nové pracovní místo je snadnější. Interním výběrem je také posilována již existující vazba pracovníků na organizaci.

 Nevýhodou mohou být takové skutečnosti, kdy mohou být pracovníci povyšováni, až se dostanou na místo, kde již nestačí úspěšně plnit svěřené úkoly. Vede k tomu zejména sklon povyšovat zaměstnance spíše na základě věku, délky praxe, doby zaměstnání v organizaci než skutečné schopnosti a kompetence konkrétního jedince atd.⁹

Obě výše uvedené možnosti výběru pracovníků mají své klady i zápory. Záleží tedy pouze na rozhodnutí organizace, které z těchto dvou možností dá přednost. Mnohdy je výběr voleného postupu logicky determinován samotným potenciálem organizace. Firma totiž může být v situaci, kdy má k dispozici nevyhovující interní zdroje nebo naopak nedostatek vhodných externích kandidátů na vybrané pracovní místo. Pokud má firma na výběr, většinou dává přednost obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů ve snaze vychovat si z vlastních zdrojů vhodné pracovníky. Tímto může předejít náročnosti a nejistotě vznikající přijímáním pracovníků z vnějšího prostředí. I přes tento trend výběru pracovníků z vnitřních zdrojů existuje celá řada organizací, která informuje o volných pracovních pozicích všechny současně. Podnik tak vytváří v jistém slova smyslu pozitivní konkurenci, jelikož je především v jejím zájmu vybrat si pro obsazované pracovní místo toho nejlepšího. A to i bez ohledu na citovou vazbu ke svým pracovníkům či pocity vděčnosti.

9 KOUBEK, ABC praktické personalistiky, str. 190

2.2.3 Metody při výběru pracovníků a jejich použití

Metod výběru pracovníků existuje v literatuře i v praxi celá řada. V této diplomové práci se zaměřím na:

 Dotazník

 Zkoumání životopisu

 Testy pracovní způsobilosti

 Assessment centre

 Výběrový pohovor

 Dotazník

Dotazník vyplňují zpravidla uchazeči o zaměstnání ve větších organizacích. Použití dotazníku je vhodné ve všech případech. Organizace však musí odlišit podoby dotazníků.

Pokud se jedná o obsazení pracovního místa vyžadující méně kvalifikovanou pracovní sílu, měl by být dotazník jednoduchou podobu, tedy obsahovat jen holá fakta. Při obsazování manažerských pozic by měl umožnit uchazeči popsat některé skutečnosti, vyjádřit se k některým otázkám, atd. Taková forma dotazníku se nazývá tzv. otevřený dotazník. Obě formy dotazníku mají první část stejnou. Zde jsou obsaženy identifikační údaje. Ve druhé části se již dotazníky podstatně liší.

 Výhody:

- Poskytuje srovnatelné informace o uchazečích a je zde možnost snadného třídění.

- Náklady na dotazník jsou nízké.

- Informace, které uvede uchazeč do dotazníku, bývají zpravidla spolehlivé.

- Dotazník je vhodným podkladem pro přípravu otázek k následujícímu pohovoru.

 Nevýhody:

- Vypracování dotazníku je poměrně hodně náročné, proto je velmi důležitá výborná znalost obsazované pracovní pozice.

- Patří mezi neosobní metody výběru, což je poměrně velká nevýhoda.

- Dotazník obsahuje jen omezený okruh informací. Uchazeč tak nemá možnost uvést jeho určité unikátnosti.

- Z dotazníku nejsme schopni zjistit výkonnost uchazeče.

- Může obsahovat neúplné nebo zkreslené informace.

Přestože je dotazník metodou univerzální, měla by každá organizace při výběru pracovníků tuto metodu používat v kombinaci alespoň s pohovorem.

 Zkoumání životopisu

Životopis patří také mezi dosti oblíbené a používané metody výběru pracovníků. Je metodou univerzální. Životopis vypovídá o osobním a profesním vývoji uchazeče o zaměstnání. Životopis by měl v první řadě obsahovat osobní informace; pracovní zkušenosti; úroveň dosaženého vzdělání včetně titulu, pokud bylo vzdělání zakončeno diplomem; jazykové znalosti; dále pak organizační dovednosti, technické, ostatní schopnosti a dovednosti nebo to, zda vlastní uchazeč řidičský průkaz.¹⁰ Životopis může být ve formě strukturované, polostrukturované či ve formě volného popisu. Výhody či nevýhody životopisu není třeba uvádět z toho důvodu, že jsou dosti podobné již zmíněným výhodám a nevýhodám u dotazníku. Stejně tak jako v případě dotazníku je vhodné tuto metodu používat jen v kombinaci s jinými metodami.

 Testy pracovní způsobilosti

Testy pracovní způsobilosti jsou považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. Pokoušejí se měřit fyzické a duševní schopnosti, znalosti, dovednosti, zájmy, osobnost, temperament, chování atd. V případě, že se firma rozhodne tuto metodu používat, musí zajistit shodnost podmínek, aby byly pro všechny uchazeče stejné. Mnoho prostudovaných materiálů uvádí tyto testy pracovní způsobilosti:

- Testy osobnosti,

- Testy znalostí a dovedností,

10 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z., Personalistika pro malé a střední firmy, str. 121

- Testy schopností, - Testy inteligence

1) Testy osobnosti

Těmito testy se organizace pokouší posoudit osobnost uchazeče, základní rysy jeho povahy, skutečnost, zda je uchazeč extrovert či introvert aj. Jinými slovy se snaží zjistit vše, co by jí pomohlo k předpovědi pravděpodobného chování uchazeče v určité situaci.

Jejich účelem je zjistit, zda v sobě uchazeč neskrývá nějaký „rizikový“ faktor, který by mohl při výkonu práce působit negativně. Používají se dva typy testů osobnosti. Prvním typem jsou testy založené na skutečnosti, co uchazeče bezprostředně napadne, když jsou mu předkládány určité tvary inkoustových kaněk, či obrázky s různými situacemi.

Výsledky by měl vyhodnocovat kvalifikovaný a zkušený psycholog. Druhým typem jsou testy, které zkoumají především zájmy uchazeče. Tyto zájmy jsou poté porovnávány se zájmy ostatních osobností, které jsou již v daném oboru úspěšné. Tento typ testů osobnosti bývá často založen na rozsáhlých dotaznících. Spousta odborníků tvrdí, že testy osobnosti jsou užitečné spíše pro sebepoznání člověka než pro výběr pracovníků.

 Výhody

- Poskytují doplňující informace, které jsou potřebné pro posouzení testovaného.

- V případě, že mají všichni testovaní stejné podmínky a stejné zkušenosti s testy, pak jsou testy vhodné pro porovnávání uchazečů.

 Nevýhody - Jsou neosobní.

- Různá kvalita a vhodnost pro různé pracovní pozice.

- Testy osobnosti jsou poměrně nespolehlivé a jsou málo validní.

- Pro organizaci jsou poměrně nákladné - Možná diskriminace menšin ad.

Testy tohoto druhu se nepovažují pro výběr pracovníků za užitečné. Sice se určitá užitečnost těchto testů prokázala z hlediska validity, ale jednalo se pouze o předpověď

úspěšnosti u prodejců a obchodních zástupců. Použití testů osobnosti pro výběr pracovníků by měla organizace vždy důkladně zvážit a v žádném případě by neměla výsledky testů považovat za rozhodující.

2) Testy znalostí a dovedností

U uchazečů se testují znalosti a dovednosti z toho důvodu, aby si organizace prověřila hloubku znalostí a ovládání odborných návyků, které získal uchazeč ve škole nebo v průběhu přípravy na budoucí povolání. Těmito testy se zjišťuje například, do jaké míry zná uchazeč dopravní či bezpečnostní předpisy, nebo jak ovládá práci s určitým strojem, přístrojem, či zařízením. Dále sem patří i testy, v nichž může testovaný předvést, jak umí pracovat s určitým počítačovým programem apod.

 Výhody

- Metoda není vysoce nákladná.

- Testování znalostí a dovedností bývá zpravidla spolehlivé.

- Je všeobecně považována za objektivní.

- Organizaci si tyto testy může vytvořit sama.

 Nevýhody

- Velká náročnost na přípravu a volbu dostatečně vhodných otázek a úkolů.

- Pro testující bývá často testování znalostí a dovedností dosti stresující.

- Vliv subjektivních faktorů na straně hodnotitelů.

Pokud vyžaduje organizace od uchazeče testy znalostí a dovedností, měla by brát v potaz určitý takt. Je absolutně nevhodné, aby požadovala test znalostí z vysokoškolské látky u čerstvých absolventů apod. Testování lze provést i tak, aniž by uchazeč věděl, že je testován.

3) Testy inteligence

Testy inteligence slouží k tomu, abychom zjistili, jak je uchazeč schopen myslet a plnit určité duševní požadavky. Jedná se např. o paměť, rychlost vnímání aj. Nejznámějším testem inteligence je testování velikosti inteligenčního kvocientu IQ.

 Výhody

- Testy mohou přinést zajímavé doplňkové informace o uchazeči, zvláště když jsou prováděny zkušeným odborníkem.

 Nevýhody

- Zpravidla jsou vysoké náklady na realizaci.

- Testy inteligence nepostihují inteligenci v celé šíři a rozmanitosti.

- Velice obtížný je výběr vhodného testu pro uchazeče.

Testy inteligence se provádějí zejména u pracovních pozic, u kterých je požadováno řešení duševně náročných problémů. Jinak je použitelnost testů inteligence pro výběr pracovníků značně omezená.

4) Testy schopností

Organizace může tento druh testování použít k hodnocení stávající i potenciální schopnosti uchazeče. Při testování získaných schopností se firma zaměřuje na schopnosti, které již uchazeč získal vzděláním či praxí. Při testování potenciálních schopností se organizace snaží předvídat potenciál, který má testovaný pro vykonávání určité práce. Testy jsou zaměřeny nejen na mechanické a motorické schopnosti, prostorovou orientaci aj., ale i na spoustu duševních schopností. Naznačují, co je v silách jednotlivce, pokud mu organizace poskytne přiměřený výcvik a výuku. Testy schopností se ve velké míře podobají testům dovedností. Vzhledem ke skutečnosti, že se testy schopností dosti prolínají s testy znalostí a dovedností a do jisté míry i s testy inteligence, není zde třeba opakovat výhody a nevýhody. Za zmínku snad stojí akorát fakt, že u testů schopností se firma zpravidla musí obrátit na specializované odborníky a tudíž jsou vyšší náklady, než u testu znalostí a dovedností.

 Assessment centre

Assessment centre neboli centrum profesionálního posuzování je komplexnějším přístupem k výběru pracovníků. Spočívá v simulaci prostředí podobném pracovnímu místu. Uchazeči jsou zařazeni způsobem, aby bylo možno porovnat jejich kompetentnost s nároky pracovního místa. Assessement centre se využívá zejména při výběru pracovníků do manažerských pozic. Lze také využít k hodnocení pracovního výkonu stávajících manažerů, popř. lze provádět výcvik v manažerských dovednostech. Slouží tedy k hodnocení a rozvíjení manažerského potenciálu účastníka. Je to v podstatě diagnosticko- výcvikový program založený na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž je testována pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál.¹¹ Assessment centre používá postupy, které zahrnují skupinové i individuální úkoly. Několik uchazečů o přijetí na určitou pracovní pozici u firmy je pozorováno, jak probíhá jejich pracovní činnost a jednání v jistých simulovaných situacích.

Hodnocena je jak originalita přístupu, tak i kreativita, styl či přístup k problémům.

 Výhody

- Poměrně vysoká spolehlivost.

- Umožňuje komplexnější posouzení uchazeče a jeho schopností.

 Nevýhody

- Assessement centre je velmi nákladná metoda.

- Představuje pro uchazeče stres a zatížení.

- Pro uchazeče je časově velmi náročná.

- Často tato metoda uchazeče odrazuje.

- Možnost vzniku nebezpečí subjektivních vlivů.

Tato metoda je sice nákladnější než ostatní metody, ale vede k efektivnějšímu výběru pracovníků. V praxi se používají ve značné míře různé druhy testů. Za velmi frekventovaný a vhodný pro organizace považuji Assessement center. K tomuto tvrzení mě vede především fakt, že si pracovník sám reálně vyzkouší možnosti a vlastní strategie řešení zadaného úkolů. Vedoucí pracovník při realizaci Assessement centre vidí, jak

11 KOUBEK, ABC praktické personalistiky, str. 246