Första linjens chefers strategier vid kommunikativt ledarskap inom kommunal och regional sjukvård

(1)

EXAMENSARBETE -MAGISTERNIVÅ

VÅRD-OCHOMSORGSADMINISTRATION

VID AKADEMIN FÖR VÅRD, ARBETSLIV OCH VÄLFÄRD

M2021:44

Första linjens chefers strategier vid kommunikativt ledarskap

inom kommunal och regional sjukvård

Ermina Bandic

Emma Olsenius

(2)

Uppsatsens titel: Första linjens chefers strategier vid kommunikativt ledarskap inom kommunal och regional sjukvård.

Författare: Ermina Bandic och Emma Olsenius Huvudområde: Vård- och omsorgsadministration Nivå och poäng: Magisternivå, 15 högskolepoäng

Utbildning: Magisterprogram i hållbar organisering och hälsofrämjande ledarskap inom vård och omsorg

Handledare: Agneta Kullén Engström Examinator: Cecilia Ljungblad

(3)

Sammanfattning

Chefer i kommunal och regional verksamhet inom vård och omsorg har en stor roll att föra både verksamheten och medarbetaren framåt mot gemensamma mål. Stora krav ställs även på ledarskapet för att skapa en god arbetsmiljö och ett av verktygen för att nå dit samt mot uppsatta organisatoriska mål är en god kommunikation. Ledare utan rätt verktyg för att bedriva ett kommunikativt ledarskap kan påverka organisationen negativt. Kom- munikation är ett viktigt ämne då varje interaktion involverar direkt eller indirekt kom- munikativ kontakt, det kan alltså ske verbalt men även icke-verbalt. Ledare som är bra på att kommunicera uppfattas som bra ledare. Ledarskap och medarbetarskap är oskiljaktiga och resultatet av kommunikationen är definierad lika mycket av medarbetaren som ledaren. Syftet är att beskriva hur första linjens chefers strategier kring kommunikativt ledarskap påverkar medarbetarskapet. Studien är en kvalitativ semistrukturerad intervjustudie med induktiv ansats. Ett bekvämlighetsurval gjordes där totalt åtta informanter från kommunal och regional sjukvård valdes ut för intervju. Resultatet delas in i tre kategorier med tillhörande underkategorier. De centrala fynden i resultat är att chefer har en medveten strategi i vilka kommunikationsvägar de använder och kommunikationsvägarnas hinder, hur chefers kommunikation påverkar arbetsmiljön och strategier för att skapa en god ar- betsmiljö med hjälp av kommunikationen samt att det krävs strategier för att involvera medarbetare i kommunikationen. Chefers kommunikation är något som kan ses som en friskfaktor och bidra till att skapa en hälsofrämjande arbetsplats samt en verksamhet som når uppsatta organisatoriska mål.

Nyckelord: Kommunikation, ledarskap, medarbetare, arbetsmiljö, hälsofrämjande.

(4)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INLEDNING _________________________________________________________ 1 BAKGRUND _________________________________________________________ 1

KOMMUNIKATION ___________________________________________________________ 1 KOMMUNIKATIONSMODELL __________________________________________________ 3 LEDARSKAP _________________________________________________________________ 4 LEDARSKAPSSTILAR _________________________________________________________ 4 KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP _______________________________________________ 5 KOMMUNIKATIVA FÄRDIGHETER _____________________________________________ 6 CHEFENS BETYDELSE FÖR ARBETSMILJÖN ____________________________________ 6 MEDARBETARENS ROLL ______________________________________________________ 7

PROBLEMFORMULERING ____________________________________________ 7 SYFTE ______________________________________________________________ 7 METOD _____________________________________________________________ 7

DESIGN ______________________________________________________________________ 7 URVAL ______________________________________________________________________ 8 DATAINSAMLING ____________________________________________________________ 8 DATAANALYS _______________________________________________________________ 8 ETISKA ÖVERVÄGANDEN _____________________________________________________ 9

RESULTAT _________________________________________________________ 10

KOMMUNIKATION ___________________________________________________________10 KOMMUNIKATIONSKANALER _________________________________________________11 KOMMUNIKATIONSHINDER ___________________________________________________12 INFORMATION _______________________________________________________________13 CHEF OCH MEDARBETARE ____________________________________________________14 CHEF ________________________________________________________________________14 MEDARBETARE ______________________________________________________________15 ARBETSMILJÖ _______________________________________________________________15 SVÅRA SAMTAL _____________________________________________________________15 KONFLIKTER ________________________________________________________________16 COVID-19 ____________________________________________________________________17

DISKUSSION _______________________________________________________ 17

METODDISKUSSION __________________________________________________________17 RESULTATDISKUSSION _______________________________________________________19

SLUTSATSER _______________________________________________________ 22 REFERENSER ______________________________________________________ 23

BILAGOR

1. Brev till verksamhetschef för godkännande 2. Brev till informanterna

(5)

INLEDNING

Första linjens chefer inom kommunal och regional verksamhet i vård och omsorg har ett stort ansvar att leda utvecklingen framåt, både för sjukvården men även för den enskilda medarbetaren och organisationen. För att ha möjlighet att leda utvecklingen framåt är det därför viktigt att ledaren har goda strategier kring kommunikationen då en stor del av ledarens uppgift består av att kommunicera med bland annat sina medarbetare för att nå uppsatta organisatoriska mål. Varje dag använder sig människor av kommunikation som hjälpmedel då de ska förmedla ny kunskap till varandra. Kommunikation är både känslor, budskap och information. Kommunikation är nödvändigt och något alla är beroende av, att kommunicera används för att förstå varandra och för att kunna utvecklas som samhälle och individer. För att kunna arbeta tillsammans är det viktigt att tänka på att kommunicera och hur kommunikationen sker. Då kommunikationen kan se olika ut från individ till individ och även kan påverka en hel organisation upplever vi detta som ett intressant ämne att studera vidare. Ett intresse finns även att se vilka faktorer som påverkar kommunikationen hos första linjens chefer för att få en större förståelse för kommunikation-

ens betydelse inom olika organisationer.

BAKGRUND

Dåligt ledarskap nämns i många olika sammanhang, allt från otaliga världsproblem till organisationer som inte lyckas nå uppsatta mål. Ledarskapet ses som en lösning för många problem (Suffian, Norhayati & Mohammed 2014; Tourish 2014). Det krävs därför kunskap bland ledare för att veta hur ledarskapet kan leda till tillväxt och välstånd i en organisation. Ledarskapet ses bäst som en flytande process som kommer från kommunikativa interaktioner (Suffian, Norhayati & Mohammed 2014; Tourish 2014). Loose (1999) skriver att det genom tiderna skapats en rad olika definitioner av begreppet kommunikation.

Loose (1999) beskriver även att begreppet kommunikation karaktäriseras av informationsutbyte där både avsändaren och mottagaren är involverade i processen. Även begreppet information har länge försökts förklaras och definieras av forskare (Loose 1999; Mad- den 2000). Information kan förklaras som ”ett föremål av information eller intelligens, fakta eller omständigheter som någon blir informerad om. Kommunikation och information är inte synonyma termer och det är därför viktigt att skilja på dessa (Loose 1999;

Madden 2000).

KOMMUNIKATION

Kommunikation är ett ord som härstammar från det latinska ordet communis som betyder gemensam (Nilsson & Waldemarson 2011, s 7; Ruben & Gigliotti 2016). Läran om fenomenet kommunikation är ett viktigt ämne för människan då varje interaktion involverar antingen direkt eller indirekt kontakt, essensen av att vara människa är att kommunicera till och kommuniceras med. Inom fenomenet kommunikation sker en bearbetning av det som blivit sagt, därmed kan kvalitén på kommunikationen variera (Loose 1999). Kom- munikationen kan ske verbalt men även icke-verbalt. Verbalt menas med ord medan icke- verbalt är allt som har med kroppsspråket att göra så som minspel och gester (Nilsson &

Waldemarson, 2011, s. 33; De Vries, Bakker.Pieper & Oostenveld 2010).

(6)

Suffian, Norhayati och Mohammed (2014) lyfter att en av de svåraste utmaningarna en ledare står inför är att effektivt kommunicera förändringar och få medarbetare att delta i förändrings- och förbättringsarbeten. Att bryta ned informationen till medarbetarna i organisationen så att en förståelse och öppenhet skapas inför målet man vill uppnå är en stor del av utmaningen. Förändringar i organisationer, både interna och externa, påverkar medarbetare på många olika nivåer (Suffian, Norhayati & Mohammed 2014). För att för- bereda medarbetare inför dessa förändringar krävs strategisk kommunikation för att få informationen att komma fram och tolkas rätt. Ett sätt att undvika detta hinder är att skapa dimensioner av kunskap kring förändring och innovationer. Genom att ledare delar med sig av sina visioner till medarbetarna innan förändringen sker får förändringen ett bättre mottagande från gruppen (Suffian, Norhayati & Mohammed 2014).

Inom kommunikationen sker ett informationsutbyte. Madden (2000) beskriver att information presenteras som kunskap och sparas som kunskap. Avsikten med kunskap är att skapa ett meddelande och förmedla detta informativa meddelande så det tolkas på ett lämpligt sätt. Detta görs mellan en avsändare och mottagare precis som i kommunikationsprocessen, avsändare i detta arbete kommer avse ledaren och mottagaren avser medarbetare (Madden 2000; Loose 1999). Information kan utbytas via olika kommuni- kationsvägar, till exempel skriftligt, muntligt eller med hjälp av kroppsspråk. Hur informationen sedan tolkas av mottagaren kan bero på bland annat kultur, profession eller tidigare yrkeserfarenheter (Madden 2000; Nilsson & Waldermarsson 2011, s 115).

I en organisation genomförs kommunikation mellan kollegor och medarbetare för att sprida och hämta information, för att samordna och slutföra arbetsuppgifter, för att gemensamt fatta beslut och för att minimera eller lösa uppkomna konflikter i organisationen (Suffian, Norhayati & Mohammed 2014). Behovet av kommunikation är grundläggande för människan både i privatlivet och yrkeslivet (Lunenburg 2010; Nilsson

& Waldemarson 2011, s. 7; Ruben & Gigliotti, 2016). Om inte gemensam förståelse skapas i kommunikationen så är det ingen kommunikation. Kommunikation innebär att någon meddelar och delar med sig av något. Det kan vara allt från upplevelser till tankar, värderingar och innehåller information, påverkan och bekräftelse (Lunenburg 2010; Nils- son & Waldemarson, 2011, s. 7; Ruben & Gigliotti 2016).

Människor är i grunden väldigt lika varandra. Alla människor åldras, drömmer, blir hungriga och alla har samma grundläggande behov. Samtidigt är människor ändå väldigt olika då alla har olika erfarenheter, personligheter och identiteter, saker som en inte delar med någon annan. Detta är faktorer som bidrar till att kommunikationsutbytet mellan individer blir en svår process som det behövs förståelse för, för att undvika fallgropar med risker för missförstånd (Nilsson & Waldermarsson 2011, ss. 7-8).

(7)

KOMMUNIKATIONSMODELL

Kommunikationsprocessen kan förklaras på följande vis

(Nilsson & Waldemarson, 2011 s. 10)

Den ovan beskrivna modellen kallas för barriärmodellen. Barriärmodellen är den mest klassiska och mest genomgripande synen på kommunikationsprocessen. Denna process visar inte bara hur kommunikationen ses på i allmänhet utan har också bidragit till att informera om hur ledarskapsdynamiken ska studeras (Ruben & Gigliotti 2016). Ruben och Gigliotti (2016) menar att kommunikation är en grund för en rik och differentierad förståelse för ledarskap. Kommunikationen ger en ledare möjlighet att utöva direkt, förutbestämbart och kontrollerbart inflytande på sina medarbetare.

Avsändare kan beskrivas som chef, den som initierar kommunikationen, medan mottagare är medarbetare. Kommunikation är inte en envägsprocess utan är bäst förstådd som ett multidirektionellt fenomen utan urskiljbar början och slut(Loose 1999; Nilsson &

Waldemarson 2011, s. 10; Ruben & Gigliotti 2016).Att använda sig av kommunikations- modeller gör att kommunikationsprocessen förenklas vilket gör det tydligare och lättare att hantera kommunikationen för chefer. Mottagare i kommunikationsprocessen översät- ter, tolkar och agerar på meddelanden som skickats från avsändare. Det finns störningar som kan påverka hur meddelanden tas emot (Nilsson & Waldemarson, 2011 s. 10; Ruben

& Gigliotti 2016).

Kommunikation är ett komplext arrangemang av verbala och icke-verbala meddelanden samt avsiktliga och oavsiktliga meddelanden. Avsiktliga budskap är avsedda att uppnå en speciell effekt hos mottagaren medan omedvetna budskap är sådana som mottagaren upp- fattar men som sändaren omedvetet signalerar (Nilsson & Waldermarsson 2011, s. 13).

Hänsyn måste tas till det potentiella kommunikationsutbytet som inte är sagt, kroppssprå- ket (Nilsson & Waldermarsson 2011, s. 13; Ruben & Gigliotti 2016). Störningar som kan

(8)

påverka hur meddelanden tolkas kan vara tidigare erfarenheter, kultur, tidigare lärande, sammanhang, relationer och historia (Nilsson & Waldermarsson 2011, ss. 7–8; Ruben &

Gigliotti 2016).

LEDARSKAP

Ledare är någon som har blivit tilldelad rollen att leda en organisation framåt. Ledaren är någon som förväntas utföra uppgifter och ta ansvar. Ledarskapet däremot kan ses som en process där en person i organisationen påverkar övriga medlemmar genom att använda sitt inflytande. Inflytandet ska användas på ett sådant sätt att de övriga medlemmarna strävar efter att nå organisationens gemensamma mål. Ledarskap handlar om att ställa in riktningen och anpassa människor till önskad riktning (Ayub, Manaf & Hamzas 2014;

Cummings et. al. 2010; Nilsson & Waldemarson 2011, s. 59; Suffian, Norhayati & Mo- hammed 2014).

Ledare idag står inte bara inför kommunikativa utmaningar utan de måste även arbeta med att skapa hållbart och hälsofrämjande klimat av förtroende och en känsla av gemenskap inom organisationen. Med det sagt ska ledaren behandla medarbetare som delaktiga av organisationen och inte bara som anställda som beställs och instrueras (Suffian, Nor- hayati & Mohammed 2014). Ledarskapet hos en ledare sägs avspeglas i personens skicklighet att kommunicera. I ledarskapsprocessen krävs därför även en stor medvetenhet kring sin egen förmåga att kommunicera som chef. Betydelsen av kommunikation för att en organisation ska nå utsatta mål är därför viktig (Nordisk Kommunikation 2012, s. 5).

LEDARSKAPSSTILAR

Stor förståelse för sina medarbetare och att ge stöd till medarbetare är förknippat med högre arbetstillfredsställelse, transformella ledarskapsstilar, medan ledarskap där ledaren är disharmonisk och organisationsstyrd, transaktionella ledarskapsstilar, är förknippat med lägre arbetstillfredsställelse bland vårdpersonal. Ledarskap där fokus endast ligger på uppgiften är därför inte tillräckliga egenskaper för att nå goda resultat för vård och omsorg (Cummings et. al. 2010; Suffian, Norhayati & Mohammed 2014). Det transformella ledarskapet motiverar andra till att göra mer än vad de från början tänkt göra och ofta mer än vad medarbetare trodde de kunde göra. Detta genomförs av ledaren genom att se varje medarbetares specifika behov och kommunicera med varje enskild medarbetare. Dessa ledare kommer få medarbetare att utveckla sig själva till sin fulla potential.

Transformella ledare använder sig av kommunikationen för att skapa inspiration, moti- vation och inflytande för att nå goda resultat i organisationen (Cummings et. al. 2010).

Det behövs fler ledare i vården som bedriver transformellt ledarskap för att öka arbets- tillfredsställelsen, öka rekryteringen och skapa hälsosamma, hållbara samt hälsofräm- jande arbetsmiljöer, speciellt i dagens samhälle med tanke på bristen på sjuksköterskor (Cummings et. al. 2010; Lin et. al. 2010). Det har visat sig att ledarskapsstilar är mycket viktiga för att skapa mening och hälsofrämjande arbetsmiljö för medarbetare. Vikten av en god ledarskapsstil kan därför vara till nytta för en hel organisations prestation och överlevnad (Cummings et. al. 2010; Lin et. al. 2010).

(9)

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

Lager (2017, s.12) beskriver att en ledare som är bra på att kommunicera ofta uppfattas som en skicklig ledare. I den tid vi nu lever i finns det få medel som har så stor påverkan på en verksamhets och persons framgång så som ett gott ledarskap (Lager 2017, s.12).

Intresse för ledarskapet har växt under de senaste åren i professionella såväl som akade- miska sammanhang (Ruben & Gigliotti 2016; Johansson, Miller & Hamrin 2011). Sta- tistik visar att stora summor spenderas på ledarskapsutbildningar och utveckling för ledare för att föra organisationer framåt. Detta signalerar vikten av att förstå ledarskapet.

Ledarskap är ett socialt, diskursivt och målmedvetet arbete (Ruben & Gigliotti 2016).

Begreppet kommunikativt ledarskap handlar om hur chefen kommunicerar med sina medarbetare. Medarbetare upplever att de ledare som är bättre på att kommunicera har större möjlighet att motivera medarbetare till att nå organisatoriska mål (Johansson, Mill- ler & Hamrin 2011; Lin et al. 2011). En väl fungerande intern kommunikation kan där- med leda till ökad tillfredsställelse i arbetet, högre produktivitet och lägre sjukfrånvaro (Johansson, Miller & Hamrin 2011).

Ledningen ser ofta chefen som dess representant i flertalet frågor samt förbättrings- och förändringsarbeten. Chefer behöver därför tillräckligt med kunskap och erfarenhet för att kunna arbeta med verksamhetens framtidsvisioner, målsättningar och strategier. Chefer fungerar som en kommunikationslänk mellan medarbetarna och den högre ledningen (Nordisk kommunikation, 2012 s. 9-14; Nordblom & Hamrefors 2007; Johansson, Miller

& Hamrin 2011). För att vara en bra kommunikationslänk mot medarbetare behöver ledare använda sig av kommunikation för att skapa tydliga roller för sina medarbetare och därmed uppnå goda resultat i organisationen. Ett kommunikativt ledarskap kan därmed skapa engagemang, grupptillhörighet och förtroende och undvika konflikter (Johansson, Miller & Hamrin 2011). Kommunikationen mellan medarbetare och närmaste chef på- verkar medarbetarens lojalitet till den egna verksamheten, men även intresset för att ta sig an utmaningar och uppgifter på enheten (Lager 2017 s.18).

Kommunikativa beteenden hos chefer kan sammanfattas i fyra centrala principer:

Strukturera – Mål och förväntningar tydliggörs, uppgifter definieras, planeras och förde- las.

Utveckla – Består av coaching och träning, chefen ger återkoppling på resultat, löser pro- blem och uppmuntrar personal genom självstyre.

Interagera – Det finns en öppenhet på arbetsplatsen samt stöd för att lösa konflikter Representera – Chefen företräder arbetsplatsen, bevakar omgivning, skapar resurser (Jo- hansson, Miller & Hamrin 2011).

För att skapa en god arbetsmiljö ska ledare vara medvetna om att kommunikationen är skör. Då språket är mångtydigt och situationer kan uppfattas olika är risken för missupp- fattning och konflikter stora (Nilsson & Waldermarsson 2011, s. 99). En viktig del i kom- munikationsfrågor som ledare behöver ha kunskap kring är hur konflikter ska hanteras.

Konflikter på innehållsnivå är förhållandevis enkla att lösa då det handlar om konkreta saker medan konflikter på relationsnivå är betydligt svårare att lösa eftersom det handlar om rättigheter, skyldigheter och outtalade problem (Nilsson & Waldermarsson 2011, s.100).

(10)

KOMMUNIKATIVA FÄRDIGHETER

Olika färdigheter när det gäller kommunikation har olika effekt på hur kommunikationen tas emot av medarbetare. En av dessa färdigheter är interpersonella färdigheter. Ledarens interpersonella kommunikationsstil har stort inflytande på resultatet av kommunikationen (De Vries, Bakker-pieper & Oostenveld 2010; Suffian, Norhayati & Mohammed 2014).

De Vries, Bakker-Pieper & Oostenveld (2010) nämner i huvudsak två dimensioner i den interpersonella modellen, dessa är vänlighet/anknytning och dominans. Forskning visar att tillfredsställelse bland medarbetare är direkt associerat med en vänlig kommunikat- ionsfärdighet medan dominanta färdigheter är associerade med prestationskrav (De Vries, Bakker-Pieper & Oostenvald 2010). Människor agerar utifrån de vi tror oss själva vara, våra uppfattningar, situation och relation som en har eller förväntar sig att ha till andra.

Alla människor strävar efter att bibehålla sin självbild och ha en positiv självkänsla. En stor del av kommunikationen går därför ut på att bevisa för andra att vi faktiskt är den vi tror oss vara. En bra självkänsla och harmoni i sin självbild ger en öppen kommunikation (Nilsson &Waldermarsson 2011, s. 18). För att ha förutsättningar för goda kommunikativa färdigheter krävs en god självbild i kombination med rätt interpersonell kommunikationsstil (Nilsson & Waldermarsson 2011, s.18).

CHEFENS BETYDELSE FÖR ARBETSMILJÖN

Då chefen genom sin kommunikation är den som styr och leder det dagliga arbetet på enheten blir det också naturligt att chefen är en nyckelperson i den interna kommunikationen (Cumming et. al. 2010). Chefer behöver förutom att kommunicera ut information även lyssna på medarbetarna på enheten för att bli medvetna om vad de tycker är viktigt och därmed skapa en god arbetsmiljö. Det ställs stora krav på ett gott ledarskap för att bygga en hälsofrämjande arbetsmiljö, genomföra nya vårdmodeller och upprätthålla hälsa och välbefinnande för en tungt belastad vårdpersonal. För att skapa en attraktiv och me- ningsfull arbetsplats är stilen på ledarskapet viktig och framförallt kommunikationen mellan ledare och medarbetare (Cumming et. al. 2010; Lin et.al. 2010).

Kommunikationen är en nyckel till ett hälsofrämjande ledarskap. Hälsofrämjande ledarskap är ett ledarskap som bidrar till en hälsofrämjande och hållbar arbetsplats. Detta kan skapas genom att chefen fokuserar på friskfaktorer som främjar hälsa på arbetsplatsen.

Ett exempel är att använda sig av kommunikationen och avsätta tid för att sätta medarbetarnas frågor och problem på agendan (Nordisk Kommunikation 2012, s 10; Arbets- och miljömedicin och Göteborg stad 2008). Att medarbetare och chefer har gemensamma värderingar beskrivs som friskfaktorer och bidrar till att skapa en hälsofrämjande arbetsplats. De behov som kan finnas hos medarbetarna kan ibland uppfattas som oändliga samtidigt som de resurser som finns ofta är begränsade och prioriteringar behöver göras (Ar- bets- och miljömedicin och Göteborg stad 2008).

(11)

MEDARBETARENS ROLL

Även medarbetare har en viktig roll för att få ledarskapet att fungera. Ledarskap och medarbetarskap är oskiljaktiga och resultatet av kommunikationen är definierad lika mycket av medarbetaren som ledaren. Medarbetare får ständigt en rad meddelanden av olika slag.

Alla dessa meddelanden tävlar mot varandra för att få uppmärksamhet hos mottagaren (medarbetaren). Konsten att välja ett visst meddelande, förstå meddelandet och svara på ett specifikt sätt är en komplex handling som är en personlig och subjektiv process. Denna process är svår att förutsäga och än mindre kontrollera av ledaren (Ruben & Gigliotti 2016). Om ledare vill att medarbetare ska vara engagerade i gemensamt uppsatta mål måste ledaren låta medarbetare få vara delaktiga i att namnge och utforma mål och problem, det ska finnas ett samskapande. En känsla av delat ägande ger en “vikänsla” och att de är “vår” vision för mål, projekt och prestationer (Ruben & Gigliotti 2016; Suffian, Norhayati & Mohammed 2014; Tourish 2014). Om du som chef lyckas få den effekt av kommunikationen som du önskar kommer detta att leda till en effektivare organisation och nöjdare medarbetare (Lunenburg 2010; Loose 1999; Nilsson & Waldemarson 2011, 9).

PROBLEMFORMULERING

Stress och mental ohälsa har de senaste åren ökat bland personalen inom vård och omsorgssektorn. Tidigare forskning visar att ledarens kommunikation påverkar omgivningen och även har en påverkan på arbetsmiljön. Goda kommunikativa strategier kan ses som hälsofrämjande friskfaktorer bland medarbetare. Beroende på vilken ledarskapsstil ledaren har kan kommunikationen påverka medarbetarna positivt eller negativt. Utan rätt verktyg för kommunikativt ledarskap kan arbetsmiljön påverkas negativt. Det krävs rätt kunskap för att ha välmående medarbetare men det är även en utmaning för ledare att prioritera sin tid mellan att vara ledningens och medarbetarens representant. Därför är det ett problem om chefer inte har rätt kommunikativa strategier för att utföra ett gott kommunikativt ledarskap.

SYFTE

Syftet är att undersöka om första linjens chefer inom kommunal och regional sjukvård har strategier för en god kommunikation och i så fall hur dessa strategier ser ut.

METOD

DESIGN

Studien genomförs som en kvalitativ intervjustudie med en induktiv ansats. Med en kvalitativ metod ligger fokus på det informanterna förmedlar utan att blanda in egen förför- ståelse (Creswell & Creswell 2018. Ss. 181-182).

(12)

URVAL

Även om de inte finns några specifika regler då ett urval görs för en kvalitativ intervjustudie behövs en medveten finnas om de val som görs i urvalsprocessen (Ahrne & Svens- son 2015). En informant är en intervjuperson som väljs ut på grund av sina särskilda kunskaper om ämnet (Kvale & Brinkmann 2014 s. 129). I denna studie användes ett be- kvämlighetsurval. Polit och Beck (2017, s 492) beskriver att ett bekvämlighetsurval in- nebär att det primära i urvalet inte är få ett representativt urval informanter utan det vik- tigaste är att identifiera informanter som har kunskap om det som ska studeras. I denna studie var det enda inklusionskriteriet att informanten ska vara en första linjens chef inom kommunal eller regional hälso-och sjukvård. Inga exklusionskriterier har vidtagits såsom ålder, kön eller arbetslivserfarenhet. Informanterna hittades via kontakter på respektive arbetsplats.

DATAINSAMLING

Datainsamling sker genom semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna ägde rum informanternas arbetsplats. Författarna intervjuade fyra informanter vardera. En intervjuguide med en öppningsfråga gjordes och följdfrågor skapades i takt med vad informanten berättar.

Detta gjordes för att få en så tydlig och bred förståelse som möjligt för informantens upplevelse av företeelsen. Denna intervjuteknik kan liknas vid ett vardagssamtal vilket kan vara en fördel då det kan vara lättare för informanten att öppna upp sig och slappna av under intervjun.

I denna forskningsprocess har det genomförts åtta kvalitativa intervjuer med första linjens chefer inom vård- och omsorgssektorn från kommunal och regional verksamhet. Inter- vjun startar med en öppningsfråga och sedan finns möjlighet att ställa följdfrågor.

DATAANALYS

En kvalitativ innehållsanalys från Elo och Kyngäs (2007) med induktiv ansats används för att analysera den data som framkommer under intervjuerna. Intervjuerna skrevs ut och blev studiens föremål för analys, detta kallas för transkribering. Alla intervjuerna kommer transkiberades i sin helhet och lästes igenom tills en helhetsförståelse för datan uppnådes, denna fas kallas för förberedelsefasen. Därefter kommer organisationsfasen där menings- bärande enheter identifierats. Sedan skapades koder utifrån meningsbärande enheter, koderna har sorterats och skapat underkategorier och kategorier. I en kvalitativ analys krävs att forskarna har tillräckligt med data (McCracker 1988 s.25). Utan data i tillräckligt stor mängd kan det vara svårt att hitta gemensamma teman bland informanterna (McCracker 1988 s.25). McCracker (1988 s.25) beskriver också hur det under analysfasen är viktigt att få med hela kontexten i materialet.

En innehållsanalys valdes då det är en metod som används för att beskriva företeelser.

När en innehållsanalys används kan både visuell, muntlig och skriftlig information och kommunikation analyseras. Då innehållsanalys används som metod är det av stor vikt att varje steg i processen, från analys till resultat redovisas för att nå så stor tillförlitlighet som möjligt för den företeelse som studeras (Elo & Kyngäs 2007). Nedan är ett exempel

(13)

Meningsbärande enhet Koder Underkategori Kategori

Det muntliga är bättre då kan medarbetare ställa frå- gor, man kan visa med kroppsspråk vilket ger en starkare effekt, man kan visa med kroppsspråk hur man menar, om man menar allvar till exempel. Jag kan tolka deras kroppsspråk också hur de reagerar och kan bemöta det på ett annat sätt.

Kommunikat- ionskanaler,

muntligt, kroppsspråk

Kommunikations- hinder

Kommunikation

Validitet betyder att det som mäts är det som är relevant i förhållande till syftet. Reliabi- litet betyder att sättet som det mäts på är tillförlitligt. Ett exempel på detta är om resultatet kan återskapas av andra forskare vid andra tillfällen. Om ledande frågor ställs underunder intervjun är risken större att resultatet inte kan återskapas och reliabiliteten minskar då (Kvale & Brinkmann, 2010, s. 262–264).

ETISKA ÖVERVÄGANDEN

Information, konfidentialitet, samtycke, och nyttjandekravet är fyra krav som forskningen måste uppfylla för att skydda den enskilda individen. Det är forskarens ansvar att ge informanterna information om deras uppgift i aktuellt projekt, forskaren ansvarar också för att beskriva de villkor som gäller för att delta i projektet. Deltagande informanter ska informeras om att deltagande är frivilligt och att de under arbetets gång kan välja att avbryta sitt deltagande. När informationen till informanterna delges ska denna innehålla alla delar av den information som kan tänkas påverka informantens villighet att vara en del av projektet. (Vetenskapsrådet 2002). Godkännande har inhämtats av respektive verksamhetschef att genomföra studien (se bilaga 1). Därefter har ett brev med information och samtycke till deltagande i intervjun inhämtats från informanterna. Information har delgetts kring konfidentialitet och nyttjandekravet till informanterna (se bilaga 2).

Kravet på konfidentialitet betyder att information om deltagarna i studien ska ges så stor konfidentialitet som möjligt. All data om informanterna måste beskrivas så att enskilda individer inte kan identifieras av utomstående, detta gäller skriftliga samt muntliga redo-

(14)

om syftet med studien (Kvale & Brinkmann 2014, s. 107). Det innebär också att samtycke införskaffas från den eller de personer som deltar i undersökningen samt att informanterna själva har rätten att ta beslut om tiden och villkoren för sitt deltagande samt att de utan att riskera några negativa följder har möjlighet att avsluta sin medverkan Om en deltagare önskar avbryta en intervju innan den har avslutats står det hen fritt att göra så (Vetenskapsrådet 2002). Nyttjandekravet är det fjärde kravet och beskrivs av Vetenskaps- rådet (2002) som ett krav på att den information som inhämtats i studien enbart får an- vändas till det forskningsändamål som det är tänkt. Den får inte spridas eller lånas ut för att användas i kommersiella eller andra syften som inte varit beskrivna. Vetenskapsrådet (2002) beskriver hur den personliga data som samlats in i syfte att användas i forskning inte får användas i beslut som påverkar den enskilda individen.

Med hänsyn till dessa krav har informanterna innan intervjuerna fått både muntlig och skriftlig information om syftet med studien. De har även informerats om att en avidenti- fiering kommer att ske i den slutgiltiga uppsatsen. Konsekvenserna över kvalitativ studie har reflekterats över, både om informanterna kan ta skada av att delta samt kring de ve- tenskapliga fördelarna som ges genom deras deltagande (Kvale & Brinkmann 2014 s.

110). I studien har bedömningen gjorts att det inte föreligger någon risk för informanterna att delta, samt att resultatet kan vara en hjälp för första linjens chefer i deras kommunikativa ledarskap. Alla informanter kommer i enlighet med rekommendationer från Veten- skapsrådet (2002) att få ta del av slutresultatet av studien om de så önskar.

RESULTAT

Resultatet har sammanfattats i tre olika kategorier som presenteras nedan med tillhörande underkategorier.

KOMMUNIKATION ANSVAR ARBETSMILJÖ

Kommunikationskanaler Kommunikationshinder Information

Chefens ansvar Medarbetarens ansvar

Svåra samtal Konflikter Covid-19

KOMMUNIKATION

Informanterna framhåller att de har många olika strategier när det kommer till sitt kommunikativa ledarskap. Då de arbetar med stora personalgrupper kan det vara nödvändigt att ha flertalet strategier utifrån grupp/individnivå för att utföra en god kommunikation.

Informanterna beskriver att kommunikationsstrategier är något som finns med dem i deras dagliga arbete. Informanterna går djupare in på strategier som bland annat innebär att hantera hinder i kommunikationen eller anpassa kommunikationen utifrån den arbets- grupp eller medarbetare de möter och leder. Informanterna belyser även att det finns många olika kommunikationsvägar att kan ta till för att nå ut med sin kommunikation till

(15)

stor roll i första linjens chefers kommunikativa ledarskap på en arbetsplats. En annan viktig aspekt som informanterna lyfter är hur kommunikationen kan påverka arbetsmil- jön.

KOMMUNIKATIONSKANALER

Informanterna lyfter att de föredrar den muntliga kommunikationsvägen, framförallt när de ska kommunicera ut stora frågor eller förändringar. Ett tillfälle där informanterna anger att de använder sig av den muntliga kommunikationen är vid arbetsplatsträffar. En fördel som informanterna nämner med den muntliga kommunikationen är att de inte bara behöver använda sig av den verbala kommunikationen utan även den icke-verbala, det vill säga kroppsspråket. Vidare belyser informanterna att du som chef via kroppsspråket kan visa tydlighet men även medkänsla. Informanterna påpekar att användandet av kroppsspråket i kombination med den verbala kommunikationen ger en starkare effekt.

”Man kan visa med kroppsspråk hur man menar, om man menar allvar. Jag kan tolka deras kroppsspråk också, hur de reagerar, och kan bemöta det på ett annat sätt”

Enligt informanterna tillåter den muntliga kommunikationsvägen dem att se hur medarbetare reagerar och hur kommunikationen tas emot av medarbetarna. Genom att även ta in medarbetarnas kroppsspråk och reaktioner berättar informanterna att de kan anpassa kommunikationen utifrån gensvar från gruppen. Informanterna trycker starkt på dessa punkter då fördelarna är stora både för första linjens chefer och för medarbetarna. Infor- manterna förklarar att en utmaning i det kommunikativa ledarskapet är att se människan bakom professionen samt att se de signaler som ges. Med tanke på den pågående pandemi upplevs kroppsspråk och ansiktsuttryck enligt informanterna svårare att utläsa då personalen idag bär munskydd.

Efter arbetsplatsträffar uppger informanterna att de föredrar att sammanfatta informationen som kommit ut till medarbetarna, dels för att medarbetarna ska kunna läsa vad som blivit sagt en även för att alla ska till sig samma information. Denna information kan enligt informanterna kommuniceras ut via sammanfattning på mail, särskilda informat- ionspärmar eller gemensamma plattformar online. Informanterna förklarar att en strategi för att få medarbetare att läsa digital information i högre utsträckning är att inte skicka för många mail. Mail är en kommunikationsväg informanterna lyfter att de använder sig flitigt av för att skicka ut skriftligt information. Att samla veckans information i ett veckobrev istället för flera dagliga mail beskrivs av informanterna öka chansen att information når ut till fler.

Digitala möten är inte något informanterna uttrycker att de i första hand väljer, men informanterna förklarar att det fungerar bra i brist på annat. Exempel på digitala kanaler som informanterna nämner som används i verksamheterna är mail, sms och möten via teams eller skype. Några av informanterna påtalar att kommunikation via sms behöver användas med försiktighet då det inkräktar på medarbetarens privatliv då sms oftast tas emot av medarbetaren när de lämnat arbetsplatsen Informanterna uppger att de försöker använda sms i de lägen mycket viktig information behöver lämnas ut. En fördel med sms

(16)

uppges av informanterna vara att alla upplevs läsa sina sms i högre grad än sin mail och information tas då emot snabbare.

Något som informanterna uppger att de saknar i de digitala mötena är möjligheten att avläsa och reagera på kroppsspråk. Informanterna beskriver dessutom att fysiska möten när mer avslappnande än digitala. Informanterna belyser att det inte skapas en lika bra dynamik i de digitala mötena som de fysiska.

”Är det fysiskt möte kommer du kanske 10 minuter innan möten, dom 10 minuterna som du har i övrigt med gruppen, kan ge så mycket både socialt men också hur gick det hos x, hur tänker du där? Det är inoffi- ciella saker som man inte tar via teams”

Informanterna påtalar att fysiska möten ger möjlighet till gemenskap och avhandling av mindre officiella frågor men som ändå är av stor betydelse för den enskilde medarbetaren.

En strategi informanterna använder sig av för att undvika missförstånd då kommunikation sker via mail är att vara så objektiv och professionell som möjligt då de inte kan styra över hur ett mail uppfattas av de som läser. Risken för missförstånd minimeras enligt informanterna med hjälp av dessa strategier. I de fall frågor dyker upp uttrycker informanterna att detta får hanteras med den enskilda medarbetaren alternativt med personalgruppen beroende på situationen.

Oavsett kommunikationsväg lyfter informanterna det viktiga i att ta i beaktande att de aldrig kommer nå fram till hela medarbetargruppen. En strategi informanterna belyser för att nå ut till så många som möjligt är att vara tydlig i sin kommunikation. En annan viktig faktor som informanterna lyfter är att vara öppen och ärlig i sin kommunikation. Infor- manterna uppger att det är svårt med tydlighet då det är lätt att uppleva sig själv som tydlig men att mottagaren för kommunikationen upplever budskapet som otydligt. Infor- manterna förklarar att det därför är viktigt att anpassa sin kommunikation beroende på vem eller vilka du pratar med.

”Kommunicera ut det och kommunicera med ord som dina medarbetare förstår vad du menar”

Ett sätt informanterna uppger att de använder för att säkerställa att kommunikationen tagits emot korrekt är direkt muntlig återkoppling som kan uppnås genom att ställa frågor till gruppen om de förstår vad som blivit sagt. Kommunikation upplevs av informanterna som något svårt av men samtidigt som en spännande och rolig utmaning.

KOMMUNIKATIONSHINDER

Informanterna förklarar att det kan uppstå svårigheter i hur information ska kommuniceras ut då information det tas emot olika av olika individer. Informanterna beskriver att de

(17)

kommuniceras ut och tas emot kan därför tolkas olika av varje enskild individ. Informan- terna lyfter att faktorer som påverkar detta kan vara tidigare erfarenheter, kunskaper, bakgrund och förståelse för ett visst ämne. Informanterna uppger att de därför behöver fun- dera på hur de ska anpassa kommunikationen till medarbetare då det är deras ansvar att kommunikationen förstås av medarbetarna.

”Jag som ledare vill att det jag kommunicerar ut ska förstås och därför behöver jag anpassa min kommunikation till mottagaren”

Informanterna uppger att kommunikationen bör läggas utifrån mottagarens nivå.

Informanterna uppger att alla medarbetare ligger alla på olika nivåer och i kommunikationen till medarbetare är det därför viktigt att ta det i beaktande och även läsa av gruppdynamik.

INFORMATION

Informanterna uppger att det är viktigt att kommunicera ut information till medarbetare om hur beslut har tagits, av vem och varför. De beskriver att det underlättar förståelsen och implementering av beslut då medarbetare får bakgrund och syfte till beslut som tagits.

Informanterna lyfter fram att det i sin tur gör medarbetare mer delaktiga och engagerade till att följa beslut. En strategi informanterna uppger att de använder sig av för att informationen ska tas emot på ett så bra sätt som möjligt ar att anpassa tidpunkt för när viss information ges ut. Informanterna lyfter att morgonmöten inte alltid är lämpligt tillfälle att informera om förändringar eller stora frågor ifall medarbetarna är stressade.

Informanterna menar på att de istället kan använda den kommunikationsytan till att lyssna in sina medarbetare och säga något positivt eller uppmuntrande och informera om roliga saker. Arbetsplatsträffar eller andra möten upplevs av informanterna som ett bättre forum för att ta upp och informera om större frågor.

För att information ska tas emot på ett positivt sätt förklarar informanterna att det hjälper om de framför informationen på ett positivt sätt. De belyser att information som kommuniceras ut på ett negativt sätt lätt kan tas emot som ett klagomål. Informanterna ger ett exempel på att informera positivt och menar att det underlättar att inte uttrycka sig i termer som ”ni får inte göra såhär”. Om budskapet istället förmedlas med termer som ”ni kan göra såhär” upplevs det tas emot bättre mer positivt och det blir även tydligt för medarbetarna vad som förväntas av dem. Informanten beskriver också att det ibland upplevs som att alla medarbetare inte är medvetna om hur något ska utföras och att de genom att kommunicera på detta sätt lättare får ut informationen på ett bra sätt och att personalgruppen genom denna typ av kommunikation lättare kan ta till sig den information som för- medlas.

Informanterna förklarar att information som de vet kommer tas emot på ett negativt sätt i arbetsgruppen försöker de avdramatisera genom att förbereda gruppen inför till exempel ett stort beslut. Ett sätt att förbereda gruppen beskrivs av informanterna vara att nämna beslutet några gånger innan det officiella beslutet kommer. Gruppen har då hört om detta beslut flera gånger och vid det officiella beslutet blir det en fråga som de redan pratat om

(18)

och många gånger också redan bearbetat. Genom att avdramatisera informationen på detta sätt uppger informanterna att risken för arbetsmiljöpåverkan blir mindre.

CHEF OCH MEDARBETARE

Informanterna beskriver det som positivt att fånga upp alla medarbetare, de försöker vara närvarande både för dag/kvällspersonal men beskriver även vikten av att vara tillgänglig för nattpersonalen. En strategi informanterna belyser för att fånga upp medarbetare på ett bra men avslappnat sätt är att möta dem korridoren eller vid kaffemaskinen. Vid dessa tillfällen påtalar informanterna hur de ges möjlighet att spontant avhandla småsaker som kommer upp samt signalera till personalgruppen att de är närvarande och att det är okej att prata om det finns ett behov av det. Informanterna lyfter att genom att de rör sig i verksamheten ges dem möjlighet att på ett enkelt sätt uppfatta problem och svårigheter kring det dagliga arbetet och snabbt fånga upp dessa svårigheter. Informanterna uppger att de varje vecka släcker många små bränder men också att det är viktigt att hålla igång denna typ av kommunikation då missnöjet vid en envägskommunikation hade blivit stor.

CHEF

För att nå ut till sina medarbetare på ett bättre sett anser informanterna att en viktig strategi är att inte gå in och bestämma. Istället bör medarbetare inkluderas och bli delaktiga i beslut. Informanterna uppger att beslut oftast kommer uppifrån men det är viktigt att kommunicera ut dessa med känsla och fånga in tankar och åsikter från medarbetare. Ge- nom delaktighet menar informanterna på att du växer som medarbetare. Det är även viktigt att vara närvarande som chef och finnas på plats på enheten då detta skapar ett förtro- ende bland medarbetarna och kommunikationen tas emot på ett bättre sätt då det finns ett förtroende mellan chef och medarbetare enligt informanterna. En strategi informanterna lyfter att de använder för att vara närvarande är att visa sig ute i verksamheten och genom det får de en direkt inblick i medarbetarnas arbetssituation och det som behöver förbättras och eventuellt utvecklas både på kort och på lång sikt.

Informanterna lyfter även att det är viktigt att lära känna sin medarbetare utanför professionen. En sådan strategi menar informanterna möjliggör att kommunikationen når fram bättre till medarbetarna, medarbetarna vågar även öppna upp sig till sin chef.

”Det handlar inte bara om profession och yrket, utan det handlar också om människan. Det är också kommunikation

för mig”

Informanterna beskriver en svårighet i att inte alltid kunna gå medarbetaren till mötes då de uppmuntrar dem att ha åsikter och att vara delaktiga samtidigt som du som chef ibland behöver sätta ner foten och bestämma. Informanterna förklarar att de måste vara säkra i sig själva och sin personlighet och ibland kunna sätta ner foten som chef men inte gå in i en roll och vara någon annan.

(19)

MEDARBETARE

Informanterna framhåller att de som chefer har ett uppdrag och skyldighet att informera sina medarbetare, viktigt att ta i beaktande är att varje enskild medarbetare är olika och kommunikationen måste anpassas utifrån olika personligheter. En strategi informanterna förklarar att de då måste använda sig av är att anpassa sig och vad som sägs beroende på vem du kommunicerar till. Informanterna lyfter fram att medarbetarna sedan har ett ansvar att läsa information som skickats ut och vara delaktiga i kommunikationen. Vidare uttrycker informanterna att en förutsättning för att medarbetare ska ta sitt ansvar och ta till sig information är att skapa en sådan kultur på arbetsplatsen. Informanterna pratar mycket om att vissa arbetsplatser har en kultur där medarbetare inte förstår innebörden av ansvaret som medarbetare har. Informanterna uttrycker att medarbetare har ett ansvar och en skyldighet att hålla sig uppdaterade. En strategi informanterna uppger att de an- vänder för att underlätta för medarbetare att hålla sig uppdaterade är att komprimera information och kommunicera ut det via snabba kommunikationsvägar såsom mail och veckobrev.

ARBETSMILJÖ

Informanterna uppger hur det dagliga arbetet som första linjens chef handlar mycket om att få personalen att må bra, och mycket av kommunikationen handlar om just detta. Om personalen mår bra jobbar de bra och det i förlängningen leder till en bättre vård enligt informanterna. I samband med kommunikation i till exempel medarbetarsamtal framkommer det ibland information om medarbetare som är i behov av samtalsstöd och informanterna uppger att de kan hjälpa till med sådan kontakt och hur detta i sin tur kan leda till att en sjuksköterska klarar av att fortsätta jobba utan att bli sjukskriven. Informanterna beskriver hur medarbetare bara genom att ha fått prata med sin chef och få stödsamtal bokade kan ge uttryck för att hen redan i detta skede mår bättre.

Informanterna uttrycker att om du som första linjens chef har många medarbetare är det oundvikligt att det uppstår konflikter. Informanterna ger uttryck åt att de måste vara medvetna om att alla inte alltid kommer vara nöjda med det som kommuniceras. En strategi informanterna uppger att de använder för att skapa en bra arbetsmiljö genom kommunikation är att låta medarbetare ta plats och få komma fram, få säga sitt, våga uttrycka sig och få dem att känna att de blir lyssnade på. Informanterna lyfter även att du som chef även har ett ansvar att försöka lyfta fram de som inte vågar prata självmant och skapa strategier kring detta.

SVÅRA SAMTAL

Informanterna lyfter fram att det kan uppstå situationer som är svåra att hantera då första linjens chefer har ett ansvar för att bedriva verksamheten utifrån lagar och regler men även utifrån medarbetarnas välbefinnande på arbetsplatsen. Informanterna framhåller också att när första linjens chefer ska hålla i svåra samtal kan det bli känsligt om ämnet är när någon medarbetare gjort fel, eller om en chef misstänker att det finns problem hos en medarbetare. Informanterna uppger att det är enklare att ta upp samtal med medarbe-

(20)

på, detta eftersom medarbetaren tillåts att förklara varför den gjort på ett visst sätt och chefen kan då återkoppla genom att berätta hur det egentligen ska göras. Informanterna belyser även att det finns det andra svåra samtal som har att göra med till exempel sjukskrivningar, rehab ärenden, privatliv med jobbiga situationer som blir svåra att lyfta och inte lika konkret.

Informanterna beskriver att dessa samtal kan påverka arbetsmiljön. De beskriver det som att om de inte hade brytt sig och inte tagit upp dessa svåra samtal med sina medarbetare hade inte medarbetaren fått hjälp och det hade i sin tur också påverkat arbetsmiljön. En strategi som informanterna lyfter för att använda vid svåra samtal är att försöka förklara att det är chefens ansvar att se till att medarbetarna mår bra och att det som händer hemma också påverkar arbetsplatsen och vise versa, i slutändan är det de som chefer som är an- svariga för verksamheten. Informanterna anger att de genom att låta medarbetaren prata, ställa frågor, skapa ett klimat för att våga ställa frågor samt att lyssna på medarbetarna underlättar för chefer att bemöta svåra samtal. Informanterna anger att detta förtroende kan skapas genom att chefen bekräftar medarbetaren samt lägger undan det som kan dis- trahera en och fokuserar på medarbetaren. Informanterna belyser att en välmående medarbetare resulterar inte bara i en bra arbetsmiljö utan ökar även effektivitet och produktivitet på arbetsplatsen, det leder även till mindre antal sjukskrivningar och rehab ärenden.

”När jag rör mig ute så är det att jag vill visa att jag bryr mig om min personals arbetsmiljö.”

En annan viktig strategi informanterna lyfter är att ha beredskap för utfallet av det svåra samtalet och vara förberedd på reaktionen som kan uppstå, både på starka reaktioner på individnivå men även på gruppnivå. Informanterna lyfter även att det är viktigt att ha i beaktande att svåra samtal ska tas enskilt med medarbetare och inte framför en hel grupp då konflikter kan uppstå och medarbetaren kan känna sig utpekad. Informanterna lyfter fram att känslan av att bli utpekad kan uppstå även vid enskilda samtal med chefen men förstärks om det tas i grupp.

KONFLIKTER

Informanterna uttrycker att det finns konflikter på arbetsplatser till och från och att kon- flikterna tidigt måste hanteras. På arbetsplatser med många medarbetare beskriver informanterna att de arbetar medvetet med medarbetarna på individnivå och hur de interagerar med varandra i grupp. Informanterna upplever att det i stora grupper kan uppstå subgrupper inom personalgruppen som kan bero på personkemi. Informanterna framhåller att subgrupper inom en stor grupp kan medföra konflikter som i sin tur får en negativ påver- kan på arbetsmiljön. Informanterna lyfter olika strategier för att lösa sådana grupperingar.

Informanterna uppger att de bemöter subgrupperingarna genom att medvetet para ihop de som arbetar väl ihop för att få på så sätt få välmående medarbetare som arbetar effektivt i sitt team. Informanterna uttrycker också att det är viktigt att bryta trenden med subgrup- peringar då alla på arbetsplatsen arbetar gemensamt. Informanterna lyfter fram att detta kan brytas genom att ha en medveten strategi där chefen går in och interagerar med

(21)

Vid konflikthantering lyfter informanterna att det är viktigt att som chef vara lugn och tydlig i sin kommunikation men även lyssna in en eller flera parter. Konflikter är inte alltid något negativt, informanterna uttrycker även att det är bra med konflikter då det för gruppen närmare genom gemensamma beslut och ökad förståelse för varandra.

Informanterna belyser att medarbetare ofta kan komma och ventilera då de hamnat i kon- flikt med en kollega, på detta sätt använder medarbetaren chefen som ett bollplank. I dessa samtal lyfter informanterna vikten av att bekräfta medarbetaren samt låta de prata av sig, många gånger kan detta resultera i att konflikten av sig själv rinner ut i sanden.

COVID-19

Informanterna påtalar hur de i samband med utbrottet av covid-19 upplevde ett större behov av information och kommunikation till medarbetarna. Covid-19 orsakade även att möjligheten till fysiska möten begränsades som också blev en utmaning för chefer och medarbetare. Informanterna belyser även att det blev stor påverkan på arbetsplatsen bland medarbetarna i samband med att arbetsplatsträffarna ställdes in med tanke på corona. In- formanterna beskriver att de erfar positiv effekt i personalgruppen när arbetsplatsträffarna återupptogs.

En utmaning med kommunikationen under pandemin beskrivs vara att det kom stora mängder information under kort tid. Informanterna beskriver att denna information be- hövde kommuniceras ut till personalen snarast möjligt för att hela tiden hålla personalgruppen trygg och välinformerad. De framhåller vidare att en frustration upplevdes då det strax efter att personalen informerats om de nya rutinerna så byttes dessa ut mot nya eller uppdaterade rutiner. Informanterna uppger att det i samband med detta bland personalen kommunicerades ett behov av ytterligare tillfälle för reflektion och reflektionsstunder in- fördes då för att öka personalens möjlighet att ställa frågor och få information, både om covid-19 men även om andra ämnen det fanns ett behov av att kommunicera kring. Dock beskrivs det av informanterna att dessa reflektionsstunder nu håller på att rinna ut i sanden, att det inte längre finns ett lika stort behov av denna informations/kommunikations- tillfälle.

DISKUSSION

METODDISKUSSION

Valet av kvalitativ intervjustudie med induktiv ansats föll sig naturligt då intresse fanns av att lära sig mer om kommunikation och första linjens chefers strategier för en god kommunikation. Valet av metod design var bra då informanterna gavs en möjlighet att ge en full bild av sina kommunikationsstrategier med hjälp av semistrukturerad intervjuguide. Användandet av semistrukturerad intervjuguide med en inledande öppningsfråga tillät informanterna att delvis själva styra intervjun. Informanterna i intervjun gavs då utrymme att prata fritt och på ett informativt och öppet sätt förmedla de strategier men även de svårigheter som uppstår i arbetet med ett kommunikativt ledarskap. En nackdel med denna intervjuteknik kan vara att intervjuaren behöver vara skickliga på att ställa rätt följdfrågor. För att förståelsen för kommunikationen ska nås på djupet behöver forskaren

(22)

ha både färdigheter och ett gott personligt omdöme när det gäller att ställa frågor och följdfrågor. Forskarens skicklighet på detta område kan påverka kvalitén på datan som kommer (Kvale & Brinkmann 2010, s. 43, s.98-101). Det upplevdes att de på ett bra sätt kunde förstå informanterna och deras upplevelse av kommunikationsstrategier. En av an- ledningarna till valet av öppna frågor vid intervjun var för att inte förförståelse skulle styra intervjun. En teoretisk kunskap upplevdes som en trygghet inför kommande intervjuer och var till stor hjälp för att följa upp informanternas svar och ställa följdfrågor. En fördel under intervjun var att intervjun ägde rum på informanternas arbetsplats och då gavs en ökad möjlighet att använda sig av och läsa av informanternas kroppsspråk. Det upplevdes även som mer avslappnat än om det hade gjorts via digitala kanaler. Ingen påverkan på resultatet kan ses av att författarna intervjuat informanterna var för sig då resultatet var entydigt.

Inför intervjuerna införskaffades teoretisk kunskap kring det valda ämnet genom littera- tursökning. En teoretisk kunskap kan medföra en ökad förförståelse. Förförståelsen upp- märksammades genom en medvetenhet om den egna förförståelsen och ett aktivt arbete för att inte låta förförståelsen påverka eller styra intervjun gjordes. För att ha möjlighet att förstå en företeelse utifrån en annan människas perspektiv är det viktigt att innan forskningen startas och en frågeställning formuleras tänka igenom och ha en medvetenhet kring kommande moment, hur arbetet planeras, utformas och genomförs. För att vara medveten kring sin egen förförståelse och dess eventuella påverka på studiens process och resultat bör forskaren tänka igenom sin egen livs- och yrkeserfarenhet och vilken kunskap hen besitter inom det valda ämnet (Henricsson & Billhult 2017). Kvale och Brinkmann (2010 s. 98) skriver att för att kunna ställa rätt frågor och kunna följa upp informantens svar är det viktigt att forskaren besitter viss kunskap inom området. Trots en medvetenhet kring den egna förförståelsen upplevs det som svårt att helt bortse från denna.

Ett aktivt val att i urvalet inte göra skillnad på kön, ålder eller längd på arbetslivserfarenhet gjordes. Studiens syfte var snarare att få en heltäckande bild av första linjens chefer inom kommunal och regional sjukvård och deras strategier. Detta ledde till ett bekväm- lighetsurval av informanter. Det upplevs som ett bra tillvägagångssätt då båda parter var bekväma vid intervjun och informanterna kunde öppna upp sig mer och delge sina strategier kring kommunikation. Informanterna kunde prata fritt om bra och tydliga företeel- ser. Det upplevdes även att informanterna även öppnade upp sig om svårigheter kring kommunikationen på enheten.

Att använda innehållsanalys upplevdes som ett bra sätt för att få fram kategorier med tillhörande underkategorier. Meningsbärande enheter identifierades som i sin tur blev till koder. Koderna delades in i underkategorier och till sist kunde kategorier bildas. Att an- vända en innehållsanalys av Elo och Kyngäs (2007) gavs möjlighet att både visuellt och skriftligt se hur våra koder kunde föras samman till underkategorier. Att analysera inne- hållet i vår data på detta sätt upplevdes som positivt då det anses att vi på detta sätt fick ut mesta möjliga av vår insamlade data. Att genomföra ytterligare en kvalitativ studie med första linjens chefer och då ha med andra inklusionskriterier som till exempel lång chefserfarenhet tros inte ha kunnat ge ett annat resultat. Inklusionskriterier så som chefs-

(23)

studie framkom ett entydigt resultat därför ses användandet av bekvämlighetsurval utan specifika inklusionskriterier som ett bra val.

RESULTATDISKUSSION

Informanterna måste aktivt arbeta med att individanpassa kommunikationen men även anpassa kommunikationen utifrån gruppdynamik. Informanterna menar även på att kommunikation kan påverka arbetsmiljön och det är viktigt att inkludera medarbetare och få de att känna sig delaktiga. Även Skagert, Dellve och Ahlborg (2011) visar att första linjens chefer inom vård och omsorg genom uppmuntran och motiverande kommunikation har möjlighet att påverka medarbetarna på ett positivt sätt och därigenom få en bättre hälsa för arbetsmiljö. De beskriver vidare att för att detta ska vara möjligt behöver både chef och medarbetare arbeta aktivt för att få en förtroendegivande relation. Informanterna beskriver att känslan av delaktighet kan stärkas genom att tidigt informera medarbetare om kommande förändringar, låta de tala fritt men även lyssna in medarbetare och stödja de i både privata och jobbrelaterade problem som kan uppstå. Att tidigt informera personalgruppen om beslut och kommande förändringar upplevs som en bra inställning men är nog svårt att uppnå som chef. Detta förutsätter att de som fattat beslut är medvetna om vikten av att informera nästa person i ledet, i detta fallet första linjens chefer som i sin tur har möjlighet att med god framförhållning föra informationen vidare till sina medarbetare. I de fall detta inte kan uppnås kan inte första linjens chefer följa deras strategi om god framförhållning i sin kommunikation.

Informanterna lyfter att det finns flertalet kommunikationskanaler för att nå ut till medarbetarna. Den främsta kommunikationskanalen är den muntliga kommunikationen där de tillåts att använda verbal kommunikation men även icke-verbal kommunikation. De använder sig även av skriftlig information i form av mail, veckobrev och informations- pärm. Informanterna arbetar aktivt med att oavsett kommunikationskanal anpassa kommunikationen utifrån mottagaren. De förklarar att denna strategi ökar chanserna till god förståelse bland medarbetare av informationen som kommuniceras ut. Detta resultat är i linje med Dellve och Eriksson (2016) som beskriver att en förutsättning för en god utveckling på arbetsplatsen är beroende av en följsamhet mellan ledare och medarbetare.

För att medarbetarskapet ska utvecklas krävs en öppen och fungerande kommunikation.

En sådan kommunikation bygger tilltro och minskar oro bland medarbetare men den ökar även motivationen vid utvecklingsarbeten (Dellve & Eriksson 2016).

Enligt barriärmodellen som är en kommunikationsmodell beskrivs kommunikationen som en aktiv process och ett komplext arrangemang av verbala och icke-verbala meddelanden (Nilsson & Waldemarsson, 2011 ss. 7–8). Kunskap kring kommunikationsprocessen kan leda till att information mottas bättre av mottagaren. Informanterna lyfter att de föredrar den verbala kommunikationen då de kan använda sig av kroppsspråket för att förmedla sig själva bättre och samtidigt få en bild av hur medarbetare tar emot informationen som kommuniceras ut. Detta visar på en förståelse för kommunikationsmodellen bland informanterna och vilka strategier som är till fördel i kommunikationen för att nå ut till mottagaren.

Informanterna lyfter att den ickeverbala kommunikationen så som mimik och kropps-

(24)

covid-19-pandemi försvårar kommunikationen med medarbetarna då all personal bär munskydd och visir. En aspekt att ta i beaktande är om studiens resultat hade gjorts i en tid utan pågående pandemi och om användandet av visir och munskydd har ökat medve- tenheten hos första linjens chefer om hur mycket ansiktsuttryck och mimik betyder i samband med kommunikation.

Informanterna lyfter att en viktig strategi de använder sig för att nå ut till sina medarbetare är att de som chefer inte går in och bestämmer utan genom kommunikationen inkluderar och gör medarbetare delaktiga. De besluten som kommuniceras ut till medarbetare kommer oftast från högre nivå och tas sällan på golvet. Informanterna tycker ändå att det är av stor vikt att göra medarbetare delaktiga i dessa frågor då delaktighet får medarbetare att växa. Resultatet är i linje med Dellve och Eriksson (2016) som beskriver att en deltagande och demokratisk ledare har fokus på att göra sina medarbetare en del av besluts- processen. En ledares skicklighet i att kommunicera kommer avspegla sig i ledarskapet.

Ledarskapsstilar som är relationsskapande och där ledare kommunicerar med varje enskild medarbetare och ser medarbetares specifika behov kommer tillsammans med medarbetare nå goda resultat i organisationen (Nordisk Kommunikation 2012, s. 5; Cum- mings et. al. 2010). Informanterna lyfter att de aktivt jobbar med att få medarbetare att må bra, informanterna berättar att vara chef handlar mycket om att få medarbetare att må bra och framförallt handlar kommunikation om detta. Även Chakraborty och Ganguly (2018) skriver att det finns många olika faktorer som krävs för att skapa en god psyko- social arbetsmiljö. En av faktorerna är en transparent och öppen kommunikation mellan ledare och medarbetare (Chakraborty & Ganguly 2018). Detta är i linje med resultatet där informanterna lyfter att en viktig strategi är att lära känna sina medarbetare utanför professionen, medarbetare vågar då öppna upp sig mer till sina chefer och kommunikationen blir mer öppen och ärlig. En annan faktor är att det behövs tid till att gemensamt reflektera över händelser och få tillåtelse att uttrycka vad medarbetare känner (Chakraborty &

Ganguly 2018). Att se människan bakom professionen och att aktivt arbeta med hjälp av kommunikation att skapa delaktighet och lära känna medarbetarna på ett mer personligt plan är någonting som ses genomgående genom resultatet vilket anses ge en god förut- sättning för en verksamhet att skapa och bibehålla en god arbetsmiljö vilket i sin tur leder till en ökad hållbarhet. I förlängningen leder det att chefen med hjälp av god kommunikation kan nå verksamhetens uppsatta mål.

Samtidigt upplever informanterna att det kan vara svårt som chef att inte kunna gå medarbetare till mötes när det öppnas upp för dialog och därmed delaktighet. Det kan ses en svårighet i att göra medarbetare delaktiga då det kan uppstå situationer där medarbetare vill vara mer delaktiga än vad som är möjligt. Socialstyrelsen (2006) beskriver att chefer inom vård och omsorg arbetar som företrädare för arbetsgivaren och en av chefens arbetsuppgifter är att vara en del i organisationens styr- och ledningssystem. Chefer inom vård-och omsorgssektorn har ett uppdrag från politisk nivå, detta uppdrag ska även ge- nomföras på kostnadseffektivt sätt. Samtidigt som chefer arbetar utifrån ett politiskt uppdrag har de också ett uppdrag att bedriva en verksamhet med både god yttre kvalité men även god inre kvalité (Socialstyrelsen 2006). Socialstyrelsen (2006) skriver att med god yttre kvalité menas att möta och tillfredsställa patientens, vårdtagares och anhörigas behov och förväntningar medan god inre kvalité syftar på ett ansvar för medarbetares ar-