Sveriges Kommuner och Regioner info@skr.se, www.skr.se
Sobona – Kommunala företagens arbetsgivarorganisation Post: 118 82 Stockholm, Besök: Hornsgatan 20
Kompetensmodeller – Värdefullt för både medarbetare och verksamhet
En rapport baserad på ett partsgemensamt arbete mellan SKR/Sobona
och OFRs förbundsområde Allmän kommunal verksamhet.
1. Förord
Vi vill tacka alla arbetsgivareföreträdare och lokala fackliga företrädare som medverkat för att få till stånd denna rapport om kompetensutveckling för yrkesgrupper inom OFRs förbundsområde Allmän kommunal verksamhet. I OFR AKV ingår fackförbunden Vision, Akademikerförbundet SSR, Ledarna och Fackförbundet Scen och film. (före detta Teaterförbundet). Utan era frikostiga bidrag med information och kunskap hade denna rapport inte varit möjlig att ta fram.
Sveriges Kommuner och Regioner, Sobona – Kommunala företagens arbetsgivarorganisation och OFRs förbundsområde Allmän kommunal verksamhet är eniga om att långsiktig och hållbar
kompetensförsörjning och kunskapsutveckling är av strategisk betydelse för verksamhetens utveckling och intresset för jobben i välfärden. Att stärka kompetensen och utveckla karriärvägar är viktigt för såväl medarbetarens motivation och engagemang på arbetet, som för att utveckla verksamheten. Både nya och erfarna medarbetare behöver stöd i sitt yrkesutövande och se möjliga karriärvägar inom sitt yrke och arbetsområde. Medarbetarna behöver vara delaktiga och engagerade i planeringen av sin kompetensutveckling och chefer behöver avsätta tid och resurser för detta. Att jobba med kompetens- och karriärutveckling är också ett sätt att öka attraktiviteten för jobben och arbetsplatsen. Det är även av samhällsekonomiskt intresse att medarbetare får utveckla och använda sin kompetens, vilket blir tydligt genom den uppmärksamhet frågor som dessa får på arbetsmarknaden. Att som arbetsgivare stödja medarbetarnas utveckling är även en av SKR:s nio strategier för att klara av kompetensförsörjningen nu när pensionsavgångarna är stora och efterfrågan på välfärdstjänster ökar till följd av demografin med allt fler äldre och unga invånare, samt färre i arbetsför ålder.
Med ovan nämnda utgångspunkt har vi valt att gemensamt kartlägga hur förekomsten och utformningen av lokala modeller för kompetensutveckling och specialisering kan bidra till yrkesskickligare
medarbetare och stimulera verksamhetens utveckling.
Denna rapport är parternas ambition att sprida lärande exempel på kompetensmodeller.
Jeanette Hedberg och John Nilsson Eva-Lotta Nilsson och Markus Furuberg Sveriges Kommuner och Regioner och OFRs förbundsområde Allmän kommunal Sobona – Kommunala företagens verksamhet
arbetsgivarorganisation
2.
Innehållsförteckning
1. Förord ... 2
2. Innehållsförteckning ... 3
3. Sammanfattning ... 4
4. Bakgrund ... 5
4.1 Syfte ... 5
4.2 SKR:s strategier för kompetensförsörjning och karriärmöjligheter ... 5
5. Metod och genomförande ... 7
5.1 Val av metod ... 7
5.2 Urval ... 7
6. Beskrivning av kompetensmodellerna ... 9
6.1 Linköpings kommun – Kompetenstrappan ... 9
6.2 Falun kommun – Socialsekreterare ... 16
6.3 Västra Götalandsregionen, VGR – Medicinska sekreterare och tandsköterskor . 24 7. Metod för införande av kompetensmodell ... 40
7.1 Fas 1 - Uppstart ... 40
7.2 Fas 2 - Framtagning av yrkesspecifik modell ... 40
7.3 Fas 3 - Införande ... 41
7.4 Fas 4 - Uppföljning och förvaltning ... 41
8. Framgångsfaktorer för framtagande och implementering ... 43
8.1 Mål och resurser ... 43
8.2 Framtagande av modeller ... 43
8.3 Implementering och tillämpning av modeller ... 44
3. Sammanfattning
Följande avsnitt är en sammanfattning av rapporten ” Kompetensmodeller – Värdefullt för både medarbetare och verksamhet”.
Rapporten är ett resultat av ett partsgemensamt arbete mellan SKR/Sobona och OFR:s förbundsområde Allmän kommunal verksamhet (AKV). Syftet med rapporten och det partsgemensamma arbetet är att kartlägga förekomst av lokala kompetensmodeller och att sprida lärande exempel för
kompetensutveckling och specialisering.
För att kartlägga olika kompetensmodeller valde parterna en kvalitativ metod genom studiebesök vilka genomfördes partsgemensamt. Urvalet var ändamålsenligt i den bemärkelsen att parterna vände sig till arbetsgivare som utarbetat kompetensmodeller för några av de befattningar/yrkesgrupper som är vanligt förekommande hos fackförbunden som ingår i OFR AKV. Det ledde till att digitala studiebesök genomfördes med arbetsgivarföreträdare och lokala fackliga företrädare från Linköpings kommun, Faluns kommun och Västra Götalandsregion. De yrken som låg till grund för kartläggningen var socialsekreterare, LSS-handläggare, biståndsbedömare, vårdadministratörer/medicinska sekreterare och tandsköterskor. De lokala fackliga förtroendevalda som intervjuades tillhörde i huvudsak nämnda yrkesgrupper.
I rapporten beskrivs kompetensmodellernas uppbyggnad, innehåll och syfte i Linköpings kommun, Faluns kommun och Västra Götalandsregionen.
Rapporten avslutas med ett avsnitt på de framgångsfaktorer som kunnat identifieras i kartläggningen av modellerna. Även om någon regelrätt utvärdering lokalt av implementering och tillämpning av
kompetensutveckling och specialisttjänster inte varit möjlig, framkom situationer eller omständigheter som rapportförfattarna från SKR/Sobona och OFR AKV identifierat som betydelsefulla för att lyckas med arbetet med kompetensmodeller. De olika framgångsfaktorernas betydelse och vikt varierar hos alla arbetsgivare då förutsättningarna skiljer sig åt, till exempel avseende antalet medarbetare och chefer.
4. Bakgrund
SKR/Sobona och OFR AKV har tecknat det centrala kollektivavtalet HÖK 20 OFR AKV1 och inom ramen för detta avtal enats om ett partsgemensamt arbete om karriärutveckling. Det centrala
partsgemensamma arbetet syftar till att stödja de lokala parterna bestående av lokal arbetsgivare samt lokala fackliga företrädare från Vision, Akademikerförbundet SSR, Ledarna och Fackförbundet Scen och film (före detta Teaterförbundet) i deras arbete med kompetensmodeller och karriärutveckling.
Det partsgemensamma arbetet lyder enligt följande:
Parterna delar uppfattningen om att fler utvecklingsvägar inom välfärden och lokala modeller för karriärutveckling och specialisering kan bidra till och stimulera verksamhetens utveckling. Centrala parter har därför enats om att gemensamt:
- inventera lokala modeller för kompetensutveckling och specialisering.
- genomföra studiebesök i syfte att partsgemensamt lära av goda exempel på hur lokala modeller kan arbetas fram, implementeras och tillämpas.
4.1 Syfte
Syftet med denna rapport är att sprida lärande exempel på lokala kompetensmodeller och inspirera fler att tillämpa dessa modeller för att stimulera den egna verksamhetens utveckling, stärka
kompetensförsörjningen samt skapa fler utvecklingsmöjligheter för medarbetarna.
Ett annat syfte är att identifiera framgångsfaktorer av betydelse för att kompetensmodellerna ska bli adekvata, långsiktiga och hållbara.
4.2 SKR:s strategier för kompetensförsörjning och karriärmöjligheter Sveriges kommuner och regioner står inför en stor kompetensförsörjningsutmaning under det kommande decenniet. Den demografiska utvecklingen med en allt större andel 80 år och äldre i befolkningen ökar behoven av välfärd. Samtidigt ökar personer i arbetsför ålder i en betydligt lägre takt – och konkurrensen på arbetskraft är stor på hela arbetsmarknaden.
Det finns mycket lokala arbetsgivare gör – och kan göra – för att påverka rekryteringsbehoven och bättre ta tillvara den kompetens som finns i verksamheterna. SKR:s rekryteringsrapport från 2020 visar att rekryteringsbehoven i sektorn kan minska betydligt genom att fler arbetar mer (heltidsarbete ökar), minska pensionsavgångarna (förlängt arbetsliv) och genom nya lösningar (ändrade arbetssätt och teknologi)att använda tekniken smartare.
SKR har tagit fram nio strategier som beskriver hur kompetensutmaningen kan mötas i kommuner och regioner. De nio strategierna är indelade i tre områden:
Attraktiv arbetsgivare:
• Stöd medarbetarnas utveckling
• Stärk ledarskapet
• Rekrytera bredare
11 HÖK 20 med OFRs förbundsområde Allmän kommunal verksamhet, bilaga 3 Centrala protokollsanteckningar, punkt 6 samt bilaga 4, punkt 2.
Nya lösningar:
• Utnyttja tekniken smart
• Använd kompetens rätt
• Sök nya samarbeten Hållbart arbetsliv:
• Prioritera arbetsmiljöarbetet
• Öka heltidsarbetet
• Förläng arbetslivet
Det pågår ett omfattande arbete i kommuner och regioner inom ramen för strategierna. Genom att tillämpa strategierna minskar arbetsgivarna både rekryteringsbehovet och ökar attraktionskraften som arbetsgivare. Att jobba med strategierna innebär att kommuner och regioner behöver utmana det traditionella och genomföra omfattande förändringar.
Inom en organisation kan det finnas många olika syften med kompetensmodeller. Det kan till exempel vara som underlag för kompetensförsörjning och bemanningsplanering, som underlag för utbildning och identifiering av utvecklingsbehov samt inte minst som del kopplat till attraktiviteten som arbetsgivare till exempel i form av erbjudande om utveckling i yrket samt möjlighet till karriär). En kompetensmodell kan också vara viktigt utifrån ett jämställdhetsperspektiv. Svensk arbetsmarknad karaktäriseras av att kvinnor och män i högre grad har olika yrken och arbetar inom olika sektorer och branscher. Att utveckla karriärmöjligheterna inom respektive yrke i kommunal sektor skulle kunna ha en positiv jämställdhetseffekt. Karriärvägar ingår därför som en av nio punkter i SKRs program för en jämställd arbetsgivarpolitik.
I denna rapport ligger fokus på att kartlägga hur förekomsten och utformningen av lokala modeller för kompetensutveckling och specialisering kan stimulera verksamhetens utveckling och skapa
engagemang och kunskap hos både chefer och medarbetare. Arbetet är också viktigt utifrån ett jämställdhetsperspektiv och karriärvägar ingår därför som en av nio punkter i SKRs program för en jämställd arbetsgivarpolitik. Arbetsgivare har ett stort ansvar att visa vilka möjligheter till utveckling som faktiskt finns samt att aktivt jobba för att erbjuda fler. Fler och tydliga kompetensutvecklings–
möjligheter kan bidra till att attrahera nya medarbetare och att lyckas behålla redan anställda kompetenta medarbetare. Dessutom ger kompetensmodeller arbetsgivaren bättre förutsättningar att använda kompetensen på rätt sätt. Att kompetensutvecklingsmöjligheterna är både tydliga och synliga är viktigt för att visa på, stödja och ge möjlighet till vidareutveckling och karriär inom yrket. Synen och förväntningarna på begreppen kompetens och karriär varierar beroende på vem man talar med och den individens förväntningar. Att göra karriär behöver inte nödvändigtvis handla om att bli chef. Olika möjligheter att utveckla sin kompetens behöver finnas inom en organisation eftersom olika kompetenser och drivkrafter utvecklar verksamheten.
Följande utvecklingsmöjligheter behöver därför synliggöras:
• Underlätta alternativa karriärvägar
Att underlätta alternativa karriärvägar och inte enbart ha chefskarriär som nästa nivå. Det vill säga öka möjligheterna att bredda sig eller specialisera sig, exempelvis med hjälp av nya yrkesroller som även utvecklar verksamheterna,
• Erbjuda kompetenshöjning
Att erbjuda kompetenshöjning vilket innebär att underlätta för medarbetarna att utvecklas inom sitt område och ytterligare bidra till verksamheten genom till exempel vidareutbildning,
• Möjliggöra sidledes karriär
Att möjliggöra sidledes karriär via arbetsrotation och interna karriärcentra,
• Underlätta chefskap
Att underlätta chefskap via exempelvis traineeprogram, aspirantprogram och mentorskap.
Dessa ovanstående utvecklingsmöjligheter tangerar det arbete som OFR AKV driver för att främja yrkesskicklighet och fördjupat kunnande. De stödjer en professionsutveckling och kvalitét i verksamhetdriften genom att stötta kollegor med särskild yrkesskicklighet. Ett arbete som även underlättar för chefer med bättre beslutsunderlag förankrade i evidens inom profession och verksamhet. På olika sätt har OFR AKV även arbetet för att skapa fler karriärvägar inom
kvinnodominerade yrken, drivit på för att inrätta specialisttjänster som kan stödja handläggare i linjen och stärka beslutsunderlagen till chefer. Detta för att göra yrkena mer attraktiva, öka lönespridningen, skapa karriärvägar och höja kvinnodominerade yrkens och sektorns status. Från OFR AKV menar man vidare att arbetsgivaren genom att lyckas med kompetensmodeller kan förena två intressen;
arbetsgivarens intresse i att lyckas med sin kompförsörjning samt medarbetarnas möjlighet till bättre löneutveckling när kompetensutveckling leder till att de tar på sig mer avancerade arbetsuppgifter.
5. Metod och genomförande
För att kunna beskriva och karaktärisera lärande exempel på lokala kompetensmodeller och identifiera generella framgångsfaktorer enades parterna om att genomföra en kvalitativ undersökning.
Själva metoden och dess genomförande presenteras nedan.
5.1 Val av metod
Kartläggningen baseras på digitala studiebesök där företrädare på arbetsgivar- och den fackliga sidan gemensamt tog fram ett underlag med relevanta och utforskande frågor. Fördelen med det kvalitativa tillvägagångssätt är att det ger möjlighet till att ställa följdfrågor samt anpassa frågorna utifrån hur den enskilda kommunen eller regionen arbetar.
De centrala parternas ledord i arbetet har varit trovärdighet och tillit. De har därför varit överens om att tillvägagångssättet ska kännetecknas av öppenhet och transparens. Studiebesöken har till följd av detta genomförts via det digitala verktyget Zoom. Centrala parterna har därigenom sett och hört samma saker som de sedan gemensamt har sammanställt och analyserat.
5.2 Urval Val av arbetsgivare
Centrala parter har utifrån egna erfarenheter och kontakter med lokala representanter gjort ett lämplighetsurval, dvs valt de kommuner och regioner som har mer genomarbetade strategier för kompetensutveckling och specialisering för de befattningar/yrkesgrupper och arbetsområden som är vanligt förekommande hos fackförbunden som ingår i OFR AKV. Via arbetsgivar- och fackliga kontakter framkom att Linköping redan 2014 påbörjade ett arbete för socialsekreterare, LSS- handläggare och biståndsbedömare inom social- och omsorgsförvaltningen. Ungefär samtidigt
påbörjade Falun kommun ett utvecklingsarbete för socialsekreterare inom Socialtjänsten Barn- och familj. Vidare att Västra götalandsregionen har ett omfattande arbete med kompetensmodeller sedan 2018 och även påbörjat utvecklandet av modeller för vårdadministratörer/medicinska sekreterare och tandsköterskor.
Facklig representation
För de centrala parterna var det viktigt att samla erfarenheter och synpunkter både från
arbetsgivarrepresentanter och från lokala fackliga företrädare. Det har inneburit att lokala företrädare för såväl Vision som Akademikerförbundet SSR varit representerade tillsammans med de lokala arbetsgivarföreträdarna under studiebesöken.
6. Beskrivning av kompetensmodellerna
Nedan följer en redogörelse av tre arbetsgivares arbete med kompetensmodeller, Linköpings kommun, Faluns kommun och Västra götalandsregionen.
Undersökningen är genomförd under våren 2021 och de kompetensmodeller som beskrivs i denna rapport baseras därför på hur arbetet var där och då, dvs rapporten ger en ögonblicksbild. Med stor sannolikhet kan de beskrivna kompetensmodellerna ha förändrats och utvecklats sedan dess allt eftersom modellerna tillämpats och verksamheternas behov och förutsättningar ändras.
Centrala parters förhoppning är att du som läsare ska bli inspirerad av de lärande exemplen, beakta de identifierade framgångsfaktorerna och få idéer till den egna organisationens arbete med
verksamhetsutveckling och kompetensförsörjning.
6.1 Linköpings kommun – Kompetenstrappan
Linköping påbörjade arbetet med en kompetensmodell benämnd kompetenstrappan inom socialförvaltningen med ca 500 medarbetare, varav ca 400 medarbetare är myndighetsutövare.
Förvaltningen ser kompetenstrappan som ett verktyg som bidrar till att säkra kompetensförsörjning och hålla en hög kvalitet i verksamheten. I modellen tydliggörs utvecklingsmöjligheterna i yrkesrollen som socialsekreterare, LSS-handläggare och biståndsbedömare. När kompetenstrappan lanserades år 2016 var personalomsättningen hög inom vissa verksamheter. De märkte då att kompetenstrappan bidrog till att minska denna och öka förvaltningens attraktionskraft som arbetsgivare. Någon direkt
sambandsstudie har förvaltningen inte genomfört. Men de menar att verksamheten kan hålla en högre kvalitet när arbetet kring medarbetarnas kompetensutveckling samordnas med verksamhetens behov av kompetens. Inte minst då kompetenstrappan syftar till att bidra till att kunna behålla erfarna
medarbetare.
Linköpings kommun har påbörjat arbetet med att utveckla kompetenstrappor även inom andra verksamheter och för fler yrkesgrupper. Det exempel som här presenteras är från socialförvaltningen i vilken kommunens arbete tog sin början.
6.1.1 Hur modellerna ser ut
Linköpings kompetenstrappa inom socialförvaltningen bygger på fem steg; 1) studerande, 2) bas, 3) van, 4) erfaren och 5) mycket erfaren. Respektive steg preciserar vem/vilka som är målgruppen, syftet med steget samt vilka förväntningar som ställs på medarbetaren. Inom steget ges även exempel på kompetensutvecklingsinsatser. Lärande sker i olika former, på arbetsplatsen i vardagen, genom handledning, arbetsrotation, litteraturstudier, högskolekurser och annan utbildning. I början av kompetenstrappan finns fast utbud, sedan varierar innehållet och skräddarsys beroende på var
medarbetaren befinner sig och vad verksamheten behöver för tillfället. På bas-nivån som nyexaminerad befinner sig medarbetaren cirka ett år. Som ny i yrket får det inte gå för fort fram. Under första året är mentorskapet extra viktigt och det krävs mycket stöd från mentor, chef och kollegor.
Kompetenstrappan ska ses som ett verktyg för att visualisera hur man kan utvecklas i sitt yrke utifrån ens ambitionsnivåer som medarbetare.
Kommunen har ett etablerat samarbete med Linköpings universitet som gynnar båda parter och som stärker kompetensinsatserna i kompetenstrappan. Det bygger på ett avtal kring verksamhetsförlagd utbildning, VFU:n, inom Socionomprogrammet. Medarbetare tar på sig uppdrag på
universitetsutbildningen. Förvaltningen erbjuder yrkesambassadörer och de tar även in studentmedarbetare. Detta har lett till att universitet erbjuder kompetensinsatser och uppdragsutbildningar i större utsträckning än tidigare.
I tabellen nedan presenteras de olika stegen.
Steg 1 – Studerande Målgrupp
Studerande på socionomprogrammet eller motsvarande som inte har erfarenhet av arbete av myndighetsutövning.
Syfte
Överbrygga gapet mellan utbildning och yrkesliv, samt att genom en strukturerad introduktion långsamt inskolas i yrket.
Förväntningar
Den studerande ska få ökad kännedom om förvaltningen och myndighetsutövningen samt att få en inledande, grundläggande inblick i rollen som myndighetsutövare och arbetsuppgifterna som utförs.
Steg 2 – Bas Målgrupp
Medarbetare som är utexaminerad, nyanställd och utan tidigare erfarenhet av myndighetsutövning.
Medarbetaren har socionomexamen eller motsvarande högskoleutbildning, helst med socialrätt.
Syfte
Medarbetaren inskolas i yrket, myndighetsuppdraget och förvaltningens uppdrag med möjlighet att orientera sig i de förutsättningar och krav som råder.
Förväntningar
Medarbetaren ska uppnå baskompetens i utredning och handläggning samt om förvaltningens, avdelningens och den specifika arbetsgruppens uppdrag.
Exempel på kompetensutvecklingsinsatser
Systemteori, MI-grund, Treserva, VINR, ASI webbutbildning, Särskild individuell plan (SIP) och yrkesintroduktion för socialtjänstens barn- och ungdomsvård.
Steg 3 – Van Målgrupp
Medarbetare som självständigt behärskar utredning och handläggning och som har byggt upp sin akademiska kompetens med erfarenhetsbaserad kompetens.
Medarbetaren har god intern kunskap det vill säga är väl förtrogen med kommunens och verksamhetens mål, organisation, samverkanspartners o.s.v.
Syfte
Medarbetaren är redo att tillägna sig och tillämpa specialisering och formell kompetensutveckling.
Förväntningar
Den vana handläggaren ska kunna fungera som handledare åt studenter och som mentor för nyanställda.
Att medarbetaren i sitt uppdrag ökar medvetenheten om att bidra ytterligare till gruppens arbete, t.ex. som kontaktperson gentemot någon samarbetspartner.
Exempel på kompetensutvecklingsinsatser
Handläggning och dokumentation, handledarutbildning, mentorsutbildning, MI Inspiration, ASI utbildningsprogram, anknytning, systemteori, LVU och domstolsprövning och olika specialiseringar.
Steg 4 – Erfaren Målgrupp
Medarbetare som specialiserar sig ytterligare och kan bidra till stöd för kollegor och arbetsgrupp.
Syfte
Att medarbetare dels fördjupar sig inom sakområden dels att stärker förmågan att ansvara för och driva utvecklingsarbete.
Förväntningar
Möjlighet att medverka i utvecklingsuppdrag där omfattning och specialisering ställer relativt höga krav.
Medarbetaren ska ha kompetens för att tolka rättspraxis, fungera som rådgivare inom sitt område för övriga medarbetare eller i externa kontakter.
Exempel på kompetensutvecklingsinsatser
MI Kamratstödjare, kommunens projektledarutbildning, Vinna-vinna-programmet, att utreda familjehem, handledning av familjehem olika fördjupningar.
6.1.2 Framtagande av modellen
Förvaltningen skapade en projektorganisation för att arbeta fram modellen. Den bestod av en styrgrupp med delar av ledningsgruppen, en operativ projektgrupp med en kommunikatör, en referensgrupp med representanter från de tre största yrkesgrupperna socialsekreterare, biståndsbedömare och LSS- handläggare samt fackliga företrädare. Vidare medverkade FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete2 som kvalitetsgranskare.
När det aktiva arbetet pågick för att ta fram modellen var det täta avstämningar med alla involverade.
Det var värdefullt att ha med en kommunikatör i projektgruppen redan från start. Filmer, broschyrer och information på intranätet togs fram. Under 2016 slutfördes grundarbetet med fastställande och förankring av kompetenstrappan. Som ett led i framtagande av modellen genomförde arbetsgivaren en inventering av behovet av kompetensinsatser. Medarbetarna genomförde samtidigt en självskattning utifrån den framtagna modellen. I självskattningen fick medarbetare placera in sig på de olika stegen och deras chefer gjorde detsamma i sin tur. Det visade sig att placeringarna överensstämde med varandra, vilket intygade att modellen var begriplig och förståelig för de som var berörda och skulle använda modellen. Med det kvittot gick projektgruppen vidare och förankrade arbetet med den framtagna modellen i kommunstyrelsen.
2Forsknings och utveckling, FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete är ett samarbete mellan kommunerna Boxholm, Kinda, Linköping, Motala, Mjölby, Vadstena, Ydre, Åtvidaberg och Ödeshög samt Linköpings universitet.
Steg 5 – Mycket erfaren Målgrupp
Medarbetare som har djup kunskap inom vissa områden och samtidigt bred erfarenhet av olika verksamhetsgrenar.
Syfte
Som mycket erfaren innehar medarbetaren en expertroll utifrån sin teoretiska kunskap och erfarenhet i professionen.
Förväntningar
Det är höga förväntningar vad gäller effektivitet i handläggningens alla moment samt kunskap om och kompetens för att tolka och värdera domslut och rättspraxis.
Medarbetaren förväntas kunna fungera som expert inom sitt område för övriga medarbetare och de externa kontakter som kommunen har.
Mycket erfarna kan även få möjlighet att producera ny kunskap genom olika verksamhetsnära och evidensbaserade forskningsprojekt.
Exempel på kompetensutvecklingsinsatser
Verksamhetssystem – fördjupning, forskningsförberedande utbildning, evidensbaserad kunskap – fördjupningsprogram, nätverksdagar med andra kommuner, påbyggnadsutbildningar - avancerad nivå.
6.1.3 Implementering
Implementering av kompetenstrappan påbörjades 2017. Modellen introducerades för chefer och medarbetare genom en rad olika aktiviteter. Den lanserades på intranätet och blev införd i en kunskapsportal. De utvecklade en karriärkarta med utgångspunkt i kompetenstrappan.
Kompetenstrappan blev ett stöd för chefer i deras arbete gällande information kopplat till
kompetensutvecklingsinsatser och en del i förvaltningens marknadsföring som attraktiv arbetsgivare.
Satsningen presenterades också på en nationell SKR-konferens. Kompetenstrappan var väl förankrad politiskt, med facken och medarbetarna och det fanns en samsyn kring modellen. Modellen gjordes även till ett stående inslag i nya medarbetares och chefers introduktionsutbildning. Ytterligare ett moment i implementeringen var att strategiskt samordna och strukturera förvaltningens arbete kring medarbetarnas kompetensutveckling. Det handlade även om att säkerställa att
kompetensutvecklingsinsatser låg i linje med verksamhetens uppdrag och mål.
6.1.4 Tillämpning
Kompetenstrappan är tänkt som ett verktyg i medarbetarsamtal mellan chef och medarbetare. Den ska inte på något sätt kopplas ihop med anställningsår. Medarbetarna kan vara olika presterande på de olika stegen. Alla medarbetare går inte igenom de olika fem stegen och det är inte heller en målsättning inom socialförvaltningen. Alla medarbetare kan till exempel inte vara på Bas-nivån eller på Expert-nivån.
Det är istället verksamhetens behov av kompetens och medarbetarens eget intresse som ska styra.
Genom en kartläggning över var alla befinner sig i kompetenstrappan kan arbetsgivaren se var det finns för få av en viss kompetens och var det kan vara för många. De kan identifiera hur fördelningen ser ut erfarenhetsmässigt. Inom förvaltningen kan de genom en kartläggning även se var de behöver göra en extra satsning för att bredda och utöka kompetensen. När det kommer in nya medarbetare på
arbetsplatsen vet de var det finns mentorer som kan lära upp de nya och var de mer erfarna finns. De vet även var medarbetare med viss språkkunskap finns.
Kompetenstrappan är ett verktyg i kompetensförsörjningsrutinerna.
1) Vilka förändringar står vi inför? Omvärldspaning, verksamhetsplan mm 2) Vilken kompetens behöver vi? Kompetenskrav
3) Vilken kompetens har vi? Nuläge och önskad roll
4) Hur kan vi skaffa den kompetens vi saknar? Analys och utvecklingsplan 5) Kompetensutveckling. Befintlig roll
6) Är vi på rätt väg? Uppföljning
För att skapa rutiner för ett mer systematiskt arbete och kunna nyttja kompetenstrappans strategiska potential började förvaltningen att efterfråga ett adekvat stödsystem. Det tog för mycket kraft för cheferna att rapportera manuellt och de ville på ett enkelt sätt kunna plocka fram relevanta uppgifter.
Det behövdes en form för att fånga upp resultat av medarbetarsamtal på aggregerad nivå och där kurser kunde läggas ut och kopplas till dessa medarbetarsamtal. De ville även samordna kompetensinsatser som fler behövde inom förvaltningen. En behovskartläggning och upphandling av ett Learning Management system genomfördes, vilket infördes 2019. Det visade sig att systemet innehöll brister vilket fick till följd att de inte på en övergripande nivå kunde koppla samman individ,
kompetensinsatser och verksamhet.
6.1.5 Uppföljning och reflektioner
I och med lanseringen av kompetenstrappan var kännedomen om den god bland samtliga medarbetare inom förvaltningen. Arbetet med kompetenstrappan tappade dock fart 2020, dels på grund av
pandemin, dels till följd av sammanslagning av två förvaltningar som blev starten på andra omfattande
förändringsarbeten. En ny organisation tog form samtidigt som delar av den högsta ledningen byttes ut.
Under denna period bytte kommunen till en ny digital plattform. Ytterligare ett skäl till varför arbetet med kompetenstrappan tappade styrfart var avsaknad av ett lämpligt stödverktyg för att minska graden av handpåläggning för chefer och medarbetare. Som en följd av alla dessa förändringar vittnar lokala fackliga företrädare om att kunskapen om modellen sjunkit hos medarbetarna såväl som hos vissa lokal fackliga företrädare. Modellen används i dag i den löpande verksamheten men kunskapen om att olika delar är del av en sammanhängande modell har på flera håll tappats. Modellen har därmed mer blivit ett verktyg mellan chef och medarbetare och inte riktigt nått ambitionen om ett mer
verksamhetsövergripande stöd.
Personalomsättningen var relativt hög och yrkesgruppen var relativt oerfaren när kompetenstrappan infördes. Mätbara effekter av kompetenstrappans införande var minskad personalomsättning, att det skedde en förflyttning av personalstyrkan uppåt i kompetenstrappan och ett förbättrat resultat i medarbetarenkäten på frågor om kompetensutveckling.
Det stöd som upphandlades för kompetensutvecklingen i organisationen upphandlades är de som tidigare nämnts inte nöjda med. De kan i det nuvarande systemet inte enkelt plocka fram en övergripande kompetenskartläggning att använda som underlag för planering av verksamhetens kompetensbehov och beslut om insatser för rätt färdriktning. De menar att ett adekvat system är avgörande såväl för att komma vidare i det strategiska arbetet som för att införa kompetenstrappor för fler förvaltningar och yrkesgrupper. När det inte finns ett lämpligt system som backar upp arbetet blir kvaliteten utifrån person till person. Det försvårar kompetensinventering på övergripande nivå och samordning mellan olika verksamheter. De arbetar nu för att hitta ett nytt relevant och prisvärt stödsystem.
Det återstår att tydliggöra hur kompetenstrappan å ena sidan är frånkopplad och andra sidan är
ihopkopplad med frågan om löneutveckling och lönepolitik, samt att visa på hur lönekriterierna jackar i kompetenstrappan. De lokala parterna är överens om att lön är en stor motiverande faktor för att som medarbetare satsa på kompetensutveckling. Det finns en medvetenhet hos båda parter att det leder till en förväntan hos medarbetare att omfattande kompetensinsatser eller att när fritid ägnas till
kompetensutveckling ska avspegla sig lönemässigt. De är också överens om att hur medarbetarna utvecklas kompetensmässigt och uppfyller kompetensmålen bör hänga ihop med utvecklings- och lönesamtalen. Att det ska löna sig att bli mer yrkesskicklig eftersom de olika systemen är
kommunicerande kärl. Parterna menar att sambanden mellan kompetensutveckling, prestation och löneutveckling behöver förtydligas.
Åsikten om hur lön ska hänga ihop med kompetenstrappan skiftar mellan arbetsgivare och lokala fackliga företrädare. Önskan från en lokalfacklig part är en modell med automatiska lönelyft vid nytt steg. Arbetsgivaren resonerar å sin sida utifrån att kollektivavtal för lön styr lönesättningen, ej kompetensmodell. Det är viktig att kunna utvecklas som medarbetare och att det lönar sig att bli yrkesskicklig, men hur medarbetare utvecklas varierar. Lönen är baserad på prestation och
måluppfyllelse, med högre kompetens får man förhoppningsvis en högre prestationsförmåga. Dock avspeglar sig kompetens och färdigheter olika i prestation. Det är således fullt rimligt att ligga på en högre lön, på ett lägre steg. Lönespridningen kan överlappa de olika nivåerna på en kompetenstrappa.
Kompetenstrappa innebär därför inte en högre lön per automatik, utan är ett underlag i lönepolitik och lönesättning.
Här ser de lokala parterna att det pedagogiskt behöver göras tydligt för medarbetarna så att en förståelse etableras istället för att missförstånd och okunskap potentiellt leder till förlorad motivation.
6.1.6 Vägen framåt
Linköpings slutsats är att arbetet med kompetens och karriärvägar är ett viktigt led i
kompetensförsörjningen för att attrahera, motivera och behålla medarbetare. Även om arbetet med kompetenstrappan har tappat lite styrfart kommer arbetet att fortskrida och utvecklas vidare. De har till och med växlat upp arbetet genom att utveckla kommunövergripande kompetens- och karriärvägar för fler yrkesgrupper. I det arbetet dras lärdom och erfarenheter av arbetet med socialsekreterare, LSS- handläggare och biståndsbedömare.
I det kommunövergripande arbetet med kompetensmodeller har kommunen valt en grundmodell med fyra nivåer som de kallar karriärstegen. Varje förvaltning kan själva besluta benämningen på nivåerna.
● Nivå 1, den kan kallas ny, bas, grund eller novis. Medarbetaren arbetar med stöd och handledning, utvecklar sin kompetens, förvärvar en grundläggande kunskap och erfarenhet.
● Nivå 2, den kan kallas självständig, van eller kompetent. Medarbetaren har utvecklat sin kompetens och arbetar självständigt och handleder andra och utvecklar sin roll.
● Nivå 3, den kan kallas erfaren, avancerad eller fördjupad/avancerad. Medarbetaren är erfaren och utvecklar sin professionella förmåga och verksamheten utifrån erfarenheter av komplexa yrkessituationer. De är med och utvecklar verksamheten.
● Nivå 4, den kan kallas expert, senior, specialist, mycket erfaren eller utvecklande.
Medarbetaren är specialiserad eller har breddad kompetens, är skicklig och har senior yrkeserfarenhet. De är med och utvecklar förvaltningen/kommunens arbetssätt.
Varje verksamhet kartlägger sina medarbetares befintliga kompetenser och framtida behov för att säkra verksamhetsutvecklingen. Modellen ska vara en gemensam utgångspunkt vid medarbetarsamtalet och underlag för utvecklingsplanen både individuellt och för verksamheten. Syftet är att ge en tydlig struktur och en bild för hur medarbetaren kan utvecklas i sin yrkesroll. För chefen är det ett underlag för bemanningsplaneringen. Modellen blir med andra ort ett strategiskt verktyg i
kompetensförsörjningen när den nyttjas för bemanningsplanering, kartläggning av medarbetares befintliga kompetenser och behov av utvecklingsinsatser i yrkesrollen.
För respektive yrkestitel finns både formell kompetens, som utgår från ett utbildningsbevis, och reell kompetens, som är personens samlade kompetens. I karriärstegen beskrivs den reella kompetensen för yrket utifrån olika områden. Varje nivå får en egen beskrivning vad som förväntas inom varje område.
Relevanta områden väljs som passar den aktuella befattningen. Exempel på områden kan vara:
● Kompetens utifrån arbetsområde, beskriver medarbetarens specifika kompetenser utifrån yrket/tjänsten.
● Verksamhet och resultat, beskriver hur medarbetaren arbetar mot verksamhetens mål och rutiner, riktlinjer, ekonomi mm.
● Säkerhet, beskriver säkerhetsfrågor/krav kopplade till yrket.
● Samverkan, beskriver förväntningar och krav på samverkan med kollegor och andra aktörer.
● Kvalitets och utvecklingsarbete, beskriver deltagandet när det gäller förbättrings- och Kvalitetsarbeten.
● Kommunikation/Informatik, beskriver insatser som är aktuella när det gäller kommunikations- och dokumentationsverktyg.
Karriärstegen kommer fungera som ett ramverk och kunna kompletteras med lokal
kompetensutveckling. Det kan exempelvis vara utbildningar, självstudier eller studiebesök.
Det finns med andra ord intresse att återvända till Linköping för att låta sig inspireras och lära.
6.2 Falun kommun – Socialsekreterare
Socialtjänsten Barn- och familj i Falun har gjort en imponerande resa och vänt utvecklingen från en negativ nedåtgående spiral till att vara en attraktiv arbetsgivare som medarbetare söker sig till.
Omkring 2014/15 var medvetenheten stor inom Socialtjänsten Barn- och familj om att de behövde förändra den negativa utvecklingen. Det var kritiskt för Barn- och familj att attrahera och behålla medarbetare. Socialsekreterare tog jobb där i väntan på något annat. Det var inte en arbetsplats de aktivt sökte sig till för att stanna. När läget var som mest allvarligt kunde en medarbetare per vecka säga upp sig.
Barn- och familj behövde även attrahera och behålla chefer. Det innebar bland annat en önskan och ambition om att skapa utvecklingsmöjligheter för medarbetare som i förlängningen innebar att de ville och kunde bära chefsrollen.
De tog därför fram en kompetensstege inom Barn- och familj som började implementeras 2015. Syftet med kompetensstegen var att behålla och rekrytera erfarna socialsekreterare, även inom arbetsgrupper som arbetar med myndighetsutövning. De ville minska
personalomsättningen och få till en bättre kontinuitet. Därmed skulle de få ökad kvalitet i handläggningsarbetet samt i mötet med klienterna.
Utöver kompetensstegen har strategiskt arbetsmiljöarbete och närvarande ledarskap haft en avgörande betydelse för att vända utvecklingen. Vikten av bra arbetsförhållanden så att medarbetare mår bra på jobbet har varit i fokus.
6.2.1 Hur modellen ser ut
Kompetensstegen har fyra nivåer för socialsekreterare/ mottagningssekreterare som i sin tur innehåller tre delar; erfarenhet, ansvar och befogenheter samt kompetensutveckling.
Nivå 1 avser en nyutexaminerad och oerfaren socionom med ingen eller ringa erfarenhet.
Nivå 2 förutsätter från ett halvår till omkring 3-5 års erfarenhet Nivå 3 förutsätter minst ca 3-5 års erfarenhet
Nivå 4 förutsätter minst ca 5-6 års erfarenhet
De angivna åren med yrkeserfarenhet för respektive nivå är endast riktlinjer. Det ska alltid vara individuella bedömningar som bygger på individens kompetens, erfarenhet och förmågor som avgör vilken nivå som medarbetaren bör ligga på och hur länge. Nivå 1 pågår i cirka ett halvår upp till max ett år. Övergång till nivå 2 sker efter dialog och utvärdering med
enhetschef. Beroende på vilken nivå medarbetaren befinner sig får de antingen olika typer av
stöd eller ger stöd till en mindre erfaren kollega. Hur det är tänkt med stöd framkommer
tydligt för respektive nivå.
Som anställd socionom på nivå 1 får de egna ärenden direkt, men under handledning. De har märkt att det är bättre än att gå på sidan av och underlättar för en nyexaminerad att komma in i yrket. För att handlägga LVU
3ärenden, betonas dock vikten av att förstå rekvisit.
Barn- och familj har även extern grupphandledning och ett mentorsprogram, där de matchar ihop en medarbetare på nivå 1 eller nivå 2 med en mer erfaren handläggare. Handläggaren, tillika mentor, ska alltid arbeta på en annan enhet för att adepten ska kunna och våga prata om det som är viktigt, vad som händer kring den egna yrkesrollen och svårigheter de ställs inför.
De ska kunna möta och blotta sina känslor för en neutral kollega på sidan av. En
kollega/mentor, som förstår vad jobbet handlar om så att nyexaminerade socionomer får möjlighet att göra en egen yrkesresa.
Arbetsgivaren betonar även att generell arbetslivserfarenhet i en medarbetares sammanvägda kompetens är en viktig faktor i denna typ av arbete.
3 Lag med särskilda bestämmelser om vård av unga Nivå 1
Ansvar och befogenheter: Handläggning enklare ärenden enligt Socialtjänstlagen, SoL, och Föräldrabalken, FB, med kontinuerlig
ärendehandledning.
Medhandläggare i LVU- process.
Deltaga vid förhandling i domstol.
Delegation som socialsekreterare.
Kompetensutveckling: Handläggning och dokumentationsutbildning.
BBIC-utbildning Signs of Safety, grund.
Samtalsmetodik i mötet med barn Systemstöd
Möjlighet att få: Tillgång till mentor
Ansvariga: Enhetschef, gruppledare, övriga handläggare på nivå 2 och uppåt, fadder, superanvändare
Nivå 2
Ansvar och befogenheter: Handläggning ärenden enligt SoL, LVU, och FB, (fördelning utifrån erfarenhet).
Deltaga vid förhandling i domstol.
Delegation som socialsekreterare.
(För mottagningssekreterare gäller annan delegation.) Kompetensutveckling: Kunskapsområden
Metoder/verktyg
Handläggning och dokumentation Individuellt anpassade utbildningar Möjlighet att få: Tillgång till mentor
Ansvariga: Enhetschef, gruppledare, övriga handläggare på nivå 3 och uppåt, (fadder för nyanställd)
Nivå 3
Ansvar och befogenheter: Självständig handläggning enligt SoL, LVU och FB.
Introduktion av nyanställda Mentorskap till nyanställda
Handledare till socionompraktikanter Deltaga vid förhandling i domstol Delegation som socialsekreterare Hålla i gruppverksamhet/utbildning
Kompetensutveckling: Fördjupade kunskaper inom olika områden Metoder/verktyg
Handläggning och dokumentation Individuellt anpassade utbildningar
Ansvariga: Enhetschef, gruppledare, övriga handläggare på nivå 4 (fadder för nyanställd)
6.2.2 Framtagande av modellen
Arbetet med att ta fram en modell har letts av en HR-specialist på uppdrag av dåvarande sektionschef och i samarbete med en referensgrupp i vilken intresserade medarbetare och facklig representant från Barn-och familj ingick. Under möten diskuterade de olika varianter, hur många steg och vilket innehåll en modell skulle ha. När modellen togs fram befann de sig i en situation där det var relativt få som jobbat fem år eller längre. De kom därför fram till fyra nivåer där Nivå 4 skulle kunna nås på fem år. Modellen samverkades på sektionsnivå, om hur de fackliga representanterna såg på den och om den var realistisk. Referensgruppen hade gjort en bra arbete så i samverkan hade de lokala fackliga företrädarna inte så mycket inspel. De fackliga representanterna hade inte heller fått in så många synpunkter från sina medlemmar under processen.
6.2.3 Implementering
När modellen implementerades framkom att den inte var integrerad med lönekriterierna. Det var två parallella spår vilket gjorde det svårt att kommunicera och medvetandegöra modellen för medarbetarna. Betydelsen av modellen hamnade i periferin och det var inte naturligt att nyttja den när individuella mål sattes upp. Det förändrades när medarbetarsamtal och
Nivå 4
Ansvar och befogenheter: Självständig handläggning enligt SoL, LVU och FB.
Mentorskap till nyanställda.
Vara behjälplig för enheten/ förvaltningen som helhet i specifika uppdrag, exempelvis:
Företräda socialnämnd i domstol
Resursperson inom speciella utvecklingsområden.
Omvärldsbevakning/forskning
VFU-handledare till socionompraktikanter Hålla i gruppverksamhet/utbildning Kompetensutveckling: Kunskapsområden
Metoder/verktyg
Handläggning och dokumentation Nätverksutbildning
Individuellt anpassade utbildningar på magister nivå.
lönesamtal tydligare återspeglades i kompetenstrappan utifrån ansvar, skyldigheter och befogenheter.
6.2.4 Tillämpning
Kompetensutveckling för samtliga nivåer fastställs i den årliga utbildningsplanen samt i den individuella utvecklingsplanen. Tanken med kompetensstegen är inte att alla medarbetare ska eftersträva att ligga på nivå 4 i modellen och vara specialist. Det är snarare medarbetarens intresse och verksamhetens behov som ska styra vilken nivå en medarbetare ska eftersträva och ligga på.
Modellen ska därför integreras i medarbetarsamtalen och medarbetarens intresse och mål med egen utvecklingen på kort och lång sikt. Vad medarbetaren behöver utveckla och vad som samtidigt är till nytta för verksamheten ska styra. I den individuella utvecklingsplanen dokumenteras planerade kompetensinsatser för att också kunna följas upp. Det ska också finnas en koppling till lönekriterierna och medarbetarnas löneutveckling.
Modellen är till sin utformning relativt generell. En del medarbetare vill placera sig själv på en högre nivå i kompetensstegen än vad chefen vill och bedömer som möjligt. De har även märkt att olika chefer kan tolka modellen olika och placera in medarbetare med lika erfarenhet och kompetens på olika nivåer. Det krävs därför en kontinuerligt dialog i ledningsgruppen om modellens innebörd och intentioner. De behöver även ha dialog på arbetsplats- och medarbetarnivå om vad modellen innebär för dem.
Kompetensinsatser
Inom området Barn- och familj sker en ständig utveckling i form av ny lagstiftning, nya arbetsmetoder, stödsystem. Som verksamhet ser de därmed hela tiden något som behöver utvecklas och förändras för att ligga rätt i tid och uppnå en bra kvalitet. Förvaltningsledningen har dock uppmärksammat att det är väldigt individuellt hur den enskilda bygger upp och tillgodogör sig kompetens. Som organisation har de även märkt att det inte alltid ger utdelning när en enskild medarbetare skickas iväg på en tvådagars utbildning på annan ort. Att det inte ger så mycket avtryck i verksamheten. Det har resulterat i att de istället identifierar ett område de behöver utveckla inom en hel sektion. Verksamhetsledningen tittar på ett upplägg och tar sedan utbildningen till verksamheten istället för att medarbetaren tar sig till utbildningen. Det kan innebära att en utbildningsinsats pågår i tre månader i form av föreläsning, varvad med handledning och eget arbete och därefter ytterligare några utbildningsinsatser. Andra upplägg kan medföra att utbildaren är med på arbetsplatsen och att de tillsamman omsätter kunskap direkt i verksamheten. Utbildningen blir därmed mer tillämpningsbar, träffar bredare och går på djupet. Ibland genomförs också kompetensinsatser tillsammans med andra verksamheter som till exempel öppna förskolan.
När det rör spetskompetens, som till exempel våld i barnavårdsärenden eller
missbruksproblematik har de arbetsupplägget att en mindre arbetsgrupp blir kompetensbärare
inom området. Medarbetarna i arbetsgruppen får extra utbildning på gruppnivå som kan
kompletteras med utbildning på individnivå. De får sedan i sin tur ge stöd till andra kollegor.
För medarbetare på Nivå 4 rör det sig ofta om individuella kompetensinsatser.
Arbetsmiljö och ledarskap
För strategisk kompetensförsörjning krävs enligt Falun kommun också en bra arbetsmiljö och välfungerande ledarskap.
En bra arbetsmiljö framhålls som en framgångsfaktor för att behålla och få medarbetare att stanna kvar och utvecklas. Det är en utmaning att hinna med alla ärenden och avvägningar behöver ständigt göras. Ibland är ansvariglistan som ska rapporteras till nämnden lång och vissa perioder kan vara intensiva. Därför behöver medarbetarna får en chans till lugnare perioder emellanåt med tid för återhämtning.
Somliga ärenden kan vara komplexa och upplevas hopplösa, vilket kan påverka medarbetaren mycket och hur denne mår. Arbetsgivaren menar att ansvaret för vad som händer i ett ärende är strukturellt och organisationen ansvar och aldrig den enskilde medarbetaren. Medarbetare som inte ska gå hem med samvetsstress och fundera på vad de gjorde rätt eller fel. De betonar arbetsplatsens kultur, hur de pratar med varandra och klienter. Att de hjälps åt för att hitta bra lösningar och att minska utsattheten för enskilda medarbetare och arbetsgrupper. Det kan handla om att se till att medarbetare inte kastas in i arbetssituationer som de inte har rustats inför, utan istället styra vissa arbetsuppgifter till mer erfarna socialsekreterare.
Ledarskapet och tilltro till organisationen blir därför viktigt, till exempel tydlighet, lyhördhet, uppbackning och en rimlig handläggningsnivå. Arbetsgivaren eftersträvar att en chef som mest har 15 medarbetare som arbetar med myndighetsutövning. Det finns samtidigt chefer med betydligt fler medarbetare, men då har de även organiserat arbetet på ett annat sätt. En lösning för en verksamhet med två tvillingenheter och 40 medarbetare är en modell med en chef och en biträdande chef, samtidigt som där också finns fyra, och snart fem, gruppledare.
Tidigare hade de två enheterna olika chefer med separata former för information och
utveckling med olika hanteringar som följd. De två enheterna hamnade i otakt med varandra trots samma arbetsområde. Den nya organiseringen underlättar en sammanhållande struktur sett till information, utveckling, arbetsuppgifter, ansvar, prestation och lön.
Med andra ord handlar det om att göra arbetet som chef attraktivt. Fokus behöver även vara chefers egna arbetsmiljö. Vad de har för kultur, hur ska en chef orka vara chef med god balans mellan arbete och fritid. De har genomfört en inventering, vad som ska ingå i rollen som chef och vilka olika former av stöd som behövs. Till exempel finns en chefscoach som kan ge extra stöd, mentorskap och ett ledarutvecklingsprogram, som alla chefer, oavsett tidigare
erfarenheter som chef, får gå. Kommunen har även ett aspirantprogram som anställd kan söka
till och därigenom få insyn i vad chefskapet innebär.
Kompetensstegens koppling till lön
I sitt arbete med individuell och differentierad lönesättning använder verksamhetsområdet Barn- och familj kompetensstegen som ett stöd för att uppnå en önskvärd lönestruktur.
Medarbetarsamtal och lönesamtal återspeglas i kompetenstrappan utifrån ansvar, befogenheter och förväntningar. Arbetsgivaren strävar med andra ord efter att placera varje medarbetare linjärt utifrån ett förväntat samband mellan kompetens, prestation och lönenivå.
Löneutveckling sker inom ramen för den årliga ordinarie löneöversynen men chefer behöver följa upp en medarbetares prestation kontinuerligt. I lönen sammanvägs hur de bidrar i kommunen som helhet, på en övergripande nivå, och hur de skapar nytta för andra verksamheter kopplat till myndighetsutövning.
Det är ledningsgruppen som har ansvar för den övergripande lönepolitiken. Det är cheferna som förmedlar kopplingen mellan kompetensmodell och lön och de behöver därför vara tydliga och föra dialog om förväntningar. Det finns erfarenhet av att några chefer tenderat att värdera medarbetarna högre i förhållande till prestation än andra. När chefer samverkat kring en viss medarbetare, har de ibland blivit frågande till varför just denne befinner sig på en viss nivå. Det kan då röra sig om att medarbetaren har för hög eller låg lön i förhållande till förväntan och prestation. Här konstaterar de att chefssamverkan är en viktig nyckel.
Nyrekryterade medarbetares kompetens och erfarenhet skattas innan de inplaceras i kompetensmodellen. Skattningen underlättas när en medarbetare med erfarenhet av exakt samma arbetsuppgifter rekryteras. Svårare blir det om de till exempel har tio års erfarenhet som kurator, men ingen erfarenhet av myndighetsutövning. Dialogen blir här viktig. Om de inte lever upp till förväntningarna och vad de sagt sig kunna leverera, behövs kanske en kompeteninsats för att komma upp på både ett högre kompetensnivå och en högre lönenivå.
En medarbetare som befinner sig på nivå 4 förväntas kunna gå in i en kollegas ärende. Känner de att ansvaret är för stort har de möjlighet att växla ner och samtidigt vara kvar på samma nivå i Kompetenstrappan. Behöver en medarbetare en lugnare period så omfördelar de arbetsuppgifter. Det blir däremot en annan löneutveckling om de blir av med ett visst ansvar.
Rekrytering
Verksamhetsområdet Barn- och familj har kommunicerat ut att medarbetarna behöver må bra och trivas på jobbet. Att de ska kunna jobba med barn och unga och samtidigt må bra. Vilket fungerar om arbetet organiseras på rätt sätt och ett ledarskap som kännetecknas av transparens och kommunikation. Att som medarbetare känna förtroende och tillit till ledning. Bli sedd och lyssnad på.
Fler söker sig idag till verksamheten, även när de inte har några tjänster utlysta. Tidigare har de behövt rekrytera för att komma upp i rätt antal medarbetare. Numera behöver de enbart kompletteringsrekrytera vid t ex föräldraledighet.
Nyutexaminerade socionomer rekryteras främst bland de som gjort sin VFU,
verksamhetsförlagda utbildning, hos dem, eftersom de under VFU:n hinner få god kännedom
om studenten. Tidigare var det svårare att attrahera studenter. Det gick rykte på högskolan om
att de skulle akta sig för att jobba med barn och unga. Numera är samarbetet med högskolan och dialogen med studentföreningen god. Då arbetet inom Barn- och familj är komplext, behöver de kunna rekrytera de bästa studenterna. Studenter på högskolan behöver se att de kan jobba och trivas inom Barn- och familj och få kännedom om att de prioriterar arbetsmiljö och ledarskap.
Nyanställda
Alla nyanställda på Barn- och familj får en fadder för att komma i kontakt med
lokalerna/huset på arbetsplatsen och samhället. En annan viktig del är att alla nyanställda får samma grund och förståelse oavsett yrkeserfarenhet och den nivå de ligger på i
kompetenstrappan. Att de får samma introduktion.
6.2.5 Uppföljning och reflektioner
Kompetenstrappan togs fram när personalsammansättningen såg annorlunda ut inom verksamhetsområdet Barn- och familj. Sedan dess införande, arbetsmiljön förbättrades och ledarskapet stärktes ser de en stor effekt i öppna jämförelser. Tidigare hade de medarbetare med kort eller ringa erfarenhet och få med mer än fem års erfarenhet. Numera vill
medarbetarna jobba kvar och utvecklas i verksamheten. Majoriteten av medarbetarna har jobbat fem år eller längre och personalomsättningen är låg.
Majoriteten av medarbetarna befinner sig på nivå 3. Cirka åtta till tio medarbetare på nivå 4 men med variation inom den nivån där några ligger högre och andra lägre.
För chefer är kompetenstegen ett bra underlag i medarbetarsamtalen och lönesamtalen. Den är ett bra stödverktyg och chefernas jobb underlättas. Dock behöver kompetensstegens olika krav och förväntningar för respektive nivåkontinuerligt kommuniceras. Från ledningshåll har man märkt att vissa medarbetare som befinner sig på nivå 2 ser sig som nivå 3 eller 4. Det
Innehållet i introduktionen är:
• Ärendeprocessen – från aktualisering till avslut
• Organisationsförståelse - övriga enheters arbete och sammanhang
• Vad är en utredning – fördjupning – hur gör man?
• Kunskaper om de olika system som krävs i arbetet
• Samtalsmetodik i mötet med barn
• Utbildning BBIC
• Utbildning Signs of Safety
• Kommun/förvaltnings/sektionsintroduktion
vanligaste missförstånden är att de tänker sig kunna ett område, men är obekväma att arbeta med det självständigt eller kan inte gå in och ta över en kollegas ärende.
6.2.6 Vägen framåt
Under en period tappade de arbetet med Kompetenstrappan, vilket till viss del kan förklaras av omsättning på chefer. Pandemin har lett till att ärendena inom Barn- och familj ökat extremt mycket i Falun. Samtidigt genomförde det vid årsskiftet 2020/2021 en stor omorganisation. De ligger fortfarande under socialnämnden, men det är ett ny verksamhetsindelning för medarbetarna. Samtidigt har en omfattande renovering av arbetsplatsen genomförts.
Kompetenstrappan är kvar för att stanna, men precis som allt annat behöver den förändras och utvecklas i takt med verksamheten. När den infördes 2015 kunde de räkna de som arbetet mer än fem år på en hand. Nu ser situationen helt annorlunda ut. En majoritet av medarbetarna är på nivå 3. Fler även på nivå 4. De ser därför ett behov att revidera modellen, skapa fler utvecklingsmöjligheter för dem med mer kompetens och erfarenhet för att de inte ska uppleva en gräns för sin utveckling. Det handlar även om att utveckla karriärnivåer för att attrahera och utveckla chefer.
6.3 Västra Götalandsregionen, VGR – Medicinska sekreterare och tandsköterskor
Västra Götalandsregionens, VGRs, införande av en gemensam karriärutvecklingsmodell är ett led i arbetet för att bli Sveriges bästa offentliga arbetsgivare. Det var ett politiskt beslut för att kunna rekrytera, utveckla och behålla rätt kompetens i konkurrens med andra arbetsgivare.
Syftet med modellerna är att visa medarbetarna vilka utvecklingsmöjligheter som finns inom det egna yrket, att deras kunskaper nyttjas fullt ut och att de tillåts utvecklas genom
individuell kompetensutveckling. Modellerna stödjer chefer och medarbetare att tillsammans planera medarbetarnas fortsatta karriär inom VGR utifrån medarbetarens och verksamhetens förutsättningar och behov. Modellerna tydliggör också sambandet mellan kompetens, arbetsuppgifter, ansvar och lön.
2018 arbetade VGR fram en grundstruktur för karriärutvecklingsmodeller. Det finns nu regiongemensamma karriärutvecklingsmodeller för arbetsterapeuter, fysioterapeuter, barnmorskor, biomedicinska analytiker, medicinska sekreterare, psykologer,
röntgensjuksköterskor, sjuksköterskor, undersköterskor, skötare och barnsköterskor. Några modeller är under utveckling, som till exempel apotekare och farmaceuter.
Först presenteras VGRs karriärmodell på ett övergripande plan och hur de tas fram. Därefter
följer exemplen medicinsk sekreterare och tandsköterskor där den senare är kopplad till
kompetenspyramiderna i Folktandvården.
6.3.1 Framtagandet av modellerna
VGR har en regiongemensam förvaltningsorganisation för framtagande, utveckling och införande av arbetet som bygger på nuvarande HR-strukturer inom området. HR-direktören är ägare av VGR-gemensamma grundmodeller. För strategisk vägledning och beslut finns under HR-direktören en Funktionsgrupp bestående av HR-chefer. Utöver denna har de skapat relevanta grupperingar i processens olika steg; beredningsgrupp för arbetsvillkor och lön, beredningsgrupp kompetensförsörjning, expertgrupp för planering, prioritering, utveckling och kvalitetsgranskning och en införandegrupp för samordning. Under processens gång har de även kontinuerligt informerat facken.
För att säkerställa modellernas hållbarhet och långsiktighet har de skapat en gemensam struktur med fyra identifierade huvudprocesser som alla har några fastställda principer: 1) initiering och prioritering, 2) utformning och paketering, 3) införande samt 4) förvaltning och utveckling. Komplement till huvudprocesserna är stödprocesser med frågor och support, utbildning, kommunikation och intranät.
Principer för initiering och prioritering
Alla karriärmodeller är koncerngemensamma. Beslutsprocessen och den exakta utformning kan dock variera beroende på om yrkesrollen finns i en eller flera verksamheter. Arbetet med en ny modell startar med att behov eller önskemål inkommer t ex ur det löpande arbetet med kompetensförsörjningsplan eller förändringar i verksamheten. Det koncerngemensamma arbetet hålls ihop av Expertgruppen som säkerställer samordning, kvalitet och kontinuitet. I Expertgruppen ingår de som blivit utsedda av sina förvaltningar. Att utveckla en modell med alla dess steg tar tid. Expertgruppens arbete är betydelsefullt, de kan t ex ha hittat en god modell i en specifik förvaltning som fungerar väl och kan då efter viss anpassning sprida denna till fler förvaltningar.
Principer för utformning och paketering
Grundstrukturen är densamma med sex nivåer för akademiska yrken och fyra för andra yrken.
Det finns gemensamma mallar som i så hög utsträckning som möjligt ska nyttjas när nya karriärmodeller tas fram. Varje nivå i modellen definierar kompetens och formella krav, arbetsuppgifter och ansvar samt kompetensutveckling och utbildning.
Varje yrkesmodell finns översiktlig med regiongemensamt innehåll. För varje yrke bryts vid behov modellen ner för att anpassas till förvaltningsnivå, enhetsnivå/klinik eller område. Det är inte tillåtet att avvika från den övergripande VGR-modellen genom att exempelvis ändra antalet nivåer eller ändra beskrivningarna. Genom att alla förvaltningar använder sig av samma mall, möjliggör de en enhetlig applicering och tolkning av modellen. I stora förvaltningar där olikheterna mellan verksamheterna kan vara stora, kan det handla om förtydligande och kompletteringar ner på enhetsnivå, vilka dokumenteras i så kallade nivåblad. Det arbetet sker i dialog med berörda chefer för bästa resultat.
Språket är också viktigt. Chef och medarbetar ska förstå och känna igen sig i beskrivningen av
karriärmodellen. Modellen ska vara förutsägbar och ge en inriktning i medarbetssamtalen.
Chefen ska kunna känna sig trygg i dialogen med medarbetaren om olika utvecklings- möjligheter.
6.3.2 Implementering Principer för införande
Varje förvaltning äger sitt eget införande. Enligt den regiongemensamma
förvaltningsorganisationen som beskrivits i inledningen av detta avsnitt ska varje förvaltning förutom en införandegrupp ha en införandeansvarig. Den införandeansvarige organiserar införandet och säkerställer samordning av modellerna. Det finns ramar, mallar och verktyg som ska underlätta det arbetet. Tidigare har det oftast varit en HR-strateg men nu börjar allt fler verksamhetsansvariga ta på sig rollen som införandeansvarig. Vem som blir
införandeansvarig kan även variera mellan olika yrkesgrupper. Dessa personer ingår i ett nätverk där erfarenheter och kunskap delas för att de ska komma vidare i sitt arbete. Nätverket kallas för ett införandenätverk och ordförande för nätverket är en studierektor från en
förvaltning. I nätverket finns representation från alla förvaltningar, bland annat för att ha en plattform för det viktiga erfarenhetsutbytet förvaltningarna emellan.
Införandet i verksamheten följer följande steg 1) Uppstartsmöte i verksamheten 2) Utbildning för chefer
3) Utforma plan för arbetet och involvera medarbetare
4) Konkretisera nivåer i karriärutvecklingsmodellen samt tydliggöra verksamhetens kompetensbehov
5) Information och dialog med medarbetare
Införandet av en modell i en verksamhet sker strukturerat. Det börjar med ett uppstartsmöte i verksamheten där de införandeansvariga förtydligar vad modellen innebär för chefer för att de bättre ska kunna nyttja dess potential. Cheferna får utbildning i kompetensförsörjning där karriärutvecklingsarbetet är en viktig del.
En plan formas för att involvera medarbetarna. De eftersträvar en tydlig koppling till den egna verksamhetens utvecklings- och kompetensbehov som medarbetarna kan känna igen sig i. Det innebär att de olika nivåerna i karriärutvecklingsmodellerna kan behöva konkretiseras och verksamhetens kompetensbehov tydliggöras. Medarbetarna behöver kunna se hur de kan påverka sitt arbete och vilka olika möjligheter som finns i utvecklingstrappan. Chef och medarbetare behöver förstå karriärmodellen och föra dialog om den i utvecklingssamtalen.
Kompetensutvecklingsinsatser ska vara i förhållande till individens önskan att utvecklas och
verksamhetens förändrings- och utvecklingsbehov. VGR ser även behov att utveckla och
skapa processer som visar på fler möjligheten för medarbetare med ambitioner att utvecklas,
till exempel att bredda sin kompetens inom ett område eller flytta inom verksamheten.
6.3.3 Tillämpning
Principer för förvaltning och utveckling
Det är Expertgruppen som säkerställer samordning, kvalitet och kontinuitet i arbetet med karriärutvecklingsmodellen inom VGR. Utveckling av modeller och systemstöd hålls också ihop av Expertgruppen. Respektive förvaltning kan löpande kommunicera utvecklingsbehov och önskemål gällande utveckling av modeller, processer och systemstöd till Expertgruppen via de införandeansvariga. Förvaltning av karriärmodellerna innebär ständigt arbete med utveckling och systemstöd.
Strategisk kompetensförsörjning i enighet med karriärmodellen innebär att det finns
medarbetare i alla nivåer för att möta verksamhetens behov. Det behövs erfarna medarbetare som har kompetens att introducera och lära nya kollegor. Någon ska arbeta kliniskt, medan andra har ett akademiskt/forskningsinriktat arbete. Med andra ord behövs en blandning av olika kompetenser.
När chefer högre upp i organisationen ser fördelarna med modellerna märks ett ökat intresse bland linjecheferna att jobba strategiskt med olika yrkesgrupper. Modellerna börjar få sitt eget liv, men de ansvariga får inte släppa taget för tidigt. Intentionerna med kompetensnivåerna behöver hållas levande.
Vad gäller tillämpning av modellen utifrån ett medarbetarperspektiv är inte syftet en
traditionell stege i den bemärkelsen att medarbetaren enbart ska förflytta sig från en nivå till nästa. Medarbetare har möjlighet att bredda kompetensen inom en och samma nivå eller genom förflyttning till nästa nivå. Inom VGR kan du med andra ord göra karriär utan att behöva disputera eller bli chef.
Karriärmodellerna ger struktur för den enskilde medarbetarens utveckling och de vägval denne kan göra i sin yrkeskarriär.
6.3.4 Karriärmodellens koppling till lön
En utmaning som VGR identifierat är att komma bort från det hierarkiska och linjära tänk som utgår ifrån att varje ny nivå automatiskt ska medföra högre lön. Mellan karriärmodellen och lön finns egentligen inte någon direkt koppling. Det sker en kontinuerlig arbetsvärdering och lönesättning sker enligt gällande avtal och lönekriterier.
Här uttrycker lokala fackliga företrädare just en sådan förväntan om högre lön när medarbetaren avancerar upp en nivå i karriärmodellen.
Från arbetsgivarsidan menar man att de två systemen behöver hållas isär, då lönesättningen måste följa bestämmelserna enligt gällande kollektivavtal om lön och där utgångspunkten är prestation i förhållande till verksamhetens mål.
Lönespannet inom en och samma nivå kan vara stort. En medarbetare på en nivå kan ha lägre
eller högre lön än en kollega på en högre nivå i karriärmodellen. En yrkesskicklig medarbetare
som expanderat i sin mångkunnighet inom ett område kan därför göra en lönekarriär inom en
och sammanivå. Det finns således inte något lönetak för en viss nivå och det är inte enbart
genom akademiska meriter som lönen utvecklas.
Karriärmodellens koppling till lön är som ett av flera underlag i utvecklings- och lönesamtal som bland annat innebär att föra dialog om hur medarbetaren utvecklats kompetensmässigt och framtida kompetensutvecklingsmål. Medarbetarna ska, oavsett var de befinner sig i karriärmodellen, kunna ha en löneutveckling och kunna arbeta på toppen av sin kompetens.
6.3.5 Uppföljning och arbetet framåt
Karriärmodellerna kan nyttjas för handlingsberedskap vid verksamhetsförändringar. För att karriärmodellen ska vara långsiktig och hållbar behöver den utvecklas i samklang med förändringarna i verksamheten. Det som påverkar de framtida arbetssätten för många arbetsgrupper tas centralt i VGR.
De har genomfört en delutvärdering av var de befinner sig i utformningen av karriärmodeller.
En utvärdering som HR, ledning men även politikerna har fått ta del av och efterfrågat. Fokus har varit vad de behöver jobba med ytterligare för att modellerna ska bli mer tillämpbara och bättre bidra till strategisk kompetensförsörjning och attraktivitet som arbetsgivare. Några förvaltningar har kommit längre i nyttjande av karriärmodellerna, andra har en
utvecklingspotential. Strategin är att applicera modellen i kompetensförsörjningsprocessen som baseras på fyra återkommande aktiviteter: kompetensanalys, kompetensplanering, genomförande, utvärdering. VGR menar att det är först när modellerna kommer ut i det vardagliga arbetet som de kan skönja en effekt i verksamheterna. Erfarenheten är att utvecklings- och förändringsarbetet tar tid och behöver få ta tid.
Målsättningen är att 90 procent av medarbetarna rekommenderar VGR som arbetsgivare och att 90 procent av medarbetarna känner att de kan påverka sitt arbete.
Karriärmodellen dokumenteras idag i excelmallar vilket inte är ett optimalt stödverktyg. Om en medarbetare till exempel byter förvaltning är det då svårt att föra med historiken från en excelfil till en annan. De har med andra ord behov av ett mer ändamålsenligt stödverktyg.
VGR:s målsättning är att införa kompetenshandläggningsverktyg där det som rör kompetensförsörjning kan dokumenteras, som till exempel utvecklingssamtalet och genomförda kompetens- och utvecklingsinsatser. De har en grundstruktur för hur allt ska kunna läggas in på ett systematiskt sätt. Ett upphandlingsunderlag finns formulerat och de tror att ett system kommer upphandlas framöver.
6.3.6 Hur modellen ser ut - Medicinsk sekreterare
