Anette Olsson
Från kommunal verksamhet
till riktiga jobb
September 2009
ADA-modellen –
Innehåll
Förord ...3
Inledning ...4
Projektet ...7
Medarbetarnas situation ...13
Några erfarenheter ...15
Slutligen ...16
Referensförteckning ...17
Bilagor ...18
Bilaga nr 1 Kartläggning Kommunikation
Bilaga nr 2 Kartläggning praktiska arbetsförmågor Bilaga nr 3 Kartläggning generella arbetsförmågor Bilaga nr 4 Genomförandeplan
Bilaga nr 5 Metodplan
© FoU i Väst/GR
Första upplagan oktober 2009 Text: Anette Olsson
Layout: Infogruppen GR Omslagsbild: Ola Kjelbye
FoU i Väst
Göteborgsregionens kommunalförbund Box 5073, 402 22 Göteborg
J
ag är uppvuxen på en bondgård i Blekinge där det var självklart att alla skulle jobba hårt och göra rätt för sig. Jag fick tidigt lära mig att både hacka potatis och hässja hö. Mina första sommarjobb var att plocka gurkor och jordgubbar och min sociala yrkeskarriär började med ett sommarjobb på en in-stitution för utvecklingsstörda – Lindemohemmet i Asarum. Det kan ha varit upp emot hundra män-niskor som bodde på institutionen. Där arbetade jag (en sjuttonåring helt utan utbildning och efter en yt-terst sparsam introduktion) som vårdarinna på en boendeenhet för fem personer. Jag tror inte att jag någon gång under den sommaren funderade över min maktposition, vad ett värdigt bemötande inne-bär eller vilka de boendes rättigheter att leva som an-dra var. Jag utförde bara arbetsuppgifterna enligt de instruktioner jag fick av den ordinarie personalen. Mitt på institutionsområdet låg ett dagcenter, men det fick jag aldrig se eftersom det var stängt under semestern. Jag visste ju inte riktigt vad som hände på ett dagcenter, men tanken att de utvecklingsstörda genom sitt arbete bidrog till samhället eller att de skulle ha karriärmöjligheter som andra, föll mig ald-rig in. Jag kan inte minnas att vi någonsin var utanför institutionsområdet den sommaren. Någon integre-ring eller fullt deltagande i samhällslivet var det inte tal om.Föga anade jag att jag under kommande millen-nium i mitt yrkesliv skulle vara med om ett stort ut-vecklingsarbete; en förändring som förhoppningsvis leder till ökad livskvalitet för människor med funk-tionsnedsättningar och dessutom samhällsvinster genom ett ökat tillvaratagande av samhällsmedbor-gares resurser. Jag är tacksam över att jag fått möjlig-het att vara med i detta spännande projekt.
Efter sommaren på Lindemohemmet i Asarum, ar-betade jag som vårdbiträde i hemtjänsten och utbil-dade mig till undersköterska. Under en tioårsperiod arbetade jag både inom äldrevården och inom akut-sjukvården. Efter högskolestudier på social omsorg-sprogrammet och utbildning i Norge till vernepleier (en högskoleutbildning motsvarande sjuksköterska
Förord
inom funktionshinderområdet) arbetade jag som enhetschef inom äldreomsorg och funktionshinder-verksamhet. Jag började arbeta i Ale kommun år 2005 och i oktober 2008 avslutade jag mitt uppdrag inom daglig verksamhet. Idag är jag enhetschef för personlig assistans i Ale kommun.
I april 2009 anordnade FoU i Väst/GR ett semina-rium i Ale kommun med rubriken Unga med
funk-tionshinder på väg ut i arbetslivet. Jag var där och
lyssnade när Bibbi Ringsby Jansson och Elisabeth Olin presenterade sin forskningsrapport (referens 1) som så precis berör just det som förändringsarbetet i Ale kommun handlar om. Det var spännande att ta del av rykande färsk forskning inom mitt eget yrkes-område och seminariet gav mig inspiration att skriva denna rapport.
Jag vet att liknande förändringsprocesser pågår i ett flertal kommuner och att många verksamheter står inför likartade utmaningar som i Ale. Därför vill jag dela med mig av Ales erfarenheter under resans gång och samtidigt få möjlighet att reflektera över egna framgångar och bakslag.
Tack till alla (ingen nämnd och ingen glömd) som på olika sätt bidragit till verksamhetsutvecklingen och därmed gjort det framtida arbetslivet lite ljusare för människor med funktionsnedsättningar i Ale.
D
en här rapporten handlar om ett utvecklings-projekt som pågått under snart tre år inom daglig verksamhet i Ale kommun. Målsättningen med förändringsarbetet är att öppna vägen till ar-betslivet för människor med funktionsnedsättning. Inriktningen är att stärka den enskildes arbetsför-måga samt att verksamheten bedrivs i arbetsliknan-de former. Verksamheten har kommit en bra bit på väg sedan de första tankarna tog form, men mycket arbete återstår.Det nya arbetssättet kallas för ADA-modellen, som står för Ales Dagliga Arbete.
Bakgrund/
problembeskrivning
När jag kom till daglig verksamhet i Ale år 2005 och lärde känna verksamheten blev jag impone-rad. Verksamheten var organiserad på fem interna arbetsplatser med olika inriktning (industri/pack, utomhusjobb, färg/form, tvätt, städ, keramik, kök/ bak) och några externa praktikplatser. Under 2007
tillkom ytterligare en verksamhet; Mediaverksta-den.
Brukarna, som benämndes arbetstagare, hade möjlighet att välja arbetsplats efter intresse och
ar-betssamordnaren hade uppgiften att hitta en
indivi-duell lösning för varje arbetstagare. Personalen, som benämndes arbetshandledare, hade lång erfarenhet och stort hjärta. Många hade arbetat inom funk-tionshinderområdet i hela sitt yrkesverksamma liv och det fanns en stor samlad kunskap.
Men – det fanns trots allt problem. När alla ar-betshandledare (samt plus-jobbare, praktikanter och elever), arbetssamordnaren och jag träffades på gemensamma konferenser/arbetsplatsträffar blev det en alltför stor grupp. Det kunde vara 20 perso-ner runt bordet och det var svårt att hantera alla frå-gor gemensamt. Verksamheten ansvarade för 60 ar-betstagare med varierande funktionsnedsättningar och stor spridning av stödbehov. Många frågor var inte alls intressanta för hela gruppen. Diskussioner-na rörde allt från lämplig inredning i ett sinnesrum till arbetsförmågebedömningar på en extern prak-tikplats. Ofta satt jag med en känsla av att
persona-Inledning
Bild: Dagligt Arbete i Ale kommun 2007. Sex verksamheter med olika inriktning samt ett antal praktikplatser. Treklövern, Alevira Industri-gruppen Axet Mång-sysslarna Nätverket Media Harmoni-center Praktik-platser Arbetssamordnare Enhetschef Treklövern/Alevira: Dagverksamhet enligt SoL
för människor med psykisk ohälsa Krokstorp: Dagverksamhet enligt LSS för människor med autism
len var delad i två läger med skilda arbetsuppgifter. De arbetshandledare som fanns i verksamheter för arbetstagare med omfattande stödbehov fokuserade på omvårdnadsfrågor och ADL-funktioner. Arbets-handledare som fanns i sådana verksamheter där de flesta arbetstagarna hade lindriga funktionsned-sättningar fokuserade mer på arbetsuppgifter och arbetsförmågor.
Under år 2006 bestämdes att verksamheten skulle kallas Dagligt Arbete istället för daglig verksamhet. Både ledning och personal ville genom detta öka fo-kus på att brukarna, arbetstagarna, arbetar på sin
arbetsplats och att personalen, arbetshandledarna,
är där för att ge stöd i arbetet.
Sedan institutionernas avvecklande har antalet personer med insatsen daglig verksamhet enligt LSS stadigt ökat (referens 2). I Ale fann vi att antalet ar-betstagare i Dagligt Arbete ökade med fem till tio personer varje år allteftersom eleverna slutade sär-gymnasiet. Det var ovanligt att någon lämnade verk-samheten. Många arbetstagare stannade i verksam-heten under hela sitt yrkesverksamma liv. Under år 2007 öppnades Mediaverkstaden och ytterligare ut-ökningar planerades. Problemet var svårigheten att lotsa arbetstagarna vidare ut på arbetsmarknaden. Eftersom antalet nya arbetstagare ökade och ytterst få lämnade verksamheten, skulle antalet arbetstaga-re fördubblas inom en tioårsperiod. Socialstyarbetstaga-relsen talar om en inlåsningseffekt och gruppverksamhet
i särskilda lokaler i sin rapport om daglig
verksam-het 2008 (referens 2) och det var precis så det såg ut i Ale. För arbetstagarna innebar denna inlåsnings-effekt att man som ung med funktionsnedsättning inte hade några karriärmöjligheter alls. Den enskilde slussades vid 20-årsåldern direkt från särgymnasiet till daglig verksamhet och skulle sedan tillbringa hela sitt yrkesverksamma liv – ungefär 45 år – just i
gruppverksamhet i särskilda lokaler. Samtidigt
me-nar Socialstyrelsen att det också är angeläget att ut-veckla den del av verksamheten som är anpassad för personer med ett stort omvårdnadsbehov. Den en-skilde försörjde sig genom aktivitetsersättning eller sjukersättning (pension) och fick utöver den en habi-literingsersättning med 36 kronor per dag (så kallad flitpeng) för utfört arbete. Kostnaden för lunchen var också 36 kronor. En av verksamhetens stora ut-maningar var att motivera arbetstagarna att komma till jobbet därför att deras inkomst var densamma oavsett om de jobbade eller stannade hemma.
I tider av krympande ekonomiska ramar tvingades kommunen se över hela verksamheten. Den oroande kostnadsökningen inom daglig verksamhet behövde belysas. Ett av uppdragen var att effektivisera
loka-lanvändandet. Många verksamheter hyrde lokaler av privata aktörer samtidigt som kommunens egna lokaler stod oanvända. Det pågående vägprojektet ”Bana väg i väst” medförde också att vissa verksam-heter skulle tvingas byta lokal.
Sammanfattningsvis fanns det alltså flera driv-krafter bakom förändringsarbetet. Samtidigt som behovet av arbetsplatser ökade och de ekonomiska ramarna minskade, fanns medvetenheten om beho-vet av ett nytt förhållningssätt/arbetssätt.
Som anges i rapportens rubrik var målsättningen att ändra innehållet från kommunal verksamhet till
riktiga jobb. Istället för att uppfinna sysselsättning i
särskilda lokaler (dagverksamhet) skulle verksam-heten erbjuda individuellt anpassade arbetsuppgif-ter och utvecklingsmöjlighearbetsuppgif-ter på ett antal arbets-platser som utför uppdrag åt kommunen eller andra företag. Dessutom fanns behovet att utveckla verk-samheten för personer med omfattande stödbehov.
Förutsättningar
På grund av att antalet arbetstagare förväntades öka gav Vård- och omsorgsnämnden år 2007 ett upp-drag att se över kostnadsutvecklingen i Dagligt Ar-bete. En viktig målsättning för Funktionshinderen-heten i Ale både 2007 och 2008 var att arbeta för att fler människor med funktionsnedsättning kommer ut på den reguljära arbetsmarknaden.
Våren 2007 utformades en plan för verksamhets-utveckling, vilken presenterades för personal, led-ning och politiker. Ett informationsmöte för brukare och deras anhöriga/företrädare samt personalen på kommunens boenden anordnades.
Planen för verksamhetsutveckling beskrev bland annat;
• Målsättning att fler människor med funktions-nedsättning ska komma ut på arbetsmarknaden
• Verksamheten bör ändra sitt arbetssätt från om-vårdnad/sysselsättning till stöd i arbetet
• Svårigheten att möta behov hos målgruppen per-soner med neuropsykiatriska funktionshinder, då vi mött ett stort motstånd mot befintlig daglig
verksamhet
• En vision om att alla människor i Ale som behö-ver stöd på arbetsmarknaden kommer in i syste-met via en gemensam Ingång där Arbetsförmed-ling, Försäkringskassa, Arbetsmarknadsenhet, Individ och Familjeomsorg, Biståndsenheten och daglig verksamhet i en gemensam lokal sam-verkar för bästa möjliga stöd till alla
• Behov av nätverk med andra kommuner för kompetensutveckling
• Projektanställning av verksamhetsutvecklare inom ekonomisk ram
• Indelning av verksamheten i två team med olika inriktning
• Ändra innehållet i flera av de befintliga verksam-heterna mot utlokaliserade arbetsplatser som utför arbetsuppgifter på uppdrag och samtidigt utveckla välfungerande verksamheter för perso-ner med omfattande stödbehov
Presentationen av det planerade förändringsarbetet mottogs positivt. Brukarnas anhöriga och/eller fö-reträdare, personal, ledning och politiker tyckte att initiativet till ett nytt och bättre arbetssätt var bra. Alla höll med om att också människor med funk-tionsnedsättning ska få större möjligheter till delta-gande på den reguljära arbetsmarknaden.
Målgruppen
Antalet personer i Ale med insatsen daglig verksam-het enligt lagen om stöd och service till vissa funk-tionshindrade (LSS) har varit cirka 70 personer un-der år 2008. Den organisation jag har haft ansvaret för erbjuder stöd i arbetslivet till cirka 60 personer med LSS-insatsen daglig verksamhet. Individens stödbehov beror på lindriga/måttliga/grava
intel-lektuella funktionsnedsättningar och/eller fysiska funktionsnedsättningar, förvärvad hjärnskada eller neuropsykiatriska funktionsnedsättningar.
Målgruppen fördelas uppskattningsvis i följande tabell:
Funktionsnedsättning Antal arbetstagare Procent
Lindrig intellektuell 24 40 Måttligt intellektuell 18 30 Gravt intellektuell/fysisk 7 12 Neuropsykiatrisk 5 8 Förvärvad hjärnskada 6 10 Totalt 60 100
Tio personer med diagnosen autism bor och arbetar på Krokstorp – en LSS-verksamhet där begreppet
to-talmiljö är centralt.
Människor med psykisk ohälsa erbjuds öppen verksamhet på Treklövern. Det krävs inget be-slut om insats för att delta i verksamheten. Anta-let besökare är i genomsnitt 13 personer per dag. Några personer driver också ett socialt arbetskoope-rativ – Alevira, en butik som saluför rättvisemärkta produkter. n
En tidsaxel
Sedan de första idéerna år 2006 har förändringsar-betet pågått i snart tre år. Utifrån den framtagna pla-nen för verksamhetsutveckling utvecklades ADA-modellen och organisationen ändrades genom tea-mindelning och utlokalisering av arbetsplatser. Un-der det senaste året har fokus legat på utveckling av metoder och förändrat arbetssätt. Se tidsaxel nedan.
Teamindelning
Redan när planen för verksamhetsutvecklingen togs fram, fanns tanken att dela verksamheten i två team. Bakgrunden var, som tidigare beskrivits, dels att per-sonalgruppen var för stor och dels att arbetsfältet var allför spretigt. Tanken var att det skulle vara en fördel att arbetshandledarna i respektive team ut-vecklade spetskompetens inom sitt område. En för-utsättning var dock att teamen skulle samverka och komplettera varandra och att det inte skulle finnas några vattentäta skott däremellan.
ADA-modellen
Den modellen som utvecklades kom att kallas ADA-modellen och innebär att verksamheten delades i två team för att på ett bättre sätt kunna möta individens behov. Se figur nästa sida.
Utifrån bakgrundsinformation (från skola,
för-säkringskassa, arbetsförmedlingen, LSS-handläg-gare med flera) och genom informationsinsamling vid första kontakten, avgör arbetssamordnaren vil-ket team som har bäst kompetens att ge den enskilde stöd i arbetslivet.
Teamen har olika målsättningar. I Aktiva
tea-met fokuseras främst på grundläggande behov och
omvårdnadsbehov med långsiktig målsättningar genom personlig utveckling och stimulans.
I Team Arbete ges handledning i samband med ut fö randet av olika arbetsuppgifter med målet att stärka den enskildes arbetsförmåga. Under prövo-perioden, som omfattar ungefär sex månader, får individen prova olika arbetsplatser och arbetsupp-gifter och i respektive team görs en grundlig kart-läggning, en karriärplan och en genomförandeplan. Teamen har också olika metodik. I Aktiva teamet arbetar man efter metoden MIA (målinriktat arbe-te) och i Team Arbete används ISA-metoden (indivi-duellt stöd i arbetet).
Verksamhetens målsättning
När jag tillträdde min tjänst som enhetschef år 2005 fanns ingen skriftlig målsättning och jag upplevde att detta saknades i vardagsarbetet. Därför arbeta-des det fram en målsättning för verksamheten som utgår från både arbetsmiljölagen och LSS och som består av en gemensam del för båda teamen:Projektet
2006 2007 2008 2009
Ekonomi
Plan för
verksam-hetsutvecklingADA-modellen Vi flyttar ut
Socialstyr elsen Team Arbete Framtiden Nästa steg Organisationen DÅ Varför Team Målsättning
Ny organisation Aktiva teamet
Personalen i förändringspr
ocessen Tidsaxel.
Dagligt Arbete ska skapa ett meningsfullt, glädje-fyllt, motiverande och stimulerande arbete/aktivitet där utveckling och gemenskap står i centrum. Dagligt Arbete erbjuder
Lärorikt Skräddarsytt Stimulerande arbete
Dessutom finns ytterligare specificering runt målet med arbetet för respektive team:
Aktiva teamet: att ge individuellt anpassat stöd enligt
MIA-metoden så att den enskilde erbjuds utveckling och stimulans.
Team Arbete: att handleda arbetstagare och ta
an-svar för att arbetsuppgifterna (d.v.s. uppdragen) blir utförda. Att ge individuellt anpassat stöd enligt ISA-metoden på vägen mot ett arbete på den allmänna arbetsmarknaden.
Metoder
MIA-metoden och ISA-metoden
MIA står för målinriktat arbete och är den metod som används i Aktiva teamet. MIA kan beskrivas som en problemlösningsmetod som används för att i gemenskap beskriva problem, förklara problem, forumlera mål och utforma arbetsmetoder (referens 3). För att beskriva arbetstagarens förmågor respek-tive utvecklingsområden används också en speciellt anpassad variant av ADL-taxonomien (referens 4) i Aktiva teamet.
ISA står för individuellt stöd i arbete och är den metod som används i Team Arbete. Metoden är ut-vecklad av företaget MISA AB (referens 5) utifrån Supported Employment som utvecklades i USA un-der 1970-talet.
Karriärplan
Alla människor kan göra karriär, lära sig nya saker, utmana sin förmåga och få nya och mer spännande uppgifter. Forskarna Olin/Ringsby frågar sig i sin FoU-rapport 1:2009, sid 47: Måste alla ut i arbete? (referens 1). Alla kanske inte behöver sträva efter ett välbetalt högstatusyrke, men jag tror att alla män-niskor vill känna sig behövda och kunna bidra efter egen förmåga. Dessutom är det, för de allra flesta, ADA-modellen
viktigt att tillhöra en arbetsgemenskap.
Det är viktigt att stödja arbetstagaren att göra en långsiktig planering när det gäller arbetslivet – en karriärplan. I LSS-kommitténs slutbetänkande be-skrivs detta på sidan 637, 7.5.1 sista stycket: Ett
övergripande mål bör vara att på kort eller längre sikt utveckla den enskildes förmåga till arbete
(refe-rens 6). Om man ska lyckas är det nödvändigt med långsiktiga och realistiska mål. Att en person, som kanske dessutom har intellektuell funktionsned-sättning, kan utveckla sin arbetsförmåga fullt ut på några månader är mycket ovanligt. Mer troligt är att personen behöver utveckla både specifika och generella arbetsförmågor (såsom exempelvis social kompetens, initiativförmåga och motivation) under flera år innan personens arbetsförmågor motsvarar arbetsmarknadens krav. Samtidigt är det självklart varje människas rätt att bestämma över sitt liv. Vissa människor trivs bäst där de är och har inget behov av karriär och framåtsträvan. Detta ska naturligtvis också respekteras.
Karriärplanen är ett pedagogiskt verktyg (visuellt stöd) som används tillsammans med arbetstagaren eller dennes företrädare. Målet är att individen själv ska fundera över vad han/hon vill med sitt arbetsliv. Genom att arbetstagare och arbetshandledare sitter ned i lugn och ro och tittar på modellen och pratar om olika möjligheter kopplade till tidsperspektiv och de krav som kommer att ställas tänker vi att arbetstaga-ren får ökad förståelse och att några personer kan bli motiverade att orka gå (den ibland mycket långa) vä-gen mot ett arbete på den reguljära arbetsmarknaden.
Förklaringar till de olika valmöjligheterna i karriär-planen:
Introduktion
En period av studiebesök och praktik inom Dagligt Arbete (ofta under sista året på särgymnasiet).
Prövotid
Här får den enskilde under minst sex månader prova olika arbetsmoment och/eller olika arbetsgrupper. Den enskilde får en uppfattning om olika arbets-platser och uppgifter och arbetshandledarna skapar nödvändig kunskap om den enskildes förmågor. En kartläggning av förmågor, stödbehov och önskemål genomförs. En karriärplan upprättas.
Daglig verksamhet
Här bedrivs gruppverksamhet i särskilda lokaler
utan produktionskrav, vanligtvis inom Aktiva
tea-met. Här är det hela människan som ska utvecklas.
Arbetsinriktad verksamhet
Här finns gruppverksamhet i särskilda lokaler med produktionskrav. Uppdragen är vanligtvis inte tids-bundna utan kan utföras när det passar bäst. Det finns kunder som behöver få tjänsten gjord, men ef-tersom den inte är tidsbunden eller på annat sätt stäl-ler krav på verksamheten bör detta ses som arbetsin-riktad verksamhet. Viss del av arbetstiden används till individuella utvecklingsinsatser.
Extern arbetsplats
Med en arbetshandledares hjälp utför en eller flera arbetstagare en tjänst eller en arbetsuppgift som an-nars uppdragsgivaren skulle ha betalat för eller gjort själv. Detta kan vara arbetsuppgifter eller tjänster
Introduktion
Min karriärplan:
Daglig
verksamhet arbetsplatsExtern Anställninglönebidrag Prövotid Arbetsinriktadverksamhet Praktik
• Vad vill jag?
• Vad kommer att krävas av mig?
• Vad klarar jag utan/med stöd?
• Hur lång tid tar det?
som är integrerade på externa arbetsplatser såsom café, städning och tvätt med mera. På denna nivå
måste arbetsuppgifterna bli gjorda.
Uppdragsgiva-ren kan här vara ett privat företag eller Ale kommun. En framtida målsättning är att varje ledig tjänst i kommunen i första hand ska anpassas så att en per-son med funktionsnedsättning ska kunna få jobbet. Om det inte är möjligt, kan en arbetshandledare som hjälper personen med funktionsnedsättning att göra arbetet anställas. Detta blir för arbetstagaren ett ar-bete precis som vilket annat på den allmänna arbets-marknaden. Alternativt kan en grupp arbetstagare utföra uppgiften.
Praktikplats
Dessa arbetstagare är själv ute på företag och jobbar med arbetsuppgifter som är mycket likt en ordinarie anställning. Skillnaden kan ligga i ett begränsat ar-betsområde, mindre ansvar och/eller eventuellt kor-tare arbetsdagar. Arbetstagaren tillhör fortfarande Dagligt Arbete och har kontinuerlig kontakt med arbetssamordnare eller arbetshandledare.
Lönebidrag
Om ett företag vill anställa en person med funktions-nedsättning har arbetsgivaren möjlighet att ansöka om ekonomisk kompensation. Syftet är att under-lätta för personer med funktionsnedsättning att komma in eller i vissa fall kunna behålla sin anställ-ning på den öppna arbetsmarknaden. Lönebidraget skall ta hänsyn till den anställdes arbetsförmåga och genom det skall arbetsgivaren till viss del kompense-ras för den uteblivna arbetsförmågan. Lönebidraget skall på sikt leda till att den funktionshindrades ar-betsförmåga stärks och övergår till en normal an-ställning.
I processen att stödja den enskilde att hitta sin plats på arbetsmarknaden kan MISA:s yrkesspel (referens 5) vara till hjälp. Detta pedagogiska material består av en kortlek med ett stort antal fotografier på olika yrken och arbetsuppgifter som kan vara till hjälp om arbetstagaren inte redan vet vad han/hon är intres-serad av.
Kartläggning av arbetsförmåga
För att kunna ge arbetstagaren stöd i arbetet och skapa möjligheter för utveckling av arbetsförmågor krävs kunskap om vilka intresseområden, förmå-gor och stödbehov den enskilde har. Genom att en grundlig kartläggning genomförs skapas en nuläges-beskrivning som dels kan användas som utgångs-punkt för målformulering och dels som jämförelse vid framtida utvärdering av den enskildes utveck-ling. Mer information runt kartläggningsarbete kan
man finna i en artikel från Bo-Leva-Lära i Trollhät-tan (referens 8).
Funktionshinderenheten i Ale kommun har tagit fram ett målgruppsanpassat kartläggningsmaterial som används i alla verksamheter för att få en god bild av den enskildes behov och önskemål inför ge-nomförandeplanering. Kartläggningen består av ett frågeformulär indelat i följande områden; Bostaden, Kosthållning, Hygien, Sömn, Färdmedel/Transport, Sociala kontakter/relationer, Professionella kontak-ter, Hälsa och sjukvård/rehab, Livsstil, Tankar och känslor, Kommunikation och Arbete/aktivitet.
Dagligt Arbete använder också detta kartlägg-ningsmaterial som anpassats till de förhållanden som är aktuella i arbetslivet. Se exempelvis kart-läggningsformulär för området; Kommunikation (bilaga nr 1) Dessutom behövs ytterligare kartlägg-ning av både aktuella praktiska arbetsuppgifter och generella arbetsförmågor. Se exempel på dessa kart-läggningsformulär (bilaga nr 2 och nr 3).
Ansvarig arbetshandledare med nödvändiga kun-skaper genomför kartläggningen. I de fall där behov av stöd framkommer ska planerade insatser beskri-vas i en genomförandeplan och en eventuell me-todplan utformas. I kartläggningsformulärets sista kolumn (Kod) kan också graden av självständighet anges enligt följande bedömningsnyckel. Detta ger då förutsättningar för enkel uppföljning av hur stöd-behovet förändras över tid.
Klarar (kod 4)
Utför aktiviteten utan någon form av stöd eller hjälpmedel.
Klarar med hjälpmedel (kod 3)
Utför aktiviteten utan stöd men med någon form av hjälpmedel, t.ex.
- tekniskt hjälpmedel
- kognitivt hjälpmedel (schema, manual, instruktion, handdator)
Verbalt stöd/AKK (kod 2)
Utför aktiviteten med stöd från personal i form av muntlig instruktion och/eller alternativ kompletterande kommunikation (AKK).
Utföra tillsammans med personal (kod 1)
Utför aktiviteten tillsammans med personal (delaktighet) som visar, vägleder, hjälper till.
Genomförandeplan
Utifrån den enskildes långsiktiga mål i karriärplanen och den kartlagda arbetsförmågan formuleras del-mål för den enskildes utveckling med tillhörande in-satser i en genomförandeplan (se bilaga nr 4). Inom Dagligt Arbete bör fokus ligga på den enskildes ut-vecklingspotential när det gäller arbetsuppgifter och arbetsförmågor. Målen utgår alltid ifrån individens egna möjligheter och ambitioner. Genomförande-planen utvärderas minst var 6:e månad och vid be-hov upprättas ett helt nytt dokument.
En genomförandeplan är ett slags kontrakt mel-lan arbetstagaren och verksamheten. Pmel-lanen ska tillförsäkra den enskilde överenskomna insatser enligt biståndsbeslut, behov och önskemål. För-hoppningsvis bidrar också en gemensamt upprättad genomförandeplan till att den enskildes motivation ökar. Tanken är att båda parter ska följa genomför-andeplanen fram till nästa uppföljning. Alltför ofta överges mål och insatser i genomförandeplanen på grund av oförutsedda händelser. Min erfarenhet är att både arbetstagaren och arbetshandledaren ofta ger upp för lätt. Ibland är det också organisatoriska orsaker som spelar in. Varför är det så bråttom med förändringar? Med tanke på att personen har ett långt arbetsliv framför sig (upp till 45 år) och dess-utom vanligtvis behöver lång tid att vänja sig vid nya uppgifter och miljöer, bör man ha minst sex måna-ders framförhållning och vänta med förändringar till nästa uppföljning av genomförandeplanen. Men självklart måste det ändå ibland finnas beredskap för snabba åtgärder när situationen så kräver.
Metodplan
Arbetshandledarna behöver ibland ganska detal-jerade beskrivningar av insatserna i genomföran-deplanen. Om samtliga arbetshandledare runt per-sonen har nödvändig information om målsättning och metod blir det lättare att kunna ge den enskilde målinriktad arbetshandledning/stöd av hög kvalitet. I metodplanen beskrivs hur stödet ska ges så att den enskilde bäst utvecklar sina förmågor och därmed uppnår målet (se bilaga nr 5). Syftet med metodpla-nen är alltså att tydliggöra hur arbetshandledningen ska utformas så att ökad självständighet och utveck-ling uppnås, exempelvis genom fysiskt stöd, ett sche-ma, en arbetsbeskrivning, en social berättelse eller liknande.
Mätbarhet
Verksamhetens främsta uppgift är att handleda människor i arbetslivet och stödja den enskilde att utveckla sina arbetsförmågor. Jag anser att det är vä-sentligt att på ett enkelt sätt kunna bedöma hur väl verksamheten lyckas med uppdraget. Det är viktigt
såväl för den enskilde som för arbetshandledaren att resultatet av olika insatser är mätbart. Människans värde kan självklart inte mätas. Varje människa är unik och människovärdet är helt oberoende av vad någon kan eller gör. Det man kan och (enligt mitt sätt att se det) bör mäta är hur pågående insatser påver-kar den enskildes arbetsförmåga. Detta är en förut-sättning för att veta om vi är framgångsrika eller om vi misslyckas. I det senare fallet är det nödvändigt att både reflektera över om målet är för högt ställt eller om vi valt fel metod.
Självfallet ska vi inte ge återkoppling till arbets-tagaren i siffertermer. Endast ett fåtal kan ta till sig den informationen. Istället kan vi utifrån resultatet ge tydlig återkoppling, till exempel på det här sättet:
Målet var att du skulle klara jobbet i tvättstugan helt själv. Nu behöver du bara lite påminnelse med några småsaker. Om vi jobbar på med trä-ningen, så klarar du detta själv om en månad. Bra jobbat!
Uppnådda resultat (som är mätbara och dokumen-terade) kan också presenteras som personens kva-lifikationer för en framtida arbetsgivare. En annan vinst med mätbarhet är att arbetshandledaren ser tydliga resultat av genomförda insatser, vilket ger både tillfredsställelse och yrkesstolthet.
Samverkan
Visionen om att nytt arbetssätt blir omöjlig att upp-nå utan samverkan med kringliggande områden. Verksamheten är naturligtvis beroende av arbetsta-garens medverkan och motivation, men också vil-ken inställning dennes närstående, företrädare och andra professionella har till arbetssättet.
Arbetssättet är också beroende av att Bistånds-enhetens beslut tydliggörs. Traditionsenligt anges ofta målsättningen meningsfull sysselsättning i
ge-menskap med andra i beslut om daglig verksamhet.
Det är viktigt att den enskilde redan i kontakten med LSS-handläggaren får information om hur verksam-heten fungerar och vilka möjligheter som erbjuds. Målsättningen bör redan i beslutet visa vägen mot arbetsmarknaden, men måste naturligtvis anpassas utifrån den enskildes funktionsnivå till exempel
Ut-veckla arbetsförmågor samt integrering i arbetslivet.
Den, i plan för verksamhetsutveckling från år 2007, gemensamma Ingången för alla människor med behov av stöd på arbetsmarknaden i Ale är fort-farande på planeringsstadiet. Det finns många hin-der att övervinna, till exempel lagkrav, ekonomiska gränser (budget), organisatoriska hinder i form av stat/kommun eller förvaltningsgränser inom kom-munen. Dessutom utgör tradition och kultur hinder.
intryck av utomstående, till exempel genom att göra studiebesök eller delta i en nätverksgrupp. Det är lärorikt att träffa personal med liknande arbetsupp-gifter från andra kommuner och företag. Här ges tillfälle att få nya idéer, att se vad man kan göra och kanske lära av andras framgångar och misstag. Det är också ett bra sätt att ”bolla” egna idéer och tankar innan dessa verkställs. Sist men inte minst bekräftas
Aktiva teamet består av
Treklövern – träffpunkt för personer med psykisk
ohälsa.
Macken – aktivitet och upplevelser för äldre. Krokstorp – speciell inriktning mot autism (tillhör
inte Dagligt Arbete ännu).
Sinnescentrum – är en arbetsplats för ett antal
personer med omfattande stödbehov och erbjuder dessutom sinnesstimulering till övriga arbetstagare i Dagligt Arbete. Alla arbetstagare kan utifrån behov och önskemål boka tid på Sinnescentrum för en sin-nesstimulerande aktivitet. Sinnescentrum är också tillgängligt för hela Funktionshinderenheten (till expempel boenden, korttidsverksamhet) samt äld-reomsorg och skola.
Treklövern*
Sinnescentrum*
Krokstorp Macken*
(INGÅNGEN)
AKTIVA TEAMET
TEAM ARBETE
Industri-gruppen*
Jennylund** Köksgruppen**
Axet** Mobila teamet**
Mångsysslarna* Röda korset** Alevira** Media* Städ Tvätt Café Kök
PRAKTIK
UTGÅNGEN/JOBB
Jobba med sig själv Jobba med jobb
Testar
** = utlokaliserad arbetsplats
* = gruppverksamhet i särskilda lokaler
ofta att det egna arbetet är gott nog och man kan bli stärkt i sin yrkesroll.
Ny organisation
Efter att verksamheten delats i två team och att nya utflyttade arbetsplatser tillkommit ser organisatio-nen Dagligt Arbete i juni 2009 ut så här:
Team Arbete består av
Industrigruppen – egen lokal, utför packjobb för
bl.a. Volvo.
Jennylund – ridskola i Bohus, utför förekommande arbetsuppgifter inom- och utomhus.
Köksgruppen – driver ett serveringskök i Nödinge servicehus.
Axet servicegrupp – flera arbetsplatser som utför uppdrag på Vikadamm i Älvängen.
Mobila Teamet – bilburen grupp som utför olika upp-drag (städ, bakning, kioskvagnar, tvätt, pappers-återvinning m.m.) på kommunens verksamheter t.ex. äldreboenden.
Mångsysslarna– egen lokal, gräsklippning, återvin-ningsuppdrag, pack/montering, reparationer m.m. Röda korset– secondhand butik, utför förekomman-de uppgifter såsom strykning, prismärkning m.m. Alevira – butik för rättvisemärkta produkter, socialt arbetskooperativ.
Mediaverkstaden – egen lokal, utför
upp-A
mbitionen har varit att de anställda ska vara del-aktiga och ha inflytande när det gäller utveck-lingsarbetet. Medarbetarna har från första presen-tationstillfället varit odelat positiva till utvecklings-arbetet. Projektet har diskuterats på vartenda möte och det har till och med förekommit omröstningar i vissa frågor. Hela gruppen deltog i utformningen av verksamhetens målsättning och min bedömning är att medarbetarna upplevt inflytande.Det finns dock en skillnad mellan teori och prak-tik. Alla arbetshandledare tycker att människor med funktionsnedsättning ska komma ut i arbetslivet. Alla arbetshandledare kan skriva under på att alla människor ska ges stöd till utveckling utifrån sina egna möjligheter och ambitioner. Men när det sedan gäller Kalle och Stina som under flera år funnits i den egna gruppaktiviteten i särskilda lokaler finns det alltid omständigheter som gör att teorin inte är appli-cerbar i praktiken. Arbetshandledaren kan uppfatta det som att kasta ut arbetstagaren från tryggheten till en kravfylld verklighet: Tänk om han/hon blir ledsen
eller orolig. Tänk om han/hon inte orkar. Tänk om han/hon glömmer sin matlåda hemma och inte ens får ett lagat mål mat om dagen. Jag har funderat på
om detta kan bero på att det över tid skapas starka familjära relationer mellan arbetshandledare och ar-betstagare när man jobbar så nära varandra. Vi som arbetar inom det här fältet har nog ett inbyggt behov av att ta hand om och beskydda människor i utsatta positioner. I grunden är ju detta gott – att personalen hyser omtanke om brukarna – men det kan ju också hindra människor från att utvecklas. Dessutom går ju samhället miste om en stor del av befolkningens resurser i form av arbetskraft.
Jag har medvetet tidigt gått ut med all information och inbjudit till diskussion. Eftersom vi lever i en för-änderlig värld och även mina förutsättningar uppi-från och utiuppi-från hela tiden ändras, har jag många gånger varit tvungen att ge ny information, dra till-baka förslag till beslut och så vidare. Personalen har upplevt detta negativt och många har återkopplat att det varit jobbigt med all osäkerhet och att de skulle
föredra mer klara beslut. Det är en svår balansgång att veta när enhetschefen ska informera och när det är bäst att vänta. Alltför ofta tror jag att enhetsche-fen ligger långt före sin personal i tankarna kring hur verksamheten ska bedrivas. Det är ju också så att det är enhetschefens roll att planera, kvalitetssäkra och följa upp och övriga medarbetare måste ju först och främst fokusera på den pågående verksamheten.
Så länge en förändring är positiv för alla inblan-dade går det ganska lätt att genomföra den. Men när förändringen innebär att medarbetarna upplever försämringar går det lite trögare. Det kan handla om minskad möjlighet att självständigt utföra sitt arbete samt att gå miste om privilegier. För arbets-handledarna i Ale handlade det om införandet av starkt styrda arbetsmetoder, att personalmöten flyt-tats till kvällstid, mer ensamarbete, öppet på som-maren (semesterperioder för både arbetstagare och arbetshandledare), öppet på klämdagar, krav om schemalagd arbetstid mellan klockan 07.00-18.30 med mera.
En viktig del i en förändringsprocess är kompe-tensutveckling. Jag tror att många arbetshandledare har varit oroliga för allt nytt och undrat hur de ska klara att använda de nya metoderna. Kanske tän-ker medarbetaren att det finns förväntningar från arbetsledningen om att personalen ska lära sig allt själva och att allt ska fungera problemfritt inom ett par månader. Självklart tar ett så stort omställnings-arbete flera år och personalen måste erbjudas kom-petensutveckling för att lära nya system och meto-der. Det är viktigt att diskutera detta och skapa en tillåtande atmosfär där det är okej att inte kunna och att göra fel. Dialogen är ett viktigt verktyg för att lyckas med ett genomgripande förändringsarbete. Theresa Larsen har beskrivit detta i sin skrift med metodstöd vid förändringsarbete (referens 7). Hon skriver: Dialog är inte detsamma som en diskussion.
Medan diskussionen innebär att man kämpar för att övertyga varandra, handlar dialogen om att fritt få framföra sin tankar och åsikter. Det har varit många diskussioner i Dagligt Arbete, oftast i storgrupp,
men jag tror nog att alltför liten tid avsatts till
dialo-gen i förändringsprocessen.
Med alla förändringsarbeten kommer nyheter. Nya arbetssätt, nya rutiner och metoder, nytt skrift-ligt material, nya blanketter med mera. Då gäller det att överge något av det gamla för att skapa utrymme för det nya. I stor sett alla människor klagar på stress och hög arbetsbelastning idag. Jag har funderat på om det (i alla fall delvis) beror på att man håller fast vid alla gamla rutiner samtidigt som man ska försöka klämma in det nya och då blir det ju överbelastning! Vissa har klagat och visat sitt missnöje tydligt. Andra har varit tysta, men jobbat vidare i gamla hjulspår. Några har vänt sig till facket med sina protester. Vid ett tillfälle kallade gruppen till ett eget ”krismöte” och författade ett brev till enhetschefen (mig). De skrev då ner ett antal punkter som upplevdes pro-blematiska. Detta resulterade i givande diskussioner (dialog?) och en del åtgärder. Bland annat tillsatte vi extra personal som kunde hoppa in på kort varsel vid frånvaro och lösa av ordinarie arbetshandledare vid möten m.m. Efter denna ”urladdning” blev det genast mer harmoniskt i gruppen och medarbetarna kunde återigen lägga sin energi på sina arbetsupp-gifter. n
M
ycket har hänt med daglig verksamhet i Ale de senaste tre åren. Verksamheten har utveck-lats från sex gruppverksamheter i särskilda lokaler till en mängd arbetsplatser under två team med olika inriktning. Aktiva teamet fokuserar på personlig ut-veckling och stimulering och Team Arbete fokuserar på arbetsuppgifter och arbetsförmågor. Det finns en tro på att alla människor (med eller utan funktions-nedsättning) med rätt stödinsatser kan utvecklas och göra karriär.Så här i efterhand kan jag se att det borde ha funnits mer tid för dialogen i förändringsarbetet. I planen för verksamhetsutveckling från år 2007 beskrev jag hur verksamheten och innehållet skulle utvecklas, men planerade inte för hur förankringen skulle ske. Tanken var nog också att verksamhetsutvecklaren skulle lägga mycket tid och energi på förankring ute i personalgruppen, men detta blev snart ett problem. Medarbetarna ville helst diskutera sin arbetssitua-tion direkt med enhetschefen. Utvecklingsprocessen hade sannolikt kunnat bli mer genomgripande om samtliga medarbetare fått större möjligheter att på-verka genom dialog. Denna erfarenhet tar jag med inför framtida utvecklingsarbeten och kommer sär-skilt att beakta vikten av dialog för förändrat syn-sätt/tankesätt hos alla inblandade parter.
Har vi då uppnått målet som anges i rapportens rubrik Från kommunal verksamhet till riktiga jobb och vad är ett riktigt jobb? Svaret på den frågan lig-ger förmodligen i arbetstagarens syn på sin egen prestation. Om arbetstagaren vet vad han/hon vill (tydlig målbild i karriärplanen) och vet vilka eventu-ella hållplatser som måste passeras, kan den enskilde själv avgöra om de nuvarande arbetsuppgifterna, aktiviteten eller sysselsättningen är ett riktigt jobb.
De allra flesta människor vill ha ett avlönat arbete på den reguljära arbetsmarknaden. Många arbets-tagare har både förutsättningar och tillräcklig mo-tivation för att uppnå detta. Det finns också många som kan utföra viktiga arbetsuppgifter (riktiga jobb) tillsammans med en arbetshandledare och/ eller i en grupp. Det vore ännu bättre om
arbetsta-garna kunde få lön för detta arbete istället för att som idag leva på aktivitetsersättning/sjukersättning och få en ”flitpeng”. Är det möjligt att ändra detta genom att flytta resurserna från försäkringskassan till de arbetsgivare som anställer personer med funk-tionsnedsättning?
En nackdel med att dela organisationen i två team har varit att det uppstått samarbetsproblem mellan teamen. Tanken var att teamen skulle knytas sam-man av den gemensamma Ingången och att arbets-tagaren lätt skulle kunna byta team utifrån ändrade behov. Eftersom visionen om Ingången inte har blivit verklighet ännu, fattas en viktig länk i kedjan. Team Arbete har ansvar för cirka 50 arbetstagare med kraftigt varierande stödbehov och är fortfarande en alltför stor personalgrupp. Förmodligen kommer verksamheten att utvecklas mot flera team utifrån målgruppsindelning där varje team är knutet till ett antal arbetsplatser. n
N
ågon egentlig utvärdering av utvecklingspro-cessen har inte genomförts. Det skulle vara spännande och värdefullt att genomföra en undersökning för att få kunskaper runt hur brukar-na själva upplever verksamheten. Upplever arbetsta-garna att de har ettLärorikt Skräddarsytt
Stimulerande arbete?
Vad tycker arbetstagarna om karriärplaner och ut-lokaliserade arbetsplatser? Anser arbetstagarna att de har ett riktigt jobb? Resultatet av en sådan un-dersökning ger en nulägesbeskrivning som senare skulle kunna följas upp för att skapa en bild av ut-vecklingen över tid.
Det skulle också vara intressant att veta om verk-samhetsutvecklingen har bidragit till ett förändrat förhållningssätt hos medarbetarna. Genom att ställa några intervjufrågor till samtliga medarbetare kan man undersöka hur förankrad ADA-modellen hun-nit bli i verksamheten.
Jag önskar Dagligt Arbete i Ale kommun lycka till vidare i processen och kommer med spänning att följa hur arbetet med implementering, kompetens-utveckling och konceptkompetens-utveckling utvecklas.
Slutligen vill jag heja på alla andra som är på gång in i ett utvecklingsarbete. Jag hoppas att någon kan ha nytta av något som beskrivits i denna rapport. Det är spännande att se vilka otroliga resultat ren och skär vilja kan ge och det är fantastiskt att möta stolta och strålande arbetstagare på sina nya arbets-platser ute i samhället.
Det är mödan värt!
n
Olin, E., Ringsby Jansson, B. (2009). Unga med funktionshinder på väg ut i arbetslivet. En utmaning för
välfärdssystemet. FoU i Väst/GR Rapport 1:2009.
Socialstyrelsen. (2008). Daglig verksamhet enligt LSS - en kartläggning. Stockholm.
Grandlund, M. (1988). Behandlingsarbete – uppläggning och problemlösningsmetoder. ALA-rapport 55/575.
Törnqvist. K., Sonn, U. (2001). ADL-taxonomi. En bedömning av aktivitetsförmåga. www.misa.se
SOU 2008:77. Möjlighet att leva som andra. Slutbetänkandet av LSS-kommittén.
Larsen, T. (2009). ”En kurs räcker inte för att utveckla verksamheten”. Skrift FoU i Väst/GR. Hall, M., Brodén, I. Kartläggning för Bo-Leva-Lära. Artikel 11. www.pedagogisktperspektiv.se
ForSKnIng och uTvecKlIng InoM vÄlFÄrDSoMråDeT
Besök Gårdavägen 2 • Post Box 5073, 402 22 Göteborg • Tel 031–335 50 00 Fax 031–335 51 17 • e-post fou@grkom.se • www.grkom.se/fouivast
