Personalvetarprogrammet
Examensarbete i pedagogik med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp
Vt 2020
Kompetenssäkrad onboarding
En kvalitativ studie i en säsongsbetonad bransch
Sandra Edlund Mikael Svedberg
Förord
Denna undersökning har gett oss insikter hur en organisation i mark- och anläggningsbranschen ser ut, samt vilka utmaningar företagen kan ställas inför när det kommer till onboarding. Detta har gett oss värdefulla kunskaper att ta med ut i vårt kommande arbetsliv. Vi vill tacka Umeå Entreprenads ledning och medarbetare som ställt upp på våra intervjuer och gett oss tillgång till organisationen och medarbetarna. Vi togs emot med värme av alla vi pratade med och vi fick uppleva hur det känns att vara en i gänget. Vi har verkligen uppskattat att få arbeta med er.
Vi vill tacka vår handledare Johan Örestig för det stöd och arbete du lagt ner på att vägleda oss i vår uppsats. Det har varit ovärderligt för vårt arbete när du kommit med råd och kommentarer om hur vi kan göra ett ännu bättre jobb. Vi vill även tacka våra opponenter Lisa Larsson och Olivia Schönfeldt för det jobb ni lagt på opponeringen. Era synpunkter och förbättringsförslag har varit till stor nytta i det vidare förbättringsarbetet med uppsatsen.
Våra varmaste tack,
Sandra Edlund & Mikael Svedberg Umeå 4 juni 2020
Competence-guaranteed onboarding: A qualitative study in a seasonal industry
Sammanfattning
Målet med denna studie är att, med ett särskilt fokus på kompetenssäkring, undersöka hur nyanställda medarbetare och säsongsarbetare upplevt sin onboarding samt hur ledningen på UE beskriver onboardingprocessen. Begreppet onboarding åsyftar den process där den nyanställa medarbetaren lär känna organisationen samt dess regler och villkor. En framgångsrik
onboardingprocess ökar tillfredsställelsen, prestationen samt engagemangen bland medarbetarna.
Studien är grundad på en kvalitativ ansats med målet att åskådliggöra hur onboardingprocessen upplevdes av berörda parter såsom nyanställda, tillsvidareanställda, platschefer och ledning på Umeå Entreprenad. För att få svar på frågor om hur onboardingprocessen ser ut i dagsläget, hur onboardingprocessen kan förstås ur ett kompetenssäkringsperspektiv och om det går att se förbättringspotential utifrån ett kompetenssäkringsperspektiv i nuvarande onboardingprocess, genomfördes 10 semistrukturerade intervjuer med medarbetare och ledare på ett mark- och anläggningsföretag. Intervjuerna transkriberades och kodades i nyckelord och delades in i teman för att sedan analyseras. Resultatet visade att företaget har lyckats skapa ett stort
arbetsengagemang där medarbetare är stolta över att arbeta på företaget. Resultaten från informanterna visar även på brister där de eftersträvar en ökad standardisering av såväl praktisk som teoretisk introduktion. Informanter med medarbetarperspektiv och ledarperspektiv upplevde en brist på uppföljning under introduktionsfasen och uttrycker en önskan om att detta ska
integreras i framtida onboardingprocesser.
Nyckelord: Onboarding; Introduktion; Säsongsanställning; Kompetenssäkring; Osynliga kontraktet; Arbetsengagemang; Personalomsättning
1
Innehåll
Inledning ... 1
Syfte ... 3
Frågeställningar ... 3
Tidigare forskning ... 3
Onboarding ... 3
Personalomsättning ... 5
Säsongsanställning ... 5
Kompetens och kompetenssäkring ... 6
Arbetsengagemang ... 7
Det osynliga kontraktet & det psykologiska kontraktet ... 7
Metod ... 9
Tillvägagångssätt ... 9
Urval ... 9
Analysmetod ... 10
Forskningsetiska principer ... 10
Resultat ... 11
Ledarperspektiv ... 11
Onboarding ... 11
Uppföljning ... 12
Arbetsengagemang... 13
Personalomsättning ... 14
Säsongsanställning ... 15
Kompetenssäkring ... 15
Förbättringsförslag ... 16
Medarbetarperspektiv ...17
Onboarding ...17
Uppföljning ... 18
Arbetsengagemang... 19
Personalomsättning ... 20
Säsongsanställning ... 20
Kompetenssäkring ... 21
2
Förbättringsförslag ... 22
Sammanfattning av resultat ... 23
Analys ... 24
Onboarding ... 24
Uppföljning ... 25
Arbetsengagemang ... 26
Personalomsättning ... 26
Säsongsanställning ... 27
Kompetenssäkring ... 27
Diskussion ... 28
Hur ser onboardingprocessen i dagsläget ut på Umeå entreprenad?... 29
Hur kan företagets onboardingprocess förstås utifrån ett kompetenssäkringsperspektiv? ... 29
Finns det utvecklingspotential på onboardingprocessen med avseende på information och kompetenssäkring? ... 30
Metoddiskussion ... 31
Vårt bidrag och vidare forskning ... 33
Referenser ... 34
Bilaga 1 Missivbrev ... 1
Bilaga 2. Intervjuguide medarbetare ... 2
Bilaga 3. Intervjuguide ledare ... 4
Bilaga 4. Kodningsmall Nyckelord ... 6
Bilaga 5. Kodningsmall Teman ... 7
1
Inledning
En rekrytering är en investering i både tid och pengar. Därför är den första tiden för en nyanställd ytterst viktig för att medarbetaren ska komma in i jobbet så effektivt som möjligt och bli en del av gemenskapen på arbetsplatsen. En bra start i organisationen bidrar till en relation med och lojalitet gentemot företaget samt bidrar till att den anställde snabbt skapar värde i organisationen. En utdragen eller knapphändig introduktion kostar å andra sidan pengar och kan skapa onödig frustration hos både den enskilde och organisationen (Caldwell & Peters, 2018; Meyer & Bartels, 2017).
Onboarding kan på många sätt likställas med det svenska begreppet introduktion. Skillnaden mellan introduktion och onboarding är att onboarding pågår under en längre tid och har en mer strukturerad process än en vanlig introduktion. För kandidaten som överväger att acceptera ett nytt jobb, eller väljer mellan flera erbjudanden, kan vetskapen om att den nya arbetsgivaren förstår vinsten med onboarding vara det som blir avgörande för valet om hen vill arbeta i berörd organisation. Redan under rekryteringsfasen är det viktigt att företag visar den potentiella nyanställda vad företaget står för och vilka medarbetare hen ska interagera med. Genom ett bra mottagande skapas ett större engagemang hos den nyanställda, vilket i sin tur ger resultat i form av en medarbetare som kommer in i sin roll snabbare (Bauer 2010).
Förutom att en onboardingprocess kan få nyanställda att bli acklimatiserad in i organisationen så är det även ett hjälpmedel till att behålla sina medarbetare. Bauer (2010) menar på att sannolikheten att en medarbetare stannar kvar inom organisationen i upp till tre år är 69% större om medarbetaren har genomgått ett organiserat introduktionsprogram. Därav har det stor betydelse att introduktion ses som en av de viktigare processerna för att attrahera och behålla medarbetare. Då den största personalomsättningen inom organisationer sker bland nyanställda blir onboardingprocessen även central för att få nyanställda till att socialiseras inom organisationen (Allen, 2006).
Bakker (2011) menar på att onboarding berör arbetstillfredsställelse samt arbetsengagemang och för att nå framgång inom onboardinprocesser bör den anpassas efter kontext. Denna uppsats är en studie över onboardingprocessen i Umeå Entreprenad (hädanefter UE), ett mark- och anläggningsföretag som till stor del arbetar med totalentreprenader gentemot de stora byggentreprenörerna samt offentliga beställare. Vi intresserar oss särskilt för frågan om relationen mellan onboardingprocessen och kompetenssäkring av arbetslagen i en organisation som består både av heltidsanställda och säsongsanställda.
I nuläget har UE 61 heltidsanställda och använder sig av ca 20 säsongsanställda under sommarhalvåret. Kanske är det så att en organisation med en relativt stor andel säsongsanställda står för särskilda utmaningar vad gäller att utveckla, sprida och behålla viktig kompetens? UE är ett särskilt intressant exempel då företaget uttryckligen fokuserar på att skapa ett helhetsengagemang för alla inom organisationen där personalen ses som den största tillgången. UE lägger stor vikt på anställningstrygghet, engagemang och tillhörighet. Med utgångspunkter i upplevelser från medarbetare samt chefer ämnar denna uppsats bidra till att utveckla förståelsen av huruvida
2
onboardingprocessen såsom den ser ut idag ligger i linje med dessa mål. Målet är att belysa hur onboardingprocessen upplevs av berörda parter som nyanställda, tillsvidareanställda, platschefer och ledning på UE. Genom att studera synen på onboardingprocessen hos flera personalkategorier i organisationen ämnar vi med denna rapport skapa en fördjupad förståelse för säsongsbaserade branscher samt komma med förslag på hur onboardingprocessen i sådana organisationer kan utvecklas.
3
Syfte
Syftet med undersökningen är att skapa en fördjupad förståelse för hur onboardingen på Umeå Entreprenad, ett företag med en relativt stor andel säsongsanställda, upplevs av individer med ledningsperspektiv och medarbetarperspektiv med avseende på likvärdig information och kompetenssäkring av arbetslagen.
Frågeställningar
• Hur ser onboardingprocessen ut på Umeå Entreprenad?
• Hur kan företagets onboardingprocess förstås utifrån ett kompetenssäkringsperspektiv?
• Finns det utvecklingspotential på onboardingprocessen med avseende på information och kompetenssäkring?
Tidigare forskning
Detta avsnitt ämnar redogöra för forskningsläget inom onboarding som är av betydelse för studiens syfte. Utöver det kommer denna rapport se till fem områden som hör ihop med en onboardingprocess. Dessa är personalomsättning, säsongsanställning, kompetens och kompetenssäkring, arbetsengagemang och det osynliga kontraktet.
Onboarding
Med onboarding menas den process där den nyanställda integreras inte bara i organisationen utan även i arbetsgruppen. Det är i den processen som medarbetaren lär sig vilka formella och informella regler som gäller på arbetsplatsen samt hur det sociala samspelet är uppbyggt (Lindelöw, 2016). I David G Allens rapport (2006) där han undersöker hur onboardingprocessen påverkar en stor finansiell organisation konstaterar han att personalomsättningen är störst bland nyanställda medarbetare. Enligt honom är en av de möjliga anledningarna till att medarbetare väljer att avsluta sin anställning inom organisationen att de inte socialiseras in på ett önskvärt sätt. Att bli en del av organisationen och dess medlemmar är just vad som beskrivs när det pratas om onboarding (Allen 2006). Vidare menar Bauer, Erdogan, Bodner, Tuxillo & Tucker (2007) att målet med onboarding är att få nyanställda att prestera och känna tillfredsställelse i sitt arbete.
Bauer et al., (2007) hävdar att det är av betydelse att nyanställda känner ett engagemang och lojalitet gentemot sin arbetsgivare. De menar att målet med onboarding är att på sikt minska antalet medarbetare som väljer att avsluta sin anställning då en hög personalomsättning är kostsam.
Maden, Ozecelik & Karacays rapport (2016) konstaterar även de betydelsen av det engagemang och den lojalitet medarbetare har gentemot organisationen. De anser att detta är en nyckelfaktor när det kommer till varför medarbetare väljer att stanna i organisationer. Fackförbundet Visions (2015) rapport om hur mycket en medarbetare genomsnittligt kostar för ett företag visar på en slutsumma på cirka 540 000 kr. Då är rekrytering, inskolning, samt de kostnader som uppstår vid avveckling av en medarbetare inräknade. En nyrekrytering är därför en investering, både i tid och pengar, men även en risk för företaget och för individen. En lyckosam start ökar möjligheterna för den
4
nyanställde att snabbt etablera sig i företaget och börja skapa värde. En dålig eller utdragen integrationsprocess kostar å andra sidan pengar och skapar onödig frustration för både företaget och medarbetaren. För kandidaten som överväger att acceptera ett nytt jobb, eller väljer mellan flera erbjudanden, kan vetskapen om att den nya arbetsgivaren förstår vinsten med onboarding vara det som blir avgörande för valet av arbetsgivare (Lindelöw, 2016). En lyckad onboarding process är även en viktig del i kompetenssäkringsstrategier. Med den höga kostnaden för rekrytering måste ledare förstå att effektivt integrera nya medarbetare i organisationen bidrar till en säkrad kompetens i organisationen (Ibid.).
En organisationsgemensam struktur för onboardingprocessen behövs då det finns vissa saker som gäller för alla anställda, såsom kunskap om organisationens bakgrund, arbetssätt och gemensamma policys. Det bör tilläggas att då alla medarbetare är unika samt innehar olika befattningar och förkunskaper krävs det även individanpassad information (Lindelöw, 2016). Att enbart skriva ned en formell plan för en onboarding räcker inte för att hjälpa den nya medarbetaren att effektivt integreras i organisationen. Nyckeln är att engagera ledning och medarbetare i att samarbeta med varandra för att ge den nyanställda förståelsen för hur organisationen och arbetslagen är uppbyggda, detta för att få ett så effektivt samarbete som möjligt. Använder organisationer en effektiv onboardingstrategi blir resultaten en snabbare inlärningskurva, förbättrad kommunikation, samt mer produktiva och engagerade medarbetare (Bauer, 2010). Det är även en viktig del i en lyckad onboardingprocess att normer och värderingar inom organisationen uppmärksammas. Uppfylls dessa kriterier finns det en god grund för en lyckad introduktion och en ökad chans till medarbetare som väljer att fortsätta sin anställning (Bauer et al., 2010; Lindelöw, 2016).
I en studie av ett antal koreanska företag betonar Kim, Chai, Kim & Park (2015) betydelsen av de första veckorna för en nyanställd, de menar att dessa veckor är en nyckelfaktor för den nyanställdas långsiktiga planer inom organisationen. Detta för att ges möjligheten att introduceras i arbetet likt det Maden et al. (2016) beskriver samt för att få möjligheten att socialiseras in i organisationen.
Bauer & Erdogan (2011) menar på att hur en medarbetare som inte kommer in i organisations- och gruppdynamiken har en betydelse för medarbetarens prestationer och trivsel. Lyckas inte en medarbetare socialiseras framgångsrikt inom organisationen är det en större risk att berörd person presterar sämre och väljer att avluta sin anställning i ett tidigt skede (Caldwell & Peters, 2018).
Onboarding är komplext och varje arbetsgivare måste utveckla en specifik strategi för arbetsplatsintroduktion utifrån behov, önskemål, förutsättningar och den individ som rekryteras (Snell, 2006). För en lyckad onboarding krävs det att introduktionen är anpassad efter varje enskild individ där vissa kan behöva mer stöd och andra mindre. Vissa trivs bäst med att jobba utforskande på egen hand och andra trivs bäst i att arbeta med någon, därför behövs en kännedom om personen som introduceras (Ibid.). Detta regleras även i arbetsmiljöverkets AFS 2001:1 där det står att introduktion ska vara en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet. Det är upp till arbetsgivaren att anpassa introduktionen samt de instruktioner som ges utifrån arbetstagarens egna förutsättningar.
Arbetsgivare har ett ansvar att ge arbetstagare en introduktion samt förmedla vilka arbetsuppgifter som förväntas av arbetstagaren. Förutom dessa åtaganden från arbetsgivaren har de även krav på att ge stöd samt återkoppling (Ibid).
5
Vidare kan vi finna stöd i arbetsmiljöverkets AFS 2003:4 där det klargörs att det ligger på arbetsgivarens ansvar att arbetstagaren uppfattar de instruktioner som ges på de sätt som avsetts.
En viktig del i onboardingprocessen blir då uppföljningssamtal då forskning menar att dessa möten är ett sätt att fånga upp eventuella frågor och stötta medarbetarna under den första tiden. Dessa samtal kan även nyttjas till att säkerställa att arbetsuppgifter blir genomförda och instruktioner mottagna på det sätt som företaget avsett (Lindelöw, 2016).
Personalomsättning
Som det nämns i tidigare avsnitt så kan onboarding ha betydelse för personalomsättningen då det kan förklaras som ett mått på hur en organisation arbetar för att säkerställa personal. I en studie av vård och omsorgsbranschen konstateras att onboarding kan vara av betydelse för personalomsättningen (Currie & Hill, 2012). Forskning rörande personalomsättning berör vilka anledningar som ligger bakom att anställda väljer att sluta eller stanna inom organisationen samt vilken innebörd och kostnad det har för verksamheten (eg. Matic, Becic & Jasprica, 2018; Tracey &
Hinkin, 2008). Här ser vi på personalomsättning ur två perspektiv. Det första perspektivet är direkta kostnader vilket betyder vad det kostar att ersätta medarbetare samt upplärning av nyanställda. Det andra perspektivet är kostnader i form av bortfall av humankapital. Detta visar på att organisationer som jobbar aktivt med att utvärdera och utveckla sin personalhantering får en större vinning än organisationer som inte jobbar aktivt med dessa frågor (Lindelöw, 2016). Personalomsättning är ett välutforskat område då det finns stora ekonomiska vinster i att arbeta mot en bra personalomsättning. Det går att kategorisera personalomsättning med hårda respektive mjuka värden. Hårda värden syftar till direkta utgifter som märks av rent ekonomiskt till exempel löner och utgifter, mjuka värden är svårare att konkretisera då det rör sig om egenskaper som exempelvis kompetens och humankapital (Tracey & Hinkin, 2008).
I en studie av hotellanställdas perspektiv på onboarding i Cypern konstaterar Nadiri & Tanova (2012) att konsekvenserna med personalomsättning är kostsamma på både en organisatorisk samt personlig nivå. Negativa konsekvenser inkluderar kostnader för rekrytering samt upplärningskostnader. Förutom dessa kostnader inkluderas även det produktionsbortfall som uppstår för den mentor som ansvarar för inskolningen av den nya medarbetaren. En ogenomtänkt personalpolitik kan skapa en negativ effekt på gruppdynamiken för de tillsvidareanställda inom organisationen. I en säsongsbaserad organisation är det extra viktigt att arbeta med en etablerad onboardingprocess för att säkerställa socialisering mellan nyanställda och tillsvidareanställda (Nadiri & Tanova, 2010).
Säsongsanställning
En särskild utmaning gällande onboarding i säsongsbaserade branscher är att många arbetsplatser rymmer både helårsanställda och säsongsanställda. Säsongsbaserad anställning återfinns i flertalet branscher, bland annat inom hotell- och restaurangbranschen, turism, samt bygg- och anläggningsbranschen för att nämna ett fåtal. Den största skillnaden mellan säsongs- och tillsvidareanställningar är att tillsvidareanställningen i sig inte tar slut inom en överskådlig framtid och en säsongsanställning är en visstidsanställning som har ett specifikt slutdatum (Glavå &
6
Hansson, 2016). Säsongsbaserade organisationer behöver behålla kompetens och kunskap inom organisationen för att minska behovet av arbetsplatsintroduktioner. För att göra detta behöver de utarbeta strategier som lockar säsongsarbetarna att återkomma till organisationen även nästa säsong. (Matic, Becic & Jasprica, 2018). Några viktiga aspekter som speglar anställdas vilja att återkomma till organisationer går att finna i en studie utförd av Rakhra (2018) där 220 slumpmässigt utvalda medarbetare inom olika organisationer valts ut för att försöka besvara orsaker till att medarbetare väljer att vara stanna i organisationen. Det som framkommer i studien visar på att aspekter som gruppdynamik, lönenivå, kompetensnivå, kompetenskrav samt samarbete mellan medarbetare och chefer är viktiga faktorer för att stanna inom organisationen.
Kompetens och kompetenssäkring
Kompetenser kan beskrivas och förstås på olika sätt (Råde, 2019). Ordet kompetens kommer från det sen-latinska ordet competentia och betyder att vara ägnad, räcka till eller sammanträffa. Idag har det innebörden kunnighet och skicklighet. Kompetens kan beskrivas som individens kunnande, kapacitet och förmåga men innebär även vilka kvalifikationer en specifik befattning kräver av innehavaren (Granberg, 2014). Med kompetenssäkring menas förmågan att behålla personalens kompetens inom organisationen. I en studie som berör kompetenssäkring konstaterar Rakhra (2018) att det finns ett flertal argument till att organisationer bör lägga mer fokus på kompetenssäkring. De ekonomiska samt kompetensmässiga fördelarna är några exempel på vad som kan vara av betydelse för att organisationer lyckas behålla sina medarbetare. Finnegan (2009) studerar också den ekonomiska problematiken likt Rakhra men går mer in på att det finns mjuka värden såsom ledarskap och trivsel förknippat med kompetenssäkring. Organisationens förmåga att behålla personal kan ha en påverkan på exempelvis upplärningskostnader såväl som kvaliteten på det utförda arbetet.
Finnegan (2009) konstaterar i sin studie att organisationer sällan använder sig av en proaktiv kompetenssäkring utan håller sig till inarbetade rutiner just på grund av vana och bekvämlighet.
Organisationer som arbetar aktivt med kompetenssäkring uppvisar ett bättre resultat gällande personalomsättning än de organisationer som inte arbetar proaktivt. En möjlig orsak till att organisationer inte arbetar proaktivt är att de vet betydelsen i att behålla kompetenta medarbetare men inte vet hur de ska kunna behålla dem (Ibid.). I likhet med Finnegan (2009) menar Allen, et al.
(2010) att organisationer bör lägga resurser på kompetenssäkring, men visar på vikten av att organisationer förstår personalomsättningens komplexitet. Med detta uttalande manar de till vikten av förståelse kring varför vissa väljer att sluta samt vilka faktorer som gör medarbetare missnöjda.
En del i kompetenssäkringen är den kontinuerliga uppföljningen, i den kan man räkna in både medarbetarundersökning samt medarbetarsamtal. Medarbetarundersökningen bör utformas så den har ett klart syfte samt att den passar för företagets verksamhet för att den ska vara värdeskapande för både företaget och medarbetarna (Granberg, 2011). Kompetensutvecklingsinsatser används ofta inom organisationer för att kompetenssäkra arbetslagen. Dessa insatser kan vara interna och externa utbildningar, mentorskap eller kollegialt lärande (Granberg & Ohlsson, 2016). Många interna kompetensutvecklingsinsatser sker genom att en kunnig och mer erfaren medarbetare tilldelas rollen som mentor åt en nyanställd eller håller i kurser för sina kollegor. Det är klokt att ta
7
tillvara på de resurser som finns inom organisationen men några nackdelar nämns sällan. En grundproblematik är att arbetsplatsernas primära mål är att producera, inte att lära ut. Detta gör att miljön i många fall inte är optimal för lärande. En annan aspekt är att den kollega som blir “lärare”
inte alltid har de rätta kunskaperna för att lära ut. Med rätt förutsättningar ökar organisationer chansen att skapa en lyckad kompetensutvecklingsinsats och resultatet av det skapar goda förutsättningar till att bygga ett starkt arbetsengagemang i organisationen (Illeris, 2015).
Arbetsengagemang
Ännu en utmaning med onboarding är hur arbetsengagemang skapas samt bibehålles i organisationen. “En arbetsengagerad medarbetare är energisk, engagerad, insjunken i sitt arbete, ger inte upp vid motgångar och är stolt över sitt arbete” (Arbetshälsoinstitutet, 2020). Bakker (2011) belyser i sin studie rörande arbetsengagemang att engagerade medarbetare upplever en ökad glädje och arbetsmoral gentemot sitt jobb. Engagerade medarbetare blir mer mottagliga för information, de är mer närvarande fysiskt, kognitivt och emotionellt vilket fokuserar all den positiva energin mot organisatoriska mål som företaget satt.
Bakker (2011) identifierar fyra anledningar till att engagerade medarbetare jobbar bättre än oengagerade. Den första är att engagerade medarbetare ofta upplever positiva känslor som uppskattning, glädje och entusiasm. Dessa positiva känslor upplevs bredda personers tankesätt till att alltid försöka bli bättre. Den andra anledningen är att med ett ökat engagemang ökar även välbefinnandet och medarbetaren kan fokusera all sin uppmärksamhet samt sina färdigheter till att göra ett bra jobb. Den tredje anledningen är att engagerade medarbetare skapar bättre möjligheter på jobbet samt att de ser fler möjligheter än oengagerade medarbetare. Den fjärde och sista anledningen är att engagerade medarbetare överför sitt engagemang till sin närmaste omgivning vilket påverkar det kollektiva arbetsengagemanget positivt (Ibid).
Då de flesta organisationer jobbar med principen att det den enskilde medarbetaren gör inom organisationen påverkar andra så bidrar engagerade medarbetare till att öka upp det kollektiva engagemanget inom organisationen vilket Bakker & Albrecht (2018) förtydligar i en fördjupad studie angående hur arbetsengagemang i dagens trender påverkar organisationer.
Arbetsengagemang är särskilt viktigt under en onboardingprocess då det skapar bra grundförutsättningar för medarbetaren att lyckas (Ibid.).
Det osynliga kontraktet & det psykologiska kontraktet
Under en onboardingprocess mellan en organisation och en blivande medarbetare skapas ett osynligt och outtalat kontrakt. Detta brukar benämnas det osynliga kontraktet alternativt det psykologiska kontraktet, dess innebörd syftar på en outtalad överenskommelse mellan organisation och medarbetare (Bryngel, Winnder, & Körling, 1995; Caldwell & Peter, 2018). För att underlätta läsning benämns detta kontrakt som det osynliga kontraktet hädanefter. Innehållet i det osynliga kontraktet består av både förväntningar från medarbetare samt vad organisationer förväntas få tillbaka. Exempel på vad medarbetare kan tänkas förvänta sig med kontraktet är erkänsla, uppskattning, och ansvar samt varierande arbetsuppgifter. Det organisationen förväntas få tillbaka
8
blir då engagemang, motivation, ansvar samt kompetens. Caldwell & Peters studie (2018) undersöker hur nya medarbetare kommer in i en organisation och hur det osynliga kontraktet skapas ur ett etiskt perspektiv. I studien visar de på att ämnet studerats i decennier och att det genomgått flera förvandlingar i vad som anses som det osynliga kontraktet. De konstaterar att engagemang, uppskattning och förväntningar i likhet med Bryngel et al. (1995) bestått under decennierna. Likaså menar de på att det är medarbetaren som formulerar kontraktet och behåller det för sig själv. Byggs kontraktet på tydliga och trygga relationer gentemot organisationen, driver det medarbetaren till bra prestationer såsom ökat arbetsengagemang, motivation och ansvarstagande (Caldwell & Peters, 2018).
I Jacobsen & Thorsviks bok Moderna organisationer (2014) Beskrivs främst tre tillvägagångssätt som en organisation kan använda sig av för att behålla medarbetare. Det första tillvägagångssättet är det normativa bandet och menas att individen i fråga upplever att organisationen gjort något som kräver en motprestation. Exempel på detta skulle kunna yttra sig i att medarbetaren fått ett generöst erbjudande om vidareutbildning. Detta skapar då en känsla av lojalitet som innebär att hen känner tvekan till att avsluta sin anställning innan det återbetalats. Det andra tillvägagångssättet kan vara att medarbetaren trivs på sitt jobb och känner sig som en del i organisationen. Medarbetaren delar de värderingar och normer som återfinns inom organisationen. Det tredje tillvägagångssättet beskriver hur medarbetaren knyts till organisationen genom att kostnaderna i samband med avslut av anställning skulle överstiga den nyttan medarbetaren får av att lämna. Organisationen ger medarbetaren lön, förmåner, arbetsvillkor som upplevs så pass fördelaktiga att medarbetaren upplever en förlust om hen skulle välja att avsluta sin anställning. Det kan även vara att medarbetaren knutit starka band till sina kollegor eller blivit så pass bra på det hen gör att det blir svårt att lämna (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Kapitlet tidigare forskning är baserad på den förförståelse rapportförfattarna har av onboarding och säsongsarbete. Majoriteten av relevanta vetenskapliga artiklar som valts ut till grund för den tidigare forskningen är internationellt publicerade källor då det varit svårt att finna nyare svensk forskning inom området. Det framgår under införskaffningen av forskningsmaterial att det går att använda sig av internationella studier då det är överförbart till svenska mått gällande onboarding.
9
Metod
I detta avsnitt presenteras studiens tillvägagångssätt, vilken analysmetod som tillämpas, urvalet samt de etiska forskning principerna.
Tillvägagångssätt
Utgångspunkten i denna studie blir att fokusera på det som framkommer i intervjuer samt tolka den data för att skapa en ökad förståelse till de subjektiva bilder informanterna förmedlar. Den mest lämpliga metodansatsen för denna studie är kvalitativ analys. Bryman (2018) beskriver att kvalitativ forskning lägger tonvikt på ord samt att det används en faktabaserad tolkande inriktning. För att driva fram relevant data från intervjuer kommer studien använda sig av semistrukturerade frågeställningar då det möjliggör till utveckling av de färdigbestämda frågeställningarna.
Semistrukturerade intervjuer är fördelaktigt dels för att det ger så pass mycket struktur åt intervjuerna att jämförelser blir möjliga, dels att det trots allt lämnas utrymme för flexibilitet beroende på hur enskilda intervjuer utvecklar sig (Ibid).
Till hjälp har en intervjuguide (se bilaga 2 & 3) utformats för att användas som stöd inför och under intervjuerna. Intervjufrågorna formulerats med målet att uppnå Kvale & Brinkmanns (2015) grundprinciper som är ”spontana, rika, specifika och relevanta” svar. Det är av vikt att intervjufrågorna är ställda på ett öppet sätt då vi vill möjliggöra för informanterna att enkelt kunna delge samt vidareutveckla sina svar. För att säkerställa att syfte och frågeställningar besvaras med hjälp av intervjuguiderna genomfördes en pilotstudie med tre personer som fick besvara frågor utifrån medarbetar och ledarskapsperspektiv. Anteckningar samt ljudinspelningar gjordes för varje intervju, både för pilotstudien samt ordinarie studie. Det underlättar för forskaren att använda sig av en tematisk analys efteråt där hen söker finna mönster i transkriberingen. Intervjuer erbjöds att hållas på deltagarnas arbetsplats eller i en lokal på universitetet beroende på vilket som passade informanterna bäst. Intervjuerna spelades in och pågick mellan 30 och 60 minuter långa, varefter de transkriberades direkt efter varje intervju. Ur transkriberingarna kodades intervjuerna i nyckelord för att sedan tematiseras, detta för att se likheter och skillnader i svaren. Tematiseringen analyserades sedan och presenteras i resultatdelen (Bryman, 2018).
Urval
Studien använder sig av ett målstyrt urval av informanter då studien inriktar sig på medarbetare och ledning ur olika yrkeskategorier på företaget. Bryman (2018) beskriver målstyrt urval som ett sätt att välja det som kommer undersökas, detta med hänsyn till syfte och forskningsfrågor. Umeå Entreprenad AB har i dagsläget ca 60 medarbetare och vi har av företaget fått förslag på medarbetare som passar in på vår kravprofil att intervjua. Utifrån ett målstyrt urval valdes tio informanter ut varav fyra har ett ledningsperspektiv och sex informanter har ett medarbetarperspektiv. Målet för denna indelning var att få en jämn fördelning med de olika perspektiven. Vi valde även att försöka fördela könskvoten bland informanterna. Vi väljer att inte avslöja hur denna fördelning blev då det kan härleda till enskilda informanter.
10
Analysmetod
Insamlade data från intervjuerna har kontinuerligt bearbetats och analyserats utifrån transkriberingarna (Bryman, 2018; Ahrne Svensson, 2015). Fördelen med att transkribera mot att enbart lyssna på intervjuerna är att respondenternas ord och uttryck bevaras och lättare går att analysera. Vi valde att göra en selektiv transkribering där inte alla utfyllnadsord togs med, fördelen med det är att transkriberingen i sig går något snabbare att utföra. Nackdelen med denna typ av transkribering är att hur respondenterna svarar kan delvis gå förlorat (Bryman, 2018). För att hantera den stora mängd material som samlades in rekommenderar Bryman (2018) att en bör påbörja transkriberingen under arbetets gång och inte vänta till allt empiriskt material är insamlat.
Med detta i åtanke så påbörjades transkriberingen direkt efter första intervjun var avslutad och sedan fortsatte vi att transkribera efter varje genomförd intervju. Kvale (1997) lyfter att det finns en problematik med att transkribera intervjuer då man skriftligen konstruerar intervjuerna i efterhand.
Allt transkriberat material skrevs ut och lästes igenom flera gånger. Val av analysmetod bör enligt Aspers (2011) grunda sig i vilka teorier som använts i forskningsöversikten och vilka frågeställningar en har i studien. Vi har i denna process även reflekterat över vad som inte finns med i materialet (Bryman, 2018). Utmaningen har varit att vara öppna för vad materialet visar och säger då analysen utgått från den tidigare forskningen som finns med i forskningsöversikten, vi har därför delvis fått revidera forskningsöversikten efter hand för att möta upp de fynd vi stötte på i och med analysen.
Utifrån detta har vi valt att göra en tematisk analys som innebär sökande efter koder (se bilaga 4) och teman (se bilaga 5). Sökandet efter koder och teman sker genom att finna återkommande uttryck och som blir koder för att sedan slå ihop koderna till teman. I detta skede får en fram likheter som går att finna i intervjuerna men även skillnader. Kodningen började med att vi utgick från vårt syfte och våra frågeställningar och plockade ut nyckelord som återkom i intervjuerna som vi fann relevanta. Kodningen skedde för hand med färgpennor för att enklare få en klar överblick av vad som var relevant. Sedan slog vi ihop två till fem nyckelord som låg nära varandra i betydelse till teman (Hjerm, Lindgren & Nilsson, 2014). Ett exempel på nyckelord som blev ett tema är;
introduktion, teoretisk introduktion, praktisk introduktion, säkerhet och förväntningar som blev temat onboarding då vi fann att svaren var nära besläktade.
Forskningsetiska principer
Det finns fyra etiska principer inom forskning (Bryman, 2018). Dessa etiska principer är indelade i fyra kategorier. Det första är informationskravet. Detta innebär att informanterna ska underrättas information om de etiska principerna innan intervjuer, t. ex via e-post eller sms. Vi skickade mejl till informanterna som innehar en ledande position och sms till medarbetare där vi frågade om de ville medverka i undersökningen (se bilaga 1). Informerat samtycke innebär att studiens syfte och upplägg ska delgavs informanterna (Kvale & Brinkmann, 2014). Det andra är samtyckeskravet.
Informanten ska uppmärksammas att intervjun är frivillig och kan avbrytas om så hen önskar (Kvale
& Brinkmann, 2014). Det tredje är konfidentialitetskravet där informanten delges löfte om att all information är av konfidentiell art (Kvale & Brinkmann, 2014). Det sista är nyttjandekravet där informanterna delges undersökningens ändamål. Viktigt under nyttjandekravet blir för forskaren att hålla sin objektivitet och beskriva utförligt för respondenten att den insamlade data enbart används till forskningsändamål (Kvale & Brinkmann, 2014).
11
Resultat
Nedan presenteras resultat från intervjuer samt tillhandahållna företagsdokument. Resultatet presenteras utifrån samma begrepp som återfinns i kapitlet tidigare forskning och delas upp i ledarperspektiv och medarbetarperspektiv. Vi vill med detta sätta medarbetarnas upplevelser i relation till ledningens uppfattning och intentioner kring onboardingprocessen. Utifrån de teman vi fann i analysen väljer vi att presentera resultatet med underrubrikerna onboarding, uppföljning, arbetsengagemang, personalomsättning, säsongsanställning, kompetenssäkring samt förbättringsförslag.
Ledarperspektiv
Här presenteras resultatet från de intervjuer som är genomförda med medarbetare som innehar en ledande position i organisationen. Vi har valt att först presentera resultatet från informanterna med ledarperspektiv, detta då de är ytterst ansvariga för onboardingstrategin som genomförs på UE
Onboarding
De informanter som har ett ledningsperspektiv har arbetat på företaget mellan 5 - 16 år och upplever en stor förändring i introduktionsprocessen gentemot hur den var när de själva började på företaget.
Vid anställning så tillhandahåller UE en teoretisk introduktion till medarbetaren som innehåller information om arbetstider, genomgång av tidrapporteringssystem, fotografier för id-bricka, och vad medarbetaren ska göra om det händer en olycka. Medarbetaren får denna information både muntligt på kontoret samt i pappersformat för att kunna gå tillbaka till informationen vid ett senare tillfälle om så behövs. Det är en person på företaget som ansvarar för att genomföra alla teoretiska introduktioner med medarbetarna, övriga informanter med ledningsperspektiv anser sig ha stor insikt i processen och vad för information som förmedlas.
Idag så ges en helt annan informationsdel, först så får man förklaring hur företaget ser ut och vilka arbetsuppgifterna kommer att bli. Sen får man i färdiga dokument ta del av hur företaget ser ut och vad man som anställda har för förväntningar på sig. Så det är en helt annan sida som är tydliggjord. Allt från säkerhet till att de tar information på närmaste anhörig för om något skulle inträffa. Det är ett förberett system idag. (Informant 2)
Alla fyra informanter anser sig ha en god insyn i den teoretiska introduktionen, resultatet visar en diskrepans mellan vad informanterna tror finns med i introduktionen och vad som i praktiken gås igenom. Informanterna med ledarperspektiv uppger att de saknar insikt hur den praktiska introduktionen ser ut då det ansvaret är delegerat till platschefer och arbetsledare. I många fall delegerar arbetsledaren i sin tur över ansvaret för den praktiska introduktionen till medarbetare som har arbetat inom organisationen ett längre tag. Det finns idag ingen standardiserad introduktion utan introduktionen blir godtycklig efter vad den enskilde medarbetaren eller ledaren anser vara den viktigaste informationen att förmedla. Informant 2 säger ”Det kan vara allt från någon timme till en hel dag beroende på person och anställning”. Informant 7 säger på samma tema:
12
Sen främst ute på arbetsplatser där arbetsledare och platsledare som sköter detta [Introduktionen]. Vet inte riktigt hur det fungerar där men det skiljer nog från person till person beroende på kunskaper innan hur mycket stöd de nya får.
(Informant 7)
Det finns idag ingen standardiserad säkerhetsintroduktion utan det framkommer från informanterna att de har olika syn på vad säkerhetsinformation är och vems ansvar det är att ge den.
I den här frågan får vi olika bud om att ansvaret är platschefens, arbetsledarens, skyddsombudens eller att det ska ingå i den initiala teoretiska introduktionen. Den säkerhetsrelaterade information vi får fram är att medarbetarna får arbetskläder som innefattar viss skyddsutrustning såsom bygghjälm och andningsskydd. I övrigt får de en genomgång om vad de ska göra när en olycka inträffar men inte vad den enskilde ska tänka på för att undvika att en olycka sker. Denna information får den nya medarbetaren i dagsläget i pappersformat, något som enligt uppgift ska ha funnits i ca 10 år men kontinuerligt uppdaterats under åren.
När de börjar får de givetvis personlig utrustning. kläder, skor, mask, osv. Med betoning på skyddsgrejerna då det är viktigt även fast inte alla gör det. Vissa tror sig kunna blunda med öronen också även hur dumt det än låter. (Informant 7)
Det finns information på arbetsplatserna (barackerna) om det. Det är skyddsombuden som informerar dem om de nu gör det. (Informant 1)
Dessa citat indikerar att även om säkerhetsaspekterna är viktiga för företaget att förmedla, så finns det brister i att medarbetarna med ett ledningsperspektiv inte vet vems ansvar det är att förmedla denna viktiga information till de nya medarbetarna. Informant 10 säger:
Jag har ju med kontinuerliga möten med skyddsombuden och vi pratar om sådana där saker, att det inte är de som ska vara de som jagar folk utan att det är ett individansvar, var och en ska ta personligt ansvar och göra som man ska göra.
Behövs det ska det tryckas på från flera håll. Från platschefen, från ledningen och självklart från skyddsombuden också om det är sånt som inte funkar. Kommer det upp till ytan då får vi ta tag i det vi i ledningen. (Informant 10)
Uppföljning
En del av onboardingprocessen är uppföljningen på introduktionen då det ger en uppfattning om introduktionen fungerar eller om den behöver revideras. Informanterna berättar att det hålls kontinuerliga möten mellan ledningen och platschefer samt arbetsledare där man pratar om medarbetarna, men inte med dem. Då en viktig del i onboarding är uppföljningen av själva introduktionen, bör denna genomföras i samråd med den enskilde medarbetaren. När vi frågade informanterna gällande detta så framgår det tydligt att det inte finns någon uppföljning avseende introduktionsprocessen i företaget.
Nej tyvärr! Visst, mun mot mun men det finns inget dokument som vi fyller i eller återkopplande mot platschef att det är gjort. (Informant 2)
13
Det framkommer tydligt att företaget inte har reflekterat över denna punkt tidigare och alla informanterna uppger att de anser att UE borde sätta igång med någon form av uppföljning, “Vi har aldrig ställt den frågan men det känner vi att det är smart. Ex vad de saknar, vad de skulle vilja ha”
(Informant 1). Det framkommer även en viss tvetydighet för vad uppföljning innebär och vad det skulle kunna leda till för positiva effekter. När vi pratar om uppföljningen så säger informant 7 ”Om någon inte trivs med det de jobbar med och flaggar om det så försöker vi anpassa nya arbetsuppgifter till de i den mån det går” (Informant 7) för att i nästa andetag säga “även fast man kanske skulle vilja gulligulla med allihop men vi måste se till verkligheten också” (Informant 7).
Vidare påpekar majoriteten av informanterna från ett ledningsperspektiv att det är ett privat vinstdrivande företag där man behöver se till de ekonomiska faktorerna i både en anställning och en uppföljning. Informant 7 formulerar det på följande sätt: ”Det hade varit bra om alla kunde allting men vi måste förstå att vi inte är en skola. Vi ska vara ett vinstdrivande företag som ska få så lite kostnader till den intäkt vi har”. (Informant 7)
Arbetsengagemang
UE har en utarbetad värdegrund med värdeord som finns inramade på kontorets fikarum. Dessa togs fram för ca 10 år sedan i samarbete med alla medarbetare på företaget. Detta gjordes för att skapa en gemensam grund som alla medarbetare kan stå bakom.
Vi har ett antal värdegrunder som vi har tagit fram tillsammans med hela firman för ett antal år sedan. Och de blev ju kvar och de står vi fortfarande för, men det blir lite grann med såna där saker och kanske blir en pappersprodukt efter ett par år. (Informant 10)
Efter intervjun med informant 2 som hävdade att alla får ta del av policys och värdeord när man anställs läste vi igenom de introduktionsdokument som delges nyanställa när de skriver på anställningsavtalet. I dessa dokument står det att “samtliga får ta del av UE:s Arbetsmiljöpolicy, Likabehandlingspolicy, Missbrukspolicy, samt Rutiner för systematiskt arbetsmiljöarbete.” Detta bekräftar det Informant 2 säger. De introduktions papper vi tagit del av innehåller dock inga policydokument vilket ledde till att vi kontaktade företaget igen för att fråga på vilket sätt dessa förmedlades. Informant 1 svarade att hen “förmedlar inte de vid nyanställning för det skulle dessutom bli för mycket information för dem då”.
Vi har grundläggande policys som alla får ta del av när man anställs så får man våra värdeord och vad vi står för, det får man veta i introduktionen så det är klart och tydligt vad våra värdeord står för. (Informant 2)
För yrkesarbetarna är det svårt utan mer att de vet att de kan kontakta ledningen om allt. Vi försöker vara mer än tjänstemän vs arbetare. Vi jobbar med dörren öppen principen. (Informant 1)
14
Att UE bygger ett engagemang gentemot sina arbetare är alla informanter med ledningsperspektiv eniga om. vid frågan hur de ger förutsättningarna för att skapa ett arbetsengagemang gentemot medarbetarna beskriver informant 10 det som följande.
Där är man väl bristfällig tycker man själv då, att man, det är lättare att klaga än att ge positiv kritik. Men jag tycker även att vi talar om för folk även när de gör bra saker, det är ju lättare att hitta dåliga saker[skrattar] eller lättare att kommunicera ut när det blir något fel. (Informant 10)
Resultatet visar på att det finns en viss kritik kring förmågan att skapa engagemang och motivation bland medarbetarna. Vidare visar resultatet att informanterna ser positivt på de sätt som UE förmedlar engagemang inom arbetslagen. Informant 10 beskriver att en av de större styrkorna UE har är att de låter medarbetarna bygga upp en arbetsmoral och eget engagemang gentemot företaget.
Men samtidigt så, jag tycker att en av våra stora styrkor är ju egentligen att varje individ har ett stort engagemang i företaget och har en hög arbetsmoral, det är som grunder och genomsyrar företagskulturen här. Det är som en informell och formell grej att vi i ledningen tar hand om medarbetarna och i sin tur tar de hand om oss. (Informant 10)
Förutom att skapa en miljö där alla tar sitt eget ansvar så satsar UE mycket på att medarbetarna ska känna sig uppskattade. En del i att skapa engagemang är att tilldela nyanställda en mentor som lär upp samt delar med sig att sitt eget arbetsengagemang. Företaget håller flertalet aktiviteter för sina medarbetare under året, bland annat kickoffs och resor för att bygga upp och behålla en positiv kultur. UE är medvetna att det är en stor kostnad att göra aktiviteter med sina medarbetare men de anser att den summan får de igen i form av engagerade arbetare, som förmedlar positiva intryck gentemot kunder.
Sen gör ju vi i ledning ganska mycket. Julfester, sommarfester, afterwork, resor för att försöka få ett engagemang, lojalitet. Det kanske inte ses så mycket i siffrorna men jag tror att det gynnar oss alla. Trivs de så tror jag det ger ett större engagemang och lojalitet. (Informant 7)
Personalomsättning
Majoriteten av de anställda på Umeå Entreprenad är tillsvidareanställda sedan många år. Vi intervjuade fyra i ledande position och alla har förklarat det på samma sätt, företaget har som mål att vara annorlunda än många andra företag i branschen och försöker behålla så många anställda som möjligt även under vintern då sysselsättningsgraden går ner. Företagsledningen är medvetna om att det är en ökad kostnad att behålla personalen även om de inte har så mycket jobb att erbjuda men menar på att de tjänar pengar andra delar av året och är därför beredda på att gå lite back några månader när man går plus under alla andra månader.
Vi försöker vara mer än vad andra mark och anläggningsföretag är här i Umeå. Vi försöker behålla så många vi bara kan även under lågsäsong då vi vill behålla
15
kompetensen inom företaget. men samtidigt vill vi ge våra anställda en trygghet att de vet att de har ett jobb. Det kostar oss mer än vad det gör för andra liknande företag men det tycker vi är värt” (Informant 7)
Informant 2 beskriver UE:s vision på personalomsättning som en del i att behålla kompetensen inom företaget med citatet som följer.
För att inte förlora så mycket kompetens vi bara kan så försöker vi ha så många fasta anställningar som vi bara kan. Vi är störst i branschen på att ha helårsanställda här uppe. Det kostar att hålla dem kvar mellan januari och mars men det är en avvägning som i slutändan ökar arbetsmiljön, trivseln, engagemanget och kvaliteten på jobbet de utför. (Informant 2)
Säsongsanställning
Ur ett organisatoriskt perspektiv så anser informanterna med ledarperspektiv att säsongsanställning är en trygg ekonomisk förutsättning då tjälen i marken försvårar markarbeten och markberedning under vintersäsongen. Detta leder till att arbetsbelastningen minskar för många mark och anläggningsföretag, även UE, under höst och vinterhalvåret och därmed lämpar sig branschen bra för säsongsanställningar.
När man jobbar i branscher som har svårt att helårsanställda så är det smart med säsongare. Tryggt ekonomiskt. Dåligt som chef är att när man lärt upp folk som säsongare så kanske de får fast jobb, så man förlorar kompetens väldigt mycket.
(Informant 2)
Majoriteten av informanterna har personlig erfarenhet av säsongsanställning och har därigenom en större förståelse för medarbetarnas perspektiv på anställningsformen. De förmedlar att de självklart förstår att medarbetarna helst vill ha en tillsvidareanställning då det ger den enskilde en större ekonomisk trygghet än vad en säsongsanställning kan bidra med. Informant 2 uttrycker att det finns det en stor risk för kompetenstapp när en säsongsanställning avslutas om personen väljer att gå över till ett annat företag. Företagen har 3–6 månader på att lära upp nya medarbetare innan säsongen är slut, en återkommande säsongare har vid säsongens start lättare att snabbt komma in i arbetet och bli en lönsamt producerande individ. Väljer medarbetaren att inte återkomma nästkommande säsong tappar företaget humankapital och får börja om med rekrytering och nya upplärningar vilket blir väldigt kostsamt.
Kompetenssäkring
Kompetenssäkring innefattar förmågan att attrahera kompetent personal samt behålla personalens kompetens inom organisationen. Detta uppger informanterna som innehar ett ledarperspektiv att UE försöker ta i beaktning vid utformandet av rekryteringsannonser samt vid anställningsintervjuer och sammansättning av arbetslag. Säsongsanställningar försvårar kompetenssammansättningen då man inte har en fast arbetsstyrka hela året, “Man kan säga så att en som börjar en säsong, ja de är ju givetvis inte fullärd efter en säsong” (Informant 10). Det innebär också att det tar längre tid för säsongsanställda att bli fullärda medarbetare. Detta försöker företaget komma runt genom att försöka behålla så många medarbetare som möjligt även under vinterhalvåret då produktionen går
16
ned. “För att inte förlora så mycket kompetens vi bara kan så försöker vi ha så många fasta anställningar som vi bara kan. Vi är störst i branschen på att ha helårsanställda här uppe”
(Informant 2).
Ja det görs det definitivt. om man är på ett jobb där det ska läggas rör då måste man ju ha en person som kan det helt självgående sådär. Sen behöver man vara två så behöver ju inte nummer två ha samma kompetens som nummer ett, för det är ju oftast någon som driver det så att säga. Men då sätter man ju ofta in nån som ja inte kan det, så då får ju även den chansen att lära sig. (Informant 10)
Informant 7 berättar att det tidigare har genomförts medarbetarundersökningar varje år men att detta upphörde för några år sedan då ledningen tyckte att det kunde bli missvisande resultat och mycket klagomål på dessa.
Det var anonymt men det gick ganska lätt att lista ut vilken/vilka som skrev ner betygen. Och om det var en person som skrev ettor på alla frågor och sen slutade nån vecka senare så skulle vi i ledningen förklara för medarbetarna att detta år har vi mycket sämre siffror och detta på grund av en person som drog ner det. Det funkar inte riktigt. Men sen kanske frågorna ska vara annorlunda och inte som en mall som det varit innan för att det skulle fungera bättre? (Informant 7)
Förbättringsförslag
Informanterna fick frågan om de hade några förbättringsförslag gällande nuvarande introduktion och vi fick flera förslag från varje informant. En sak alla informanterna var eniga om var bristen på uppföljning. Ett konkret förslag på uppföljning kan vi se i citatet nedan.
Vad det gäller uppföljning så är det absolut en bra idé så de kan göra stickprov för att se vad som möjligen saknas. Man kan ju kanske inte fråga alla varje år men att man tar ut några stycken iallafall. (Informant 1)
Övriga informanter uppgav inget konkret förslag till hur en uppföljning skulle implementeras men de var eniga att uppföljning skulle kunna vara ett bra sätt för dem att se brister och styrkor i nuvarande introduktion. Informanterna var även eniga om att informationen kunde förbättras. “Vi kan alltid bli bättre på att informera” (Informant 10). Detta kan vi se även hos Informant 7 då hen beskriver information med följande. “Att vara mer tydlig och ha mer information. Det verkar som att det aldrig kan bli för mycket information”. Struktur återfinns även som förslag från tre av fyra informanter, då de inser att det finns brister i strukturen idag, det gäller främst den praktiska introduktionen som för tillfället läggs ut till arbetsledare och platschefer.
Där kan jag tänka mig att det blir lite individberoende även hos platschefer och arbetsledare beroende på vart de hamnar, och utlärningskunskaperna från arbetsledare samt platschefer. [...] Men där blir det väl någonstans viktigt att man har kanske styrande dokument så att alla gör på samma sätt. (Informant 10)
17
Ett förslag till att förbättra dessa tre punkter som informanterna har belyst kommer från informant 2 “Vi skulle nog ha anställt en HR-person som kan ta hand om alla dessa bitar, då finns det ingen risk att något ska falla under stolarna”.
Medarbetarperspektiv
Här redovisas medarbetarnas upplevelser gällande onboardingprocessen. Sedan går vi in på hur medarbetarna upplever uppföljning, arbetsengagemang, säsongsanställning, kompetenssäkring, personalomsättning samt förbättringsförslag. Vi har valt att lägga medarbetarnas perspektiv efter ledarnas då det är intressant att sätta medarbetarnas upplevelser i relation till ledningens uppfattningar och intentioner kring onboardingprocessen.
Onboarding
Samtliga informanter som deltagit i studien ombads beskriva hur de upplevde deras egen introduktion på UE samt hur onboardingen de håller i med nya medarbetare ser ut. Då det är en hög variation på antal år de varit anställda samt när de gjorde introduktionen så finns det klara skillnader i hur introduktionen utfördes för 4 år och senare i jämförelse mot nuläget. Samtliga informanter beskriver introduktionen som tvådelad. En teoretisk introduktion samt en praktisk introduktion. Det finns även en tredje aspekt i introduktionen som behandlar säkerhetsrestriktioner. Av de sex medarbetare vi intervjuat uppger samtliga att de fått någon slags teoretisk introduktion på kontoret med information om arbetstider, genomgång av tidsrapportering, fotografier för Id06 bricka samt vad de ska göra vid en konstaterad olycka.
Jag fick skriva papper [...]. Fick en kort introduktion på vilka tider som gällde och snabbt hur företaget fungerade. (Informant 9)
Informanterna är alla medveten om att det finns en teoretisk introduktion som utvecklats under åren, då vissa informanter arbetat länge i företaget har inte alla själva upplevt den utan fått ta del av den via de nya medarbetare som de introducerar. Ser vi till den teoretiska introduktionen anmärker majoriteten av informanterna att den genomförs lite för snabbt då de upplever att det kan vara svårt att hinna ta in all information, detta beskriver citatet nedan från Informant 4.
Jo genomgång med “namn”, även säkerhetsgrejer, väldigt snabbt. Man hann ju som uppfatta hälften kanske, bara muntligt med säkerhetsregler. Jag har försökt tänka på det där för jag menar säkerhetsregler tycker man att de borde ge ut skriftligt. (Informant 4)
Ser vi till den praktiska introduktionen så visar resultatet från intervjuerna att det inte finns någon standardiserad praktisk introduktion. Nya medarbetare blir tilldelade en arbetsplats och sen håller arbetsledare, platschef eller en informell ledare introduktionen på vad som fås och inte fås göras på berörd arbetsplats. När vi frågar informant 9 som har några år på företaget angående den praktiska introduktionen berättar hen följande:
