Motivation på Samhall
En utvärdering av Samhalls utvecklingsplan
Sanne Blylod
Filosofie kandidatexamen Psykologi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Motivation på Samhall
En utvärdering av Samhalls utvecklingsplan
Sanne Blylod
Psykologi C
Luleå tekniska universitet Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelning för Teknisk psykologi
Abstract
Samhall is the organisation created to implement the labour market plan of the Swedish government to help people with functional limitations to be introduced on the regular labour market. Different types of methods, including work and education, are used by Samhall and a development plan to motivate and strengthen their
employees to prepare them for the regular market, are being followed. Samhall has experienced difficulties in motivating their employees to leave Samhall and has, therefore, asked for an evaluation of their plan. The purpose of this thesis was to investigate if Samhall’s development plan is effective enough to motivate their employees and also to make suggestions of improvements, if found necessary. The question asked, was whether Samhall’s plan for development includes enough motivation factors to be successful? A qualitative method has been used to reach a deeper understanding of the employees’ experiences of the development plan. The results of the evaluation show that Samhall’s plan needs some improvement. The employees did find some of the tasks assigned as meaningless and these tasks should therefore be changed or excluded. Many of the employees also felt that discussing the plan, in itself, as a way to make them participate in their own development, is a waste of time. The negative attitude of society in general towards Samhall was another factor that was perceived as working against the intended goal. One more negative factor was the poor contribution of the staff leaders. The suggestions made to the organisation are to help the employees to get a more outspoken goal to follow, to strengthen the role of the staff leaders, and to take appropriate actions to create a more positive attitude both within, and outside Samhall.
Keywords: Motivation, work, education, development
Sammanfattning
Samhall är en arbetsmarknadspolitisk åtgärd som syftar till att hjälpa individer med funktionshinder att komma ut på den reguljära arbetsmarknaden. Detta görs främst genom utbildning och arbete. Samhall använder sig av en utvecklingsplan för att på bästa sätt motivera och stärka individen för ett arbete på den reguljära
arbetsmarknaden. Samhall har uttryckt svårigheter med att motivera de anställda att lämna organisationen och har därför bett om en utvärdering. Syftet med arbetet var att undersöka om Samhalls utvecklingsplan är effektiv nog för att motivera de anställda och att ge förslag på förbättringar utifrån teorier och andra problemfaktorer som eventuellt kan hittas. Frågeställningen var: Har Samhalls utvecklingsplan tillräckligt med motiverande faktorer för att få sina anställda motiverade till övergång? Kvalitativ metod valdes för att få en djupare förståelse för individernas upplevelser av Samhalls utvecklingsaktiviteter. Resultaten visade att utvecklingsplanen behöver förbättras. De anställdas erfarenhet av en del arbeten och utbildningar kändes meningslösa och borde förbättras. En stor del av de anställda menade även att planeringssamtalen kändes onödiga. Samhällets attityd mot organisationen samt personalledarnas roll var också negativa faktorer. Förslagen som ges till Samhall är att de anställda bör, gentemot Samhall både inom och utom organisationen, arbeta fram tydligare mål med sin utveckling, personalledarna bör stärka sin ledarroll, dock inte för mycket, samt att Samhall bör granska sin organisationskultur för att försöka ändra rådande attityd gentemot Samhall både inom och utom organisationen.
Nyckelord: Motivation, arbete, utbildning, utveckling
Innehållsförteckning
INLEDNING ... 1
BAKGRUND ... 1
Utvecklingplan. ... 2
Utveckling genom arbete. ... 2
Planeringssamtalen. ... 2
Utvecklingsaktiviteter. ... 3
Övergång... 4
Uppföljning. ... 4
PROBLEMFORMULERING ... 4
TIDIGARE FORSKNING ... 4
Tidig syn på människans behov i organisationen... 4
Nutida forskning... 5
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 6
TEORETISK REFERENSRAM ... 6
DEFINITION AV MOTIVATION ... 6
INRE & YTTRE MOTIVATION... 6
KLASSISKA MOTIVATIONSTEORIER ... 6
Maslows behovsteori... 6
McLellands behovsteori... 7
Vrooms förväntansteori- VIE. ... 7
Lockes målsättningsteori... 7
Hertzbergs 2-faktorteori... 7
ANDRA FAKTORER SOM PÅVERKAR MÄNNISKORS MOTIVATION ... 8
Självkänsla... 8
Attityder. ... 8
Ledarskap... 8
PIED- Percieved investment in employee development. ... 9
METOD ... 10
INFORMANTER... 10
MATERIAL... 10
PROCEDUR ... 10
AVGRÄNSNINGAR... 11
DATABEHANDLING ... 11
RESULTAT/ANALYS ... 11
PLANERINGSSAMTAL... 11
UTVECKLINGSAKTIVITER ... 13
Arbete... 13
Utbildning. ... 14
FRISKVÅRD ... 15
ÖVERGÅNG ... 15
ÖVRIGA UTÖVER UTVECKLINGSPLANEN ... 16
Socialt... 16
Trygghet... 16
Personalledaren ... 18
Upplevelse av Samhalls dåliga rykte... 19
Hänsyn till medarbetarna... 21
SAMMANFATTNING ... 21
DISKUSSION ... 23
FÖRSLAG TILL SAMHALL... 24
Mål... 24
Ledarskap... 24
RELIABILITET OCH VALIDITET ... 25
Intern validitet. ... 25
Extern validitet. ... 25
Begreppsvaliditet... 25
FORSKNINGSETIK... 25
FRAMTIDA FORSKNING... 26
REFERENSER ... 27
BILAGA 1
BILAGA 2
Inledning
Bakgrund
Enligt en undersökning utförd av Statistiska centralbyrån (SCB) (2008) var det 900 000 personer i Sverige, i åldrarna mellan 16-65 år, som hade någon typ av
funktionsnedsättning 2008. Ca 500 000 av dessa ansåg även att de hade nedsatt arbetsförmåga. En majoritet av de 900 000 med funktionsnedsättning var kvinnor.
Kvinnorna var även i majoritet av dem som ansåg sig ha nedsatt arbetsförmåga. Av den sysselsatta delen av befolkningen svarade 13 procent att de hade funktionsnedsättning och sju att de hade nedsatt arbetsförmåga. Enligt SCB (2008) är de dominerande funktionsnedsättningarna rörelsehinder, astma/allergi eller annan överkänslighet. År 2008 var 66 procent av dem med funktionsnedsättning med i arbetskraften. Personer med funktionsnedsättning och nedsatt arbetsförmåga utgjorde 55 procent av
arbetskraften.
Samhall finns till för personer med funktionsnedsättning och där har de möjlighet att komma in i ett arbete som de annars kanske inte skulle ha möjlighet till. Samhall är ett statligt bolag som driver ekonomisk verksamhet inom service- och tjänstesektorn samt industriverksamhet. För sin verksamhet tar Samhall emot stadsbidrag i form av
merkostnadsersättning för att kompensera arbetstagarnas nedsatta arbetsförmåga (Arbetsförmedling, 2010b).
Samhall har 21 000 medarbetare på 250 olika orter i Sverige. Arbetsområden som exempelvis bemannas av Samhall är allt från städservice och fastighet till lager och logistik (Samhall, 2010b).
Samhalls mål:
Vårt uppdrag är att utveckla personer med funktionsnedsättning genom arbete.
Det ska ske genom att företaget producerar efterfrågade varor och tjänster på en konkurrensutsatt marknad. Samhall ska ge var och en möjlighet att växa utifrån sina egna förutsättningar och att kunna prova på arbetsuppgifter som motsvarar de som utförs på den övriga arbetsmarknaden. Våra medarbetare med
funktionshinder kan därigenom bygga upp en tro på sig själva, få en mer meningsfull vardag och i bästa fall också möjligheten att övergå till en anställning på ett annat. (Samhall, 2010b, s.1)
Målet för individen med nedsatt arbetsförmåga enligt Samhall (2010a) är att arbetet ska vara utvecklande och meningsfullt. Varje individ får arbeta med de uppgifter som de är
bra på för att öka självkänslan, öva upp förmågan att arbeta och träna de egenskaper som krävs för övergång till den reguljära arbetsmarknaden. Stenmark (2007) menar att detta sker genom matchning för att arbetet ska bli optimalt för individen. Målet är att personer med funktionshinder efter anställning hos Samhall ska ha en starkare ställning på arbetsmarknaden. Detta sker genom olika arbeten, vilka de får prova på. Detta ska förhoppningsvis ge dem en starkare tro på sig själva samt en mer meningsfull vardag.
Kundföretagen får även god kvalité i de arbetsuppgifter som de anställda utför (Stenmark, 2007).
Utvecklingsplanen syftar till att varje individ ska få bästa möjliga personliga utvecklingsmöjlighet. Planeringssamtalen är grunden för en persons kommande utveckling då hans/hennes egenskaper utvärderas. Utifrån den lokala marknaden görs planen realistisk och målfokuserad (Samhall, 2010a).
Utvecklingplan.
Syftet med utvecklingsplanen lyder enligt följande: ”Processen syftar till att ge medarbetare yrkesmässig och personlig utveckling under anställningen i Samhall.”
(Samhall, 2010a, s. 1).
Utvecklingsforum är basen i ett arbetsområde där det arbetas med personalutveckling och där utgångspunkten måste vara en ömsesidig målbild och värdegrund. Detta forum är grunden för arbetet med:
- Matchning - Intern rörlighet
- Kompetensförsörjning mot lokal efterfrågan - Profilering av Samhall som företag.
Utveckling genom arbete.
Individernas utveckling av kunskaper, arbetsrelaterade erfarenheter samt social förmåga ska öka motivationen att prova nya saker och därmed få ny kunskap. De olika
tillvägagångssätten att organisera arbetet på är beroende av individerna och ska bidra till lärande för både grupp och individ. Det är varje individs möjlighet till lärande och ansvarstagande samt verksamhetens krav som avgör vilken arbetsorganisation som är mest lämplig för den anställde. Planering samt uppföljning av lärandet är mycket betydelsefullt och sker genom löpande planeringssamtal. Personalledarna är de som har ansvar för att planering samt att uppföljning sker av lärandet. Matchningen och
generella kompetensanalyser utförs av arbetsområdeschefen (Samhall, 2010a).
Planeringssamtalen.
Samtalen är grunden för varje anställds utveckling och utförs endast av närmaste chef.
Syftet med samtalet och personalutvecklingsarbetet är att främja en positiv utveckling för den anställde och företaget. I samtalen diskuteras rådande kunskaper och förmågor och det sätts även nya mål för den anställde. Allt dokumenteras i en blankett som heter
”personlig utvecklingsplan” och denna används sedan för den anställdes CV. Under denna process pågår även ett matchningsarbete, en planering ur produktionssynpunkt, ersättarplanering, intern rörlighet, övergångsarbete samt kompetenskartläggning.
Utvecklingsplanen har målfokus samt realism och ska ha tydlig koppling till den lokala marknadens möjligheter och även ett tydligt samband till verksamheten, dess
genomförande samt möjligheterna till övergång.
Samtalen ska ske minst en gång per år och för nyanställda ska uppföljning göras inom tre månader. Samtalet ska vara förberett och strukturerat. Den anställda ska meddelas minst en vecka före samtalet. Finns behov ska personalledaren informera om syfte och upplägg av samtalet. Samtalet innefattar två viktiga delar. Den första är en uppföljning av det senaste samtalet och utvecklingsplanen som upprättades vid detta tillfälle, följt av diskussion om åtgärder har gjorts och om detta har gett resultat. I den andra delen ska en ny plan skapas. Uppföljning och uppdatering ska ske kontinuerligt under året (Samhall, 2010a).
Utvecklingsaktiviteter.
Utvecklingsaktiviteterna har utgångspunkt i den lokala marknadens efterfrågan och aktiviteterna ska vara matchade efter dessa, men även behovsstyrda och
situationsanpassade så att de stöttar verksamheten och/eller övergång (Samhall, 2010a).
Intern rörlighet.
En av Samhalls främsta metoder för att anställda ska lära sig nya saker är genom arbete med olika typer av uppgifter. Ett individuellt matchningsdokument används för att veta vad olika anställda har för förutsättningar för olika arbetsuppgifter. Då arbetsuppgifter ändras och det kommer in nya uppdrag fördelas och omfördelas arbete. De anställda har arbetsskyldighet inom de områden de har förutsättningar för. Vid fördelning av arbetsuppgifter är matchningsdokumentet viktigt för att varje anställd ska få en så bra utveckling och ett så bra lärande som möjligt. När det sker byte av arbetsplats är kommunikation mellan gammal och ny arbetsledare ytterst viktig för att individens utvecklingsprocess ska bli så effektiv som möjligt (Samhall, 2010a).
Extern praktik.
Extern praktik syftar till en anställds personliga utveckling i form av exempelvis ökad kunskap, bättre självinsikt eller övergång. Praktikperioden varar normalt i fyra veckor och utvärderas senare av den anställde och arbetsgivaren (Samhall, 2010a).
Utbildning.
Utbildning används för att öka motivationen genom förvärv av ny kunskap och förmåga. I den individuella utvecklingsplanen ska planering, uppföljning och
dokumentation finnas och dessa skall även diskuteras i planeringssamtalet. Både chef och anställd har ansvar för att planering, genomförande och uppföljning sköts.
Arbetsområdeschefen har det generella ansvaret för att kompetensutveckling analyseras utifrån både verksamhetens och personalens behov. Samhall har olika utbildningar inom områden som exempelvis företagsutbildning och koncept och behovsstyrd utbildning (Samhall, 2010a).
Friskvård.
Friskvården är till för att förebygga/förbättra hälsa och kondition. På vissa arbetsplatser planeras denna tid, en timme per vecka, som en gemensam aktivitet (Samhall, 2010a).
Avgång.
Övergång till annat arbete utanför Samhall är organisationens syfte, men ibland kan dock avgång bli aktuellt p.g.a. egen uppsägning, avsked, sjukersättning, tidsbegränsad anställning upphör, ålderspension eller avliden. Vid avgång ska erbjudande om samtal göras för att tacka den anställde samt för att avsluta anställningen på ett professionellt sätt (Samhall, 2010a).
Övergång.
I planeringssamtalen kan anställd och personalledare komma överens om att övergång är aktuellt. Detta är då den anställde är redo att lämna Samhall och börja arbeta på en arbetsplats på den reguljära arbetsmarknaden. Under samtalet ska även utåtriktade aktiviteter planeras in och prioriteras till dess övergången sker. Skulle det inte bli aktuellt med övergång trots aktiviteterna skall planeringssamtal göras inom det närmaste året. Detta registreras av personalledaren och nya aktiviteter planeras för fortsatt arbete inom Samhall (Samhall, 2010a).
Uppföljning.
För att få fram varje anställds perspektiv på effekten av arbetet samt personliga utveckling får varje anställd fylla i en enkät. Detta syftar till att mäta effekten av
planeringssamtalen, intresset för nya arbetsuppgifter, utbildningar den anställde deltagit i, kompetensinformation, beredd till övergång och årsplanering av planeringssamtal (Samhall, 2010a).
Problemformulering
Samhall i Luleå upplever att det är svårt att få de anställda motiverade till det arbete de är anställda för. Samhall använder sig av en s.k. utvecklingsplan som är individuell och tar hänsyn till varje individs nuvarande kunskaper och möjligheter till personlig utveckling, vilket bl. a. sker genom utbildning och praktik. Samhall har därför efterfrågat en utvärdering av om denna plan är tillräckligt effektiv för att motivera de anställda.
Tidigare forskning
Tidig syn på människans behov i organisationen
Den första organisationsteorin bildades av Fredrick Winslow Taylor (refererad av Bakka, Fivesdal, & Lindkvist, 2006) i slutet av 1800-talet och benämndes Scientific Management. Enligt Bakka et al. (2006) utförde Taylor olika rationaliseringsprojekt som skulle förbättra planeringen och specialiseringen samt styrningen av arbetskraften, vilket skulle leda till större kontroll. Detta analyserades och lade grunden för
lönesättning och ackordsystem.
Enligt Latham (2007) var detta arbetssätt indelat i fyra olika processer.
1. Systematisk insamling av kunskap om arbetarnas produktivitet.
2. Varje arbetare skulle få en arbetsuppgift, som innebar en viss svårighet att utföra, samt en viss kvalité.
3. Vetenskapligt urval av anställda och därefter träning och utveckling av dessa.
4. Dela upp arbetet för att skapa demokrati mellan arbetare och ledare.
Taylor (refererad av Latham, 2007) menade att dessa fyra processer kunde skapa överskott, exempelvis av pengar, och att detta skulle leda till att både arbetare och ledare skulle inse att det inte skulle finnas tillfällen att bli osams. Bonus samt ackord för effektivitet och uppnådda arbetsuppgifter var viktigt då bra arbete skulle belönas, vilket, i sin tur, skulle öka trivseln på arbetsplatsen och därmed motivationen (Latham, 2007).
Bakka et al. (2006) skriver att detta blev hårt kritiserat och Human Relations (HR) växte fram som en protest mot långa arbetsdagar och dåliga arbetsförhållanden.
Resultat av forskning i bl.a. Hawthornefabriken, utförd av Elton Mayo (refererad av Bakka et al., 2006) visade att det var arbetarnas normsystem i de olika grupperna som påverkade produktiviteten. För att motivera arbetarna blev förmännen därför tvungna att ta hänsyn till gruppernas behov av erkännande samt gruppanknytning.
Mullins (2009) skriver att HR visar att den informella organisationen alltid finns inom den formella strukturen. De informella strukturerna är de som påverkar motivation och de olika värden som skapas utifrån arbetarnas attityder. Inom HR menas även att människan inte går till arbetet för att tjäna pengar, utan för att tillfredsställa olika behov som exempelvis sociala behov och erkännande för sin arbetsinsats.
Enligt Jaffee (2001) gav detta upphov till Human Resource Management (HRM), där diskussioner om hur arbetsgivare ska dra till sig personal, kunna förbättra
arbetsvillkoren samt få personal att stanna kvar hos arbetsgivaren. Detta kom som en följd av att yngre personer vägrade att arbeta för dåliga materiella belöningar. De ville få inre motivation genom att bli erkända för sina intellektuella kunskaper och talanger.
Utbildningsnivån ökade och detta höjde kunskapsnivån hos dem som skulle börja arbeta.
Nutida forskning.
Ett exempel på studier under senare tid är Lee och Bruvold (2003, refererade av Bård
& Dysvik, 2009) som har utvecklat PIED (Percieved Investment in Employee Development), en modell som mäter en persons upplevelse av organisationens
investering i en individ. Forskarna använde PIED och testade en modell som innehöll affektion och varaktigt engagemang, arbetstillfredsställelse och en individs intention att lämna organisationen hos 400 anställda sjuksköterskor i två olika länder. Resultaten visade att PIED var positivt relaterat till anställdas affektiva engagemang och
arbetstillfredsställelse, dock kunde inget varaktigt engagemang uppfattas. Relationen mellan PEID och individens intention att lämna organisationen var en klar länk mellan arbetstillfredsställelse och affektivt engagemang. Detta blev ett bidrag till HRM då det visade att organisatoriska belöningar i form av investering i personalen kan skapa förpliktelser för den anställda. Detta kan, i sin tur, leda till positiv samverkan, som kan öka förståelsen för bland annat högre prestation, högre engagemang och en allmänt högre HRM-förståelse, vilket kan förbättra organisationen.
Syfte och Frågeställning
Detta arbete har som syfte att undersöka om Samhalls motivationsstrategier
(utvecklingsplan) är effektiva nog för att motivera de anställda med funktionshinder och att ge, om så behövs, förslag på förbättringsåtgärder.
• Har Samhalls utvecklingsplan tillräckligt med motiverande faktorer för att få de anställda motiverade till övergång?
Teoretisk referensram
Definition av motivation
Enligt Nationalencyklopedin definieras motivation som ”de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål.”(NE, 2010, Motivation).
Inre & yttre motivation
Enligt Reeve (2001) kommer inre motivation från psykologiska behov, människans behov av att utvecklas samt nyfikenhet. Deci & Ryan (refererade av Aamodt, 1996) menar att i arbetssammanhang finns denna motivation då en individ känner sig kompetent i sitt arbete, presterar bra, gillar uppgiften och känner att han/hon har kontroll. Reeve (2001) menar att om alla dessa faktorer finns med uppstår en naturlig styrka som stärker individens beteende. Yttre motivation är belöningar som kommer från en persons omgivning. Arbetsuppgiften behöver inte vara rolig, men den utförs för att få belöning i form av pengar eller annat. En arbetsuppgift kan också utföras för att undvika straff. Dock kan belöning för något en person gillar exempelvis i form av pengar sänka den inre motivationen (Reeve, 2001).
Klassiska motivationsteorier Maslows behovsteori.
Enligt Dipboye, Smith och Howell (1994) menade Maslow att människan har fem olika behov som leder till motivation. Dessa fem behov är hieratiskt ordnade. De behov som är högre upp i hierarkin är inte aktuella förrän de undre är tillfredsställda.
Det första behovet är det fysiska behovet, detta innefattar de grundläggande behoven för människans överlevnad som t.ex. mat, sömn och sex. Det andra behovet är säkerhet och trygghet och representeras av att människan är säkrad från fysisk skada, vilket kan ges bl. a. genom lagar. Det tredje behovet innefattar människans vilja att behålla emotionell anknytning till andra människor som exempelvis familj och vänner. Det fjärde behovet är uppskattning, vilket kan innefatta respekt från andra, självkänsla och erkännande från andra. Det femte, och sista behovet, högst upp i hierarkin är
självförverkligande. Detta behov är tillfredsställt när en person når sin fulla potential (Dipboye et al., 1994).
McLellands behovsteori.
Dipboye et al. (1994) menar att behovet att prestera är speciellt viktigt från ett personligt, socialt och organisatorisk perspektiv. Detta ses som ett inlärt behov och personer med högt behov av prestation har högre motivation att arbeta och prestera.
Enligt Jewell (1990) är dock en person med högt prestationsbehov samtidigt mer orolig för att misslyckas och denna känsla balanseras med den höga motivationen så att målen en person har inte är för höga för att vara genomförbara, utan på en mer
mellanliggande nivå, dock högre än en person med lågt prestationsbehov.
Vrooms förväntansteori- VIE.
Enligt Dipboye et al. (1994) finns många olika förväntansteorier och Vrooms är den som används mest. I den fokuseras på att innan en person anstränger sig för en uppgift, för att nå resultat, läggs fokus på vad han/hon kommer att tjäna på ansträngningen.
Kan inget samband ses mellan ansträngning och önskat resultat kommer motivationen att minska. Det finns tre komponenter i teorin: Valance, Instrumentality och
Expectancy. Valance syftar till vilja, eller ovilja, till ett visst resultat. Instrumentality är en persons association till resultaten. Expectancy är sannolikheten att personens ansträngning kommer att resultera i en önskvärd nivå av utförande. De tre faktorerna är multiplicerbara med varandra, produkten kallas motivational force och ju större den är desto mer motiverad är individen att utföra beteendet ifråga.
Lockes målsättningsteori.
Dipboye et al. (1994) menar att Lockes teori förklarar arbetsmotivation genom att medvetna mål framkallar visst beteende. Händelser i den yttre miljön, som t.ex. en lyckad prestation aktiverar en kognitiv process där personen värderar prestationen utifrån sina värderingar av vad han/hon vill uppnå. Om personen ej är nöjd med prestationen kommer han/hon att uppleva en negativ emotion, det vill säga
otillfredsställelse. Denna negativa emotion kommer sedan att bli en medveten intention direkt riktad mot att lyckas att nå målet. Har en person exempelvis hög arbetsmoral, och får kritik för sitt arbete, kommer han/hon att sätta som mål att bli bättre för att inte få negativ kritik igen. I organisationssammanhang har denna teori visats vara mycket framgångsrik och då i synnerhet i betydelsen av att specifika och ”mindre” mål ger högre prestation än vaga och ”större” mål så länge som målet är accepterat.
Hertzbergs 2-faktorteori.
Denna teori är, enligt Jewell och Siegall (1990), en uppdelning av Maslows fem
faktorer till två övre och undre behov. Hertzberg ansåg att endast behoven i den högre nivån, så som självkänsla och självförverkligande, kan öka arbetsmotivationen. För att en organisation ska kunna behålla sin personal måste de undre behoven tillfredsställas, detta ger dock ingen motivation, dessa behov kallas hygienfaktorer. Hygienfaktorer kan inte öka motivationen, utan bara vantrivsel. Dessa faktorer kan ses som det självklara i ett arbete, dvs. lön, medarbetare och arbetsförhållande. Motivatorer är de faktorer som påverkar behoven i den högre delen och kan öka motivationen. Några av motivatorerna är intressant arbete, prestation, erkännande av resultat och möjlighet till utveckling inom organisationen.
Andra faktorer som påverkar människors motivation Självkänsla.
Som Franken (2007) skriver har motivation många olika komponenter, där självkänsla är en av dessa. En persons självkänsla kan exempelvis avgöra om han/hon ger upp eller håller ut i en given situation. Enligt Kassin, Fein och Markus (2008) är självkänsla en persons positiva och negativa värderingar av sig själv som exempelvis hur en individ ser på sitt utseende, sitt sociala beteende, hur han/hon presterar i sportaktiviteter och hur personligheten yttrar sig. Känslan en person har om sig själv har stor inverkan på hur människan t.ex. tänker och presenterar sig själv. Vissa har bättre självkänsla än andra och den kan ändras över tid beroende på olika faktorer som exempelvis framgång, motgång, sociala relationer och andra erfarenheter. Då olika individer värderar olika delar av sina inre och yttre egenskaper olika, kommer vägen till individens behov att vara unikt. Självkänsla har stor inverkan på hur motiverad en person är i olika
situationer. I arbetssammanhang kan detta ses tydligt då en person med hög självkänsla har högre motivation då han/hon känner att han/hon klarar arbetet väl, medan en individ med låg självkänsla inte har någon motivation alls då han/hon tvivlar på sin kompetens.
Attityder.
Ajzens (2005) teori om planerat beteende utgår från att människan beter sig utifrån sitt förnuft och tar hänsyn till all tillgänglig information som finns i omgivningen. Ajzen (2005) menar att det planerade beteendet är beroende av tre faktorer. Den ena är den personliga attityden till ett visst beteende. En attityd kan vara en positiv eller negativ värdering av själva utförandet av ett specifikt beteende. Den andra faktorn är den sociala omgivningen, som även kallas subjektiv norm, som påverkar intentionen till ett beteende. Den tredje faktorn förklarar en individs upplevelse av kontroll över sitt beteende. Dessa tre faktorer tillsammans leder till en persons intention och för vissa individer är den personliga attityden mer avgörande än den sociala normen, medan andra påverkas mer av omgivningen och dess normer.
Enligt Franken (2007) formas attityder automatiskt genom imitation av exempelvis föräldrar och genom kognition, dvs. egna erfarenheter. Kassin et al. (2008) menar att attityder har en viktig funktion, då dessa hjälper människan att snabbt avgöra om något är bra eller dåligt, till hjälp eller skadligt.
Enligt Tamm (2002) finns det även en länk mellan attityder och beteende. En attityd som är grundläggande och central i en individs personlighet kommer att leda till ett beteende utifrån denna attityd. Det har samtidigt visat sig att ett beteende kan påverka attityden. Om en person tvingas till en handling, exempelvis genom en lag eller norm, kan han/hon även ändra attityd till handlingen. En handling kan exempelvis vara vilket arbete vi väljer, vilka personer vi väljer att umgås med eller hur vi lär oss saker. Har en individ en positiv attityd till sitt arbete kommer han/hon att känna motivation och detta påverkar, i sin tur, beteendet.
Ledarskap.
Enligt Abrahamsson och Andersen (2005) förklarar Gulick ledarskapets funktioner med fyra olika delar:
1. Planering. Ledaren ska sätta mål och bestämma hur dessa ska nås. Det mest väsentliga i denna funktion är att målen ska vara tydliga och ange de vägar som ska leda personalen dit.
2. Organisering. En viktig del är att fördela de olika resurser som finns tillgängliga, både materiella och mänskliga, för att genomförandet av planen ska bli så effektiv som möjlig.
3. Vägledning. Individernas insatser för att nå det satta målet kräver instruktion och vägledning. Detta innebär att ledarens roll är att motivera, uppmuntra och förklara vägen till målet.
4. Kontroll. Då målet är nått måste uppföljning ske för att undersöka hur detta har uppnåtts. Det innebär även att se till att vägen till målet håller rätt kurs. För att få in rätt material till detta sker datainsamling och analys som sedan tolkas för att se om det skett några avvikelser. Detta för att få insikt i om något kan förbättras.
PIED- Percieved investment in employee development.
Att investera i de anställda är nödvändigt för att behålla och utveckla både individernas och organisationens förmågor som helhet (Arthur et al., refererade av Lee och
Bruvold, 2003). De anställda ges ny kunskap och nya förmågor och arbetstagaren kan ta sig an nya och utmanande arbetsuppgifter, enligt Rothwell och Kazanas (refererade av Lee och Bruvold, 2003). Genom PIED kommer den anställde att uppleva att arbetsgivaren värderar insatsen han/hon gör och bryr sig om hans/hennes anställning.
PIED skapar en vilja hos den anställda att arbeta hårdare, vilket ökar organisationens effektivitet och även förpliktelsen gentemot arbetsgivaren enligt Arthur et al.
(refererade av Lee & Bruvold, 2003). De anställda skapar sig en bild av organisationens attityd gentemot personalen genom policys och tillvägagångssätt mot personalen enligt Eisenberger et al. (refererade av Lee & Bruvold, 2003). Är denna attityd positiv och om organisationen visar positiva handlingar direkt mot individen leder detta till en mycket positiv utbytesrelation enligt Settoon et al. (refererade av Lee & Bruvold, 2003). PIED är utvecklat genom utvärderingar som arbetstagare har gjort där frågor har besvarats om organisationens engagemang gentemot sin personal, arbetsgivarens vilja att hjälpa individer att identifiera och behålla nya förmågor och kompetenser som kan gynna möjligheten att ta sig an nya positioner i eller utanför organisationen. Dock förväntas arbetstagaren att anstränga sig mer, då organisationen gör en investering i individen Wayne et al. (refererade av Lee & Bruvold, 2003).
Metod
InformanterPersonalledarna.
Personalledarna, en kvinna och en man, var i åldrarna 50-60 år. Urvalet av dessa två gjordes genom ett bekvämlighetsurval av en Human Resource (HR)-ansvarig. Ett krav på minst 2 års erfarenhet som personalledare ställdes då kunskap och insikt i
utvecklingsplanen är viktig.
Medarbetarna.
Med en intervjuguide framtagen utifrån utvecklingsplanen och presenterade teorier intervjuades åtta medarbetare. Av de åtta var fem kvinnor i åldrarna 45-60 år och tre män i åldrarna 35-50 år. Urvalet av dessa utgick från följande kriterier:
- Samtliga har funktionshinder som enligt Samhalls och Arbetsförmedlingens kod 42 benämns Övriga rörelsehinder. Funktionshindret beskrivs enligt följande:
”Funktionsnedsättning orsakad av förändringar i skelett, leder, ledband och stödjevävnad, muskulatur och nervsystem som inskränker rörelseförmågan”
(Arbetsförmedlingen 2010a, s. 2).
- Medarbetarna har arbetat hos Samhall i minst fem år.
Utifrån dessa två kriterier, samt frivillighet och tillgänglighet, valde personalledarna ut medarbetarna, då de hade bäst insikt i vilka som passar in i kriterierna.
Material
Samhall i Luleå tillhandahöll material såsom utvecklingsplan samt Arbetsförmedlingens kodsystem för de olika funktionshindren. Med detta tillsammans med de presenterade teorierna framtogs ett underlag för de halvstrukturerade intervjuguider som användes vid intervjuerna med personalledarna (Bilaga 1) och medarbetarna (Bilaga 2). Frågorna var öppna samt av beskrivande form så att följdfrågor skulle kunna ställas.
Intervjuguiden för personallederna innehöll nio delar där fem behandlade utvecklingsplanens olika delar, medan resterande innehöll frågor om bakgrund,
personalledarens roll, tid personalledaren har samt övriga frågor där personalledaren fick svara på frågor om Samhall som organisation. Medarbetarnas intervjuformulär innehöll elva delar där fem innehöll utvecklingsplanens olika delar och resterande bakgrund, nuvarande arbete, syn på arbetsgrupper, relation till arbetsledaren, lönesystem samt övrigt. Den sistnämnda tog upp generella synpunkter om Samhall.
Procedur
Det första steget var ett möte med Samhalls HR-ansvarig i Luleå där diskussion fördes om deras problem med motivation hos medarbetarna och en lämplig frågeställning växte fram. Därefter utformades frågor till intervjuguiden utifrån teorierna. Efter detta kontaktades HR-ansvarig på Samhall igen och frågorna godkändes och HR-ansvarig kontaktade därefter personalledarna för intervjuer. Personalledarna fick kriterierna av HR-ansvarig för att kunna fråga medarbetare om de ville ställa upp på en intervju.
Tidpunkt för intervjuerna ordnades av personalledarna då de visste hur medarbetarna arbetar och deras möjligheter för att delta i en intervju. Två provintervjuer
genomfördes med en personalledare och en medarbetare för att kontrollera frågornas relevans samt tidsåtgång. Intervjuerna skedde under tre dagar under arbetstid på respektive arbetsplats. Första dagen intervjuades fyra personer, en kvinna och tre män, varav en personalledare, andra dagen fyra personer, en man samt tre kvinnor, varav en personalledare och tredje dagen intervjuades två kvinnor. Samtliga intervjuer spelades in och alla informerades om sin rätt att avbryta samt att intervjun hålls med full anonymitet. Intervjuerna pågick mellan 25 till 75 min. Efter detta sammanställdes intervjuerna och analyserades utifrån den teoretiska referensramen.
Avgränsningar
Detta arbete handlar om huruvida Samhalls utvecklingsplan är tillräckligt effektiv för att motivera medarbetarna, vilket betyder att allt fokus ligger på medarbetarnas
upplevelse av utvecklingsplanen. Därmed kommer inga andra faktorer utifrån Samhall som organisation att behandlas och ej heller andra yttre faktorer i medarbetarnas liv. De olika utbildningarna, praktik, arbetsuppgifterna, rehabilitering och friskvård kommer inte att förklaras djupare eller analyseras. Intervjuerna är endast gjorda på Samhall i Luleå. Medarbetarna kommer från samma arbetsplats som personalledarna. Då syftet ej är att jämföra motivation mellan män och kvinnor har ingen hänsyn tagits till detta och ej heller till ålder.
Databehandling
Efter intervjuerna antecknades viktiga ord, uttryck samt meningar för att sedan kodas.
Kodningen innebar att relevanta åsikter och tankar kategoriserades efter betydelse för syftet. Utifrån koderna formades sedan ett mönster för att skapa en meningsfull kontext samt förståelse för innehållet i intervjuerna (Miles & Huberman, 1994).
Resultat/Analys
Planeringssamtal
Av de åtta medarbetarna var tre helt tillfredsställda med planeringssamtalen medan de andra fem upplevde missnöje. De som var nöjda med samtalen menade att det var ett bra tillfälle för diskussion om hur pågående arbete eller utbildning upplevs samt hur en kommande utveckling kan komma att se ut. De kände även att de kunde påverka sin utveckling genom dessa samtal och tre av medarbetarna menade att ”Frågan är alltid:
kan du tänka dig att göra någonting annat? Man diskuterar hur det går, hur tycker personalledaren att det går, vad kan vi förändra? Finns det något utanför Samhall? Det blir att man börjar fundera. ”
De fem som var missnöjda med planeringssamtalen ansåg att samtalen inte leder till någon utveckling. Av intervjuerna framkom att samtalen ofta är likadana och att det inte sker någon förändring, dvs. ”Samtalen är samma sak varje gång, vi pratar om hur båda tycker det har gått sen förra gången, om vi ska ändra nått, sen blir det ingen förändring.”
Tre av de fem missnöjda medarbetarna uttryckte även brister i personalledarnas roll i de åtgärder som bestäms. Samtliga tre påpekade att de ofta själva får se till att de ändringar som gjordes i utvecklingsplanen åtgärdas, även om det var personalledarens uppgift.
Detta exemplifieras med citatet nedan.
Från det som han och jag pratar om, som han ska hjälpa mig med, händer det inget, och händer det nått är det jag själv som gått och letat. Om jag sagt att jag vill gå nån kurs, då har det inte hänt nått, då är det jag som vart där och pratat…
Ingen av de åtta medarbetarna kom förberedda till samtalen. En av medarbetarna uttryckte att ”jag går bara dit, man vet ju ändå hur det kommer bli, personalledaren har ju ändå en kopia.”
Resultatet av intervjuerna visade att utvecklingsplanen inte är tillräckligt effektiv då fem av de åtta medarbetarna ställde sig negativa till planens funktion. De fem uttryckte likgiltighet samt missnöje över utförandet med samtalen. Målet med samtalen är
planering av individens utveckling så att han/hon ska bli redo för övergång. Trots detta antydde tre medarbetare att de inte hade någon tanke på att lämna organisationen.
Detta kan bero på att de inte var mottagliga för de mål som hade satts under samtalen.
Mål som medarbetarna sätter måste vara förenliga med deras egna intressen och attityder, annars får målen ingen betydelse. Detta är, enligt Dipboye et al. (1994), förenligt med Lockes målsättningsteori, där medarbetarnas värderingar styr hur de ser på sin prestation.
Då fem av de åtta intervjuade medarbetarna ansåg att planeringssamtalen inte känns nödvändiga då ingen förändring sker efteråt kan det vara en anledning till att de inte har någon positiv attityd till samtalen och inte värderar dessa som någonting viktigt i sin utveckling på Samhall. Målen som sätts under samtalen blir därför kanske
ointressanta för medarbetarna, då de inte känner någon inre motivation som behövs för att de ska känna engagemang för sin utveckling. Detta kan endast uppnås genom eget intresse i arbetet samt en upplevd kompetens.
I Vrooms förväntansteori, refererad av Dipboye et al. (1994), menas att varje medarbetare har en förväntan inför varje aktivitet att den ska leda till ett positivt resultat eller en positiv konsekvens som är förenligt med hans/hennes värderingar.
Åtgärderna som planeras i utvecklingsplanen måste därför ligga i medarbetarnas intresse. Känner medarbetarna dock att exempelvis en utbildning inom städ inte kan leda till någon utveckling kommer antagligen ingen ansträngning att läggas i detta, och därmed ingen motivation.
Medarbetarnas upplevelse av personalledarens bristande engagemang för de åtaganden som har planerats under samtalen var även en faktor som ansågs vara negativ av tre medarbetare. Att de kanske tappar motivation på grund av personalledarna och deras brist på utlovade åtaganden kan upplevas som att personalledarna inte investerar tillräckligt i deras utveckling. Enligt Wayne et al.(refererade av Lee & Bruvold, 2003) menas i PIED att medarbetarna bildar en positiv attityd mot arbetsgivaren om han/hon upplever att arbetsledaren skapar möjlighet för utveckling och värderar medarbetarnas insats positivt. I detta fall känner de kanske inte att personalledarna engagerar sig
tillräckligt, vilket, i sin tur, kan leda till att de inte känner någon motivation för att anstränga sig för sin utveckling och göra ett bra jobb. Skulle medarbetarna känna att personalledarna verkligen arbetar för utveckling och tar tag i förändringarna som avtalats under planeringssamtalet skulle, enligt PIED, motivationen samt förpliktelsen mot organisationen öka hos medarbetarna (Wayne et al. refererade av Lee & Bruvold, 2003).
Endast spekulationer kan göras om hur medarbetarnas motivation skulle påverkas om dessa samtal skulle förbättras, men kan de engageras mer i samtalen och dessas innehåll, skulle nog detta kunna främja en mer positiv attityd då de förhoppningsvis känner att samtalen ger dem en bättre chans till utveckling. Detta kan kanske även leda till en bättre relation till personalledarna genom ett ökat förtroende.
Utvecklingsaktiviter Arbete.
Intern rörlighet.
Fem av de åtta medarbetarna hade varit på intern rörlighet. Alla fem var positiva till några av de nya erfarenheter de hade fått under sin tid på Samhall. En menade att ett arbete ”kändes meningsfullt”, medan en annan uttryckte att de tjänsterna de utförde
”blev uppskattade”. Tillfredsställelsen genom den interna rörligheten resulterade i ”har blivit tuffare som människa och mer social. Lärt mig massa olika saker, även teoretiska saker” enligt en medarbetare.
Två av de tillfrågade ansåg även att deras arbete var varierande och att detta var positivt och en av dessa två menade att ”jobbet blir aldrig slentrianmässigt.”
De uttryckte samtidigt ett missnöje med vissa andra arbetsuppgifter där de inte kunde känna någon utveckling av sina kunskaper. En ansåg att det senaste arbetet kändes
”instängt och styrt”, medan en annan medarbetare ”Städade kontorslokal och ute i verkstan, det utvecklade mig inte alls på något sätt.”
Extern praktik.
Av de åtta medarbetarna hade fyra varit på extern praktik. Två av dessa ansåg att deras praktik hade varit en positiv erfarenhet och såg detta som en bra möjlighet att utforska vad de var kapabla till yrkesmässigt samt fysiskt. En kvinna beskrev sin praktik enligt nedan, som även utgör ett bra exempel för de övriga:
Här inne i huset ger det inget, har jag fått komma utanför och prova då tycker jag att det ändå har fört mig ett steg framåt och sen har jag liksom fått prova
någonting, för att se om jag klarar av det eller inte, istället för att börja fundera… å att man känner att man gjort ett försök att komma ut, istället för att sitta här och deppa.
De andra två som hade en negativ känsla till sin praktik uttryckte att arbetet inte gav någon utveckling, dvs. “själva arbetet gav inget, det var bara skönt att komma från huset.”
De olika typerna av arbete som medarbetarna hade varit på rådde det delade meningar om. Vissa arbeten kände medarbetarna hade varit utvecklande, men menade även att de hade fått arbeta med sådant som inte alls genererade någon utveckling. Även den externa praktiken upplevdes olika. De som hade varit ute på praktik ansåg att det var en mycket utvecklande upplevelse och ett steg framåt i deras arbetsutveckling.
Hertzberg (refererad av Jewell & Siegall, 1990) menar att individer måste ha arbete med utmaningar samt utvecklingsmöjligheter, annars minskar motivationen. Om de flesta av medarbetarna upplevde att både en del utbildningar och arbeten inte alls påverkar deras utveckling positivt kommer antagligen inget intresse att skapas och ej heller någon motivation. För att medarbetarna ska få mer meningsfulla arbetsuppgifter kan det exempelvis handla om att de får vara med mer i organisationsutvecklingen.
Samhall har uttryckt ett missnöje med organisationens missvisande rykte. Att låta medarbetarna vara med i arbetet med marknadsföring hos olika kunder skulle kunna vara ett sätt att ge mer mening i arbetet då de själva får vara med i en viktig process.
Denna process kan eventuellt leda till en tankeprocess där medarbetarna får uppleva hur det känns att vara med i något meningsfull och kan kanske öka självkänslan, vilket, enligt Kassin et al. (2008), kan vara en viktig faktor för att individen ska våga ta för i arbetet och kanske även ta steget ut från Samhall. Dock är Samhall beroende av den lokala arbetsmarknaden och det kan bli ett hinder för organisationen att skapa meningsfulla arbeten om det inte finns en efterfrågan av tjänster som passar de olika individerna. Detta begränsar då möjligheten till meningsfulla arbeten och gör det svårare att hitta olika arbeten som passar de olika funktionsnedsättningarna.
Utbildning.
På frågan om medarbetarnas uppfattning om Samhalls utbildningar förelåg delade meningar. Fem av medarbetarna uttryckte att vissa utbildningar hade gett dem kunskap och utveckling. En ansåg att en utbildning hade ”förstärkt min roll”, vilket är ett bra exempel på medarbetarnas positiva uttalanden om utbildningarna.
Efter de positiva åsikterna kommenterade dock samtliga åtta medarbetare att det även fanns utbildningar som två medarbetare uttryckte det ”känns helt meningslösa” och
”gav ingen ny kunskap.” En annan ansåg att ”ofta när jag gått utbildning har det väl vart bra… vissa utbildningar har kanske varit lite onödiga.” Tre medarbetare uttryckte att en del utbildningar kändes tråkiga och menade att “ Samhall har bara utbildningar för att hitta sysselsättning.”
Av de utbildningar som medarbetarna hade gått hade fem positiva åsikter om vissa utbildningar, men samtliga åtta menade att det även fanns många utbildningar som inte gav någon utveckling alls. Att utbildning ska vara utvecklande är med största
sannolikhet ett måste för att de ska hitta motivation för sin egen utveckling och få starkare självkänsla. Reeve (2001) menar att människan är nyfiken och har ett behov av att utvecklas och tillfredsställs detta behov skapas en inre motivation hos individen.
Deci & Ryan (refererade av Aamodt, 1996) menar att inre motivation skapas i arbete då en individ känner sig kompetent, presterar bra och gillar uppgiften. Att ha
utbildningar som tillfredsställer dessa behov är därför extra viktigt för medarbetarna på Samhall, då detta är en viktig del i utvecklingsarbetet för att få dem på övergång.
Saknar utbildningarna exempelvis relevans kommer inte medarbetarna att uppleva att
utbildningarna ger någon kompetens och därmed ingen utveckling. Dock tampas Samhall med att det inte finns tillräckligt med arbeten för medarbetarna så utbildningar vore förslagsvis något att satsa mer på, då detta inte är beroende av arbetsmarknaden.
Att kanske låta medarbetarna ha egna utbildningar för nyanställda skulle möjliggöra för dem att känna mer ansvar och meningsfullhet med sitt arbete. Om medarbetarna själva får chansen att påverka vilka utbildningar som skulle utveckla dem, kanske detta skulle kunna påverka deras motivation.
Friskvård
Friskvården verkade inte nyttjas på Samhall i Luleå. Sju av de åtta medarbetarna
använde ingen friskvård alls. Samtliga var medvetna om sin rätt till två timmar friskvård i veckan, men de nyttjade inte detta. ”Vet att vi har rätt till det, men vi har alltid nått att hålla på med, så man glömmer som bort att det finns… jag skulle verkligen behöva.” En medarbetare promenerade ibland när vädret tillåter det. Denna tillade även ”vi är som ett gäng som brukar gå i lag.”
Att endast en medarbetare av åtta använde sig av tillgänglig friskvård erbjuden av Samhall kan ha olika förklaringar. Samtliga medarbetare var medvetna om sin rätt till de timmar som erbjuds så information från organisationens sida hade getts. Attityden gentemot friskvården kan ifrågasättas. Ajzen (2005) menar att en av de tre
komponenterna i attityder är den sociala norm som skapas av den sociala omgivningen.
Är denna norm negativ gentemot friskvård kommer medarbetarna inte att finna någon motivation till de aktiviteter som erbjuds. Abrahamsson och Andersen (2005) menar även att organisationskulturen, som är beroende av normer och attityder, har stor påverkan på medarbetarnas beteende. Kulturen bärs upp av de anställda, organisationen och samhället. Kulturen kan påverka, i detta fall, nyttjandet av friskvård. Har Samhall svårt att påverka kulturen och attityden hos medarbetarna bör de arbeta mer med denna del i utvecklingsplanen då även de, som organisation, kan påverka
organisationens kultur.
Övergång
Tre av de åtta medarbetarna hade varit på övergång. Samtliga av dessa såg detta som en mycket positivt erfarenhet. En medarbetare uttryckte att ”det var roligt att se
verkligheten.”
Då endast tre hade varit på övergång är det svårt att tolka vad övergång har för allmän påverkan på medarbetarna, då övergång betyder att medarbetarna lämnar Samhall. Fem medarbetare hade inte varit på övergång och tre hade kommit tillbaka till Samhall från övergång. Genom de medarbetare som hade varit ute på övergång och kommit tillbaka, och ställde sig positiva till erfarenheten, kan det tolkas som att övergång är en positiv del i utvecklingsplanen. Detta torde vara en faktor som ökar medarbetarnas motivation att komma på övergång igen. Dock kan återkomsten från övergång även påverka individernas självkänsla. Enligt Kassin et al. (2008) är självkänsla individernas tankar om sig själva. Att komma tillbaka från en övergång skulle kunna betyda ett nederlag och påverka självkänslan negativt och därmed sänka motivationen då övergång är Samhalls syfte. Dock uttryckte ingen en negativ känsla som skulle kunna tyda på detta, men samtidigt kan det vara svårt att erkänna sådant i en intervju.
Orsakerna till medarbetarnas återkomst till Samhall framkom inte vid intervjuerna och är därmed omöjliga att analysera.
Övriga utöver utvecklingsplanen Socialt.
Medarbetarna fick frågan om vad de upplevde som viktigast med sitt arbete och samtliga svarade att den sociala gemenskapen var det som de värdesatte allra mest med arbete, dvs. ”Det sociala är väldigt viktigt… arbetskamrater är mycket värt…”
Medarbetarna fick även beskriva sin uppfattning om hur de upplevde att arbeta i grupp. Tre menade att det bara fanns fördelar med att arbeta i grupp, dvs. ”Det är så kul att jobba i grupp, alla är bra på nåt och alla löser uppgifter tillsammans…. alla bidrar med olika saker då det är stor variation på folk och funktionsnedsättning.”
Resterande fem uttryckte att det kändes positivt att arbeta i grupp, men att det samtidigt kunde bli påfrestande. En person uttryckte: ”alla passar ju inte ihop med alla.”
Tre av dessa fem kommenterade att det lätt uppstår ”skitsnack” och intriger, speciellt när det inte finns tillräckligt med arbetsuppgifter. Upplevelsen av detta förklaras genom uttalanden som exempelvis ”Det blir lätt skitsnack när det inte finns nått att göra” och
”när folk sitter samlade i arbetsgrupperna och inte har nått att göra så blir det ju tissel och tassel.”
Då alla medarbetare hade varit sjukskrivna innan de kom till Samhall kan det tänkas att ett arbete uppfyller fler behov än bara en säker inkomst. Dipboye et al. (1994) menade att Maslows tredje behov i behovstrappen är social anknytning och att detta är ett måste för att finna inre motivation. Har en individ varit hemma en längre period kan nog ett nytt socialt nätverk vara mycket positivt i hans/hennes liv och därmed öka motivationen till arbete liksom även Maslows fjärde behov, uppskattning från andra, respekt och erkännande. Då några av medarbetarna arbetade i grupper där olika funktionsnedsättningar är representerade har olika individer olika kunskaper som kan komplettera varandra och detta ger förhoppningsvis uppskattning och erkännande från dem som har andra kvaliteter.
Dock fanns det även negativa faktorer med att arbeta i grupp. Då alla medarbetare är olika och med olika förutsättningar kan det även bli problem. Vissa kanske inte får respekt eller erkännande från andra och skapar en negativ attityd till gruppen. Delar inte resten av gruppen denna attityd kan detta kanske leda till ett utanförskap. Då medarbetarna hade perioder då det inte finns mycket att arbeta med kan det tänkas att det skapas en frustration. Denna frustration kan få konsekvensen att individerna talar mycket med varandra och en negativ stämning skapas i gruppen. I Hertzbergs 2- faktorteori (refererad av Jewell & Siegall, 1990) menas att motivatorerna kan höja motivationen, dock inte hygienfaktorerna, som bara kan öka missnöjet.
Hygienfaktorerna representerar sådant som känns självklart i ett arbete som exempelvis lön, kollegor och övriga arbetsförhållanden. Då fem medarbetare uttryckte att missnöje ibland uppstod i grupperna kan det leda till ökat missnöje på arbetsplatsen, då bra arbetskollegor och en trygg atmosfär oftast är en självklarhet.
Trygghet.
Medarbetarnas tankar om sin anställning på Samhall
Av intervjuerna framkom att endast två av de åtta medarbetarna uttryckte klart att de ville lämna Samhall. En medarbetare menade att ”Jag vill ju inte vara kvar här, så jag sa att jag ville ha en utbildning om hur man skriver CV för jag vill ut, ut härifrån.”
Resterande sex uttryckte inget som kunde tyda på att de ville lämna organisationen. En medarbetare berättade att han/hon trivdes på Samhall, dvs. ”Folk trivs kanske för bra här på Samhall, man vill inte lämna.”
På frågan om hur länge medarbetarna hade varit anställda på Samhall hade tre varit anställda i ca 20 år, fyra mellan 10 och 15 år och endast en i tre år. Det var ett stort antal som hade varit anställda många år som en medarbetare uttryckte: ”Jag har jobbat på Samhall sen -87, så det är väl 23 år nu.”
Personalledarnas tankar om medarbetarnas trygghet
Båda personalledarna upplevde att mer än hälften av medarbetarna känner trygghet hos Samhall och att detta inte alltid är positivt. En av personalledarna upplevde att det är
”ca 30 % som gillar förändring.” Detta leder till att många inte vill lämna
organisationen, trots att övergång till annan organisation är syftet med Samhall. En personalledare menade att ”Ju längre dom vart här, ju mer ”Samhalliserade” blir dom.
Samhall blir en trygghet för dom, eftersom man inte kan bli uppsagd… vissa har ju inte ens ambitioner att lämna överhuvudtaget.”
En personalledare uppskattade att mer än hälften inte har ambitionen att lämna Samhall, medan de övriga vill det. Detta kan ha sin förklaring i att de flesta som
intervjuades hade varit sjukskrivna i längre perioder och kände sig tacksamma för att de hade arbete och den tacksamheten kan även vara förstärkt utifrån samhällets attityd.
Detta kan tolkas som att deras tidigare basala behov, enligt Maslow (refererad av Dipboye et al. 1994), kan eventuellt ha varit hotade då medarbetarna kanske hade känt en allmän otrygghet då de exempelvis hade förlorat mycket av sin lön, som utgör en mycket viktig del av människans trygghet idag.
Då Samhall möjligtvis kan ha varit en del i en återuppbyggnad av tryggheten kände de sig trygga igen, men samtidigt rädda för att förlora det som de hade lyckats bygga upp.
Skulle de komma ut på den reguljära arbetsmarknaden finns kanske inte samma garanti, utan de kan då bli uppsagda och hamna i samma otrygga situation igen. Både Maslow (refererad av Dipboye et al. 1994) och Hertzberg (refererad av Jewell & Siegall, 1990) menar att motivation till utveckling endast sker om de basala behoven är tillfredsställda.
Känner medarbetarna att dessa behov är uppfyllda, och är tacksam för detta, kanske de inte känner något behov av de övre motivationsbildande faktorerna.
Alla medarbetare, utom en, menade även att den sociala faktorn med arbetet var det mest positiva med att arbeta på Samhall. Att då riskera att förlora detta kan vara en väsentlig orsak till att de inte vill lämna organisationen. Då en stor del av medarbetarna inte hade intentionen att gå på övergång skapas det kanske en negativ attityd till övergång inom grupperna. Det kan leda till att det blir socialt accepterat och en norm att det är helt okej att inte ha som mål att gå på övergång och motivationen kanske sjunker på grund av denna sociala norm.
Att vara utanför arbetsmarknaden för länge kan skapa rädsla. Under intervjuerna
diskuterades även den upplevda tryggheten medarbetarna hade om de skulle komma på övergång. Flera av medarbetarna påpekade att om det inte skulle fungera på
övergången har de ett år på sig att komma tillbaka till Samhall. Denna säkerhet som ges av organisationen kan rent spekulativt resultera i två utgångar. Antingen ger denna säkerhet en känsla av tillfredsställelse av att arbeta på Samhall och medarbetarna nöjer sig med nuvarande situation. Övergång kan vara en rolig grej att prova, men när möjligheten att komma tillbaka finns så då orkar/vill inte medarbetarna anstränga sig för sin utveckling eller så kan det vara en mycket positiv säkerhet som gör det lättare för medarbetarna att våga prova arbeten utanför Samhall.
Att många av medarbetarna som intervjuades hade varit anställda hos Samhall i många år kan tolkas som att de inte är motiverade att lämna organisationen eftersom de inte har hittat något lämpligt arbete under de åren de har varit på Samhall. Organisationen har i uppgift att informera medarbetarna om vad Samhall går ut på, att de ska komma på övergång och motivera till att prova på nya arbeten, men detta verkar inte vara så aktuellt då flera har blivit kvar i så många år. Att vara på en arbetsplats en längre tid skapar med största sannolikhet en trygghet så personalledarna ska kanske jobba lite extra med de individer som har varit i organisationen en längre tid.
Personalledaren
Medarbetarnas tankar om personalledaren
Alla medarbetare hade en personalledare som ska hjälpa dem att utvecklas och förhoppningsvis komma ut på övergång. Sex av åtta medarbetare var mycket nöjda med sina personalledare och de kände att de kan prata med personen ifråga ifall missnöje eller dylikt upplevdes, dvs. ”Vi har en bra relation… jag tycker jag kan säga vad jag tycker och tänker och han gör som det samma, och om jag inte fattar nått så kan jag gå å fråga så förklarar han, utan problem.”
Fyra påpekade dock att de upplevde sin personalledare som ”konflikträdd” och ansåg att han/hon är lite för snäll i situationer som kräver mer auktoritet från
personalledarens roll. En medarbetare uttryckte “Hon är för snäll ibland… det känns som hon är lite rädd för att ta konflikter… är som avvaktande om det blir nå tjafs.”
Personalledarens tankar om sin roll
De två personalledarna fick beskriva sin roll gentemot medarbetarna och uttryck som
”coacha” och ”utveckla” var ord som de ansåg hade stor relevans i deras arbete med medarbetarna i sin arbetsgrupp. De ansåg även att det var viktigt att tillsammans med medarbetarna sätta nya mål för deras utveckling. Citatet nedan är ett bra exempel på personalledarnas syn på sin roll:
Vi ska coacha… liksom stimulera personalen mot nya mål och uppdrag… det är ju så att det är en del som inte är motiverade till förändring… men vi försöker
använda resurspoolen som en ögonöppnare så de kan upptäcka att det inte är så farligt att pröva nya saker, och där har coachningen stor betydelse…
Personalledarna uttryckte även ett missnöje över den tid de måste ägna åt de
administrativa uppgifterna. Båda ansåg att de behövde mer tid till medarbetarna och en personalledare menade att: ”Jag lägger nog ungefär 35 % på administrativa uppgifter,
och det tycker jag är tråkigt… Men samtidigt förstår jag att det måste göras, men det är dåligt att den tiden tas från medarbetarna.”
Medarbetarnas upplevelse av relationen till personalledaren diskuterades efter frågorna om personalledarens arbete med planeringssamtalen. Alla medarbetare, utom en, var positivt inställd till relationen. Samtliga sju nöjda medarbetare ansåg att de kan ha öppna dialoger samt att deras personalledare lyssnar på det de har att säga. Detta kan ses som någonting positivt då personalledarna beskrev att vägledning samt coachning är en stol del av deras arbetsuppgift. Känner medarbetarna att de har lätt att prata kan detta leda till att det blir lättare för personalledarna att få en naturlig dialog om
medarbetarnas utveckling.
Hälften av de åtta medarbetarna ansåg dock att deras personalledare var konflikträdd och för snäll. Att de flesta medarbetare även påpekade att personalledarna sällan utförde de uppgifter de tagit på sig under planeringssamtalen kan förklaras genom
personalledarnas egen syn på sina arbetsuppgifter. De två personalledarna som intervjuades påpekade att de ansåg sig ha för lite tid med sina medarbetare då det administrativa arbetet tog för mycket tid. Detta kan vara en rimlig förklaring till varför vissa medarbetare inte kände sig prioriterade.
Abrahamsson och Andersen (2005) skriver att Gulicks fyra komponenter, planering, organisering, vägledning och kontroll måste uppfyllas för att ledarskapet ska vara effektivt. I intervjuerna beskrev medarbetarna att personalledarna inte har den kontroll som behövs. Medarbetarna behöver kanske mer konkreta och fastställda mål att arbeta efter för att känna trygghet i sitt arbete och kunna utveckla en självkänsla som gör att de vågar ta steget till övergång. En del personalledare skulle exempelvis behöva arbeta upp en starkare ledarroll för att medarbetarna ska känna sig mer säkra.
Personalledararnas relation till sina medarbetare kan ha en mycket viktig del i
motivationsprocessen eftersom medarbetarna måste lita på att de ska vara stöttepelare.
I detta arbete har allt fokus legat på medarbetarnas motivation, men borde
personalledarnas egen motivation till sitt arbete också ses över? Känner medarbetarna att deras personalledare inte är motiverade kan detta kanske påverka medarbetarna negativt eftersom han/hon antagligen har en förväntning på sin personalledare att han/hon ska få dem att utvecklas. Dåligt ledarskap kan vara av stor betydelse då medarbetarna litar på att personalledaren ska ta kommando. Under planeringssamtalen blev detta tydligt eftersom personalledaren där ska hjälpa medarbetarna att få de verktyg som behövs för att kunna utvecklas. Sviker personalledaren där kan det nog bli svårt för medarbetarna att se möjligheterna för sin utveckling.
Den eventuellt bristande motivationen hos personalledarna kan bero på många olika faktorer. En spekulation kan vara att de kanske upplever minskad motivation då de anser att medarbetarna inte anstränger sig för att uppnå målen med övergång och detta känner medarbetarna och tappar sin motivation och det blir sedan till en ond cirkel.
Upplevelse av Samhalls dåliga rykte.
Medarbetarnas tankar om Samhalls dåliga rykte
På frågan om vad medarbetarna allmänt hade för tankar om Samhall svarade fyra att de ansåg att Samhall hade ett dåligt rykte. En medarbetare menade ”Det är inte nått fel med att jobba på Samhall… folk har fel syn och det är nog för att de inte vet… Jag tycker det är en bra organisation, annars hade jag aldrig vart kvar.”
Tre av dessa menade att deras omgivning har förutfattade meningar om vilka
människor det är som arbetar på Samhall, vilket gjorde att de ibland skämdes, dvs. ”en kvinna hon skäms så mycket för att hon jobbar här att hon inte vågar berätta för nån.”
Tre av dessa ansåg även att Samhall måste börja marknadsföra sig mer för att den negativa synen som samhället har skall försvinna. En medarbetare menade att ”samhall måste bli bättre på att visa vad dom egentligen gör.”
Personalledarnas tankar om Samhalls dåliga rykte
Även en av personalledarna ansåg att Samhalls dåliga rykte påverkar organisationen, medarbetarna och produktionen negativt. Personalledaren uttryckte att marknadsföring av Samhall är viktigt för organisationens utveckling, vilket följande citat är ett bra exempel på:
Samhall måste bli bättre på att gå ut till olika arbetsgivare och marknadsföra Samhall eftersom ryktet inte är så bra… Bättre marknadsföring överlag… Finns så mycket fördomar om Samhall. Jag vill att arbetsgivare ska tycka att det är en naturlig del att anställa folk från Samhall…
Resultaten visar att både personalledare och medarbetarna ansåg att Samhalls dåliga rykte kunde vara negativt för medarbetarna. Att vara anställd i en organisation som anses vara mindre värd än ett arbete på den reguljära arbetsmarknaden har antagligen stor påverkan på medarbetarnas självkänsla. Får en individ ofta höra negativa åsikter om sitt arbete, vilket utgör en stor del av hennes/hans identitet, kommer motivationen att sänkas då det som medarbetarna anser vara viktigt i livet inte blir erkänt av
omgivningen.
Erkännande för ens arbete är en av Hertbergs viktigaste faktorer i den högre nivån som kan skapa motivation, enligt Jewell och Siegall (1990). Även attityden mot arbetet är en viktig faktor till hur individen presterar. Enligt Ajzen (2005) är den sociala
omgivningen en orsak till vilken attityd en individ har till sitt arbete. Har omgivningen en negativ attityd kommer detta även att spegla medarbetarnas upplevelse av sitt arbete.
För att motverka detta ansåg både medarbetarna och personalledarna att Samhall måste bli bättre på att marknadsföra sin organisation för att den negativa samhällsattityden ska bli bättre, men även för att andra organisationer ska bli mer positivt inställda till att nyttja Samhalls tjänster. Kan människor utanför Samhall se potentialen i organisationen kommer Samhall antagligen att få möjlighet att utvecklas mycket mer och
medarbetarna kommer troligtvis att känna större acceptans och förhoppningsvis få mer utmanande arbetsuppgifter från nya kunder så att motivationen ökar för att komma på övergång.
Då Arbetsförmedlingen är de som slussar in personer till Samhall borde de kanske också ta mer ansvar för att bygga upp Samhalls anseende. Kommer mer positiv marknadsföring även från dem kan det leda till att Samhall blir ett mer naturligt alternativ.
Hänsyn till medarbetarna.
Av intervjuerna framkom att fyra av medarbetarna ansåg att Samhall har för hårda krav på dem som har funktionshinder. Dessa menade att Samhall måste ta mer hänsyn till individerna och deras skador, dvs. ”Man ska vara som sjuk för att komma in… men frisk för att arbeta.”
Två av dessa ansåg att de arbeten som finns kvar är städarbeten som inte alls passade alla typer av funktionsnedsättningar. En medarbetare menade att ”det är för mycket
städjobb nu och det är inte bra för dom som typ har ryggskador.”
Att medarbetarna kände sig förbisedda när det gäller deras förutsättningar att arbeta kan tolkas som en negativ faktor till ökad motivation. Människor vill känna sig hörda och respekterade i sitt arbete och enligt Eisenberger et al. (refererade av Lee & Bruvold, 2003) är PIED en viktig faktor för att individer ska få inre motivation. Det är organisationens attityd gentemot medarbetarna som avgör huruvida de uppfattar organisationens engagemang i dem. Då hälften av medarbetarna kände att Samhall inte längre tar någon hänsyn till de funktionsnedsättningar som finns kan bristen av
motivation bero på medarbetarnas känsla av att organisationen inte bryr sig om sina anställda.
Sammanfattning
Sammanfattningsvis visar resultaten att Samhalls utvecklingsplan inte är tillräckligt effektiv för att motivera de anställda på Samhall. Även faktorer utanför
utvecklingsplanen påverkade medarbetarnas motivation. Det rådde delade meningar om Samhalls utbildningar, arbete/praktik och interna rörlighet, vilka utgör de två största utvecklingsmöjligheterna. Samtliga medarbetare hade både positiva och negativa erfarenheter och de negativa är något som måste förbättras. De positiva åsikterna bör dock behållas, men kanske utvecklas ytterligare. Planeringssamtalen, som även är en viktig del i arbetet för utveckling på Samhall, var mer än hälften av medarbetarna negativt inställda till. Detta kan tolkas som en negativ faktor som kan sänka motivationen då medarbetarna inte kände engagemang i sitt arbete på Samhall.
Personalledarnas roll i medarbetarnas utveckling rådde det även delade meningar om.
Medarbetarna verkade ha en bra och öppen relation till sin ledare, dock uttrycktes ett missnöje med deras auktoritet i vissa situationer som kräver en stark ledare. Faktorer som organisationen inte kan påverka påverkade också motivationen. Vidare, visar resultaten att medarbetarna uppskattade de sociala aspekterna i arbetet och att det var en anledning till att de trivs på sin arbetsplats, även om vissa antydde en viss frustration över vissa som de inte kom överens med. Intervjuerna visade att Samhall skapar en trygghet hos medarbetarna som, enligt personalledarna, sänker motivationen hos medarbetarna för att komma på övergång. Medarbetarnas uppfattning om att samhället har en negativ attityd mot Samhall påverkade dem i deras arbete. Att det kan vara pinsamt att arbeta på Samhall hade en negativ påverkan på medarbetarna. Vidare ansåg hälften av medarbetarna att deras arbetsgivare inte tog hänsyn till deras
funktionsnedsättningar utan bara prioriterade arbetsuppgifterna utan att reflektera över
de skador och övriga funktionsnedsättningar som de har. Användandet av friskvård var i det närmaste obefintligt och övergång var det endast tre medarbetare som hade varit på, men de hade kommit tillbaka till organisationen av olika orsaker.
