Teknikrelaterad outsourcing hos de svenska mobiloperatörerna

(1)

2007:270 CIV

E X A M E N S A R B E T E

Teknikrelaterad outsourcing hos de svenska mobiloperatörerna

Johan Spencer Abrahamsson

Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet

Industriell ekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell marknadsföring och e-handel

(2)

Teknikrelaterad outsourcing hos de svenska mobiloperatörerna

Johan Spencer Abrahamsson

(3)

Denna rapport finns även publicerad av aroundIT med ISBN 978-91-633- 2021-7. Information och beställningsfunktion finns tillgängliga på

www.aroundit.com/publikationer. Synpunkter eller kommentarer på detta arbete tas tacksamt emot via e-mail publikationer@aroundit.com.

(4)

”Outsourcing is a business tool and like all tools, must be used properly to achieve the desired results”

- Embleton & Wright 1998, sid 104

(5)

(6)

Förord

Det arbete du nu håller i din hand är resultatet av det arbete som utförts för Telekomsektionen på Ångpanneföreningen i Göteborg i syfte att kartlägga hur resonemang om eventuell outsourcing förs och på vilka grunder beslut därom fattas avseende teknikrelaterade aktiviteter hos de svenska

mobiloperatörerna.

Jag vill passa på att tacka alla som på något sätt varit involverade i mitt arbete, ett speciellt tack riktas till Lars-Ole Forsberg som varit min

handledare vid Luleå tekniska universitet och Bengt Alverby som varit min handledare på Ångpanneföreningen. STORT TACK riktas även till mina respondenter hos operatörerna, Stefan Nilsson (Telenor), Kjell Seger (Tele2), Erik Lindkvist (Tele2), Anders Hall (Telia) och Anders Böris (Tre) vilka alla bidragit med ovärderlig information för att kunna möjliggöra detta arbete.

Göteborg juni 2007

Johan Spencer Abrahamsson

(7)

(8)

Sammanfattning

Denna uppsats är baserad på en undersökning av de svenska

mobiltelefonoperatörerna och hur de ställer sig till och resonerar kring outsourcing. Traditionellt sett anses outsourcing endast vara en möjlig strategi för aktiviteter som inte anses vara en del av företagets

kärnverksamhet. Under senare år har trenden dock gått allt mer åt att även outsourca aktiviteter vilka traditionellt anses ingå i kärnverksamheten och därmed övergå mer till så kallad strategisk outsourcing.

Det förekommer skillnader i hur operatörerna definierar sina verksamheter och de har olika syn på vad som utgör kärnverksamhet. Vad som räknas in som kärnverksamhet har dessutom förändrats över tid hos vissa operatörer.

Författaren har utifrån befintliga teoretiska beslutsmodeller utvecklat en egen modell vilken beskriver hur operatörerna går till väga då de fattar beslut om att outsourca en aktivitet eller ej. Författaren har även identifierat faktorer vilka påverkar detta beslut och när outsourcing överhuvudtaget ses som ett realistiskt alternativ för operatörerna. Modellen vilken presenteras är en utveckling av Burger & Canns modell ”Organisational buying process for higher technology industrial goods and services”. Författarens modell har genom empirin visat sig beskriva operatörernas beslutsprocesser väl, trots de stora skillnaderna operatörerna emellan så som hur de bedriver sina respektive verksamheter, hur de ser på kärnverksamhet och deras

marknadsandelar.

Undersökningen visar att operatörerna är mest positiva till outsourcing i samband med det operativa utförandet av nätutbyggnad. Samtidigt som de inte alls ser outsourcing som något realistiskt alternativ beträffande den strategiska planeringsverksamheten. Intresset för outsourcing av aktiviteter som förekommer i ett driftsatt nät är blandat. De viktigaste faktorerna som avgör om outsourcing anses realistiskt är huruvida aktiviteterna är rutin och att de kan styras på armlängds avstånd.

Generellt strävar operatörerna efter effektiviseringar och

kostnadsbesparingar och då kan outsourcing vara ett medel för att uppnå detta. Operatörerna är dock inte beredda att släppa kontrollen över sin infrastruktur för att uppnå dessa effektiviseringar.

(9)

(10)

Abstract

This report investigates the Swedish cell phone operators approach to outsourcing. Traditionally, outsourcing has only been seen as an applicable strategy for activities that are not part of the company's core activities.

More recently, the trend has been to also outsource activities that are seen as core activities and thereby come closer to what is known as “strategic outsourcing”.

There are differences among the operators and how they have chosen to organise their businesses, as well as which activities they consider as core activities. The activities considered as core activities have also changed over time.

The author has developed his own model, based upon pre-existing models, to describe how the operators make decisions about whether or not to outsource a specific activity.

The author has also identified factors that affect the decision when to outsource. The model presented is developed from the Burger & Cann model, ”Organisational buying process for higher technology industrial goods and services”. Comparing the model developed in this thesis and the results of the empirical investigation, the model seems to describe the decision making process well, despite the large differences in how the operators define their core activities, organisations and the size of their market shares.

The investigation shows that the operators are, on the whole, in favour of outsourcing of construction activities, whereas they do not see outsourcing as a realistic alternative in the area of strategic planning. Their interest in outsourcing activities in their operational networks vary. The most

important factors affecting whether or not to outsource are; that the activity is routine and that it is measurable and can be managed at arms length.

Generally speaking, the operators strive for cost efficiency and effectiveness and outsourcing can be a tool to reach this goal. They are, however,

unwilling to give up control of their networks to reach these goals.

(11)

(12)

Innehållsförteckning

Förord ... 5

Sammanfattning ... 7

Abstract... 9

Innehållsförteckning... 11

Figurförteckning ... 18

Tabellförteckning... 18

1. Introduktion och problemställning... 19

1.1 Bakgrund... 19

1.1.1 Framväxten av mobiltelefoni... 20

1.1.2 Outsourcing och utkontraktering ... 20

1.2 Syfte ... 22

1.3 Problemdiskussion... 22

1.4 Forskningsproblem och forskningsfrågor... 23

1.4.1 Forskningsproblem... 23

1.4.2 Forskningsfrågor ... 23

1.5 Avgränsning... 24

1.6 Disposition av denna rapport ... 24

2. Teori ... 25

2.1 Drivkrafter för Outsourcing ... 25

2.2 Make or buy? ... 28

2.2.1 Transaktionskostnadsanalys ... 28

2.2.2 Composite outsourcing decision framework (CODF)... 29

2.2.3 A practical guide to successful outsourcing ... 31

2.3 Industriellt köpbeteende ... 32

2.3.1 Klassisk inköpsfilosofi och modern dito... 33

2.3.2 Inköpsbeteende ... 34

2.3.2.1 A model of industrial buyer behavior... 34

2.3.2.2 Buygrid framework... 37

2.3.2.3 A general model for understanding organizational buying behaviour... 39

2.3.2.4 Organisational buying process for higher technology industrial goods and services... 41

2.3.2.5 Who really does the buying? ... 42

2.3.3 Köpar-säljarrelationer... 45

2.3.3.1 Fyra typer av outsourcingrelationer... 45

2.3.3.2 Antal leverantörer... 46

2.3.3.3 Deming och Porters olika syn på single- och sole sourcing 47 2.3.4 Leverantörsutvärderingsmodeller ... 48

2.3.4.1 Mun-till-munmetoden vid val av leverantörer ... 48

2.3.4.2 Astras leverantörsutvärderingsmodell ... 49

2.3.4.3 Multiattributmodeller... 50

2.4 Upplevd risk/osäkerhet vid beslutsfattande ... 50

3. Teoretisk referensram... 53

3.1 Utformning av teoretisk referensram ... 53

3.2 Relevanta teorier ... 53

(13)

3.2.1 Outsourcing som realistiskt alternativ?... 53

3.2.2 Beslutsprocessen ... 54

3.2.3 Påverkansfaktorer ... 54

3.3 Operationalisering ... 56

3.3.1 Forskningsfråga 1... 56

3.4 Sammanfattande teoretisk modell ... 59

4. Metod ... 61

4.1 Forskningssyfte ... 61

4.2 Deduktion och induktion ... 61

4.3 Kvantitativ- och kvalitativmetod... 61

4.4 Sekundär- och primärdata ... 61

4.5 Forskningsstrategi... 62

4.6 Val av fallstudieobjekt... 63

4.7 Datainsamling... 63

4.8 Analysförfarande... 64

4.9 Metodproblem... 64

4.9.1 Validitet ... 64

4.9.2 Reliabilitet... 65

5. Empiri ... 66

5.1 Tre... 66

5.1.1 Outsourcingsituation ... 66

5.1.1.1 Nätplanering... 66

5.1.1.2 Radio- och transmissionsplanering... 66

5.1.1.3 Site aquisition ... 66

5.1.1.4 Civil Works och bygg... 67

5.1.1.5 Installation och driftsättning... 67

5.1.1.6 Nätoptimering... 67

5.1.1.7 Underhåll ... 67

5.1.1.8 Service ... 67

5.1.1.9 Besiktningar... 67

5.1.1.10 Strålningsmätningar... 68

5.1.1.11 Nätövervakning ... 68

5.1.1.12 Generellt ... 68

5.1.2 Beslutsprocess ... 68

5.1.2.7 Underhåll ... 69

5.1.2.8 Service ... 69

(14)

5.1.2.12 Generellt ... 70

5.1.3.7 Underhåll ... 71

5.1.3.8 Service ... 71

5.1.3.12 Generellt ... 72

5.2 Tele2 ... 73

5.2.1.2 Radio- samt transmissionsplanering ... 73

5.2.1.5 Installation av utrustning... 73

5.2.1.6 Driftsättning... 73

5.2.1.8 Underhåll ... 74

5.2.1.9 Service ... 74

5.2.1.13 Generellt ... 74

5.2.2.8 Underhåll ... 76

5.2.2.9 Service ... 76

5.2.2.13 Generellt ... 76

(15)

5.2.3.8 Underhåll ... 78

5.2.3.9 Service ... 78

5.2.3.13 Generellt ... 78

5.3 Telia ... 79

5.3.1.4 Civil Works, bygg, installation och driftsättning... 79

5.3.1.6 Underhåll ... 80

5.3.1.7 Service ... 80

5.3.1.10 Generellt ... 80

5.3.2.6 Underhåll ... 81

5.3.2.7 Service ... 81

5.3.2.10 Generellt ... 82

5.3.3.6 Underhåll ... 83

5.3.3.7 Service ... 83

5.3.3.10 Generellt ... 83

5.4 Telenor ... 85

(16)

5.4.1.2 Radioplanering samt nätoptimering... 85

5.4.1.3 Transmissionsplanering... 85

5.4.1.5 Civil Works... 85

5.4.1.6 Bygg, installation och egenkontroll... 86

5.4.1.8 Underhåll och besiktning ... 86

5.4.1.9 Service ... 86

5.4.1.10 Strålningsmätning... 86

5.4.1.12 Generellt ... 86

5.4.2.9 Service ... 88

5.4.2.12 Generellt ... 89

5.4.3.9 Service ... 90

5.4.3.12 Generellt ... 91

6. Analys... 92

6.1 Within-case-analys ... 92

6.1.1 När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 92

6.1.1.1 Tre ... 92

6.1.1.2 Tele2... 92

6.1.1.3 Telia ... 93

6.1.1.4 Telenor... 93

6.1.2 Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 93

(17)

6.1.2.1 Tre ... 93

6.1.2.2 Tele2... 93

6.1.2.3 Telia ... 94

6.1.2.4 Telenor... 94

6.1.3 Vilka faktorer påverkar denna process och när i processen?... 94

6.1.3.1 Tre ... 94

6.1.3.2 Tele2... 95

6.1.3.3 Telia ... 95

6.1.3.4 Telenor... 95

6.2 Gruppering inför vidare analys... 96

6.3 Cross-case-analys ... 97

6.3.1 När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 97

6.3.1.1 Planeringsfas ... 97

6.3.1.2 Uppförandefas ... 97

6.3.1.3 Driftsfas ... 97

6.3.2 Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 97

6.3.2.3 Driftsfas ... 99

6.3.3 Vilka faktorer påverkar denna process och när i processen?.... 100

6.3.3.3 Driftsfas ... 101

7 Slutsatser och avslutande diskussion ... 103

7.1 När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande? ... 103

7.2 Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 104

7.3 Vilka faktorer påverkar denna process och när i processen? ... 105

7.4 Avslutande reflektioner... 107

7.5 Förslag på fortsatt forskning... 107

Referenser ... 109

Böcker... 109

Tidningsartiklar... 109

Vetenskapliga artiklar... 109

Webbkällor... 111

Övrigt... 112

Intervjuer... 112

Kontinuerliga intervjuer ... 112

Bilagor ... 113

Bilaga 1 – Intervjuguide ... 113

Bilaga 2 – Tre: När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 116

Bilaga 3 – Tre: Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 117

(18)

Bilaga 4 – Tre: Vilka faktorer påverkar beslutsprocessen och när i

processen sker påverkan?... 118 Bilaga 5 – Tele2: När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 119 Bilaga 6 – Tele2: Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 120 Bilaga 7 – Tele2: Vilka faktorer påverkar beslutsprocessen och när i processen sker påverkan?... 121 Bilaga 8 – Telia: När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 122 Bilaga 9 – Telia: Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 123 Bilaga 10 – Telia: Vilka faktorer påverkar beslutsprocessen och när i processen sker påverkan?... 124 Bilaga 11 – Telenor: När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 125 Bilaga 12 – Telenor: Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 126 Bilaga 13 – Telenor: Vilka faktorer påverkar beslutsprocessen och när i processen sker påverkan?... 127 Bilaga 14 – Cross-case-analys: Planeringsfas: När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande? ... 128 Bilaga 15 – Cross-case-analys: Planeringsfas: Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 129 Bilaga 16 – Cross-case-analys: Planeringsfas: Vilka faktorer påverkar beslutsprocessen och när i processen sker påverkan? ... 130 Bilaga 17 – Cross-case-analys: Uppförandefas: När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 131 Bilaga 18 – Cross-case-analys: Uppförandefas: Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 132 Bilaga 19 – Cross-case-analys: Uppförandefas: Vilka faktorer påverkar beslutsprocessen och när i processen sker påverkan? ... 133 Bilaga 20 – Cross-case-analys: Driftsfas: När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?... 134 Bilaga 21 – Cross-case-analys: Driftsfas: Hur ser beslutsprocessen

huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut? ... 135 Bilaga 22 – Cross-case-analys: Driftsfas: Vilka faktorer påverkar

beslutsprocessen och när i processen sker påverkan? ... 136 Bilaga 23 – Ordlista... 137

(19)

Figurförteckning

FIGUR 1 – RAPPORTDISPOSITION... 24

FIGUR 2 – A COMPOSITE OUTSOURCING DECISION FRAMEWORK... 29

FIGUR 3 – SHETH – A MODEL OF INDUSTRIAL BUYER BEHAVIOR... 35

FIGUR 4 – WEBSTER & WIND – A GENERAL MODEL FOR UNDERSTANDING ORGANIZATIONAL BUYING BEHAVIOR... 40

FIGUR 5 – ORGANISATORISK INKÖPSPROCESS ENLIGT BURGER & CANN. 41 FIGUR 6 – MATRIS ÖVER OUTSOURCINGRELATIONER... 45

FIGUR 7 – SAMMANFATTANDE TEORETISK MODELL... 59

FIGUR 8 – BESLUTSPROCESS... 106

Tabellförteckning

TABELL 1 – DRIVKRAFTER FÖR OUTSOURCING ENLIGT EMBLETON & WRIGHT (1998)... 26

TABELL 2 –DRIVKRAFTER FÖR OUTSOURCING ENLIGT BLUMBERG (1998)27 TABELL 3 – DRIVKRAFTER FÖR OUTSOURCING ENLIGT LINDER ET AL (2002)... 27

TABELL 4 – DRIVKRAFTER FÖR OUTSOURCING ENLIGT QUINN & HILMER (1994)... 27

TABELL 5 – BEULEN ET AL’S DRIVERS FOR OUTSOURCING – KÄLLA: FILL & VISSER... 30

TABELL 6 – EWALTZ NIO RIKTLINJER – KÄLLA: FILL & VISSER... 30

TABELL 7 – KLASSISK OCH MODERN INKÖPSFILOSOFI – KÄLLA: AXELSSON (1998, SID 254) ... 33

TABELL 8 – KORRELATION MELLAN KÖPFASER OCH KLASSER... 39

TABELL 9 – OLIKA TYPER AV MAKT ENLIGT FRENCH & RAVEN 1953... 43

TABELL 10 – TABELL FÖR INSAMLING AV PSYKOLOGISK INFORMATION... 45

TABELL 11 – SINGLE SOURCING – JÄMFÖRELSE MELLAN DEMING OCH PORTERS SYNSÄTT... 48

TABELL 12 – OLIKA FAKTORERS INVERKAN PÅ OM REKOMMENDATION LÄMNAS – KÄLLA: WHEILER (1987, SID 196) ... 49

TABELL 13 – FAKTORER VID PRESTATIONSUTVÄRDERING – KÄLLA: AXELSSON (1998, SID 122)... 49

TABELL 14 – PRODUKTJÄMFÖRELSE MED HJÄLP AV EN MULTIATTRIBUTMODELL – KÄLLA DWYER (2002, SID 78)... 50

TABELL 15 – OPERATIONALISERING AV FORSKNINGSFRÅGA 1 ... 56

TABELL 18 – SITUATIONER DÅ DE OLIKA FORSKNINGSSTRATEGIERNA ÄR LÄMPLIGA – KÄLLA: YIN (2002, SID 5)... 62

TABELL 19 – BESLUTSPROCESS... 105

(20)

1. Introduktion och problemställning

Detta kapitel är menat att ge läsaren en bakgrund till och presentation av de undersökta problemställningarna.

1.1 Bakgrund

Att mobiltelefonen blivit en var mans egendom är nog ingen överdrift, då vi i Sverige har en mobilpenetration på över 90% enligt Post och Telestyrelsen (PTS, 2006a), men för att vi skall kunna använda våra telefoner krävs att det finns mobiltelefonnät. I Sverige finns ett antal allmänna mobiltelefonnät, tre s.k. GSM-nät vilka ägs av Tele2, Telenor och Telia. Det finns dessutom fyra s.k. 3G-nät. Ägarförhållandet till dessa nät är dock lite mer avancerat än i fallet med GSM-näten. Det nät vilket Telia och Tele2 nyttjar drivs och ägs av det samägda bolaget Svenska UMTS-nät AB (SUNAB). Tre och Telenor har byggt egna 3G-nät i Stockholm, Göteborg, Malmö och Karlskrona men utanför dessa orter delar de på infrastruktur vilken ägs och förvaltas av det gemensamägda bolaget 3G Infrastructure Services AB (även kallat

3GIS)(3GIS, 2007; Svenska UMTS-nät, 2007; Tele2, 2006; Telenor, 2006;

Telia, 2006; Tre, 2006). Med hjälp av sina respektive nät försöker operatörerna att sälja diverse olika tjänster såsom, telefoni, mobilt

bredband, spel, musik, tv-i-mobilen, instant messaging med mera. (Tele2, 2006; Telenor, 2006; Telia, 2006; Tre, 2006). Även mer företagsbetonade tjänster än de nyss nämnda erbjuds såsom mobila växellösningar,

larmöverföring, telematik osv (ibid.). För att kunna producera alla dessa differentierade tjänster och samtidigt bygga ut och underhålla själva tekniken i näten krävs en stor organisation med såväl bred som djup kompetens inom ett stort antal olika områden (Alverby). Ett sätt att minska denna resurskrävande organisation och därmed spara pengar kan vara att låta fristående företag producera vissa tjänster, eller kanske rent av låta dem ta helhetsansvar för vissa aktiviteter (DI, 2006-04-24).

I december 2005 offentliggjorde Ericsson sin hittills största affär vilken innebar att mobiltelefonoperatören Tre valt att outsourca hela sitt

Australiensiska nät till Ericsson under de kommande sju åren (DI, 2006-05- 20). Intresset för denna typ av tjänster har ökat sedan den nyss nämnda affären offentliggjordes menar Jacqueline Heys, chef för Ericsson i Storbritannien, som även förde förhandlingarna med Tre (ibid.). Även chefen för Nokias serviceverksamhet, Bosco Novak, tror att vi i framtiden kommer att få se fler liknande affärer och att mer än hälften av världens operatörer outsourcar delar av sina verksamheter inom sju år (DI, 2006-04- 05). Många operatörer har höga kostnader och låg tillväxt (ibid.) vilket ökar intresset för outsourcing då detta möjliggör frigörande av kapital (DI, 2006- 04-24).

(21)

1. Introduktion och problemställning 1.1.1 Framväxten av mobiltelefoni

Mobiltelefoni lanserades på bred front i Sverige 1981 genom att dåvarande Televerket öppnade det analoga NMT-systemet (Tekniska museet, 2006a).

NMT står för Nordisk MobilTelefoni och var ett system gemensamt för de nordiska länderna (ibid.). Detta är ett system som har stort

täckningsområde per basstation, men begränsad kapacitet i antalet samtidiga samtal (Alverby). Systemet är inte heller anpassat för datatjänster (ibid.). I NMT-systemet skickas all information i klartext över radio vilket gör det sårbart ur sekretessynpunkt (ibid.).

1992 öppnades den andra generationens mobiltelefonsystem, det s.k. GSM- systemet. GSM är en förkortning för Global System for Mobile

communication (PTS, 2006b). GSM-systemet är än i dag det dominerande systemet i såväl Sverige som i stora delar av övriga världen (IDG, 2006b).

GSM är ett digitalt system vilket erbjuder krypterad överföring av samtal samt datatjänster (GSM Security, 2006; IDG, 2006b). Täckningsområdet runt en basstation är mindre med GSM- än för NMT-systemet samtidigt som antalet samtidiga användare per basstation är fler i GSM-systemet än med NMT (IDG, 2006b; IDG, 2006c). Det finns i Sverige flera operatörer som erbjuder telefonitjänster baserade på GSM. Förutom Telia, Tele2, Telenor (f.d. Vodafone) som själva äger sina respektive nät så finns ett antal virtuella operatörer som hyr in sig hos tidigare nämnda nätägare. Exempel på virtuella operatörer är Djuice, Tango och Halebop. Det stora

genombrottet för mobiltelefoni hos allmänheten skedde under mitten av 1990-talet då Comviq (nuvarande Tele2) började subventionera eller ibland rent av ge bort telefoner i samband med tecknande av abonnemang

(Tekniska museet, 2006b).

Så kallad 3G erbjuds av Telia, Tele2, Telenor samt Hi3G (under varumärket

”Tre”) (Telia, 2006; Tele2, 2006; Telenor, 2006; Tre, 2006). 3G syftar på att det är den tredje generationens mobiltelefonisystem (IDG, 2006d). Det formella namnet för systemet är egentligen UMTS vilket står för Universal Mobile Telephone System (ibid.). 3G-systemet erbjuder högre

datahastigheter än GSM vilket i sin tur medger nya typer av tjänster så som videosamtal, strömmande musik och trådlöst bredband (Telia, 2006; Tele2, 2006; Telenor, 2006; Tre, 2006; IDG, 2006d). Täckningsområdet per basstation är mindre än för GSM vilket innebär att det krävs fler basstationer än för GSM-systemet för att nå samma täckningsgrad (Alverby).

1.1.2 Outsourcing och utkontraktering

Eastman-Kodak är på sätt och vis pionjärer inom outsourcing då de 1989 offentliggjorde att de outsourcat hela sin datormiljö till IBM (Nam et al, 1996). Efter detta offentliggörande ökade intresset för outsourcing lavinartat runt om i världen (ibid.) och intresset är särskilt stort inom telekomområdet (Currie, 2000). Outsourcing definieras lexikalt av

(22)

Nationalencyklopedin enligt nedan, även Domberger (1998) har samma definition om än på engelska.

Outsourcing (eng., ”utkontraktering”), att till underleverantörer överlåta utförandet av hela eller delar av funktioner som tidigare legat inom det egna

företaget.

Källa: Nationalencyklopedin Och Dombergers definition lyder;

Outsourcing refers to the process whereby activities traditionally carried out internally are contracted out to external providers.

Källa: Domberger, sid 12, 1998 Dwyer et al menar dock att ”funktioner” i definitionen ovan inte

nödvändigtvis behöver ha utförts internt innan de kan betraktas som outsourcade. Enligt Dwyer et al bör outsourcing istället definieras enligt nedan.

Outsourcing is the process of finding another organization to supply the buying organization with a product or service, usually one that was

previously created in-house.

Källa: Dwyer et al, 1998 Vidare skiljer Dwyer et al på outsourcing och utkontraktering till skillnad från Nationalencyklopedin och Dombergers definition. Enligt Dwyer et al innebär utkontraktering att man anlitar en underleverantör för ett

engångsuppdrag medan outsourcing innebär ett kontinuerligt åtagande.

Dwyer et al talar även om ESI (Early supplier involvement) vilket innebär att kund och leverantör arbetar ihop på ett tidigt stadium och där igenom uppnår fördelar för båda parter. Det finns således även möjlighet att belysa problemområdet som partnerskap mellan en kund och en leverantör. För att komma fram till en mer principiell eller ideologisk inställning till outsourcing hos operatörerna har jag valt att studera de frågeställningar som uppstår i samband med ett kontinuerligt åtagande under en

förutbestämd tid.

För att distinkt skilja mellan outsourcing och generella tjänsteinköp kommer Nationalencyklopedin och Dombergers definition enligt ovan att användas i detta arbete så när som på att ordet ”funktion” byts ut mot

”aktivitet”. Anledningen till att ”funktion” är mindre lämpligt som ord i definitionen i detta sammanhang är att detta begrepp förekommer för att beskriva tekniska funktioner implementerade i mobiltelefoner och annan

(23)

teknisk utrustning. Den definition som kommer att användas i detta arbete blir således;

Outsourcing, att till underleverantörer överlåta utförandet av hela eller delar av aktiviteter som tidigare legat inom det egna företaget.

1.2 Syfte

Syftet med arbetet är att, utifrån teoretiska modeller och uppgifter om hur mobiloperatörernas verksamheter är organiserade idag, kartlägga på vilka grunder och hur beslut om outsourcing av teknikrelaterade aktiviteter fattas hos de svenska mobiltelefonoperatörerna.

1.3 Problemdiskussion

Mobiltelefonibranschen är en teknikintensiv bransch vilket ställer höga krav på såväl teknisk utrustning som kompetens för att kunna producera,

attraktiva produkter. Att verksamheten är teknikintensiv talar såväl för som emot outsourcing. Dels talar det emot då det kan vara svårt att hitta

leverantörer med tillräcklig kompetens att leverera tjänster med tillräcklig kvalité. Dels talar det för outsourcing då det kan vara svårt att ha såväl bred som djup kompetens inom det egna företaget (Statskontoret, 2000, s. 10).

Frågan är således hur operatörerna värderar de för- och nackdelar outsourcing medför?

Traditionellt sett brukar man outsourca de delar av företagets verksamhet som inte tillhör kärnverksamheten och behålla kärnverksamheten inom företaget (Domberger, 1998, s. 36; Statskontoret, 2000, s. 10). Vad är då en kärnverksamhet? Alexander et al menar att en aktivitet tillhör

kärnverksamheten om den faller inom ramen för någon (eller flera) av nedanstående fyra kategorier;

• Aktivitet som traditionellt utförs internt i företaget

• Aktivitet kritisk för verksamheten

• Aktivitet som innebär ett nutida eller framtida komparativt försprång/övertag

• Aktivitet som medför framtida tillväxt, förnyelse eller föryngring Mobiloperatörernas verksamhet är, som nämnts tidigare teknikintensiv samtidigt som tjänsteutbudet blir allt mer omfattande vilket leder till att många aktiviteter faller in under begreppet kärnverksamhet. Enligt Prahalad och Hamel har ett företag svårt för att fokusera på mer än fem-sex

kärnverksamheter (s. 84). Under dessa omständigheter kan outsourcing vara en genväg till konkurrenskraftiga produkter (Prahalad et al, 1990, s. 84). De menar dock samtidigt att outsourcing bidrar väldigt lite till att bygga upp kunskaper hos företagets egna medarbetare för att bibehålla

konkurrenskraften i sina produkter (ibid, s. 84). Detta kanske är extra viktigt

(24)

att ta i beaktande då i stort sett alla företagsaktiviteter idag kan outsourcas (Embleton; 1998).

För att outsourcing över huvudtaget skall vara möjligt måste man börja med att identifiera aktiviteter vilka är möjliga att outsourca. Nästa steg är att finna potentiella leverantörer att outsourca aktiviteterna till och förklara sitt behov för dem och sedan på ett metodiskt sätt utvärdera deras anbud för att avgöra om outsourcing är lämpligt eller ej. Det kan låta simpelt men med bakgrund av att operatörerna levererar samhällskritiska tjänster och står under myndigheternas uppsikt samtidigt som det är mer eller mindre verksamhetskritiska funktioner vilka är av avgörande betydelse för operatörernas verksamhet växer komplexiteten i uppgiften. Hur operatörerna hanterar dessa frågor är av intresse för att förstå vad som ligger till grund för deras beslut att outsourca en aktivitet eller ej.

1.4 Forskningsproblem och forskningsfrågor

Utifrån problemdiskussionen har nedanstående forskningsproblem samt forskningsfrågor framkommit.

1.4.1 Forskningsproblem

Det övergripande område vilket skall undersökas har med bakgrund av ovanstående formulerats så här;

Vilka omständigheter/faktorer inverkar på om outsourcing ses som ett alternativ hos mobiltelefonoperatörerna och hur avgörs om en verksamhet

skall outsourcas eller ej?

1.4.2 Forskningsfrågor

För att ytterligare precisera forskningsområdet har tre forskningsfrågor formulerats. Dessa frågeställningar är;

1. När anses outsourcing vara ett realistiskt alternativ och därmed aktuellt för övervägande?

Utifrån den tidigare förda problemdiskussionen framkommer att de aktiviteter som traditionellt anses möjliga att outsourca är de aktiviteter som inte tillhör kärnverksamheten. Men i takt med att outsourcing blir allt mer strategisk (Kakabadse et al, 2000) riskerar även kärnverksamheter bli fall för outsourcing.

Embleton (1998, s 96) menar att i stort sett alla aktiviteter är möjliga att outsourca. Forskningsfrågan syftar till att

utvärdera i vilka situationer och vilka aktiviteter

mobilteleoperatörerna är beredda att ”släppa taget om” till förmån för outsourcing.

(25)

2. Hur ser beslutsprocessen huruvida en aktivitet skall outsourcas eller ej ut?

Denna fråga syftar till att utreda hur en strukturerad utvärdering/beslutsväg beträffande outsourcing ser ut.

3. Vilka faktorer påverkar beslutsprocessen och när i processen sker påverkan?

Vilka faktorer påverkar den ovan nämnda utvärderingsprocessen?

1.5 Avgränsning

Detta arbete omfattar teknikverksamheten hos de mobiloperatörer med egna nätverk vilka opererar i Sverige med allmänheten som målgrupp. I klartext innebär detta Telia, Tele2, Hi3G (”Tre”) och Telenor. Då delar av operatörernas teknikverksamhet ligger i dotterbolag, kommer även

nätbolagen Svenska UMTS-nät AB (ägs av Telia och Tele2) samt 3GIS (ägs av Hi3G och Telenor) att nämnas i arbetet men dessa bolag ingår inte i själva studien. Denna avgränsning innebär i praktiken i stort sett en fullstudie av den svenska marknaden. Det som inte inkluderas för att det skulle bli en fullstudie är Banverkets privata mobiltelefonnät samt Nordisk Mobiltelefoni och dess nätverk som är under uppbyggnad i skrivande stund.

Inte heller är de virtuella operatörer som inte har teknikverksamhet utan endast består av en försäljningsorganisation inkluderade i undersökningen.

Denna avgränsning är gjord för att erhålla en någorlunda homogen undersökningspopulation.

1.6 Disposition av denna rapport

Denna rapport är strukturerad i en rak följd. I det första kapitlet presenteras bakgrund och problemställning vilken skall undersökas. I kapitel två

presenteras olika befintliga teorier inom området. I det tredje kapitlet väljer författaren ut de teoridelar som bäst anses förklara problemområdet och utvecklar en egen teoretisk modell. I Metodkapitlet förklaras hur författaren gått tillväga för att verifiera sin modell. I Empirikapitlet presenteras den data som framkommit under intervjuerna och denna analyseras i analyskapitlet. Slutligen presenteras slutsatser och författarens egna reflektioner.

Introduktion och problem-

ställning

→ Teori → Teoretisk

referensram → Metod → Empiri → Analys → Slutsatser Figur 1 – Rapportdisposition

(26)

2. Teori

I detta kapitel presenteras teorier relaterade till outsourcingbeslut. Då det saknas direkt applicerbara teorier vilka beskriver beslut om outsourcing har författaren vidgat perspektivet en aning för att även belysa traditionella inköpsmodeller. Vidare har författaren även valt att presentera teorier om hur relationer mellan köpare och säljare ser ut i syfte att förstå om det finns en koppling mellan önskvärda relationer och

inköpsbeslut vilka även kan antas ha betydelse vid beslut om outsourcing.

Om man ser till industriellt inköpsbeteende tenderar beslut om inköp av tekniskt komplexa produkter och tjänster att fattas i grupp (s.k. buying centers) för att därmed minska den upplevda osäkerheten vilken besluten är förknippade med. Då

telekombranschen i sig är såväl högteknologisk och komplex som snabbt föränderlig har upplevd osäkerhet vid beslutsfattandet presenterats separat.

Så kallade ”Make-or-buy”-frågeställningar har tagits upp för att beskriva

beslutsprocessen relaterad till outsourcingbeslut. Även leverantörsutvärderingsmodeller har belysts då dessa utgör ett första steg för att etablera en relation.

Relevanta teorier och modeller kommer senare (i kapitel 3) att fogas samman till en sammanfattande teoretisk modell.

2.1 Drivkrafter för Outsourcing

Enligt Kakabadse et al (2000) finns det två övergripande orsaker till att företag väljer att outsourca delar av sin verksamhet. Förväntade kostnadsbesparingar är en viktig drivkraft och en annan är strävan mot ökad konkurrenskraft genom strategisk outsourcing. Att outsourcing kan medföra betydande kostnadsbesparingar (Linder, 2002; Telekom idag, 2006;

Blumberg, 1998; Quinn & Hilmer, 1994; Booz-Allen-Hamilton, 2006;

Embleton & Wright, 1998) tycks vara en allmän uppfattning bland såväl akademiker som leverantörer av outsourcingtjänster. Under senare tid har den primära anledningen till att beslut om outsourcing fattas dock skiftat från kostnadsmotiv till strategiska motiv (Kakabadse et al, Franceschini et al, 2003). Även CapGemini (2002) konstaterar att outsourcing mer och mer används som ett strategiskt redskap snarare än ett sätt att uppnå kortsiktiga besparingar. Hela åtta av tio, av CapGemini tillfrågade företag, instämde i påståendet att outsourcing är ett sätt att utveckla affärsverksamheten (CapGemini, 2002).

För att ytterligare belysa det eftersträvansvärda med outsourcing har författaren valt att återge några drivkrafter och fördelar med outsourcing som påträffats under litteraturstudien.

Några generella drivkrafter enligt Embleton & Wright (tabell 1).

(27)

2. Teori

Tabell 1 – Drivkrafter för outsourcing enligt Embleton

& Wright (1998)

Cost savings Small companies can benefit from economies of scale ... large companies benefit by shedding what usually are ill-managed peripherals.

Time savings More than a third (37 per cent) of those surveyed said that the time they would save was their foremost consideration.

Hidden costs Many organizations have hidden costs that are not discovered until a process is outsourced.

Core activities If specialty areas outside the core business have been monopolizing management attention, outsourcing is a way to get respite from these issues.

Cash infusion Certain assets can be sold for a cash infusion if a process is outsourced.

Talent availability Outsourcing provides access to talents that are not available in-house.

Re-engineering Bringing in an outsourcing partner allows managers to reevaluate their business processes.

Corporate culture An outsourcing partner may have a corporate culture that is compatible with an organization. The intent, however, may be to create a certain amount of upheaval, to jolt a firm into accepting some changes.

Wall Street Stock performance often is enhanced, as investors expect cost reductions.

Greater flexibility Management has greater flexibility in allocating human resources.

Accountability The commercial supplier is bound by contract to provide agreed levels of service, while internal departments do not always control expenditures.

Labour peace Outsourcing certain key areas can lead to labour peace.

Free in-house staff In-house staff can be freed up for more interesting tasks.

Access to specialists Specialist skill, tools, technology and independent advice can be gained from outsourcing firms.

Greater productivity Outsourcing can be used to increase productivity.

Geographical Outsourcing can be used to handle problems with geographical distance.

Distractions Outsourcing relieves management of the distraction of managing another staff function.

Quality Outsourcing can improve quality, as the provider is a specialist in a key area.

Strategiska drivkrafter för outsourcing enligt Blumberg, Linder et al och Quinn & Hilmer (tabell 2-4).

(28)

2. Teori

Tabell 2 – Drivkrafter för outsourcing enligt Blumberg (1998)

Rationale Description Benefits

Cost reduction Outsourcing to a third party to

reduce cost of operations Improve efficiency Increase return on assets Improve profitability Revenue generation Contracting with a third party

to provide products or services which the outsourcing firm cannot offer on its own

Reduce risk Improve efficiency Increase revenue Hybrid situations Collaborations, alliances,

partnerships, etc., with two or more like parties in the same business line to offer complementary product or service

Improve return on investment Increase capability utilization Create economies of scale

Linder et al belyser i sin artikel ”Business transformation through outsourcing” sex strategiska drivkrafter för outsourcing (tabell 3).

Tabell 3 – Drivkrafter för outsourcing enligt Linder et al (2002)

• Radical improvement in enterprise-level performance

• Reduced time to market

• Increased innovation through access to world-class skills, resources and industry knowledge

• Enhanced core capabilities

• Strengthened competitive positioning

• Shared risk

Quinn & Hilmer belyser tre faktorer (tabell 4) vilka de menar har stor inverkan i samband med beslut om strategisk outsourcing.

Tabell 4 – Drivkrafter för outsourcing enligt Quinn & Hilmer (1994)

• Greater flexibility

• Decreases the company’s design-cycle times

• Spreads the company’s risk

Även om de belysta drivkrafterna i tabellerna ovan och även de som Beulen et al belyser i sin modell (tabell 5) till en början ser helt olika ut belyser de ändå två övergripande aspekter, dels en ekonomisk och dels en strategisk.

Den ekonomiska aspekten syftar antingen på möjligheten att minska kostnader eller möjligheten till ökad förtjänst. Strategiska beslut är sådana beslut som rör företagets långsiktiga verksamhet.

Det finns en intressant kulturell skillnad mellan dessa båda aspekter. Den huvudsakliga drivkraften till outsourcing hos västerländska företag är

(29)

2. Teori

traditionellt kortsiktig kostnadsbesparing. Om man ser till japanska företag och varför de väljer alternativet outsourcing framför att själva utföra aktiviteten så är förhoppningen om ökad effektivitet och kvalitetshöjning de främsta orsakerna (Quinn & Hilmer, 1994, sid 52).

2.2 Make or buy?

2.2.1 Transaktionskostnadsanalys

Transaktionskostnadsanalys är en metod att analysera ”make-or-buy”- frågeställningar (Walter, 1998). Transaktionskostnadsanalysen härstammar egentligen från Nationalekonomin där den syftade på att maximera nyttjandet av arbete, natur och kapital (ibid). Den ursprungliga synen på denna analysmetod hade över huvudtaget inte enskilda företag i åtanke, däremot förklarade och motiverade Coase år 1937 företags existens i relation till transaktionskostnader (ibid). Vidareutvecklingen av Coase’s transaktionskostnadsanalys vilken mer fokuserar på företagstillämpningar presenterades 1975 av Oliver E. Williamson (Axelsson, 1998; Walter, 1998).

Transaktionskostnader (även kallade koordineringskostnader) är kostnader vilka uppstår i samband med att ekonomiska transaktioner äger rum (Williamson, 1979). I de fall transaktionskostnaderna är försumbara är inköp av en färdig produkt normalt sett mer kostnadseffektivt än egen tillverkning av den samma (ibid). Externa inköp innebär att det köpande företaget slipper flera byråkratiska risker som är förknippade med egen tillverkning (vilka för övrigt, i sin natur är av transaktionskostnadstyp) och där med rättfärdigas en inköpsstrategi ytterligare (ibid). För att erhålla en kostnadseffektiv strategi skall således produktionskostnaden och

transaktionskostnaderna minimeras (ibid). I det fall besparingsmöjligheterna genom köp från extern leverantör är små och/eller transaktionskostnaderna stora bör företaget se över möjligheten till andra lösningar för att säkerställa produktanskaffandet/utförandet (ibid). Det förekommer enligt Williamson tre kritiska dimensioner i en typisk transaktion. Dessa dimensioner är;

1. Osäkerhet

Osäkerheten syftar på svårigheterna att förutsäga framtida

kostnadsutveckling (Williamsson, 1979) och ju större osäkerhet vad gäller inköpssituationen, ju större blir kontrakts- och

transaktionskostnaderna och allt mer talar för intern produktion (Axelsson, 1998, sid 227-28)

2. Återköpsfrekvens

Ju oftare transaktioner äger rum parterna emellan, ju mer talar för produktion internt i företaget (ibid).

3. Andelen varaktiga transaktionsrelaterade investeringar Andelen transaktionsspecifika investeringar syftar på investeringar

(30)

2. Teori

vilka leverantören och/eller kunden gör för att kunna uppfylla kundens krav och endast är användbara i en specifik kund- leverantörsrelation (Axelsson, 1998, sid 227-28). Ju större sådan investering desto större drivkraft mot intern produktion (ibid).

Transaktionskostnadsteorin bygger på två underliggande antaganden, dels att beslut fattas på begränsat rationella grunder och att beslutfattarna handlar opportunistiskt (Aubert et al, 2004). Att beslut fattas på begränsat rationella grunder beror på människans begränsade förmåga att samla in och analysera all nödvändig information kopplad till ett beslut (ibid). På grund av denna oförmåga uppstår en osäkerhet (ibid). Simon (1978) påstår att begränsat rationella beslut även beror på svårigheterna att förutse framtida konsekvenser av ett beslut. Opportunism innebär att beslutsfattarna fattar beslut vilka medför vinning för deras egen del.

Omfattningen av det opportunistiska beteendet varierar (Williamson, 1979).

Såväl Williamsson (1979) som Aubert et al menar att opportunistiskt beteende kan sträcka sig så långt som till ”self interest seeking with guile”.

2.2.2 Composite outsourcing decision framework (CODF)

Chris Fill och Elke Visser presenterar i artikeln ”the outsourcing dilemma: a composite approach to the make or buy decision” ett ramverk över hur väl underbyggda outsourcingbeslut kan fattas. De kallar ramverket ”Composite outsourcing decision framework”, eller CODF i förkortad form. Ramverket belyser beslutet ur tre olika vinklar;

Contextual Factors →

Strategy & Structure → → Outsourcing

Transaction Cost →

Management Consideration

&

Judgement

Figur 2 – A Composite outsourcing decision framework

1. Contextual factors

I det första steget poängsätts såväl interna som externa faktorer vilka påverkar den aktivitet vilken övervägs för outsourcing (Fill et al).

Faktorerna vilka bedöms härstammar från de drivkrafter vilka Beulen et al presenterade 1994 (se tabell 5) och poängsätts 1-5 där 1 anger en låg lämplighet för outsourcing och 5 hög lämplighet (ibid). Poängen anges på s.k. Likertskalor, en skala för de interna faktorerna och en skala för de externa (ibid). En slutpoäng över 50 på skalan över interna

påverkansfaktorer eller en slutpoäng på 12 eller mer på skalan över externa påverkansfaktorer innebär enligt Fill & Visser att outsourcing av aktiviteten är lämplig.

(31)

2. Teori

Tabell 5 – Beulen et al’s drivers for outsourcing – Källa: Fill & Visser Quality

Actual capacity is temporarily insufficient to comply with demand. The quality motive can be subdivided into three aspects: increase quality

demands, shortage of qualified personnel, outsourcing as a transition period.

Cost

Outsourcing is a possible solution to control increasing costs and is compatible with a cost leadership strategy. By controlling and decreasing costs a company can increase its competitive position.

Finance

A company has a limited investment budget. The funds must be used for investments in core business activities, which are long-term decisions.

Core-business

Core-business is primary activity with which an organisation generates revenues. To concentrate on core-business activities is a strategic decision.

All subsequent activities are mainly supportive and should be outsourced.

Cooperation

Cooperation between companies can lead to conflict. In order to avoid such conflict those activities that are produced by both organisations should be subject to total outsourcing.

2. Strategy and structure

Den andra delen av CODF behandlar strategiska respektive strukturella överväganden (Fill & Visser). Som hjälp för att genomföra detta på ett strukturerat sätt har man Ewaltzs nio riktlinjer, vilka han presenterade i

”How integrated should your company be?” (1991), till hjälp (se tabell 6)(ibid).

Tabell 6 – Ewaltz nio riktlinjer – Källa: Fill & Visser 1. How unique are the production processes?

2. How severe are the market cycles? And how frequent?

3. Just how much capital does internal manufacturing require?

4. How does geographic dispersion of customers influence resourcing decisions?

5. Does the market expect the firm to be a manufacturer?

6. How long will the process be viable?

7. Are there suppliers capable of doing the work, in terms both of technology and capacity?

8. Are there idiosyncrasies in the product, the manufacturing process, or the marker that force a sourcing decision?

9. Can the corporate culture be changed?

3. Transaction cost

Williamson konstaterar i sin transaktionskostnadsanalys att outsourcing medför lägre produktionskostnader genom ökade stordriftsfördelar hos leverantören, men medför samtidigt högre transaktionskostnader

(koordineringskostnader) på grund av den ökade leverantörskontrollen (Fill

(32)

2. Teori

& Visser). Williamson slår dock fast att detta endast är sant i fallet med standardiserade produkter (ibid). Om produkten kräver omfattande anpassningar brukar det dock bli lönsammare att bedriva tillverkningen internt (ibid). Koordineringskostnaderna tenderar att skjuta i höjden om kunden har få alternativa leverantörer (ibid). Ett sätt för leverantören att begränsa transaktionskostnaderna är att begränsa och reglera dessa i leverantörsavtalen (ibid). I analysen måste således de minskade

produktionskostnaderna vägas mot de ökade transaktionskostnaderna.

2.2.3 A practical guide to successful outsourcing Enligt Embleton och Wright (1998) är det tre faktorer vilka avgör om outsourcing är ett framgångsrikt alternativ framför internt utförande. Till att börja med så belyser författarna vikten av strategisk analys i samband med att ta fram aktiviteter för övervägande om outsourcing. Nästa viktiga faktor är att man väljer en leverantör som besitter de nödvändiga resurserna för att uppfylla den beställande organisationens krav och förväntningar och

slutligen handlar det om att vårda relationen med leverantören. Detta arbete belyser primärt den första av dessa tre faktorer.

Embleton och Wrights strategiska analys

För att identifiera de aktiviteter vilka är möjliga att outsourca bör man se på vilka aktiviteter som genererar bäst återbäring på i samband med val av en outsourcingstrategi. Embleton och Wright har satt upp fem förutsättningar vilka ger en god fingervisning om möjliga outsourcingkandidater om de uppfylls.

Dessa förutsättningar är;

• Aktiviteten är av rutinkaraktär

• Aktiviteten är väl avgränsad

• Aktiviteten kan kontrolleras och styras på ”armlängds avstånd”

• Aktiviteten kan lätt levereras av etablerade aktörer

• Aktiviteten erbjuds på en konkurrensutsatt marknad

För att kunna avgöra lämpligheten att outsourca en aktivitet måste man även ha kunskap om ytterligare fem påverkansfaktorer.

Kostnad att producera tjänsten

Det är absolut nödvändigt att ha kontroll på kostnaderna förknippade med de aktiviteter vilka övervägs för outsourcing för att kunna analysera leverantörernas offerter.

Kvalitetsnivå på tjänsten

Att utveckla en förståelse av vilken typ och vilken mängd av service som aktiviteten kräver idag för att kunna bestämma vilken nivå på servicen som är acceptabel i framtiden.