Chefen & Mentorskap
INNEHÅLL
Allmänt om mentor–adept 4 Viktigt om att vara mentor 5 Viktigt om att vara adept 7 Omvänt mentorskap 8 Start av mentorprogram 9 Genomförande 10 Etiska aspekter 10 Avslut 11 Utvärdering 12 Kort om att starta mentorprogram i verksamheter 13 Min mentorprofil 14 Min adeptprofil 16 Lästips 19
© Ledarna maj 2011
Mentorskap är en av hörnstenarna i ledarskapet och innebär lärande och utveckling för både mentorer och adepter. Dialogen är mentor- skapets fundament och att föra dialog är en möjlighet både för sig själv och den andre. Reflektion är vägen till ny kunskap.
Det berättas i den grekiska mytologin att innan Ithakas konung Odysseus gick ut i det trojanska kriget bad han sin trogne vän Mentor att verka som vän, rådgivare, lärare och fostrare för sin son Telemakhos. Det här sägs vara ursprunget till mentorsverksamheten.
Andra historiskt kända mentorer har varit Sokrates för Platon och Haydn för Beethoven.
Under årtusendenas lopp lärde sig speciellt hantverkare och konst- närer sitt yrke genom att söka sig som lärlingar och avancera till gesäller under mästarens handledning. Att man har utvecklats till en toppfackman har i allmänhet förutsatt handledning och uppmuntran, vilket har omfattat hela personligheten och inte bara den tekniska kompetensen.
Vi vill ge en introduktion och vägledning till dig som är intresserad
av att under en tid vara mentor alternativt själv ha en mentor för att
på så sätt utvecklas i din roll som ledare.
När vi talar om mentorskap menar vi två perso- ner, en mentor och en adept, som träffas för att utvecklas gemensamt. Genom mentorskapet får adepten stöd och vägledning av mentorn. Det är en relation som behöver vara givande för båda för att överleva och nå sitt mål. Båda har ansvar för att bidra till att skapa en ömsesidigt god och utvecklande relation.
Personer som når stor framgång inom sitt område har ofta en mentor i någon form att tacka för en del av sin framgång. Någon som inte bara hand- lett och uppmuntrat ens tekniska kompetens, utan hela ens personlighet. I företagsvärlden började mentorskap bli populärt under 1970-talet då man märkte att det positivt bidrog till att skynda på utvecklingen hos unga människor, både kar- riär- och lönemässigt, samt ökade deras allmänna trivsel. Det visar sig att denna effekt är lika aktuell oavsett ålder och kan vara kopplad till att vara ny i sin funktion och därför under en period ha stöd i en mentor.
I Japan hyllar man inte den person som går framåt i karriären och når en befordran, utan hans eller hennes mentor som bidragit till utvecklingen och framgången. I England har mentorskapet under många år hört till organisationernas utbildning av ledare. I Sverige har mentorskap tagit fart under 1990-talet såväl i privat som offentlig sektor, samt i högskolevärlden. Men också inom andra sektorer t ex inom konsten, med mentorskap för svenska dirigenter.
Forskning visar att ett av de bästa sätt vuxna lär bäst och även behåller sin kunskap, är genom att medvetet reflektera över situationer i den egna verkligheten tillsammans med en utomstående.
Ett oslagbart sätt att lära och få stöd i att se och välja olika handlingsvägar.
Allmänt om mentor–adept
En allmän uppfattning är att alla ledare inte är bra mentorer eller bra adepter. Viljan att vara mentor eller adept måste finnas. Om viljan brister pga okunskap om vad mentorskapet innebär vill vi ge- nom denna skrift bistå med kunskap, tips och råd.
Det informella mentorskapet
Det informella eller oorganiserade mentorskapet finns i alla organisationer. Du kan som bra ledare välja att stötta de personer du vill satsa på med den insikten att ingen gör karriär ensam. Drivkraf- ten är då ditt eget intresse av att dina medarbe- tare utvecklas. För att bli aktuell för en ledande befattning är kompetensen viktig men minst lika viktig är att vara känd och uppmärksammad av den eller de som ansvarar för rekryteringen. Detta är något som är klokt att vara medveten om, såväl för dig i din roll som chef och som informell men- tor och i din roll som anställd och därmed tänkbar som informell adept.
Det informella mentorskapet ses av de som deltar oftast som ett spontant, vänskapligt förhållande utan yttre inblandning, till skillnad från det orga- niserade mentorskapet. Det viktiga är att förstå att dessa informella mentorrelationer har haft och har stor betydelse för utveckling och befordran i yrkeslivet.
Den stora skillnaden i jämförelse med det or- ganiserade mentorskapet är att det inte kräver resurser för genomförande och att satsningen kan vara av mer sporadisk natur. En annan skillnad är att utvärdering och kontinuitet pga sin informella status uteblir. Satsningen kanske inte alltid är så medveten, utan kan bygga mer på sympatier och mindre på mål i relation till verksamhetsmål.
Du vill utveckla dig själv genom att utveckla andra. Du har erfarenheter som du är villig att dela med dig av.
Du har hunnit med att både lyckas och misslyckas. Du har hunnit reflektera över dina egna styr- kor och svagheter och önskar nu stöd- ja andra. Känner du igen dig? I så fall kan ditt nästa steg bli att vara mentor.
Mentorer efter- frågas
Behovet av men- torer i näringsli- vet och i offentlig förvaltning ökar kontinuerligt. Nya ledningsformer och det ökande
antalet unga chefer påskyndar den här utveck- lingen. Mentorskap är ett effektivt sätt att skapa karriärvägar. Kvinnor som når högre positioner och sitter ensamma i en bolagsledning klarar den situationen bättre med en kvinnlig mentor.
Det räcker inte att vara påläst man måste kunna hantera maktkamper. Som mentor vägleder du en adept i hans eller hennes arbets- och livssituation.
Med nyfikenhet och respekt stöder du adepten i dennes behov och stimulerar utvecklingen av en självständig vilja. En god mentor har förmågan att förtydliga frågeställningar och kan, på ett respekt- fullt sätt, visa på möjliga vägar och beslut.
Viktigt om att vara mentor
Du behöver ha möjlighet att avsätta tid för att träffa din adept. Det vanliga är att träffas åtmin- stone en gång i månaden under ett år för att mentorskapet ska vara till nytta. Strävan ska vara att mötena består av fri och uppriktig dialog men som ändå är förberedda och konsulterande. Det är adepten själv som bär ansvaret för sin egen utveckling. Därför utgår innehållet i era träffar från dennes behov. Viktigt är att ni är överens om spelreglerna och har upprättat ett mentorskaps- avtal. Målet med avtalet är att klarlägga bägge parters roll, klargöra förväntningarna samt komma överens om spelreglerna och utarbeta en plan om utvärdering och uppföljning. Läs mer om detta under rubrik ”Start av program” på sidan 9.
Dialog till skillnad från diskussion och debatt, utgör mentorskapets fundament.
Att föra dialog till skillnad från debatt är en möj- lighet att få ökad förståelse av både dig själv och andra. Debatt handlar mer om att övertyga den andre om att du har rätt.
Ju mer du lär om dig själv och andra, desto bättre kan du bidra till din egen och andras utveckling och till utveckling av verksamheter. För att vara trovärdig som ledare behöver ord och handling vara överensstämmande. Dialog kan vara avgö- rande för att undvika missförstånd då ord betyder olika saker för olika personer. Att föra dialog är att gå bortom orden och få en gemensam insikt om vad man kan och vill uppnå. Känner du dig trygg och bekväm med dialogen som samtalsform? I den här rollen behöver du inte fatta beslut och driva frågor. Istället kommer du tillsammans med din adept utforska alternativa handlingsalternativ.
Sist men inte minst, innan du fattar beslut att vara
mentor behöver du fundera igenom vad du själv Viktigt att tänka på:
Realistiska förväntningar från båda håll är en förutsättning för att relationen ska uvecklas på ett positivt sätt.
Adepten ska inte bli en kopia av dig som mentor. Relationen er emellan ska spegla och stärka adeptens personlighet.
n
skulle vilja få ut av det. Det kan vara precis det som nämndes i början, att du känner en lust att få utveckla andra, men det kan också vara att du vill lära något nytt. Det nya kan vara att lära mer om ledarskap, om yngre generationer, om förutsätt- ningar för kvinnliga ledare etc. I din roll som chef är du alltid en förebild, det är viktigt att tänka på.
Mentorns roll och ansvar
• vara ett stöd för adepten
• inbjuda till dialog genom att inta ett konsultativt förhållningssätt
• bidra till att skapa en ömsesidigt god och utvecklande relation
• sätta tydliga gränser för vad du som mentor kan och vill bidra med
skulle vilja få ut av det. Det kan vara precis det som nämndes i början, att du känner en lust att få utveckla andra, men det kan också vara att du vill lära något nytt. Det nya kan vara att lära mer om ledarskap, om yngre generationer, om förutsätt- ningar för kvinnliga ledare etc. I din roll som chef är du alltid en förebild, det är viktigt att tänka på.
Mentorns roll och ansvar
• vara ett stöd för adepten
• inbjuda till dialog genom att inta ett konsultativt förhållningssätt
• bidra till att skapa en ömsesidigt god och utvecklande relation
• sätta tydliga gränser för vad du som mentor kan och vill bidra med
Du har en stark vilja till egen utveckling och am- bition att gå vidare i ditt yrkesliv. Du motiveras av att ta eget ansvar för din framtid och är beredd att växa genom att ta emot feedback från en erfaren mentor. Utveckling genom dialog intresserar dig.
Att avsätta tid för förberedelse och mentorskaps- träffar under ett år ser du som en självklarhet.
Känner du igen dig? I så fall är ditt nästa steg att vara adept. Adept betyder protegé, elev eller gesäll.
Det går snabbare för dig att lära dig ett nytt arbete, en ny organisation eller en ny funktion genom mentorskap, där du får del av din mentors erfarenheter. Du behöver inte göra hela resan en- sam utan får hjälp med att tyda kartan för att på så sätt kunna välja kloka handlingsalternativ.
Det är du som adept som sätter agendan för sam- talen och förbereder varje träff med din mentor.
Saker som kan vara aktuella att diskutera är t ex relationer på arbetsplatsen, att bli chef över kol- legor, egen kompetensutveckling, förändringar, arbetsmetoder, kommunikation, stress och strate- gier.
En viktig aspekt av att vara adept är att du har ta- git fram en egen utvecklingsplan där du klargjort en framtidsbild för dig själv. Den är till stor hjälp när du ska välja mentor och inför ditt första möte med din mentor då ni ska stämma av era ömsesi- diga förväntningar.
Viktigt om att vara adept
Frågor du behöver ha besvarat inför ditt val av mentor:
• Varför vill jag ha en mentor?
• Vilken kompetens söker jag hos mentorn?
• Hur lång erfarenhet av ledarskap bör mentorn ha?
• Vilken typ av ledarskapserfarenhet önskar jag att mentorn har (t ex högsta ledning, verksam- hetschef, gruppchef)?
• Inom vilken typ av organisation eller bransch vill jag att mentorn arbetar i?
• Kan ålder och kön vara något att ta hänsyn till i mitt val av mentor? Motivera!
• Vilka förutsättningar bör gälla för mentorska- pet för att det ska fungera praktiskt (tidsmäs- sigt, eventuella resor etc)?
• Vilka övriga förväntningar har jag på mentor- skapet och på den kommande mentorn?
(se även mallar på sid 14-17)
Efter detta grundliga förarbete är det nu dags att finna din mentor. Ett första steg är dock att du tar upp ditt önskemål om mentor med din närmaste chef. Ni behöver komma överens om målet och tidsplanen för ditt mentorprogram. Tillsammans kommer ni sedan överens om vad ditt nästa steg ska vara. Många verksamheter bedriver organi- serade mentorprogram och har du din anställning i en sådan verksamhet, har du goda möjligheter att bli del av ett sådant program beroende på rådande förutsättningar. Om inte, kan du och din närmaste chef gemensamt utforska var du skulle kunna finna din mentor utifrån de önskemål du har. Något som är viktigt att tänka på är dock att din mentor inte ska vara någon som du har en beroendeställning till.
Näringslivet och den offentliga sek- torn i Sverige behöver en injektion av ungdomlig inspiration, tankar och kreativitet. Omvänt mentorskap handlar om att mer erfarna ledare får en möjlighet att bli inspirerade av en yngre generation. Detta är ytterligare en dimension av mentorskapet som komplement till det mer traditionella.
Är du intresserad av att få del av nya förhållningssätt, kunskaper om den nya generationens erfarenheter? Vill du utmana dina erfarenheter med nyfikenhet och är övertygad om att mötet kan skapa synergier som de två generationerna inte skulle kunna nå separat? Känner du igen dig? I så fall är ditt nästa steg att ta fram ett beslutsunderlag för att starta ett pro- gram för omvänt mentorskap för dig eller hela din ledningsgrupp. Viktigt är att stämma av med din närmaste chef på ett tidigt stadium.
När du fattat beslut om att starta ett omvänt mentorprogram är det med ledning av målsättningsunderlaget du ska söka lämplig/a mentorer.
Beroende på din målsättning kan du finna lämpliga unga mentorer genom kontakter med högskolor eller med konsultföretag som erbjuder sådana program. Programmets mål, inne- håll, tidplan och rollbeskrivningar för mentor/adept är helt avgörande för att det omvända ledarskapet ska bli framgångsrikt. Att införa omvänt men- torskap i sin organisation kan vara ett sätt för ledningen att vitalisera verk- samheten, få intressant information till nytta för produkt/tjänsteutveckling och framtida behov av personalförsörj- ning.
Omvänt mentorskap
Erbjuds programmet av en organisation, finns en samordnare/programansvarig som håller i upp- starten. Om inte så är fallet, är det adepten som kontaktar den person de skulle vilja ha som sin mentor för att boka in ett första möte. Vid detta informella möte beskriver adepten varför han/hon valt just sin mentor och båda parter får möjlighet att känna efter om de tror att de kan samarbeta.
Det första mötet ska kännas stimulerande och motivera till fortsatt kontakt.
Nästa steg är att formellt starta mentorprogram- met för att vid nästa möte komma överens om mål för sin egen relation, etik, sekretess och hantering av eventuella problem. Mentor och adept ska nu skapa ramen.
Start av mentorprogram
Människor har behov av struktur. För några är det naturligast att man muntligen kommer överens, medan andra vill ha det mer formaliserat. De flesta behöver någon form av struktur i början och därför är bådas förarbete viktigt, nämligen att gemensamt stämma av sina förväntningar på varandra, målet med mentorskapet och tidplanen.
Se förslag till dagordning vid ert första möte i rutan nedan.
Mentor Adept
Min motivering till att acceptera mentorskapet Min motivering till att jag valt NN som min mentor
Ta del av adeptens utvecklingsplan Beskriva min utvecklingsplan för mentorn Reflektera över adeptens förväntningar Mina förväntningar på mentorskapet Vad vill/kan jag bidra med i min roll som mentor Reflektera över min mentors ramar I dialog reflektera över adeptens mål Mina mål med mentorskapet
Gemensamt gå igenom arbetsformer Gemensamt gå igenom arbetsformer
Hur ofta och hur lång tid ska användas för varje Hur ofta och hur lång tid ska användas för varje möte, var och hur man håller kontakt mellan träffarna möte, var och hur man håller kontakt mellan träffarna
Sammanfatta ovanstående punkter i ett mentor- Sammanfatta ovanstående punkter i ett mentor- skapsavtal, muntligt eller skriftligt skapsavtal, muntligt eller skriftligt
Planera in möten i kalendern så långt det går Planera in möten i kalendern så långt det går
Det är, som tidigare nämnts, adepten som förbere- der mötet och har ansvar för vilka frågor som ska tas upp. Utifrån det man kom överens om vid upp- starten känner ni er båda trygga i vad som gäller för er relation. Det bästa är att träffas åtminstone en gång i månaden.
Sträva efter att hålla en öppen dialog med ett reflekterande förhållningssätt. Reflektion betyder eftertanke och det är just genom att reflektera som du som mentor kan bidra i er relation. Undvik att ge direkta goda råd, dela istället med dig av dina erfarenheter för att sedan tillsammans med adepten komma fram till hur adepten med ut- gångspunkt i sin egen personlighet och vardag på bästa sätt ska lösa situationer.
Eventuella fallgropar:
• utvecklingsmålen inte tillräckligt definierade
• den ena eller båda parter kan inte satsa till- räckligt med tid och intresse
Genomförande
• mötena planeras inte och faran är då att de blir ”pratstunder”
• personligheterna passar inte ihop
• parterna har inte avtalat tillräckligt tydligt om det som rör mentorskapet
• adeptens förväntningar är orealistiska
Gör gärna en gemensam utvärdering när ni nått halvvägs i programmet för att undersöka om ni är på rätt väg eller om något i ert mentorskaps- avtal behöver justeras eller att mentorskapet ska upphöra. Om det senare är aktuellt är det viktigt att göra detta på ett konstruktivt sätt. Det sämsta är att bara låta mentorskapet ”rinna ut i sanden”.
Ni ska båda känna ett gemensamt ansvar för att era möten ska präglas av ömsesidig respekt och öppenhet. I detta ingår även att ge och ta emot återkoppling på ett konstruktivt sätt. Reflektion och dialog är nycklarna till ett lyckat mentorskap.
Detta är en viktig punkt att ta upp i början av mentorskapet. Det underlättar er fortsatta men- torskapsrelation. Gå igenom vad ni båda anser avseende tystnadsplikt och sekretess om det som tas upp vid era möten.
En annan viktig fråga är att du som mentor inte ska agera i adeptens frågor, utan det är adeptens eget ansvar som gäller. Din roll är att agera som dialogpartner kring olika handlingsalternativ.
Etiska aspekter
Uppstår konkurrentsituation mellan de verksam- heter ni representerar är det viktigt att ni på ett tidigt stadium tar upp detta faktum och gemen- samt går igenom vad det får för konsekvenser för mentorskapsrelationen.
Avslut är alltid viktiga såväl i privatlivet som i vår professionella sfär. Därför är avslutet viktigt för er båda då ett år har gått. Avslut bör ni göra även om ni beslutat att fortsätta, i så fall behöver ni enas om en ny start och de mål som ska gälla för förlängningen.
När tidsperioden är slut avsätt en extra tid för gemensam utvärdering som ni båda förberett med utgångspunkt i det som ni kom överens om vid starten. Blev det som ni kommit överens om?
Avslut
Höll adeptens mål med mentorskapet? Vad har mentorskapet inneburit för dig som mentor och för adepten? Vad har ni båda lärt er om er själva och vad kommer ni att bära med er i form av förvärva- de kunskaper? Avsätt ordentligt med tid för detta avslutningsmöte. Kom ihåg att komma överens om hur er relation ska vara fortsättningsvis. Detta är angeläget för att undvika framtida missför- stånd pga outtalade förväntningar i samband med avslut.
Avsätt ordentligt med egen tid och gå igenom frå- geställningarna. Lägg till egna punkter om det är något du saknar i exemplen. Sträva efter att vara så ärlig mot dig själv som möjligt. Reflektera! Gå därefter vidare med att förbereda hur du vill pre- sentera din utvärdering för din mentor/din adept.
När ni tar del av varandras utvärdering är det angeläget för ert gemensamma lärande att ni intar ett utforskande förhållningssätt. Om det är något du inte förstår eller blir förvånad över, tveka inte
Mentor Adept
Vad har jag lärt om mig själv? Vad har jag lärt om mig själv?
Vad har jag lärt om adeptens verklighet? Vad har mentorn tillfört min kunskapsbas?
Uppfyllde programmet mina förväntningar? Har jag nått mina mål för programmet?
Vad har jag tillfört adepten? Vad har jag tillfört mentorn?
Övrigt Övrigt
Utvärdering
Exempel på frågeställningar
att be den andre berätta mer så att du verkligen förstått vad den andre menat. Allt för att undvika förhastade slutsatser som kan leda i fel riktning.
Något som kan vara lämpligt är att du som mentor eller adept, informerar din chef att mentorskapet avslutats och gärna i kombination med att du och din chef för en dialog om vad mentorskapet tillfört dig och i förekommande fall er verksamhet.
Kort om att starta mentorprogram i verksamheter
Om ni står inför att starta ett mentorprogram i verksamheten är det som hittills beskrivits rele- vant, men därtill kommer några punkter som bör beaktas.
1. Gör ett noggrant för- arbete avseende vad man vill uppnå med mentorprogrammet 2. Förankra beslutet väl i
ledningsgruppen med tyngdpunkt på långsik- tighet
3. Utse en program- ansvarig som har tid, kompetens och mandat att driva programmet 4. Fatta beslut om det
ska vara interna eller externa mentorer, alter- nativt både och
5. Fatta beslut om hur adepterna ska väljas ut och kriterierna för urvalet
6. Fatta beslut om hur mentorprogrammet ska kommuniceras i verk- samheten
7. För att uppnå bästa resultat, avsätt tid för utbildning av både mentorer och adepter 8. Avsätt tid för utvär-
dering med efterföljan- de justering inför kom- mande mentorprogram.
Min mentorprofil
Namn
E-post Mobil
Utbildningsbakgrund och yrkeserfarenhet beskrivs i bifogat cv.
Varför jag vill bli mentor
Beskrivning av min förmåga att:
Lyssna
Leda andras utveckling/coacha
Engagera
Ge feedback, positiv och negativ
Här beskriver du dig själv utifrån en rad olika aspekter i syfte att både ge en bild av dig själv som mentorkandidat och att inför dig själv bli tydlig med vad du har att erbjuda som mentor. Under- laget är tänkt att användas i samband med matchning och kunna sändas till adept som söker mentor eller till samordnare av mentorprogram. Formuläret finns även på ledarna.se som pdf-fil för nedladdning.
Vilka förutsättningar bör gälla för mentorskapet för att det ska fungera praktiskt (tidsmässigt, eventuella resor etc)?
Vilka övriga förväntningar har jag på mentorskapet och på den kommande adepten?
Ledarskap:
Vilken kompetens har jag inom ledarskap?
Hur lång erfarenhet av ledarskap har jag?
Vilken typ av ledarskapserfarenhet har jag (högsta ledning, mellanchef, första linjens chef)?
Vilken typ av organisation eller bransch har jag erfarenhet av?
Min adeptprofil
Namn
E-post Mobil
Utbildningsbakgrund och yrkeserfarenhet beskrivs i bifogat cv.
Varför vill jag ha en mentor?
Vilken kompetens söker jag hos mentorn?
Hur lång erfarenhet av ledarskap bör mentorn ha?
Vilken typ av ledarskapserfarenhet önskar jag att mentorn har (högsta ledning, mellanchef, första linjens chef)?
Här beskriver du dig själv utifrån en rad olika aspekter i syfte att både ge en bild av dig själv som adept och att inför dig själv bli tydlig med vad du vill ha ut av din mentor. Underlaget är tänkt att användas i samband med matchning och kunna sändas till presumtiva mentorer eller till samord- nare av mentorprogram. Formuläret finns även på ledarna.se som pdf-fil för nedladdning.
Inom vilken typ av organisation eller bransch vill jag att mentorn arbetar?
Kan ålder och kön vara något att ta hänsyn till i mitt mentorskap? Motivera.
Vilka förutsättningar bör gälla för mentorskapet för att det ska fungera praktiskt (tidsmässigt, eventuella resor etc)?
Vilka övriga förväntningar har jag på mentorskapet och på den kommande mentorn?
Vilken betydelse har mentorskapet i min utvecklingsplan?
Egna anteckningar
Mentorprogram. Kvinnor och män i utvecklande samarbete Christina Franzen, Kajsa Giesecke, Birgitta Landin, Christina Zaar
Mentor Gunilla Ahrén
Vinnande Mentorskap Charlotta Wikström
Handbok om mentorskap och mentorprogram i arbetslivet Bente Kaj Henriksson
www.ledarna.se
www.mentormote2008.se
Lästips
Besöksadress: S:t Eriksgatan 26. Postadress: Box 12069, 102 22 Stockholm.
Tel: 08-598 99 000. Fax: 08-598 99 010. Ledarnas servicecenter: 0200-87 11 11.
www.ledarna.se
Mentorskap är en av hörnstenarna i ledarskapet och innebär lärande och utveckling för både mentorer och adepter. Dialogen är mentorskapets fundament och att föra dialog är en möjlighet både för sig själv och den andre. Reflektion är vägen till ny kunskap.
Vi vill ge en introduktion och vägledning till dig som är
intresserad av att under en tid vara mentor alternativt själv ha en mentor för att på så sätt utvecklas i din roll som ledare.
september 2008 september 2008
