Kommunikation vid radikal omorganisation

(1)

Beteckning:

Avdelningen för ekonomi

Kommunikation vid radikal omorganisation

Fadieh Shekari Juni 2010

Magisterkurs (D-uppsats), 15 högskolepoäng Företagsekonomi

Civilekonomprogrammet, Magisterkurs

Examinator: Agneta Sundström

(2)

Förord

Idag sker många förändringar inom företag och organisationer, vilket ofta skapar oro i arbetsplatsen. En god kommunikation vid förändringsarbete anses vara något som kan eliminera den oron. Så därför blev jag intresserad av att studera vilken roll kommunikationen har vid förändringar som sker på dagens arbetsplats och studera detta närmare.

Examensarbetets inriktning är företagsekonomi och skrivs på högskolan i Gävle.

För att kunna skriva min uppsats fick jag möjlighet att intervjua en chef inom Swedbank, en chef som arbetar inom Proffice och en chef inom en organisation, som ville vara anonym. Jag vill tacka alla mina respondenter som gav mig möjligheten att samla in information inom detta område. Dessutom vill jag tacka min handledare, Agneta Sundström för hennes kommentarer och stöd vilket gjorde det möjligt att skriva mitt examensarbete.

Högskolan i Gävle, juni 2010 Fadieh Shekari

(3)

Abstrakt

Titel:

kommunikation vid radikal omorganisation

Nivå:

D-uppsats i ämnet företagsekonomi

Författare:

Fadieh Shekari

Handledare:

Agneta Sundström

Datum

: juni 2010

Syfte:

Syftet med denna studie är att få en förståelse för och analysera hur kommunikation kan utgöra ett hjälpmedel vid radikal omorganisation i företag/organisation.

Metod:

I min undersökning har jag använt kvalitativ metod. Teoretisk data har samlats via böcker vilket i studien representerar sekundärdata. För att kunna samla information för empirin har jag använt intervjuer vilket i studien representeras av primärdata.

Resultat & slutsats:

För att göra en radikal omorganisation, drar jag slutsatsen att företag/organisation behöver utveckla sina kommunikativa färdigheter att gå framåt och göra en förändring. Speciellt när kommunikationen i företag/organisation är dålig, finns det ett behov att engagerar personaler för förändring som ska hända. Kommunikation spelar en central roll i omorganisationen, och fungera som ett verktyg för att hantera motstånd mot förändring och förbättra personalers engagemang på arbetsplatsen. Enligt informanterna kunde bekymmer minskas med hjälp av dialog och debatt. Om företag/organisation är tvingade till förändring till exempel genom statliga krav kan debatter och dialoger med de anställda kommer påverka motstånd till förändringen i sig. De anställda saknar mandat att påverka tvingande beslut.

Förslag till fortsatt forskning:

Hur kommer medarbetarna att uppfatta den nya organisationen, hur kommer att bli kommunikationen mellan medarbetarna och

kommunikationen mellan ledare och medarbetarna i den nya organisationen, är frågor som jag ser till vidare undersökning.

Uppsatsen bidrag:

Genom den här underökningen fick jag nyare kunskap om

kommunikation och omorganisation. Dessutom fick jag bättre förståelse och chefens - och ledarens roll vid kommunikation i förändringsprocessen. Vidare vill jag säga att genom den underökningen fick jag bra information om vilka kommunikationskanaler chefer och ledare använder vid förändringen. Och denna information fick jag från både litteraturen och verkligheten.

Nyckelord:

Kommunikation, omorganisation, ledarens roll, motstånd, osäkerhet

(4)

Abstract

Title:

Communication at the radical reorganization

Level:

Final assignment for Master Degree in Business Administration

Author:

Fadieh Shekari

Supervisor:

Agneta Sundström

Date:

June 2010

Aim:

The purpose of this study is to examine how communication could be an aid in radical reorganization of the company /organization.

Method:

In my study I have used the qualitative method. Theoretical data have been

collected through the books, which are called secondary data. To me collect the empirical data I have used the interview, which is called primary data.

Result & conclusion:

To make a radical reorganization, I conclude that the

company/organization needs to improve their communicational skills to move forward and make a change. Especially when communication in the company/organization is poor, there is a need to engage the staff for change to happen. Communication plays a central role in the reorganization, and work as a tool to handle resistance to change and improve the staff

engagement at the workplace. According to the informants, worries could be reduced with the use of different tools, dialogues and debate. If the company/organization is forced to change (i.e. governmental requirements), debates and dialogues with employees could not reduce resistance in the workplace. The employees lack mandate to influence decisions about coercive changes.

Suggestions for future research:

How employees understand the new organization, how will be communication between employees and communication between manager and employees in the new organization, are questions that I look for further investigation.

Conrtibution of the thesis

^:This thesis increase recent knowledge about the role of communication in situations of radical organizational change. In addition, it improves the understanding of manager’s attitudes toward their role, resistance to change and how communication could facilitate the change process in real world situations.

Keywords:

Communication, reorganization, manager´s role, resistance, uncertainty

(5)

Innehållsförteckning:

1. Inledning ... 5

1.1. Bakgrund ... 5

1.2. Frågeställning ... 6

1.3. Syfte ... 7

1.4. Avgränsning ... 7

2. Metod ... 8

2.1. Metodval ... 8

2.2. Datainsamling ... 9

2.2.1. Sekundär data ... 9

2.2.2. Primärdata ... 10

2.3. Urval ... 11

2.4. Intervju ... 11

3. Teori ... 13

3.1. Vad är organisation ... 13

3.2. Organisationsförändring ... 13

3.3. Orsaker till förändring ... 15

3.4. Motstånd mot förändring ... 16

3.4.1. Hur motverkar motståndet mot förändringar? ... 16

3.7. Osäkerhet och rykten ... 16

3.6. Informationsbehov vid förändringar ... 17

3.7. Vad betyder kommunikation? ... 18

3.8. Kommunikation inom organisation? ... 19

3.9. Intern kommunikation ... 19

3.10. Kommunikationens effekter ... 21

3.11. kommunikationens roller i förändringsarbete ... 22

3.12. Tydlig kommunikation ... 23

3.13. Framgångsfaktorer för kommunikationen vid förändring ... 24

4. Empiri ... 26

4.1. Behovet av förändring inom organisation/företag ... 26

4.2. Motstånd vid förändring ... 27

4.3. Orolighet inom arbetsplatsen vid förändringen ... 27

4.4. Ledarens roll och medarbetarens roll vid förändring ... 28

4.5. Kommunikationens roll vid förändring ... 28

5. Analys ... 31

5.1. Orsak till omorganisation ... 31

5.2. Ledarnas och medarbetarnas roll vid omorganisation ... 32

5.3. Synen på kommunikation ... 33

5.3.1. Motstånd ... 33

5.3.2. Kommunikation ... 34

6. Slutsats ... 36

7. Källförteckning ... 39

8. Bilaga ... 41

(6)

1. Inledning

I detta avsnitt har jag presenterat bakgrunden till omorganisation och kommunikation.

Frågeställningar, syfte och avgränsning har jag skrivit i det här avsnittet.

1.1. Bakgrund

Traditionellt har begreppet organisation förknippats med stabilitet och förutsägbarhet.

Organisering går ofta ut på att reducera variationsmöjligheter inom en verksamhet, det vill säga att avgränsa uppmärksamhet, informationssökning, handlingsmöjligheter till att följa regler och standards för att undvika kaos och oro på arbetsplatsen.¹

I en tid när samhälle förändras snabbare än någon gång tidigare blir det allt viktigare för organisationer att hänga med i förändringstakten. Allt oftare hävdas att organisationer måste utveckla en förändringsförmåga för att kunna överleva och som gör det de kan anpassa sig till omvärldens krav.²

Vi lever numera i en tid där organisationer ständigt och fortlöpande förändras genom en kombination av omvärldens omvandlingstryck, men också genom interna processer som fortlöpande leder till lärande och förändring. Detta hindrar naturligtvis inte att man därutöver behöver göra mer genomgripande organisationsöversyner och ofta uppfattas som radikala.³ Om villkoren för företaget plötsligt förändras krävs att snabba och radikala åtgärder vidtas och som sker utöver de mer successivt genomförda.⁴ Omorganisationer är det vanligast förekommande exemplet på större förändring i företag och organisationer. De flesta verksamheter anses genomföra en mer betydande förändring med några års mellanrum.

På senare tid har förändringstakten tydligt ökat, vilket beror på ett antal olika orsaker. En av de vanligaste anledningarna är anpassning till förändringar i omvärlden. Den ofta omtalade globaliseringen leder till att företag är verksamma i många länder.⁵ En annan anledning till förändringar är allmänt förekommande föreställningar om att organisationer måste förändras för att uppfattas som moderna. Många ledare vill att deras organisationer ska uppfattas som moderna, framåt och de hänger med tiden, och till och med styr den.⁶ Ytterligare en anledning är chefers karriärplanering. Det är långt ifrån ovanligt att nya chefer tämligen omgående, när det tillträtt en ny post, initierar en organisationsförändring där det gamla ska slängas ut och det nya ska föras in i organisationen.⁷ Avgörande för organisationens förändringsförmåga har ofta att göra med hur organisationen och dess ledning kommunicerar förändringen ut i

organisationen.

Kommunikation anses generellt vara en grundförutsättning för att organisationer ska kunna existera.⁸ Privata, offentliga och ideella organisationer har alla det gemensamt att

1 . Jacobsen & Torsvik, 2008, sidan 411

2 . Ibid. sidan 413

3 . Otto Granberg, 2003, sidan 595

4 . Peter Erikson, 2008, sidan 273

5 . Johansson & Heide, 2008, sidan 12

6 . Ibid. sidan 13

8 . Heide, Johansson och Simonsson, 2008, sidan 11

(7)

kommunikation mellan organisationens olika enheter, grupper och individer är en grundförutsättning för att organisationen ska fungera. Kommunikation är med andra ord nödvändigt för organisationens överlevnad,⁹ vilket under senare år bidragit till att

kommunikationsfrågorna har värderats allt högre. I många organisationer har man förstått att satsningen på en bra intern och extern kommunikation ger ett mervärde, som visserligen är svårt att mäta i siffror, men trots det har stor betydelse för hur organisationen fungerar och vilket resultat man kan åstadkomma.¹⁰

När en organisation ska gå igenom en radikal förändring blir kommunikationen om möjligt ännu viktigare för att den ska kunna genomföras.¹¹

Den allra viktigaste funktionen kommunikationen har är att åstadkomma förändring eftersom förändring sker som ett resultat av att människor kommunicerar. Hur organisationens

medlemmar kommunicerar om förändringen är ofta centralt för om den blir lyckad, det vill säga om den kan genomföras som planerat, eller inte.¹² Men, många förändringar

kännetecknas av ett visst mått av ovisshet, informationsbrist, oro, skepsis som ofta sprids genom av rykten och korridorsnack. Genom att planera den interna kommunikationen är det möjligt att minska de negativa effekterna som kan uppstå under en förändringsprocess.

Kommunikation är något som ständigt försiggår i organisationer, och brist på information kan vara en viktig källa till frustration, bristande motivation och förargelse. Utan välfungerade kommunikation blir ledningsuppgiften svår, samarbetet dålig, människorna frustrerade och illa motiverade.¹³

Jag ser att det i dagens samhälle sker många förändringar i företag/organisation. En del av förändringen lyckas bra och utvecklas som planerat medan andra åter inte ger önskvärt resultat utan uppfattas negativt och som en försämring. Detta fångade mitt intresse att undersöka vilka faktorer som ligger bakom en större omorganisation och vilken betydelse kommunikationen har för att reducera negativa effekter av omorganisationen.

1.2. Frågeställning

Utifrån diskussionen ovan framgår att kommunikationen har två huvudsakliga uppgifter vid omorganisation. Den leder till förändring under processen men ska också underlätta

anpassning till nya förhållanden eftersom god kommunikation har förmåga att reducera oro och motstånd. De frågorna som behandlas i den här uppsatsen är:

Under vilka förutsättningar finns det behov av att genomföra en radikal omorganisation?

Vad har ledarna och medarbetarna för roll vid omorganisation?

Vilken betydelse har kommunikationen för att reducera oro och motstånd vid omorganisation?

9 . Ibid. sidan 7

10 . Ibid. sidan 7

11 . Ibid. sidan 7

12 . Ibid. sidan 8

13 . Jacobsen & Thorsvik, 2008, sidan 294

(8)

1.3. Syfte

Syftet med denna studie är att få en förståelse för och analysera hur kommunikation kan utgöra ett hjälpmedel vid radikal omorganisation i företag/organisation.

1.4. Avgränsning

Jag har valt att undersöka kommunikation vid omorganisation i både företag och inom en större organisation Eftersom förändringsarbete ofta drivs av ledningen i företag/organisation och som därmed har mest befogenheter, så har jag intervjuat tre chefer som deltagit vid en omorganisation.

(9)

2. Metod

I det här avsnittet kommer jag att redogöra om val av metod, datainsamling, sekundärdata, primärdata, tillvägagångssätt vid insamling av materialet och intervjumetoder och urval.

2.1. Metodval

När man genomför en undersökning är det alltid önskvärt att en metod ska ge en så korrekt och tillförlitlig bild av den situation man studera som möjligt. Val av metod är sålunda i hög grad kopplat till de syften man har med en undersökning. ¹⁴ Som i denna studie är att studera vad som ligger bakom en radikal omorganisation och kommunikationens betydelse i samband med detta.

Det finns två huvudsakliga typer av undersökningar, kvalitativa och kvantitativa. Kvalitativa undersökningar försöker i första hand att klarlägga i första hand förekomsten av olika

uppfattningar som finns hos olika individer. Generellt används inte resultaten för att utarbeta statistik eller andra kvantitativa data om utbredningen av individers uppfattningar, hur stor andel av en viss tillfrågad grupp som har vissa åsikter etc. Kvalitativa undersökningar bygger oftast på intervjuer där en frågeguide kan användas som riktlinje och som underlag för samtalet.¹⁵ Kvantitativa undersökningar ger svar på frågan hur många som har en viss åsikt i ett aktuellt ämne, eller vilken kunskap, kännedom eller attityd den tillfrågade gruppen har.

Den metoden ger inte djupare svar på frågan varför de tillfrågade har en viss uppfattning eller kunskap inom ett område.¹⁶

Vid kvalitativ metod finns de metodteoriska grunderna inom vetenskapsteorin, inom

hermeneutiken. Hermeneutiken är läran om hur det går till att förstå hur människor föreställer sig världen och vilken mening de tillskriver olika företeelser i världen. Djupare förståelse nås genom att forskaren försöker tränga in i materialet för att göra en tolkning av den information som samlas in vid till exempel intervjuer. Hur tolkningen går till, och hur man ska bära sig åt för att tolka på ett vetenskapligt sätt, ställer krav på att forskaren sätter upp allmänna regler för analys. Det är nödvändigt för att få djupare förståelse för på vilket sätt respondenterna ger sin tillvaro en mening.¹⁷

Eftersom min avsikt är att nå vetenskaplig kunskap om vad som ligger bakom förändring och hur kommunikationen kan underlätta vid omorganisation, i termer av förståelse, så tycker jag den kvalitativa metoden passar bra för min undersökning. Jag använder den hermeneutiska inriktningen då jag genom mina tolkningar försöker förstå hur individer ställer sig till omorganisation och dess bakomliggande orsaker. Det jag vill undersöka berör människors

14 . Hultén, Hultman och Eriksson, 2007sidan 69

16 . Ibid. Sidan 148

17 . Jan Hartman, 2004, sidan 274

(10)

uppfattningar om kommunikationens roll och betydelse för att underlätta omorganisation vilket gör att den hermeneutiska metoden passar sig bra.

Hermeneutiken erbjuder inte en direkt tillämpbar teknik för hur man ska göra en

undersökning vilket gör att den är alldeles för allmän för att kunna vägleda det praktiska arbetet. Det är därför som det behövs mer precisa regler för hur en kvalitativ underökning kan gå till väga, regler som är tänkta att garantera att de krav på vetenskaplighet som

hermeneutiken ställer upp blir uppfyllda.¹⁸ Dessa regler beskrivs mer utförligt i kommande metodavsnitt.

2.2. Datainsamling

Vid val av forskningsmetod behöver forskaren rikta uppmärksam på med vilken metod som kan vara den mest lämpade i praktiken. Det går inte såldes att komma fram till att en metod för datainsamlingen överträffar alla de andra i någon absolut mening. Valet av metod för datainsamlingen är en fråga om samla in ”rätt sak på rätt plats”.¹⁹ Det finns inga givna svar på vilken typ av datainsamlingsmetod som är bäst eller sämst utan detta bygger helt på vilka krav man har med avseende på såväl tidsramar som tillgängliga resurser. Det beror förstås också på vilken typ av fråga man avser att söka svar på.²⁰

I min undersökning har jag utgått från forskningsfrågorna och syftet med arbetet och har samlat in teorisk data genom böcker och empiriska data via intervjuer.

Den information som jag har samlat in från litteraturstudier kallas sekundärdata, d v s uppgifterna har oftast tagits fram i ett annat syfte än det som utgjort grund för min studien.²¹ För att få en teoretisk grund att stå på har jag samlat in informationen som ger mig

information om vad som kan vara bakomliggande orsaker svar på till omorganisationen och dessutom hur kommunikation kan vara ett hjälpmedel vid omorganisationen för att minska oroligheter på arbetsplatsen. Utifrån denna information kan jag analysera hur den teoriska bilden stämmer överens med vad som sker i praktiken genom att göra intervjuer.

2.2.1. Sekundär data

Med sekundärdata avses data och information som finns dokumenterat om ett visst fenomen som kan utgöra information som finns dokumenterad på papper t ex böcker, tidningsartiklar, årsredovisningar, kontrakt, styrelseprotokoll, mötesanteckningar, planer, budgetar, dagböcker och mycket annat.²²

Viktiga frågor som en utredare/forskare kan ställa sig när datainsamlingen planeras är bl a följande:

Finns det sekundärdata om det fenomen som studien handlar om, och i så fall var?

Är dessa data tillgängliga?

19 . Martyn Denscombe, 2000, sidan 101

20 . Hultén, Hultman och Eriksson, 2007, sidan 77

21 . Björklund & Paulsson, 2003, sidan 67

22 . Lundahl & Skärvad, 1999, sidan 131

(11)

Hur kan dessa data utnyttjas och analyseras för att belysa och besvara studiens problemställning?²³

För insamling av sekundär data har jag använt relevant litteratur inom ämne och som främst rör omorganisation och kommunikation. För att jag ska kunna hitta och ta fram några

relevanta böcker, har jag använt webbsajten www.gavle.se, där länken till bibliotek finns och där jag gått in och sökt böcker inom mina områden. Därutöver har jag använt länken bibliotek på webbsajten www.hig.se. Min åsikt är att jag på detta sätt lyckades jag hitta böcker som passade för mitt ämne.

2.2.2. Primärdata

Primär data är data som utredaren själv har samlat in för att få datamaterial som gör det möjligt att ge svar på studiens frågor. Datainsamlingen sker vanligen via intervjuer, enkäter och observationer,²⁴ och i mitt fall har jag valt att genomföra intervjuer.

För att jag kunna samla in data genom primärdata har jag valt att tillämpa intervjuer.

Intervjuerna har gett mig möjlighet att samla in information som rör respondenternas uppfattningar inom ett avsett område. I detta fall för att samla in information som rör olika tankar och idéer det vill säga hur de som intervjuats uppfattar det område som studien berör dvs. hur de förhåller sig till orsak till organisationsförändring och hur de ser på behov av kommunikation vid omorganisering.

Det finns olika sätt att genomföra intervjuer på och som har att göra med forskarens önskemål

att som beskriver olika sammanhang, resultat och slutsatser. För att kunna ta ställning till i vilka sammanhang intervjuformerna är användbara måste man veta vilken information olika former av intervjuer ger.²⁵ I varje enskild undersökning är det därför viktigt att klargöra vilken typ av intervjuer som ska genomföras.²⁶

I denna studie har jag valt att använt ostrukturerad och ej standardiserad intervjumetod. Den karakteriseras dels av att frågorna inte är färdiga från början, och dels av att den intervjuade till stor del tillåts att själv bestämma vad som diskuteras och inom vilka givna ramar.

Ostrukturerade intervjuer går ännu längre när det gäller att betona den intervjuades tankar.

Forskarens roll är att ingripa så lite som möjligt. Metoden går ut på att sätta igång intervjun genom att introducera ett tema eller ett ämne och sedan låta den intervjuade utveckla sina idéer och fullfölja sina tankegångar utifrån detta.²⁷

För att hålla respondentens svar inom det område som studeras är det viktigt att man ändå försöker hålla sig till en intervjuguide. Idén bakom ostrukturerade intervjuer är att om man vill veta vad som karakteriserar en grupp individer och att få reda på vad som är viktigt för dem om de får tala om det som de själva tycker är viktigt.²⁸

Ostrukturerad intervju är vanliga vid genomförande av kvalitativa undersökningar,²⁹

24 . Ibid. sidan 52

25 . Annika Lantz, 2007, sidan29

26 . Jan Hartman, 2004, sidan,115

27 . Martyn Denscombe, 2000, sidan 135

(12)

Vilket innebär att får karaktär av att vara informell och används för att undersöka ett speciellt område på djupet, vilket kallas djupintervju också. Under dessa intervjuer ges respondenten möjlighet att med utgångspunkten från undersökningens problem att prata fritt och

uppmuntras till att utgå från egna erfarenheter.³⁰

Jag använde mig av ostrukturerad intervju, eftersom jag ville jag samla in data som berör de intervjuades ståndpunkter och tankar i de områden som rör mitt ämne.

2.3. Urval

Vid val av respondenter har jag valt att utgå från chefer eller ledares perspektiv, eftersom de har mest befogenheter att genomföra förändring vid omorganisation och har på så sätt makt att påverka. Då valde jag två företag och en större organisation. De två företag som jag har valt är Swedbank och Proffice, medan respondenten från organisationen önskade vara anonym. Anledningen till att jag har valt de två företagen och den organisationen är att jag hade kontakt med cheferna och att cheferna på företaget berättade att det hade sket någon omorganisation i deras verksamhet tidigare medan chefen i organisationen sa att de håller på att omorganisera verksamheten. Då såg jag det som ett utmärkt tillfälle att få information som kan ge relevanta svar på mina frågor.

2.4. Intervju

Jag valde att göra intervjuer därför att de möjliggör att man direkt kan frågar intervjupersonen att utveckla och förklara mer om något utifrån egna erfarenheter, åsikter och upplevelser.

Jag har intervjuat tre personer. De personer som valde att intervjua är en chef på en

organisation som ville vara anonym och som jag därför referera till X, den andra heter Petter Lundgren som är chef på Proffice och den tredje heter Johan Forsström som är chef på Swedbank. Jag valde just dessa tre chefer eftersom de har en position där de har befogenhet att påverka vid omorganisation och kan ge mig den relevanta informationen som behövs.

Min arbetsmetod inför intervjuerna var att jag före själv intervjun träffade min första

respondent personlig i organisationen och frågade honom om han vill bistå med information genom en intervju. Han gav mig den här möjligheten att intervjua honom och han gav mig en tid för att träffa honom personligt för att samla in ytterligare information. De två andra respondenter kontaktade jag via e-post, men eftersom de inte hade tid för personlig intervju, blev en E- mail intervju ett alternativet val.

Den första intervjun gjordes med chefen på den organisation som jag hade träffat tidigare och han erbjöd mig en bestämd tid. Intervju med honom var personlig och tog nästan 35 minuter.

Under intervjun antecknade jag vad som han hade sagt. Efter intervjun renskrev jag

informationen så att det jag hade i minnet inte skulle glömmas bort. Den andra intervjun fick bli en e- mail intervju eftersom han inte hade någon tid för personlig intervju, så jag skickade mina frågor via e-post. Det tog några dagar innan han skickade svar på mina frågor. Min tredje intervju var också en E- mail intervju, därför att han inte hade tid med någon personlig intervju.

30 . Christensen, Andersson, Carlsson och Haglund, 2001, sidan 165

(13)

Vid en intervju finns det många saker som man ska tänka på för att kunna samla in information. Det finns fyra aspekter som kan vara vägledande vid en intervju, och de är:

problem och syfte, den personliga kontakten, frågornas natur och tidsaspekten.³¹

Problem och syfte som är en av de fyra aspekterna innebär att en intervjuundersökning alltid är ett alternativ när man har ett förklarande syfte. Vid ostrukturerad intervju har man även möjlighet att ställa följdfrågor där respondenterna kan förklara, förtydliga och utveckla sina svar,³² Denna metod använde jag i min undersökning för att mina respondenter skulle kunna förklara sina åsikter tydligare.

Vid den personliga kontakten har man möjlighet att skapa förtroende hos respondenten som gör att man kan generera den information man behöver.³³ Två av mina intervjuer gjordes via E- mail vilket kan sänka trovärdigheten, då det finns en risk att svaren inte blir lika utförliga som vid en personlig intervju när man direkt kan ställa följdfrågor.

Den tredje aspekten som rör frågornas natur, gäller att om man har komplexa eller öppna frågor är det lämplig att genomföra en intervju, eftersom man under intervjuns gång har möjlighet att följa upp svaren för att utveckla och förtydliga dem. Om man dessutom har en ostrukturerad intervju kan ordningen ändras från respondent till respondent vid behov.³⁴ Under intervjun utgick jag från de frågor som jag hade formulerat i förväg och de var i samma ordning för alla mina respondenter.

Till sista när det kommer till tidsaspekten så beror det på vilken typ av intervju man har.

Om man t.ex. ska genomföra en strukturerad telefonintervju tar det ofta kortare tid för att få in svar i jämförelse om man genomför en postenkät. Det kvalitativa datamaterial som genereras från ostrukturerad personligt intervju tar betydligt mer tid att analysera.³⁵ Vid min E- mail intervjuer tog det nästa en vecka innan jag fick svar.

31 . Christensen, Andersson, Carlsson, Haglund, 2001, sidan 166

33 . Ibid. sidan 167

(14)

3. Teori

Iden här delen kommer jag att ge en bred bild av teorier som litteraturen har tagit upp angående kommunikation och omorganisation.

3.1. Vad är organisation?

Det finns många olika typer av definitioner av begreppet organisation. Författarna Lars Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (2 004:26) använder följande definition.

”En formell organisation brukar definieras som ett antal individer som utför olika arbetsuppgifter (arbetsfördelning och specialisering) på ett samordnat sätt (samordning, styrning och ledarskap) för att uppnå vissa mål. Med social organisation avses det mer allmänna samspelet mellan människor innanför som utanför formell organisationer.”³⁶ Organisationer kan självklart vara mycket olika, men organisationsforskarna Bengt

Abrahamsson och Jon Anderson säger att en organisation generellt består av komponenterna:

människor, mål, struktur, aktiviteter och kultur. De anser att organisationer inom den offentliga sektorn och organisationer i det privata näringslivet skiljer sig åt i alla de nämnda komponenterna. Det är vanligt att på det här sättet betona skillnader mellan privata och

offentliga organisationer, men likheterna är betydligt större än skillnaderna, som snarare beror på andra faktorer, exempelvis organisationens och verksamhetens storlek, innehåll och

karaktär.³⁷

3.2. Organisationsförändring

Organisationsförändring innebär att anpassa verksamheten till nya krav eller att organisationen själv ser möjlighet att utveckla nya idéer som iscensätts utifrån egna bedömningar om framtiden och hur det går att bemöta den. Klassiska exempel på förändringsprocesser är när företag går från att vara utbudsstyrt till efterfrågestyrt, från standardlösning till skräddarsytt, från problemfokus till problemlösning och från fokusering på dåtid till framtid.³⁸ Organisationsförändring kan omfatta få till ett stort antal mer eller mindre vardagliga händelser eller processer i organisationer.³⁹

En undersökning vid Handelshögskolan i Stockholm visar att chefer ägnar 40 % av sin tid åt direkt handling där de försöker hantera det oväntade genom att lösa problem och fatta snabba beslut. Lika stor del av tiden, 40 %, går åt till administrativa uppgifter och bara 20 % går till

36 . Ibid. Sidan 37

38 . Peter Erikson, 2008, sidor 256, 257

39 . Heide, Johansson och Simonsson, 2005, sidan153

(15)

det verkliga ledarskapet som innebär att hantera strategier, att tänka framåt och hitta hållbara lösningar.⁴⁰

Genom den förändringstakt som sker idag krävs mycket direkt ledning, vilket ställer krav på ledarens förmåga att handla snabbt men också att vara mentalt förberedd på att nya

förändringar hela tiden. Medarbetarna behöver förstå orsaker och nyttan med olika typer av förändringar. Den rätt ofta förekommande motviljan mot förändringar måste ersättas med en nyfikenhet inför dessa och en vilja att delta. Det är viktigt att förändring skapar en

samhörighetskänsla och förståelse från alla håll i organisationen.⁴¹

En typ av förändringsarbete kallas för förbättring och som oftast sker stegvist. Det innebär att organisationen hela tiden finner nya vägar att utveckla sin befintliga verksamhet, eller att de utvidgar den till närliggande och för medarbetarna ganska välkända områden. Här uppfattas målen med förändring som tämligen säkra och tydliga, vilket i sin tur leder till både

individuell och kollektiv trygghet i förändringsprocessen.⁴²

Problemet är att allt fler förändringar handlar om total förnyelse, där det krävs nya lösningar på helt nya problem, där målen kanske både uppfattas som osäkra och otydliga och där medarbetarna känner osäkerhet både som individer och som grupp vilket ställer helt nya krav på ledarskap och organisation.⁴³ Radikala förändringar skapar ofta oro som kan uppfattas som hot mot det som tidigare varit och som setts som tryggt. Det innebär att radikalt

förändringsarbete möter ofta motstånd och därför är det viktigt att förstå hur detta motstånd uppkommer och hur vi kan motverka det genom effektiv, välriktad kommunikation.

Nyckeln till att starta förändringsarbete heter således kommunikation.⁴⁴ Utan att ha initierat en kedja av kommunikationsinsatser stannar allt förändringsarbete upp eftersom det behöver de anställdas medverkan i processen. Bland annat måste ledningen presentera olika

handlingsmöjligheter som identifierats och ge motiven till vad som döljer sig bakom det valda alternativet. För de personer som hanterar informationsfunktionen är det nödvändigt att lyssna av eventuell kritik för att kunna bedöma hur pass allmän, specifik, enig eller komplex den är.

Ledningens kännedom om företagskulturen tillför också fakta som kan ligga som underlag för att bedöma hur besked om förändringar tolkas av individer och grupper i organisationen.

Utifrån att ha fått kännedom om vilka värderingar som råder blir det lättare att föra en mer riktad dialog med de individer och grupper som känner sig oroliga och osäkra.⁴⁵

Genom att ha fått en gemensam faktabas att utgå från blir det möjligt att ta beslut om förändring, som sedan måste genomföras på det sätt som utlovats. Alltför ofta händer att överenskomna förändringar inte genomförs som det var tänkt. Det skapar ny oro. Om

förändringen verkligen ska bli varaktigt lyckosam måste ledningen ta sig tid att föra en dialog med medarbetare medan den genomföras.⁴⁶

44 . Peter Erikson, 2008

(16)

3.3. Orsaker till förändringar

Organisationsförändringar är mycket vanliga i dagens organisationer och de genomförs av många anledningar. En är att organisationsförändring har blivit utomordentligt populärt som managementverktyg, och fungerar som något av ett standardsrecept för chefer att ta till vid motgångar. Omorganisering ses ofta som ett stärkande bastuband, ju oftare, desto bättre och som ett sätt att tvätta av sig det gamla. Av den anledningen anses organisationsförändringar vara mycket vanliga i dagens organisationer. Olika typer av organisationsförändringar är numera en del av vardagen och ett vedertaget synsätt är att för att kunna utvecklas måste en organisation förändras. Men behovet av att förändra organisationer eller hur ofta det ske ifrågasätts sällan utan det kan lika väl ske utan specifik grund för att visa att man hänger med i utvecklingen. Fördelar med förändringsbenägenhet stöds av många praktiker som forskare vilket gör att organisationsförändringar genomgående uppfattas som något positivt och önskvärt.⁴⁷

En av de vanligaste anledningarna till att organisationer gör förändringar sker som anpassning till de förändringar som sker i omvärlden. Den ofta omtalade globaliseringen leder till att företag är verksamma i många länder. De medför att både kunder och marknader förändras snabbt och att konkurrensen på den enorma globala marknaden många gånger kan vara massiv.⁴⁸

En annan anledning till förändringar är allmänt förekommande föreställningar om att organisationer måste förändras för att uppfattas som modern. Många ledare vill att deras organisationer ska uppfattas som modern och vara så väl framåt och med i tiden.⁴⁹

Ytterligare en anledning är chefers karriärplanering. Det är långt ifrån ovanligt att nya chefer tämligen omgående när de tillträtt en ny post initierar en organisationsförändring. Det gamla ska slängas ut och det nya ska föras in i organisationen. I de flesta fall handlar det om förändring av organisationsstrukturen från decentraliserad till centraliserad eller vice versa, eller att någon ny managementidé införs. Chefer har ofta en föreställning om, och det finns många gånger också förväntningar på, att de måste vara handlingskraftiga. Flertalet chefer som står inför en förändring som ska genomföras faller för frestelsen att presentera relativt små förändring som något alldeles unikt och nytt i hopp om att de själva ska uppfattas som kreativa och duktiga. Genom att de visar handlingskraft gentemot ledningsgruppen, till exempel genom att genomföra ett stort förändringsprojekt, medför de oftast ett stort steg framåt för dem i karriären.⁵⁰

47 . Johansson & Heide, 2008, sidor, 11- 12

48 . Ibid. sidan 12

49 . Ibid. sidan 13

50 . Ibid. sidan 14

(17)

3.4. Motstånd mot förändring

Att människor hyser motstånd mot förändringar beror ofta på att de inte förstår varför saker ska förändras.⁵¹ Om de anställda känner sig motiverade inför en förändring, eller åtminstone känner acceptans för den förmår de använda sina resurser mer effektivt för att underlätta och genomföra den. Resurserna är den erfarenhet, kunskap, problemlösningsförmåga,

initiativförmåga, samarbetsförmåga och så vidare som varje anställd har, och som används under förutsättning att den anställde känner att han/hon är tillräckligt motiverad.⁵²

Omvänt gäller att om de anställda inte är motiverade att delta i förändringsarbetet så frigörs inte deras resurser eftersom människor sig hotade inför de nya. Vid rationaliseringar eller organisationsförändringar kan de i stället använda sin energi till att motarbeta förändringar, medvetet eller omedvetet. Detta visar sig som modlöshet, oro och osäkerhet, förändringar i relationer mellan individer och grupper, ovilja att arbeta övertid och genom negativa diskussioner.⁵³

3.4.1. Hur motverkar motstånd mot förändringar?

Lösningen på problemet (motstånd) anses vara effektiv kommunikation som hjälper till att reducera eller till och med att övervinna motstånd till förändringen och som även bidrar till att främjar viljan hos individer att utvecklas.⁵⁴

Genom att individerna själva upplever ett förändringsbehov minskar ofta motståndet mot förändring. En förutsättning är att organisationen fortlöpande informerar medarbetarna om vad som händer i dess omvärld och på marknaden. En annan viktig faktor för att minska motståndet är att individerna upplever trygghet i förändringsarbetet och upplever möjlighet att kunna påverka processen. Den bästa förutsättningen för framgångsrikt förändringsarbete finns självfallet när individerna ser förändringen som en möjlighet att själva lära nytt och genom egen inblandning kunna utveckla sina kunskaper och erfarenheter.⁵⁵

Genom att chefer och ledningsgrupper tillåter och lyssnar tillkritik från medarbetarna ökad möjligheten att bemöta olika oror som finns inom organisationen. I diskussion mellan ledning och ledda kan såväl positiva som negativa konsekvenser av förändringen tydliggöras. Därmed kan komplexa förändringar bli mer gripbara att hantera för både chefer och de medarbetare som lever med upprepade omorganisationer.⁵⁶

3.5. Osäkerhet och rykten

Omorganisation kan vara en underbar sätt att skapa en illusion av framsteg och samtidigt kan vara röra också. Det kan bero på situationen man möter och de oroligheter som kan dyka up.⁵⁷

51 . Angeles Bermudez- Svankvist, , 2002, sidan 138

53 . Ibid. sidan 592.

57 . Mark Goordige, 2009, sidan 29

(18)

Förändringar på arbetsplatsen innebär som tidigare sagts både positiva och negativa

upplevelser för den som berörs. Osäkerhet och oro är vanliga reaktioner då en organisation står inför en förändring. Människor upplever ibland situationer då de inte vet hur de ska bemöta förändringen. Osäkerhet kan antingen bero på att de saknar tidigare erfarenheter från liknande upplevelser eller situationer att relatera till eller för att situationen kan tolkas på många sätt där flera olika sätt att handla är möjligt. Erfarenheterna som de har med sig från tidigare kan vara otillräckliga för att kunna förutse den nya situationen varför de inte vet hur de ska hantera den.⁵⁸ Motstånd mot förändring, oro och ryktesspridning kan ha många förklaringar som grundar sig i minskad kontroll, bristande information och starka gruppnormer.⁵⁹

Information och kommunikation har en tydlig funktion i detta sammanhang, Ju mer komplex och otydlig situation, desto längre tid kan det ta att bearbeta och försöka förstå vad nya chefer, förflyttningar inom organisation och nya arbetssätt innebär för dem som berörs.⁶⁰

Dålig eller otillräcklig information bidrar ofta till ryktesspridning och skvaller, därför kan tillräcklig, genomtänkt och korrekt information bidra till att reducera medarbetarnas osäkerhet så att det går att bygga upp eller bibehålla ett gott förtroende mellan grupper i

organisationen.⁶¹

3.6. Informationsbehov vid förändringar

Vid förändringar är det vanligt att medarbetarna har ett stort informationsbehov, som kan vara så stort att det ofta underskattas, eftersom ansvariga chefer upplever att informationen varit riklig.⁶²

Att man förmedlar information om strategi och mål i organisationen och uppmuntra till medarbetarna i

beslutfattande, och tillhandahålla lämpligt information är viktigt. Dessa kommer att bidra till att göra de anställda identifiera starkare med omorganisation som helhet.⁶³

Vid planerade förändringar som drivs av ledningen är det särkilt betydelsefullt för

medarbetarna att få veta varför förändringen genomförs och vad den kommer att innebära för företaget som helhet, för deras enhet och för dem som enskilda individer. Hur cheferna presenterar förändringen kan komma att påverka huruvida medarbetarna uppfattar den på ett positivt eller negativt sätt. Viktiga frågor att ta ställning till är: Innebär förändringen fördelar eller nackdelar för avdelningar och individer? Är cheferna själva övertygade?

Sedan gäller det också att kommunikationen under förändringsprocessen överstämmer med det som verkligen händer i organisationen. Det går inte att kommunicera ett budskap och sedan agera på ett annat sätt. Då tappar medarbetarna förtroendet för ledarna och budskapens trovärdighet minskar.

Den verbala kommunikationen och den icke verbala kommunikationen är nära förknippade med varandra, och om de inte stämmer överens märks det ganska snart.⁶⁴

62 . Ibid. 2008, sidan 93

63 . Bartels, Peters, Jong, Pruyn & Molen, 2009, sidan 221

(19)

Oavsett hur en organisationsförändring genomförs är information till berörda den viktigaste åtgärden för att underlätta omorganisation. Nyckelord för informationen är att den ska vara:⁶⁵

snabb saklig rak ärlig

3.7. Vad betyder kommunikation?

Själva ordet kommunikation betyder ”göra gemensamt”, med vilket avses att de kommunicerande talar tills de förstår vad var och en menar.⁶⁶

Kommunikation eller relation människor emellan är cirkulär, med vilket menas att en persons reaktioner samtidigt utgör en stimulus för den andras reaktioner etc.⁶⁷ Det innebär att

individer både påverkar och påverkas av den kommunikation som sker med en annan individ.

Både bland praktiker och bland forskare finns det olika synsättet på kommunikation. Synen på kommunikation påverkar exempelvis hur man som informatör eller marknadsförare praktisk arbetar med olika typer av kommunikationsprocesser. Den påverkar också hur man som forskare formulerar sina forskningars frågor och vilka metoder man använder.⁶⁸

Kommunikation är alltså en verksamhet som äger rum mellan två eller flera personer, vilket är detsamma som att säga att den är ömsesidig.⁶⁹

Kommunikation innebär att parterna talar med varandra så att båda, så gott de kan, gör klart för varandra hur var och en uppfattar det man talar om.⁷⁰

I Svenska Akademiska ordlista förklaras ordet kommunikation med ”överföring av information”. Ibland förklaras skillnaden mellan både begreppen med att information är

”enkelriktad” och kommunikation ”dubbelriktad” process. Både förklaringar refererar indirekt till den så kallade sändare, mottagare, modellen och speglar enligt senare uppfattning en föråldrad och förenklad syn på kommunikation.⁷¹

66 . Anders Engquist, 1994, sidan 256

69 . Ibid. sidan 41

70 . Ibid. sidan 41

71 . Ibid. sidan 33

(20)

3.8. Kommunikation inom organisation

Kommunikation i organisationer kan definieras som en kontinuerlig process där

medlemmarna upprätthåller och förändrar organisationen genom att kommunicera med individer och grupper.⁷²

Kommunikation i en organisation har en fundamental betydelse i att reglera sociala relationer, etablera sociala grupper och att bygga upp en social och kulturell identitet åt de enskilda individerna. Inom enskilda enheter utvecklas lätt olika normer, regler och subkulturer. Även skilda språks normer och kommunikationsnormer som markerar sociala gränser mellan individer och grupper kan utvecklas. Genom en medveten kommunikation där samtal och dialog är viktiga inslag kan man försöka uppnå och upprätthålla en gemensam förståelse bland medarbetarna i organisation.⁷³

Kommunikationen borde vara informera de anställda om förändringar och hur deras arbete kommer att ändras på grund av ändringar. Den informationen som ges av organisationen om förändringar bör behandla de anledningar att ändra och den oro som inledningsvis kommer att anställda ha. Den informationen som ges av organisationen kommer vanligtvis från ledningen som avsändare.⁷⁴

3.9. Intern kommunikation

Som intern kommunikation räknar man all typ av budskapsförmedling mellan individer i en organisation av något slag. Budskapet kan vara både muntligt, som till exempel ordergivning, eller skriftligt såsom det förekommer i exempelvis en personaltidning.⁷⁵Allt arbete i en organisation börjar på hemmaplan. Om medarbetarna som jobbar på företaget inte vet vad företaget står för och vart det är på väg lär ingen utanför företaget heller förstå det.⁷⁶ Utgångspunkten är alltså att kommunikation är nödvändig. Men ingen verksamhet får samtidigt tas för given. Varför ska man arbeta med intern kommunikation? Nedan redovisas några av anledningarna till varför det är så viktigt med effektiv intern kommunikation.⁷⁷ Ge medarbetare överblick

Dagens medarbetare och ledning kräver fakta om mer än det dagliga egna arbetet. I takt med att unga kritiska medarbetare ersätter lojala trotjänare höjs kraven på kommunikation om helheten för att tydligt se sitt bidrag till totalresultat. Alla organisation är beroende av sin omvärld. Det är en förutsättning att få inblick i omvärlden för att kunna agera på rätt sätt, inte minst för individen.

72 . Jacobsen & Thorsvik, 2008, sidan 295

74 . Elving, 2005, sidan 131

75 . Jan Strid, 1999, sidan 14

77 . Ibid. sidan 70

(21)

Skapa enighet om mål

Genom kontinuerlig dialog om vart företaget är på väg blir det enklare att enas om färdvägen och metoderna. Självklart blir ett företag betydlig effektivare om alla medarbetare drar åt samma håll och har en likadana uppfattning om vad man vill åstadkomma.

Ge bättre beslutunderlag

Medarbetare som har tillgång till rätt information får ökade kunskaper och därmed större kompetens att ta bättre beslut. Informationsunderlaget består inte bara av fakta om marknad och konkurrenter, utan även av intryck om företaget mål, vision och affärsfilosofi. Även opinionen i samhället runt företaget, offentliga instanser och finansvärldens inställning påverkar företagets beslut. Med otillräckligt faktaunderlag riskerar företaget att gå i helt fel riktning.

Det företaget vill säga externt måste först förstås av medarbetarna. Om inte den interna kommunikationen är tydlig och precis i alla led, finns risk för att budskapen och profilen har blivit luddiga när fakta väl når marknaden. Ofta finns en väl fungerande dialog mellan ledning centralt och ledning/medarbetare på närmaste nivå regionalt eller affärsområden. När sedan allt fler personer involveras i dialogen uppstår olika tolkningar av budskapen. Och det är de många nyanserna i dessa tolkningar som slutligt når kunder, marknad och övrig omvärld.

Skapa motivation och vi-anda

Medarbetare som har överblick över helheten, som känner till målen och har tillräcklig information för att ta bra beslut får ökad egen motivation. De förstår varför deras arbete betyder något och kan sätta in sin egen roll i ett sammanhang. Det blir helt enkelt roligare att jobba om kommunikation är fri och öppen. Med rätt utformad dialog läggs grunden för ett bra arbetsklimat utifrån vars och ens behov.

Underlätta samarbete

Det är viktigt att skapa informationssystem för kontakt mellan organisations olika delar och dess medarbetare. I takt med att allt fler organisationer och företag arbetar i nätverk, i projekt och processer ökar också betydelsen av effektiv information mellan medarbetarna.

Motverka ryktesspridning

De flesta har upplevt hur frustrerande och destruktiv utebliven kommunikation kan vara.

Ryktesfloran kommer igång och den egna motivationen sjunker. I stället ökar oron och osäkerheten. Rykten beror oftast på fullständig, missvisande eller otydlig information.

Förekomsten av rykten brukar tyvärr bli särskilt vanlig i tider med stor förändrig.

Underlätta delegering

Delegering av beslut förutsätter väl fungerande kommunikation i organisation. Om all kunskap centreras till ett fåtal måste organisationen också drivas centralistiskt.

Minska personalomsättning

Medarbetare, oavsett om de är chefer eller arbetar längre ut i linjen, är inte livslångt knutna till en arbetsplats. Om de inte känner tillräcklig trivsel, får utrymme för egen utveckling och belönas korrekt kommer de på sikt att flytta. Den dolda kostnaden för personalomsättningen är mycket hög och bör ställas mot bland annat investeringar i utökad intern kommunikation.

Risken för icke önskvärd personalomsättning minskar om medarbetarna medverkar i en konstruktiv intern dialog.

(22)

Underlätta rekrytering

Medarbetare som har fått information har ökade kunskaper om sitt företag, de är bättre motiverade och ger följaktligen en korrekt och positiv bild av sin arbetsplats.

Bidra till personlig utveckling

Varje företag och organisation har två dimensioner av sin verksamhet. Utöver kravet på att ge avkastning på sysselsatt kapital, att utföra x operationer per operationslag och månad eller att klara av x säljbesök på en vecka finns även en rent personlig mänsklig aspekt. Det handlar om att ge alla meningsfulla uppgifter och bidra till vars och ens personlig utveckling. Den interna kommunikation lägger grunden gör det genom att tillföra kunskap som inte bara berör det egna arbetet.

Skapa förändringskompetens

Ingen organisation eller verksamhet lever i en statisk omvärld. Allt förändras hela tiden. Bra intern kommunikation skapar förståelse bland medarbetarna för en föränderlig omvärld. Det skapar in sin tur beredskap för att hantera oväntade förändringar snabbare och smartare än konkurrenterna.

Nå bättre resultat/öka lönsamheten

I slutänden ska intern kommunikation bidra till att höja resultatet eller förbättra lönsamheten.

Information får aldrig bli ett självändamål. Problemet är att verksamheten är svår att mäta i termer av avkastning på nedlagda resurser. Nu utvecklas metoderna för att mäta ekonomiska resultat av intern kommunikation.

3.10. Kommunikationens effekter

På ett mycket abstrakt plan kan man hävda att allt mänskligt beteende är effekter av någon slags kommunikation eller, att vissa människor reagera under vissa omständigheter på ett visst sätt.⁷⁸

Med kommunikationens effekter menas vanligen förändring hos mottagarens kunskaper eller känslor. Men det kan också vara att ingenting förändras.⁷⁹ För att öka sannolikheten att påverka någons attityder eller beteende måste man helst ha kontroll över omgivningen. Man bör dessutom kunna kontrollera belöningar eller bestraffningar, eller hot och löften om dessa samt ha informationskontroll.⁸⁰

När man ser till den interna kommunikationen inom företag och organisationer blir detta med syfte och effekt också problematiskt på ett mera direkt sätt. Ett av problemen är att man kan ha åtminstone två perspektiv på kommunikationen. Antingen har man ett konfliktperspektiv och finns alltid motsättningar mellan ägare och verksamma eller mellan arbete och kapital.

Eller också har man ett konsensusperspektiv och då arbetar man alla mot ett gemensamt mål. I det första fallet blir kommunikation ofta detsamma som manipulation och förkastligt, medan kommunikation i det andra fallet blir deltagande och därmed berömvärt.⁸¹

På ett plan är naturligtvis syftet med kommunikation är att öka förbättra produktion. Även om detta är huvudsyftet, finns en mängd delsyfte som starkare eller svagare kan vara relaterade

78 . Jan Strid, 1999, sidan 34

79 . Ibid. sidan 34

80 . Ibid. sidan 35

81 . Ibid. sidan 36

(23)

till huvudsyftet. Man kan förbättra arbetsmiljö, förändra organisation, ändra produktionsprocesser med mera. För allt detta är viktigt med kommunikation.⁸²

Så kommunikation kan användas dels som ett sätt att utveckla positiva interna relationer till intressenter, och å andra sidan som ett medel för makthavarna att manipulera och kontrollera interna intressenter. ⁸³

3.11. Kommunikationens roller i förändringsarbetet

Många organisationsförändringar misslyckas på grund av bristande internkommunikation.⁸⁴ Den interna kommunikationens roll vid förändringsarbetet kan begripa på olika sätt.

Information och kommunikation anses till exempel kunna tjäna till att:⁸⁵ Skapa delaktighet

Förhindra ryktesspridning Skapa demokratisk Minska oro och stress

Övertala personalen om att förändringen är fördelaktig

Införa ett nytt språk och terminologi för att beskriva en ny organisatorisk verklighet

En annorlunda förståelse för arbetet och organisationen uppstår genom olika

kommunikationsprocesser. Den interna kommunikationen är en väg att skapa denna

förståelse. De som arbetar i en organisation har en viss kunskap om sitt arbete, kollegorna och om organisationens mål och mening. Denna kunskap och förståelse har formats och omfattas under en lång tid genom formell och informell kommunikation och den ligger till grund för det vardagliga arbetet och för hur medarbetarna i företag/organisation agerar i olika

situationer. I en organisation måste dess medlemmar dessutom ha en ganska gemensam uppfattning om hur arbetet ska utföras, vem som gör vad och varför.⁸⁶När organisationen är stadd i förändring och människor står inför nya arbetsuppgifter, andra roller eller

beslutshierarkier än tidigare, krävs såldes en annan kunskap för att hantera i det dagliga arbetet. Vad innebär det till exempel arbeta i självständiga arbetslag när man aldrig gjort det tidigare? Vem bestämmer och hur utvärderas arbetet? Förvirrig och stress ligger nära till hands i dessa situationer. Genom att informera och kommunicera kring de förändringar som görs finns dock en möjlighet att den förståelse och samsyn som är grundläggande för

organisering och gemensam handling.⁸⁷

Förändringar inträffar nämligen som ett resultat av at människor kommunicerar. Därför har kommunikationen en central roll när planerade förändringar ska genomförs, och det är också i kommunikationen som de små kontinuerliga förändringarna sker.⁸⁸

82 . Ibid. sidan 36

83 . Welch & Jackson, 2007, sidan 194

(24)

Innan en förändring beslutas behöver chefer och medarbetare kommunicera om hur

situationen i organisationen ser ut och vilka möjliga handlingsalternativ som finns. När det planerade förändringen därefter beslutas måste den kommuniceras till andra som är berörda, eller som är nyckelpersoner vid genomförandet av förändringen. Det innebär att förändringen måste annonseras och publiceras, och den måste diskuteras och förhandlas så att de som ska medverka i förändringen förstår den, är överens om värdet av den och accepterar och

genomföra den.⁸⁹

När en förändring ska genomförtas är det också viktigt att ta hänsyn till hur olika människor reagerar på förändringar. De medarbetare som påverkas av förändringen och de som förutser att de kommer att påverkas av den kommunicera ofta mycket.. Både med varandra och med de som är drivande i att genomföra förändringen.⁹⁰

När medarbetarna inte får tillräckligt med information om vad som är på gång försöker de själva komma fram till en realistisk bild av det som händer. När olika pusselbitar läggs ihop kan tolkningarna skilja mycket åt. Det blir lätt så att felaktiga rykten sprids. Därför är det oftast bättre med en öppen och kontinuerlig kommunikation. Kommunikationen är i det här perspektivet viktigt för att:⁹¹

förstå behovet av förändring förstå effekterna av förändringen minska eventuellt motstånd reducera osäkerhet

öka involvering och engagemanget för förändringen

Ett sätt att underlätta förändringsprocessen kan vara att utarbeta en särskild

kommunikationsplan för ett större förändringsarbete, som skiljs ut från det löpande arbetet i företaget.⁹²

Under förändringsprocessen fokuseras kommunikation på intern dialog kring det aktuella projektet. När det väl är genomfört byggs den interna kommunikationen upp med nya utgångspunkter i de ordinarier kanalerna eller nya permanenta kanaler. ⁹³

3.12. Tydlig kommunikation

Det är inte sällan missnöje på arbetsplatsen beror på divers missförstånd, som i sin tur

kommer upp för att medarbetarna tolkar informationen olika, utan missnöje kan bero på också att kommunikationen är relativt otydlig. Otydligheten beror i vissa fall på att det finna olika förväntningar på vad som ska kommuniceras mellan chefer och medarbetare, när det ska ske och hur. För att kunna kommunicera om en förändring på ett enhetligt sätt, krävs att de personer som kommunicerar är eniga om innehåll och form. Vad ska man säga? Vad ska

89 . Ibid. sidan 24

90 . Ibid. sidan 25

91 . Ibid. sidan 25

(25)

betonas? Hur ska man presentera förändringen? Det finns regel olika uppfattning om vad som är viktigt, därför behöver man diskutera hur kommunikationen ska gå till.⁹⁴

Förväntningar på kommunikationen hos chefer och medarbetare spelar också roll för hur kommunikationen upplevs. Om olika personer definiera samma företeelse på olika sätt, kommer deras förväntningar att skilja sig åt. Det är inte säkert att man är medveten om den här skillnaden.⁹⁵

Kommunikationen har definitiv betydelse för om det är möjligt att förstå förändringen eller inte. Genom att informera och förklara kan chefer bidra till att skapa en gemensam förståelse i en grupp.⁹⁶

3.13. Framgångsfaktorer för kommunikationen vid förändring

Här är några av de framgångsfaktorerna för kommunikationen mellan chefer och medarbetare vid förändringsprocesser.⁹⁷

Ledningens kommunikativa roll

Ledningens roll i en förändring är ofta att besluta om förändringen och därefter kommunicera och förankra den. Sedan är det andra som tar över initiativet.⁹⁸

Inför en förändring kan medlemmar vara rädda och osäkra på vad framtiden kommer att medföra. De vill ha mer information. De väntar på signaler om vad resultatet kommer verkligen att innebära. Detta kräver en aktiv insats från ledare att klargöra hur förändringen kommer att påverka alla, erkänna och ge lika mycket hjälp som möjligt till dem som kan vara skada.⁹⁹

Förändringen i organisation är i viss utsträckning påverkas av ledningen kommunikation om mål och konsekvenser organisatoriska förändringar, men utvecklas delvis självständigt över tid med vardagliga övergångar som anställda möter i sina platser. För att ska hålla de anställda nöjda med ledningen kommunikation kan dialog vara ett nödvändigt inslag i utformningen och genomförandet och utvärdering meddelande om organisatoriska förändringar. Dialogen gör att olika grupper inom organisationer skapar gemensam uppsättning av mening och ett gemensamt tänkande process. ¹⁰⁰

När en förändring börjar diskuteras är det viktigt för cheferna att göra medarbetarna delaktiga på en tidig tidpunkt. Det finns flera anledningar till det, dels för att förändringen kan få konsekvenser som ledningen utifrån sitt perspektiv inte kan överblicka, dels för att medarbetarna måste känna sig delaktiga och engagerade för att över huvudtaget vilja

94 . Johansson & Heide, 2008, sidor, 65, 66

95 . Ibid. sidan 65

96 . Ibid. sidan 67

98 . Ibid. sidan 81

99 . Self, 2007, sidan 13

100 . Nelissen & Selm, 2008, sidan 314

(26)

genomföra förändringen. När det gäller planeringen av kommunikationen om förändringen bör ledningen använda professionella kommunikatörer som har utbildning i

Kommunikationsvetenskap. Ledningen bör också se till att cheferna i organisationen har en god kommunikationskompetens, eventuellt genom att ordna speciella utbildningar.¹⁰¹ Förändringsledarens ansvar för kommunikation

Förändringsledaren har en viktig uppgift när det gäller planering och genomförande av förändringen. Eftersom förändringens resultat påverkas av hur kommunikationen genomförs bör Förändringsledaren ha en gedigen kommunikationskompetens själv. Det är också viktigt att så tidigt som möjligt på planeringsstadiet engagera kommunikationsavdelningen.

Förändringsledaren fungerar ofta som en länk mellan styrgruppen, ledningen och cheferna i organisation och kan därmed med en genomtänkt planering bidra till att skapa en gemensam bild av förändring. Här är det viktigt att komma ihåg att i alla grupper har individerna olika tolkning av samma information eller händelse. Det finns också outtalade förväntningar och förutfattad meningar som påverkar tolkningarna. Därför måste man tydlig diskutera dessa tolkningar och förväntningar under möten ansikte mot ansikte. Förändringsledaren bör också se till att det blir tydligt vem som har kommunikationsansvaret under förändringen.¹⁰²

Chefernas kommunikation i en förändring

Medarbetarna vill framför allt kommunicera med den närmaste chefen vid en förändring. Det gäller också för cheferna att vara bredda på det avsätta tid för kommunikation och även göra sin eget medarbetarnas kommunikationsansvar tydligt.¹⁰³

Cheferna bör tänka igenom vilken bild av förändringen de har själva, och vilken bild de vill att medarbetarna ska ha. Hur kan budskapen uppfattas utifrån medarbetarnas perspektiv?

Vilka alternativ tolkningar kan finnas? Vilka är källorna till oro? Vilka tidigare händelser och förändringsinitiativ kan påverka den nya processen? Cheferna bör också göra sig själva synliga och tillgängliga utanför mötestiden, så att de kan delta i den informella

kommunikationen.¹⁰⁴

Medarbetarnas roll i en förändring

Ledning, Förändringsledaren och chefer kan inte ensamma förändra arbetssätt, rutiner, kulturer och strukturer i en organisation. För att det ska gå måste medarbetarna vara

medskapare. De har alltså inte en passiv utan en aktiv kommunikationsroll i förändringar. Om inte medarbetarna ställer upp på förändringen blir det sannolikt inte genomförd. Medarbetare har inte samma perspektiv som chefer och alltför många gånger tolkas deras frågor och kritiska synpunkter som motstånd mot förändringar. Det gäller för cheferna att istället se det som en fördel för organisationen. Medarbetarna måste därför vara aktiva i kommunikationen, bidra med sina synpunkter och ställa krav på hur de vill att cheferna ska agera och

kommunicera förändringen.¹⁰⁵

101 . Johansson & Heide, 2008, sidor, 105, 106