Ledarskapsstilars betydelse för arbetsattityder
bland sjuksköterskor på ett privat akutsjukhus
Malin Sundén
Handledare: Niklas Hansen
VETENSKAPLIG UNDERSÖKNING, PSYKOLOGI III 15 HP, HT 2008
STOCKHOLMS UNIVERSITET
PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN
Ledarskapsstilars betydelse för arbetsattityder bland sjuksköterskor på ett privat akutsjukhus
Malin Sundén *
Ledaren har en betydande roll för medarbetarnas prestationer och arbetstrivseln i en organisation. Föreliggande studie undersökte sambandet mellan upplevelsen av olika ledarstilar och arbetsattityder där tidigare forskning visar att ledarstilar har betydelse för arbetsattityder. Prövning för interaktioner mellan ledarstilarna genomfördes även. Ledarstilarna som behandlades var den relationsorienterade, uppgiftsorienterade samt förändringsorienterade stilen. De arbetsattityder som mättes var arbetstrivsel, arbetsinlevelse samt organisationssamhörighet.
Undersökningen genomfördes i form av en enkätstudie vintern 2001/ våren 2002 på 301 sjuksköterskor vid S:t Görans sjukhus, som är ett privat vinstdrivet sjukhus. Resultatet från den multipla regressionsanalysen visar att den relationsorienterade ledarstilen är viktigast endast för arbetsinlevelsen samt på en interaktionseffekt mellan uppgiftsorienterad och förändringsorienterad ledarstil på sjuksköterskornas arbetstrivsel, där upplevelsen av en hög uppgiftsorienterad- och en hög förändringsorienterad ledarstil gav en högre arbetstrivsel hos sjuksköterskorna, vilket går emot tidigare forskningsresultat.
Nyckelord: Arbetsattityder, ledarskapsstilar, sjuksköterskor, privatisering
Ledaren betyder mycket för medarbetarnas prestationer och arbetstrivsel och den närmsta chefen utgör den största enskilda arbetsmiljöfaktorn sett ur medarbetarens perspektiv (Renborg & von Scheele, 1991). Arbetsklimatet är viktigt för de människor som arbetar i företaget och för att verksamheten ska gå bra. Med arbetsklimat menas den upplevda arbetsmiljön, såväl den fysiska som psykosociala sett utifrån ett individuellt perspektiv och teorier om det psykologiska klimatet har utvecklats utifrån detta (James & Jones, 1974).
Individernas upplevelser av arbetsklimatet antas påverka deras arbetsrelaterade attityder baserat på teoribildning om relationen mellan arbetsupplevelser och attityder (Brown &
Leigh, 1996; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1976; James & Tetrick, 1986;
Parker et al., 2003). James och James (1989) härledde fyra grunddimensioner av det psykologiska klimatet som speglar den psykologiska betydelsen av arbetet för individen.
Dessa fyra utkristalliserades som rollstress och frånvaro av harmoni, arbetets utmaning och autonomi, arbetsgruppens samarbete samt ledarskapet där stöd från ledningen ansågs viktigt.
Den dimension som är relevant för denna studie att undersöka är ledarskapet där avsikten är att mäta betydelsen av olika ledarstilars beteenden för arbetsattityderna arbetstrivsel, arbetsinlevelse och organisationssamhörighet. Detta mot bakgrund av att ledarskap har en inverkan på arbetsattityder.
* Stort tack till Niklas Hansen för mycket god handledning samt för all uppmuntran och stöd under arbetets gång.
Ledarstilar
Ledarskapsforskningen är omfångsrik om man ser till vad som skapats de senaste hundra åren (Yukl, 2001). Under decennium har olika ledarteorier avlöst varandra, alltifrån tron på att vissa männsikor föds till ledare till att vissa personlighetsdrag gör en del personer mer lämpade till ledarrollen (Abrahamsson & Andersson-Aarum, 2000; Ekvall & Arvonen, 1994;
Erntsson, 1990; Fiedler, 1967; Ivancevich, Olelelns & Matterson, 1997;Lennér-Axelsson &
Thylefors, 1991; Nilsson, 2005; Renborg & Von Scheele, 1991; Thylefors, 1991; Yukl, 2001). Den tidiga forskningen om ledarskap handlade om att studera ledarens karaktärsdrag, där teorier om ”The great man” utvecklades (Yukl, 2001). Bakgrunden till detta var att man antog att det fanns naturliga ledare som hade större förutsättningar att vara ledare än andra. I detta tidiga skeende hamnade även intresset för ledarstilar i fokus där det studerades vilka beteenden som utmärker en effektiv ledare och har därmed blivit en inflytelserik forskningsinriktning i ämnet ledarskap. Till stor del bygger forskningen om ledarskapsbeteenden på en tvåfaktoriell modell som dominerat forskningen under årtionden (Bass, 1990; Yukl, 1998). Dessa två faktorer är relationsorienterat ledarskap samt uppgiftsorienterat ledarskap.
Den relationsorienterade ledarstilen karakteriseras av att ledaren fokuserar på att skapa bra relationer och nöjda arbetstagare och anser att arbetsglädjen påverkar prestationen positivt.
(Ekvall & Arvonen, 1991; Kaufmann & Kaufmann, 2005). Frihet under ansvar är ledordet och något som den relationsorienterade ledaren vill eftersträva. Medarbetarna får i hög grad fatta egna beslut som sedan följs upp av ledaren som försöker förse medarbetarna med rätt resurser för att de ska kunna uppnå sina mål. För medarbetarna leder denna frihet till eget inflytande över arbetssituationen vilket resulterar i välbefinnande (Lewin & Lippit, 1938). En organisation som präglas av ett relationsorienterat ledarskap är i stor utsträckning fri från konflikter och kännetecknas av en god stämning bland de anställda.
De ledare som istället är uppgiftsorienterade koncentrerar sig helt på arbetsuppgiften och ser till att även medarbetarnas fokus inriktas på detta (Ahltorp, 1998). Den uppgiftsorienterade ledarstilen karakteriseras främst av att ledaren planerar, styr med strikta instruktioner samt kontrollerar det dagliga arbetet i organisationen. De anställda jämställs med organisationens inventarier och deras främsta uppgift är att producera (Yukl, 1998). Med en styrande stil menar Hersey och Blanchard (1996) att ledaren aktivt går in i en situation och organiserar och ger direkta instruktioner om när, var och hur uppgiften ska lösas. Det sker ett aktivt övervakande från ledarens sida av medarbetarnas utförande.
I dagens samhälle ställs organisationer och därmed ledarskapet inför nya krav och förändringar av omvärldsfaktorer som globalisering och nya teknologier. Ledarskapet behöver anpassas till nya krav på kreativitet, flexibilitet, utveckling av personalen samt implementering av förändringar. Ekvall och Arvonen (1991) menar att det därmed finns ett behov av en förändringsdimension inom ledarskapsforskningen. Senare forskning inom ledarstilar och dess beteenden har därför kompletterats med denna tredje dimension som kommit att kallas förändringsorienterat ledarskap. Den förändringsorienterade dimensionen syftar till att beskriva ledarens inflytande på organisatoriska processer och att belysa vikten av ledarskapsprocesser istället för att fokusera på egenskaper som beskriver en ledargestalt (Ekvall & Arvonen, 1994). Utmärkande drag för den förändringsorienterade ledaren är att uppmuntra till innovativt tänkande bland medarbetarna, visa på behovet av förändringar, driva på utvecklingen i organisationen samt att ledaren själv tar personliga risker under processens gång. En ledare med denna ledarskapsstil är inte statisk i handlandet och tänkandet (Ekvall &
Arvonen, 1991). Det finns olika sätt att se på ledarskap, där två synsätt innefattar en universiell (direkt) eller en situationell (indirekt) påverkan/effekt på arbetsattityder.
Föreliggande studie utgår ifrån det universiella ledarskapet vilket innebär att ledarstilarna relations-, uppgifts- och förändringsorienterad ledarstil har en direkt koppling till arbetsattityderna arbetstrivsel, arbetsinlevelse och organisationssamhörighet.
Arbetsattityder
Motivet till att studera arbetsattityder i förhållande till ledarstilar och dess beteende är att skapa en förståelse för individers tillfredsställelse på arbetet där man sedan tidigare vet att ledarskapet påverkar utfallet. Arbetstrivsel, arbetsinlevelse och organisationssamhörighet är tre vanligt förekommande mått på arbetsattityder inom arbets- och organisationspsykologisk forskning. Arbetstrivsel är kopplat till själva arbetet och uppgifterna, arbetsinlevelse syftar till individers identifikation med sitt arbete medan organisationssamhörighet handlar om att känna sig delaktig och betydelsefull för organisationen. Dessa arbetsattityder refererar alla till positiva aspekter av upplevelsen av arbetet, men har i viss mån olika teoretisk bakgrund, även om det i vissa fall kan vara svårt att skilja dem åt då de ofta samvarierar högt med varandra.
Det finns dock flera studier som visar att de tre begreppen bör behandlas separat och inte gemensamt för att de tillför olika aspekter av trivselmåttet (Hallberg & Schaufeli, 2006;
Mathieu & Farr, 1991; Nystedt, Sjöberg & Hägglund, 1999). Nedan följer en kort genomgång för var och ett av attitydbegreppen.
Arbetstrivsel är den mest välstuderade attityden i arbetslivet och den det finns mest forskning kring. Begreppet innebär en positiv eller negativ känsla anställda har om sina arbeten (Smith, Kendall & Hulin, 1975). Definitionen av arbetstrivsel är enligt Ivancevich, Olelelns och Matterson (1997) en attityd som människor har till sina arbeten. Det är ett mångfasseterat begrepp som förutom att vara ett allmänt och generellt mått på trivseln även kan röra specifika områden som lönen, arbetet, förmåner, ledningen samt relationen till sina kollegor (Misener, Haddock, Gleaton & Ajamieh, 1996). Dessa mått resulterar i deras uppfattningar om arbetet och till vilken grad det är en bra matchning mellan individen och organisationen.
I begreppet arbetsinlevelse inkluderas ofta en identifiering med arbetet, ett aktivt deltagande i arbetet samt att man upplever att den egna arbetsprestationen är viktig för sitt egenvärde (Blau, 1985; Rabinowitz & Hall, 1977). Känslan av arbetsinlevelse grundas i medarbetarens kognitiva del av den psykologiska identifikationen med organisationen som bygger på en känsla av att arbetet tillgodoser ens behov (Brown, 1996). Brown menar vidare att arbetsinlevelse är ett mått på hur väl motiverade medarbetarna är i en viss organisation men även hur organisationen kan möta medarbetarnas individuella mognad och tillfredsställelse.
En person som är involverad i sitt arbete är enligt Brown (1996) någon som finner sitt arbete motiverande och utmanande och som känner en tillhörighet till arbetsplatsen, arbetet och organisationen.
Den mest vedertagna definitionen av organisationssamhörighet, är förmodligen den av Porter, Steers, Mowday och Boulian (1974). Denna kan sammanfattas med i vilken utsträckning medarbetare identifierar sig med och involveras i organisationen. Vidare rymmer begreppet enligt denna definition tre olika aspekter; en stark tro på och acceptans av organisationens mål och värderingar, en vilja att ställa upp för organisationens bästa, samt en stark önskan att vilja fortsätta som medarbetare inom organisationen. Begreppet organisationssamhörighet defineras som en individs identitet som stämmer överens med de mål som organisationen sätter upp och strävar efter enligt Mowday, Porter och Steers (1982). Det handlar om en
positiv påverkan för att utveckla gemensamma mål i organisationen. Steers (1977) menar att organisationssamhörigheten handlar om att de anställda är villiga att anstränga sig det lilla extra till förmån för organisationen och har en stark längtan efter att bibehålla medlemsskapet i organisationen. Organisatorisk samhörighet kopplas samman med en stark tro på och acceptans av organisationens mål och värderingar samt viljan att utföra ett gott arbete och i gengäld få vara en betydande del av organisationen. En aspekt av organisationssamhörigheten handlar om individens känslomässiga relation till organisationen, som baseras på värderingar och intressen (Mathieu & Zajac, 1990). Organisatorisk samhörighet är ett mått på den relativa styrkan av en individs identifikation med och inblandning i en viss organisation (Mathieu &
Zajac, 1990). Organisatorisk samhörighet kopplas samman med en stark tro på och acceptans av organisationens mål och värderingar samt viljan att utföra ett stort arbete för, och att vara en betydande del av, organisationen. Med andra ord handlar det om individens känslomässiga relation till organisationen, som baseras på värderingar och intressen.
Organisationssamhörighet är ett mångdimensionellt begrepp som omfattar olika typer av bindningar mellan medarbetare och organisationer. Den som vanligen studeras och som i meta-analys har visat sig vara mest betydelsefull, är den affektiva dimensionen. Denna innebär en emotionell identifikation med organisationen, vilket har visat starkast negativa effekter på personalomsättning (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002).
Dessa arbetsattityder har blivit väl uppmärksammade av organisationspsykologer i och med deras betydelse av individers beteenden på arbetsplatsen (Robbins, 1993). Det som förenar attityderna är att de har en tendens att kategorisera sig själva samt att de tre attityderna beskriver en tillhörighetskänsla till arbetet och organisationen. En person som har utvecklat en positiv attityd till en aspekt av arbetet som baseras på unika erfarenheter kommer med stor sannolikhet att reagera välvilligt till andra relaterade arbetsaspekter. Detta innebär att om individen är involverad i arbetet så är det troligt att individen även trivs på arbetet samt känner en samhörighet till organisationen (Knoop, 1995). Det inbördes sambandet mellan attityderna finns det lite forskning på men Moser och Schuler (1993) fann en hög samvariation mellan samtliga attityder. Knoop (1995) undersökte sambanden mellan attityderna på sjuksköterskor och fann att relationen mellan arbetstrivsel och organisationsamhörighet var hög, mellan arbetstrivsel och arbetsinlevelse var relationen försumbar medan förhållandet mellan arbetsinlevelse och organisationssamhörighet var måttlig. Det som skiljer arbetsattityderna åt är att arbetsinlevelse förklarar en kognitiv aspekt av den psykologiska identifikationen med organisationen medan arbetstrivsel och organisationssamhörighet förklarar en affektiv upplevelse av tillhörighet. Arbetstrivseln är riktat till arbetstillvaron medan organisationssamhörighet är riktat till det övergripande företaget (Hallberg & Schaufeli, 2006). Resultaten tyder på att arbetsattityderna skiljer sig åt i betydelse och innefattar olika saker och därav är det av intresse att undersöka samtliga tre attityder i förhållande till ledarstilarna i föreliggande studie. Tidigare forskning antyder att de tre ledarstilarna har olika betydelse för arbetsattityderna och därmed ser utfallen lite olika ut.
Empiriska samband mellan ledarstilarna och arbetsattityderna
Den relationsorienterade ledarstilen är associerad med en relativt god nivå av arbetstrivsel bland medarbetare, mindre frånvaro och mindre konflikter på arbetsplatsen än vad som är associerat till den mer kontrollerande uppgiftsorienterade ledarskapsstilen (Filley, House &
Kerr, 1976; Vroom, 1964). Ledare som sätter individen i centrum, snarare än arbetsuppgifterna, erhåller bättre prestationer från sina anställda och tillfredsställelsen hos dessa blir således också högre. Detta då chefen är lyhörd inför de anställdas behov, vad som motiverar dem och hur de tänker och känner som individer.
En uppgiftsorienterad ledare vars ledarstil domineras av planering och kontrollering är en riskfaktor när det gäller individers arbetstrivsel samt deras mentala hälsa (Karasek & Thorell, 1990; Seltzer & Numerof, 1988). Å andra sidan kan tydliga definitioner av roller, uppgifter, ansvar och förväntade resultat reducera osäkerheten kring arbetsrollerna och i viss mån hjälpa medarbetarna till att komma bättre överens med sin överordnade (Shaoubroeck, Ganster, Sime & Ditman, 1993). En uppgiftsorienterad ledare drabbas ofta av ökat missnöje och frånvaro av de anställda, högre personalomsättning samt lägre motivation bland de anställda.
Forskning om den förändringsorienterade ledarstilen visar att den överordnade inte är särskilt uppskattad av medarbetarna (Ekvall & Arvonen, 1991). Detta har troligtvis att göra med att denna ledarstil anses vara framgångsrik utifrån organisationens perspektiv till skillnad från medarbetarnas. Antagandet om att ledare med en förändringsorienterad stil utgör en risk för medarbetarnas välbefinnande styrks av tidigare resonemang och därmed förväntas arbetstrivseln inte vara så hög bland medarbetarna. Organisationsforskning pekar på att medarbetare som upplever trivsel på arbetet är mer produktiva och benägna att stanna kvar i organisationen än vad missnöjda medarbetare är (McNeese-Smith, 1997), resonemanget stöds av en metastudie av Irvine & Evans (1995) som visar på detta. I en holländsk studie på sjuksköterskor om hur olika arbetsdimensioner påverkar deras arbetstrivsel och hälsa, indikerar att arbetstrivseln är relativt hög (beta = .24) när närmsta ledaren visar ett socialt och emotionellt ledarskap (Landeweerd & Boumans, 1994) i jämförelse med en uppgiftsorienterad ledarstil. Mot bakgrund av detta kan det förväntade resultatet av föreliggande studie uppvisa att den relationsorienterade ledarstilen genererar högre arbetstrivsel än vad den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade stilen kommer göra.
Olika ledarskapsstilar påverkar arbetstrivseln på olika sätt, anställda med en relationsorienterad ledare är mer nöjda med ledaren än med arbetet och arbetskamraterna.
Anställda med en förändringsorienterad ledare är nöjda med arbetet men inte med ledaren och arbetskamrater. Den uppgiftsorienterade ledaren däremot påverkar däremot inte någon aspekt av arbetstrivseln (Ekvall & Arvonen, 1991).
Intresset för att undersöka förhållandet mellan ledarskap och organisationssamhörighet finns men forskningen är begränsad. Det finns dock tydliga bevis på en relation mellan en generell ledarstil/beteende och organisationssamhörighet (Freund, 1995; Mathieu & Zajac, 1990;
McNeese-Smith, 1999; Niehoff, Enz, & Grover, 1990; Rai & Sinha, 2000; Yousef, 2000) där sambandet visat sig förklara en signifikant del av variansen till organisationsamhörigheten (Glisson, 1989). Därav förväntas ledarskapet ha en positiv association med organisationssamhörigheten. För att specificera relationen mellan ledarskap och organisationssamhörighet något så pekar forskning på ett positivt samband mellan en ledare som har en deltagande och inkluderande stil/beteende och organisationssamhörighet (Morrow, 1993; Mathieu & Zajac, 1990; Yousef, 2000). Forskning visar på att den önskvärda ledaren i dagens samhälle har egenskaper som består av en kombination av flera olika ledarstilar för att den ska anses vara komplett.
Kombinationer av ledarstilarna
I McNeese-Smith´s studie (1995) var syftet att undersöka relationen mellan olika ledarstilars beteenden och deras utfall bland sjuksköterskor. Utfallsvariablerna i studien var arbetstrivsel, produktivitet och organisationssamhörighet. Fokuset låg på fem olika ledarstilar som identifierats av Kouzes och Posner (1988) utifrån djupintervjuer och forskning från fältstudier där individer berättat om sina bästa erfarenheter av ledarskap. De fem önskvärda ledarstilarna blev: 1) Ledaren är förpliktad att hitta utmanande möjligheter till förändring och tillväxt i
organisationen. Ledaren är villig att ta risker, experimentera samt lära sig av sina misstag. 2) Ledaren ska inspirera till en delad vision bland medarbetarna genom att ta hänsyn till deras värderingar, intressen och drömmar. 3) Ledaren ska möjliggöra för medarbetarna att agera genom att utveckla kompetensen som finns och att stötta dem. 4) Ledaren ska uppmärksamma och uppmuntra medarbetarna för deras framgångar. 5) Ledaren ska hjälpa till att utforma rollerna i organisationen. Studien visar att en ledare som har en kombination av dessa beteenden samvarierar högre med arbetsattityderna arbetstrivsel, produktivitet och organisationssamhörighet än vad andra kombinationer av stilar skulle göra, detta tyder på en interaktion mellan ledarstilarna. Kouzes och Posners fem ledarstilsbeteenden kan jämföras med Ekvall och Arvonens (1994) två ledarstilar relationsorienterad och förändringsorienterad.
Bakgrundsfaktorer
I flertalet studier kan man se att ålder är korrelerat med arbetsattityder. I en studie gjord av James och Sells (1981) som syftar till att studera sambandet mellan psykologiskt klimat och individers arbetsmiljö visar på att ju äldre personer är desto mer nöjda är de med arbetet.
Likaså fann Rousseau (1978) att arbetstrivseln var positivt associerat med ålder. När det gäller arbetsattityden organisationssamhörighet har Morris och Steers (1979) funnit en positiv koppling med ålder. Tidigare studier som studerat sambandet mellan kön och arbetsattityder visar att kvinnor har en högre grad av arbetsinlevelse än vad män har (Clark, Oswald & Warr, 1996; Kalleberg & Mastekaasa, 2001). Mot bakgrund av detta är det av betydelse att kontrollera för ålder och kön i föreliggande studie för att vara säker på att eftekterna inte kommer påverka utfallet av arbetsattityderna.
Sjuksköterskor och privatisering
Den svenska sjukvården har präglats av stora strukturella förändringar sedan 1990-talet då den rådande konjukturnedgången gjorde att den offentliga sektorn i Sverige byttes från en stadigvarande expansion till betydande omstruktureringar och nedskärningar (Nilsson, 2005).
Detta i och med att en ökad marknadsanpassning skett i Sverige och där den offentliga sjukvården måste ta efter marknadens sätt att fungera för att bli mer kostnadseffektiv.
Landstingens och kommunernas ekonomi var i obalans och många vårdinrättningar tvingades rationalisera verksamheten i sin jakt på sparmöjligheter. Verktyg som användes var att slå samman arbetsenheter och centralisera funktioner som att en viss verksamhet förflyttas till en större enhet vilket bl.a kom att innebära att akut kirurgisk vård inte längre bedrivs på samtliga sjukhus. Personalnedskärningarna har varit ett av de viktigaste verktygen för att få ner personalkostnaderna (Landstingsförbundet, 2004). En annan tendens i och med de besparingar och de marknadsanpassningar som sker inom vården är att nya driftsformer tillkommit där allt fler verksamheter drivs i andra former än som politiskt styrda organisationer som i de traditionella förvaltningsdrivna sjukhusen. Som en illustration av detta har vissa sjukhus bolagiserats och privatiseras. Med bolagisering innebär det att landstinget fortfarande kan vara ägare av sjukhuset medan vid en privatisering så säljs verksamheten ut till privata intressenter. S:t Görans sjukhus var det första akutsjukhuset som privatiserades och detta skedde år 1999. Då 1990-talet präglades av personalnedskärningar inom vården så kommer 2000- talet utmärkas av samverkan, centralisering och fusioner. Utifrån en kombination av nya vårdbehov i befolkningen och fortsatta sparkrav kan man förvänta sig fortlöpande omstruktureringar som kommer att påverka vårdenhetschefens ledarskap (Nilsson, 2005). Det finns inte vidare mycket forskning kring hur personalen påverkas av privatiseringar, men det resultat som finns pekar mot att privatiseringar i likhet med andra typer av organisationsförändringar kan innebära en ökad osäkerhet hos personalen. När en
privatisering sker innebär det en stor förändring för den interna organisationen och det är främst medarbetarna som berörs av denna omställning (Cunha & Cooper, 2002). Privatisering är således en organisationsförändring som är svår att exakt definiera och konsekvenserna är svåra att förutsäga, särskilt som det ännu endast finns begränsat med forskning kring hur denna typ av förändring påverkar personalen. I processen blir ledarskapet en central del då ledaren måste tillhandahålla en viss trygghet för att hjälpa medarbetarna att klimatiseras till den nya organisationen (Schein, 1984). Som följd av en privatisering införs ofta ett nytt ledarskap i organisationen där målen ser annorlunda ut samt att ledaren har en mer långsiktig planering (Cunha & Cooper, 2002). Personalens välbefinnande är en viktig komponent för att skapa en god vårdkvalitet, något som i sin tur är viktigt för konkurrenskraften.
Inom hälso- och sjukvården har tvärsnittsstudier visat att sjukhusets driftsform kan ha betydelse för personalens arbetsattityder och upplevelser av arbetsklimatet. Aspekter såsom ledarskap, rättvisa och tillit till ledningen skattades högre av personal som arbetade på bolagiserade och privatiserade sjukhus jämfört med uppfattningarna hos personalen på ett förvaltningsdrivet sjukhus (Hellgren, Sverke, Falkenberg & Baraldi, 2005).
Det finns inte mycket svensk forskning kring vilka faktorer som är betydelsefulla för sjuksköterskor för att de ska känna sig tillfredsställda med arbetet (Gardulf et al., 2008). Men i en studie av Gardulf et al (2008) identifierades fem faktorer av sjuksköterskor på Karolinska universitetssjukhuset som upplevs som viktiga och som direkt kan kopplas till avdelningssköterskans ledarskap. Faktorerna innefattar vikten av att känna stöd från sin närmsta chef och att årligen ha utvecklingssamtal, möjligheter till kompetensutveckling, karriärbyte inom sin proffesion samt möjligheten att få använda sin professionella kompetens.
Det är därför av intresse att undersöka arbetsattityderna med ledarstilarna hos sjuksköterskor på ett privat vinstdrivet sjukhus som S:t Görans.
Syfte och antaganden
Det finns således ett intresse och behov av att studera sjuksköterskors upplevelser av ledarstilarna och att undersöka hur utfallet av arbetsattityder blir på ett privat vinstdrivet sjukhus som S:t Görans sjukhus är.
Syftet med denna studie är att undersöka vilken ledarstil alternativt kombinationer av ledarstilarsbeteenden som mäter högre på sjuksköterskors upplevelser av arbetsattityder. De ledarstilar som undersöks i studien är relationsorienterad, uppgiftsorienterad och förändringsorienterad. De variabler som valts för mätning av arbetsattityder är arbetstrivsel, arbetsinlevelse och organisationssamhörighet. Sambanden undersöks och diskuteras utifrån grundantagandet att ledarstilsbeteenden inverkar på arbetsattityder. Utöver grundantagandet kan med stöd från tidigare forskning en hypotes samt en frågeställning formuleras:
Hypotes 1: Den relationsorienterade ledarstilen förväntas korrelera högre med arbetsattityderna arbetstrivsel, arbetsinlevelse eller organisationssamhörighet än vad den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen gör.
Frågeställning: Finns det två- eller trevägs interaktionseffekter mellan ledarskapsstilarna på arbetsattityderna arbetstrivsel, arbetsinlevelse eller organisationssamhörighet?
Metod Undersökningsdeltagare
Studien bygger på tvärsnittsdata från en undersökning som genomfördes vintern 2001/ våren 2002 och riktade sig till läkare, sjuksköterskor och undersköterskor vid S:t Görans sjukhus, som är ett privat vinstdrivet sjukhus, Danderyds sjukhus, som är ett bolagiserat icke vinstdrivet sjukhus och Södertälje sjukhus, som är ett traditionellt förvaltningsdrivet sjukhus.
Undersökningen syftade till att mäta faktorer som psykologiskt klimat, arbetsattityder och hälsa för att se hur personalen inom vården upplever sin arbetsmiljö och hur engagemanget till vårdyrket ser ut. De faktorer som är aktuella i denna studie är ledarskapsstilarna (uppgifts-, relations-, och förändringsorienterad) och arbetsattityder (arbetstrivsel, arbetsinlevelse och organisationssamhörighet) samt bakgrundsvariablerna ålder och kön.
Urval
I föreliggande studie har urvalet begränsats till sjuksköterskor som arbetar på S:t Görans sjukhus. Populationsstorleken från S:t Görans var 513 personer och svar erhölls från 309 personer, svarsfrekvensen uppnåddes således till 60,2 %. Efter listvis korrigering för internt bortfall blev det slutligen 301 personer som deltog i studien. Av samtliga 301 sjuksköterskor var 91 procent kvinnor. Medelåldern var 40 år (SD=10,4).
Procedur
Datainsamlingen genomfördes i form av en enkät som skickades ut per post till samtliga sjuksköterskor, läkare och undersköterskor. I utskicket fanns även ett informationsblad med som förklarade syftet med undersökningen, instruktioner om hur enkäten skulle fyllas i, hur resultatet senare skulle analyseras och presenteras samt att anonymitet för deltagandet garanterades. De forskningsetiska principer som tagits hänsyn till i studien är samtyckeskravet där det tydligt framgick att deltagandet var frivilligt. Sjuksköterskorna fick själva retunera de ifyllda enkäterna per post.
Material
Enkätstudien innehöll en mängd olika skalor för att mäta olika arbetspsykologiska faktorer.
Föreliggande studie begränsas till de skalor som mäter ledarskapsstilar och arbetsattityder.
Skalorna var översättningar av flera skalor från engelska till svenska och som använts inom arbetspsykologi (Hellgren, Sjöberg & Sverke, 1997; Ekvall & Arvonen, 1994). Gemensamt för alla skalorna var att de bestod av indexskalor som mäts i flera påståenden för kontroll av slumpmässiga mätfel. Medeltalet för påståendena blev individens värde för skalan. Skalorna för ledarstil mättes i en fyragradig skattningsskala som gick från 1 = sällan elller aldrig till 4 = ofta/för det mesta. Sjuksköterskorna fick ta ställning till sammanlagt 15 påståenden som handlade om deras närmaste chef (Ekvall & Arvonen, 1994). Det var fem påståenden för varje ledarskapsstil; uppgiftsorienterat ledarskap, relationsorienterat ledarskap och förändringsorienterat ledarskap. Exempel på frågor är ”min närmsta chef ger tydliga instruktioner och direktiv”, ”min närmsta chef tillåter sina underställda att bestämma” och
”min närmsta chef driver på utveckling”.
Skalorna för arbetsattityden arbetstrivsel mättes i en femgradig skattningsskala som gick från 1 = stämmer inte alls till 5 = stämmer helt (Hellgren, Sjöberg & Sverke, 1997). Frågorna som
är baserade på Brayfield och Rothe (1951), fångar en generell trivsel med arbetet snarare än trivsel med specifika aspekter av arbetet. Sammanlagt var det tre påståenden som sjuksköterskorna fick ta ställning till angående deras arbetstrivsel. Exempel på påstående är
”Jag känner mig nöjd med det arbete jag har”.
Även arbetsattityderna organisationssamhörighet och arbetsinlevelse hade en femgradig skattningsskala från 1 = stämmer inte alls till 5 = stämmer helt. Exempel på påståenden för organisationssamhörigheten är ”mina värderingar stämmer överens med de grundläggande värderingar som gäller vid sjukhuset” och ”de flesta av mina personliga mål jag sätter upp här i livet har med mitt nuvarande arbete att göra”. Påståendena till organisationssamhörighets indexet handlar om förtroende, förpliktelese och engagemang till ledaren.
Organisationssamhörighet mättes med fyra påståenden utvecklade av Allen och Meyer (1990). Påståendena reflekterar en allmän psykologisk identifikation med organisationen.
Intention till frivillig avgång fångades med tre påståenden som berör individens önskan att frivilligt sluta sitt arbete i organisationen. Skalan är utvecklad av Sjöberg och Sverke (2000) och baseras på tidigare frågor konstruerade av Lyons (1971) och Camman, Fishman och Jenkins (1979). Graden av arbetsinlevelse mättes med sex påståenden som reflekterar den psykologiska identifikationen med arbetet (Kanungo, 1982). Exempel på påstående är ” Flera av de viktigaste händelserna i mitt liv har med mitt nuvarande arbete att göra”.
Analys
Analysen genomfördes med tre stycken hierarkiska multipla regressionsanalyser för var och en av arbetsattityderna arbetstrivsel, arbetsinlevelse och organisationssamhörighet för att undersöka vilken av ledarskapsstilarna sjuksköterskorna anser har störst betydelse för attityderna. För att undersöka huruvida kombinationen av olika ledarstilar förklarade ytterligare variation i arbetsattityderna skapades även två- och trevägs interaktionstermer.
Möjliga kombinationer för tvåvägs interaktioner är uppgiftsorienterad och relationsorienterad ledarstil, uppgiftsorienterad och förändringsorienterad ledarstil samt relationsorienterad och förändringsorienterad ledarstil. Med en trevägs interaktion avses kombinationen mellan samtliga tre ledarstilar. Interaktionstermerna (tabell 2 och figur 1) är centrerade för att ta bort eventuell risk med multikollineariteten (Aiken & West, 1991). Multikollinearitet innebär enligt Aiken och West (1991) att det finns ett linjärt samband mellan två eller flera förklaringsvariabler. Problemet är då att det inte finns tillräckligt med information för att kunna särskilja effekten av en av dessa variabler, givet att de övriga hålls konstanta.
Parameterskattningarna blir till följd av denna brist på information ofta väldigt osäkra. Att centrera variablerna innebär att man konverterar nivåerna i prediktorerna till avvikelsepoäng så att varje variabel får ett medeltal som är noll.
Resultat
Tabell 1. Korrelationsmatris med deskriptiv statistik och reliabilitetsmått (Cronbachs Alpha).
___________________________________________________________________________
Variabler 1 2 3 4 5 6 7 8 M S.D Alpha ___________________________________________________________________________
Demografiska variabler
1. Ålder ─ 40.34 10.38 ─ 2. Kön (Kvinnor) .05 ─ 0.91 0.29 ─ Ledarstilar
3. Relation .06 .06 ─ 3.37 0.72 .86 4. Uppgift -.02 .05 .54** ─ 2.91 0.74 .83 5. Förändring -.06 -.03 .29** .56** ─ 3.07 0.78 .86 Arbetsattityder
6. Arbetstrivsel .16** .12* .32** .24**.24** ─ 3.77 0.92 .89 7. Arbetsinlevelse .13** .13 .17** .12* .16**.35** ─ 2.48 0.78 .81 8. Organisations .23** .06 .24** .23**.20**.54**.54** ─ 2.95 0.74 .69 samhörighet
___________________________________________________________________________
* p< .0.5; ** p< .01. N = 301.
Skalvidd: Samtliga ledarskapsstilar mättes på en tregradig skala. Arbetsattityden arbetstrivsel mättes på en tregradig skala, arbetsinlevelse mättes på en sexgradig skala och organisationssamhörighet mättes på en fyragradig skala
Tabell 1 visar korrelationer och deskriptiv statistik mellan demografiska variabler, ledarstilar och arbetsattityder.
I tabell 2 visas tre stycken hierarkiska multipla regressionsanalyser genomfördes med varje arbetsattityd för sig. Varje regression innefattade fyra olika block. Block ett bestod av demografivariablerna ålder och kön, det andra blocket bestod av ledarstilarna relationsorienterad, uppgiftsorienterad och förändringsorienterad, det tredje blocket bestod av tvåvägsinteraktioner av ledarstilarna: Relationsorienterad och uppgiftsorienterad, relationsorienterad och förändringsorienterad samt uppgiftsorienterad och förändrings- orienterad. Det fjärde blocket bestod av en trevägsinteraktion av samtliga tre ledarstilar:
Relationsorienterad, uppgiftsorienterad samt förändringsorienterad. Kriterierna i regressionsanalysen var arbetsattityderna arbetstrivsel, arbetsinlevelse samt organisationssamhörighet. Regressionsanalysen presenteras i Tabell 2.
Den första regressionsanalysen genomfördes med arbetsattityden arbetstrivsel. Det första blocket med demografivariablerna förklarade 3% av sjuksköterskornas arbetstrivsel. Både ålder och kön bidrog signifikant till detta resultat vilket innebär att ju äldre sjuksköterskorna var samt om de var kvinnor så blev arbetstrivseln högre (F2, 298 = 6,0, p < 0,01). Det andra blocket som innefattar ledarstilarna har en förklarad varians på 11% där både den relationsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen bidrog signifikant, vilket innebär att dessa stilar relaterar med arbetstrivsel (F3, 295 = 13, 9, p < 0,001). Det tredje blocket som utgörs av tvåvägsinteraktioner hade ingen förklarad varians men interaktionen mellan den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen var signifikant. Även det fjärde
blocket med trevägsinteraktioner kunde heller inte förklara någon varians. Totalt förklarade hela modellen 15 % av sjuksköterskornas arbetstrivsel.
Den andra regressionsanalysen verkställdes med arbetsattityden arbetsinlevelse. Det första blocket med demografivariablerna ålder och kön förklarade 3% av sjuksköterskornas arbetsinlevelse och båda variablerna bidrog signifikant till detta (F2,298 = 5,0, p < 0,01). Det andra blocket med ledarstilarna hade en förklarad varians på 3% och variablerna uppgiftsorienterad- och förändringsorienterad ledarstil bidrog signifikant. Det tredje och fjärde blocket som i innehåller två- och trevägsinteraktionerna förklarar ingen varians. Totalt förklarade hela modellen en varians på 6% i arbetsinlevelse.
Den tredje regressionsanalysen som genomfördes innefattade arbetsattityden organisationssamhörighet. Det första blocket med demografivariablerna ålder och kön förklarade 5% av variansen. Ålder var den variabel som bidrog signifikant (F2, 298 = 8,4, p <
0,001). Det andra blocket med ledarstilarna förklarade 7% av variansen men ingen av ledarstilarna bidrog signifikant. Varken block tre eller block fyra med två- och trevägsinteraktionerna förklarade någon varians. Totalt förklarade hela modellen en varians på 11% i organisationssamhörighet.
Tabell 2. Resultat från hierarkisk multipel regressionsanalys som predicerar arbetsattityder ___________________________________________________________________________
Prediktorer AT AI OS
___________________________________________________________________________
Block 1. Demografiska variabler
Ålder .14* .13* .22***
Kön (Kvinnor) .11* .11* .04
∆R² .03** .03** .05***
Block 2. Ledarstilar
Relationsorienterad .21** .17* .01
Uppgiftsorienterad -.01 -.07 .05
Förändringsorienterad .23** .16* .15
∆R² .11*** .03** .07**
Block 3. Tvåvägsinteraktioner
Relationsorienterad * Uppgiftsorienterad -.05 .05 -.10 Relationsorienterad * Förändringsorienterad .01 .10 .01
Uppgiftsorienterad * Förändringsorienterad .15* .00 -.00
∆R² .00 -.00 -.00
Block 4. Trevägsinteraktioner
Relationsoriet + Uppgiftsorient + Förändringsorient -.02 -.06 -.05
∆R² -.00 -.00 -.00
Modell R² .15** .06** .11***
_________________________________________________________________________
* p < .05; ** p < .01; *** p < .001. AT = Arbetstrivsel, AI = Arbetsinlevelse, OS = Organisationssamhörighet.
Figur 1 förtydligar signifikansen mellan den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen i kombination med arbetsattityden arbetstrivsel i en tvåvägsinteraktion. Då regressionsanalysens resultat endast visar att den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen i kombination visar på ett signifikant samband med arbetstrivsel så är det av intresse att utforska hur det sambandet ser ut mer ingående. Med detta menas att det är av intresse att se om den önskvärda kombinationen av ledarstilarna innefattar ett högt eller lågt värde. En medelvärdessplit användes för att göra indelningen av låga respektive höga värden av ledarstilarna. Medelvärdet för den uppgiftsorienterade ledarstilen blev 2,91 och de värden som låg under denna siffra blev de låga värdena och de värden som låg över 2,91 klassades som höga värden i figuren. Medelvärdet för den förändringsorienterade ledarstilen blev 3,07 och de låga respektive höga värderna delades in på motsvarande sätt som den uppgiftsorienterade ledarstilen. Av figur 1 kan man utläsa en interaktionseffekt mellan uppgifts-och förändringsorienterat ledarskap på arbetstrivsel på så sätt att arbetstrivseln för sjuksköterskorna var högre för de som uppfattade både det uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarskapet som högt.
Förändringsorienterad ledarstil
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Låg Hög
Uppgiftsorienterad ledarstil
Arbetstrivsel
Låg Hög
Figur 1. Interaktionseffekt mellan den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen på arbetstrivsel.
Diskussion
I föreliggande studie var syftet att undersöka vilken ledarstil alternativt kombinationer av ledarstilsbeteendena relationsorienterad, uppgiftsorienterad samt förändringsorienterad som sjuksköterskorna på S:t Görans sjukhus upplevde generera i bättre/högre arbetsattityder.
Arbetsattityderna som mättes i studien var arbetstrivsel, arbetsinlevelse samt organisationssamhörighet. En hypotes utformades med stöd av tidigare forskning (Bass, 1994;
Ekvall & Arvonen, 1991; Filley, House & Kerr, 1976; McNeese-Smith, 1995; Vroom, 1964) och som förutspådde att den relationsorienterade ledarstilen förväntas korrelera högre med samtliga arbetsattityder än vad den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen förväntas göra. Även en frågeställning utformades där syftet var att undersöka huruvida vissa ledarstilars kombinationer samvarierar och hur utfallet på arbetsattityderna i så fall ser ut.
Hypotesen får bara delvis stöd av föreliggande studie då resultatet uppvisar att den relationsorienterade ledarstilen endast korrelerar högre med arbetsattityden arbetsinlevelse än vad den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen gör. Detta gäller således inte de övriga arbetsattityderna arbetstrivsel och organisationssamhörighet. Den signifikanta korrelationen mellan arbetstrivsel och den relationsorienterade ledarstilen pekar på samma resultat som tidigare studier kommit fram till (Landeweerd & Boumans, 1994) som visar på att sjuksköterskor upplever en högre arbetstrivsel och uppfattar sitt arbete som mer betydelsefullt när arbetssituationen erbjuder feedback och klarhet samt ett mer socialt och emotionellt ledarskap. Det sociala och emotionella ledarskapet kan liknas med den relationsorienterade ledarstilen (Lewin & Lippit, 1938). Tidigare studier visar att den uppgiftsorienterade ledarstilen korrelerar negativt med arbetstrivsel (Landeweerd & Boumans, 1994; Ekvall & Arvonen, 1991) vilket inte kan stödjas i denna studie då betavikten inte blev signifikant
När det gäller frågeställningen om eventuella effekter i arbetsattityder av interaktionen mellan ledarskapsstilar visar resultatet endast på en signifikant tvåvägsinteraktion mellan den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen och attityden arbetstrivsel. Detta innebär att sjuksköterskorna i högre grad trivs med arbetet när ledarens stil uppfattas som högt både i uppgiftsorienterad och förändringsorienterad. Tidigare studier visar på annat resultat nämligen att ledare inom vården borde ha en kombination av en relationsorienterad och uppgiftsorienterad ledarstil (Nilsson, 2003) men där den relationsorienterade ledarstilen är den stil som är mest framträdande för sjuksköterskornas trivsel. Studien visar också att ledarens arbete bör vara att stödja sina medarbetare och undanröja hinder för deras arbete. Att vara både tufft målmedveten, att ha visioner, mål och delmål för verksamheten och att ha ett mjukt sätt med goda relationer till medarbetarna, att kunna övertyga och entusiasmera är också eftertraktat hos ledaren för att medarbetarna ska trivas på arbetsplatsen (Wåglund, 1998). Dessa beteenden kan jämföras med ledarstilarna relationsorienterad och förändringsorienterad, vilket kan tolkas som att en kombination av dessa skulle vara det mest önskvärda ledarskapet av sjuksköterskorna. Wåglund (1998) och Nilsson (2003) menar att ledarskapet inom vård och omsorg är en kombination av olika ledarstilar och kompetenser. En möjlig förklaring till att den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen samvarierar med arbetstrivsel kan bero på att undersökningen är genomförd på ett privat vinstdrivet sjukhus och att ledarskapet i en sådan organisation ser lite annorlunda ut än vid sjukhus med andra driftsformer. Det kan vara så att förändringar har en given plats i en privat vinstdriven organisation och att det ställs andra krav på ledaren som måste vara uppgiftsorienterad för att lyckas med sin uppgift. Av resultatet från interaktionen mellan den uppgiftsorienterade- och förändringsorienterade ledarstilen att döma så verkar det ledarskapet
uppenbarligen vara uppskattat av sjuksköterskorna på ett privat vinstdrivet skjukhus som S:t Görans.
I studien av Gardulf et al (2008) som visade att de faktorer som är betydelsefulla för sjuksköterskors upplevelse av arbetstrivsel och som direkt kan kopplas till ledarskapet är stöd från närmsta chefen, årliga utvecklingssamtal, möjligheter till kompetensutveckling, karriärbyte samt möjligheten att få utlopp för sin kompetens. Resultatet av studien anser författaren indikerar att den relationsorienterade ledarstilen är den som genererar högst arbetstrivsel. Detta eftersom de faktorer som beskrivs som betydelsefulla karakteriseras av den relationsorienterade ledaren. Föreliggande studie stödjer detta då resultatet visar att sjuksköterskorna på S:t Görans sjukhus upplever att den relationsorienterade ledarstilen skapar högre arbetstrivsel jämfört med vad den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen gör.
Tidigare forskning om den förändringsorienterade ledarstilen visar att denna ledare inte är särskilt uppskattad av medarbetarna (Ekvall & Arvonen, 1991; Irvine & Evans, 1995) samt att ledaren utgör en risk för medarbetarnas välbefinnande då ledarstilen kännetecknas av ett organisatoriskt perspektiv snarare än utifrån medarbetarnas perspektiv. Utifrån detta kan det förväntade resultatet visa att arbetstrivseln inte är så hög i en organisation som har detta ledarskap. Föreliggande studies resultat går emot tidigare forskning då det visar sig att den förändringsorienterade ledarstilen har ett signifikant samband med arbetstrivseln hos sjuksköterskorna och upplevs även som viktigare än den relationsorienterade ledarstilen.
Författaren anser att även här kan resultatet bero på att det är en privat vinstdriven organisation som studien undersöker och att det ställs andra krav och ....på ledarskapet.
Tidigare forskning indikerar att det finns en positiv relation mellan ledarskap och organisationssamhörighet och då särskilt mellan den relationsorienterade ledarstilen och attityden (Freund, 1995; Mathieu & Zajac, 1990; Morrow, 1993; Yousef, 2000). Även i en studie av Lok, Westwood och Crawford (2005) visar resultatet att en ledarstil som är mer hänsynstagande och omtänksam hade en mer positiv relation med organisationssamhörighet än vad en ledarstil som är organiserad och strukturerad har. I föreliggande studie visar resultatet ej på detta då ingen av de tre ledastilarna har ett signifikant samband med organisationssamhörigheten. En möjlig förklaring till detta kan vara att organisationssamhörigheten helt enkelt inte påverkas av ledarskapet hos sjuksköterskor i ett privat vinstdrivet sjukhus. Med andra ord så är ledarskapet ingen god prediktor för att mäta organisationssamhörigheten på i denna typ av organisation.
Mot bakgrund av resultaten i föreliggande studie kan man ställa sig frågan om det var ett bra sätt att med den universiella utgångspunkten pröva ledarstilars betydelse för arbetsattityder?
Detta med tanke på att arbetsattityden organisationssamhörighet inte visade på en signifikant samvariation med någon av ledarstilarna i studien. Om man å andra sidan använt en situationell utgångspunkt där situationen i sig avgör vad som krävs av ledarskapet så hade resultatet möjligen sett annorlunda ut. Exempelvis så kan en situationell ledarstil ha en sådan funktion att ledaren strukturerar upp arbetet vilket gör att medarbetarna får en tydligare målklarhet som i sin tur leder till bättre arbetstrivsel och organisationssamhörighet.
Ledarstilen har i och med detta en indirekt påverkan på medarbetarnas arbetsattityder.
Begränsningar med studien
En begränsning med föreliggande studie är att det var ett antal år sedan den genomfördes och att den verkställdes kort efter att privatiseringen på S:t Görans sjukhus ägde rum år 1994. Om studien hade genomförts i dagsläget finns möjligheten att resultatet skulle peka på andra aspekter då sjuksköterskorna hunnit arbeta några år i den nya organisationen och verkligen fått en uppfattning om hur det nya ledarskapet fungerar. En metodologisk aspekt som bör beaktas är undersökningens utförande. I föreliggande studie bygger undersökningen på tvärsnittsdata som samlats in, att föredra hade kanske varit att göra en longitudinell studie, där man följer sjuksköterskorna under en längre tid samt kompletterat med kvalitativa intervjuer för att få fram den personliga och specifika upplevelsen av ledarskapet på ett privat vinstdrivet sjukhus.
När det gäller validiteten i föreliggande studie kan man fråga sig om ledarstilarna relationsorienterad, uppgiftsorienterad och förändringsorienterad är de rätta att diskutera inom sjukvården? Forskning visar på att det finns olika ledarstilar som kan tillämpas inom hälso- och sjukvården och den ledarstil som i allra högsta grad lämpar sig inom sjukvården är det transformella ledarskapet (Nilsson, 2005). Stilen beskrivs som omvårdnadsinriktad med etiskt riktigt synsätt och förhållningssätt. Ledaren ska ha en klar vision om hur denne vill att arbetet ska se ut i framtiden, samt att kunna uppmuntra sina medarbetare att arbeta mot detta mål (Lambert & Nugert, 1999). Det transformella ledarskapet fokuserar på människan och att lösa problem i en alltid föränderlig miljö. En transformell ledarstil är idealistiskt lämpad för dagens klimat av förändring eftersom den uppmuntrar till nytänkande och förnyelse. Detta anser jag till stor del stämma överrens med den förändringsorienterade ledarstilen av Ekvall och Arvonen (1991).
Reliabiliteten i föreliggande studie får betraktas som god för samtliga ledarstilar och för arbetsattityderna arbetstrivsel och arbetsinlevelse som hade en Cronbachs Alpha på mellan .81 till .89. Arbetsattityden organisationssamhörighet hade däremot en lägre Cronbachs Alpha på .69. Detta kan bero på de frågor i enkäten som avsåg att mäta organisationssamhörigheten, där tre påståenden av totalt fyra fångade intention till frivillig avgång vilket kan vara något snedfördelat.
För framtida forskning vore det intressant att genomföra undersökningen på sjukhus med andra driftsformer än ett privat vinstdrivet sjukhus, som exempelvis ett traditionellt vinstdrivet och ett bolagiserat icke vinstdrivet sjukhus för att se om driftsformerna kan påverka upplevelsen av ledarskapet. Då det transformella ledarskapet visat sig vara relevant inom sjukvården (Nilsson, 2005) så anser författaren att det vore intressant att undersöka den ledarstilen närmare i sjukhus med andra driftsformer.
Slutsats
Att ledarskapet har betydelse för sjuksköterskors arbetsattityder visar tidigare forskning på där den relationsorienterade ledarstilen är mest framträdande (Lennéer-Axelson & Thylefors, 1991; Thylefors, 1991). Resultatet i föreliggande studie visar på något annorlunda resultat då en kombination av den uppgiftsorienterade och förändringsorienterade ledarstilen samvarierar positivt med arbetsattityden arbetstrivsel. Anledningen till detta kan vara att undersökningen är utförd på ett privat vinstdrivet sjukhus och att synen på ledarskap skiljer sig något från det ledarskap som bedrivs i andra driftsformer som ett bolagiserat vinstdrivet sjukhus och ett traditionellt förvaltningsdrivet sjukhus. En tolkning av att ett ledarskap med en
förändringsorienterad inriktning krävs och är önskvärt av sjuksköterskorna i denna typ av organisation kan utifrån föreliggande studie göras.
Referenser
Abrahamsson, B., & Andersson-Aarum, J. (2000). Organisation- Att beskriva och förstå organisationer. Malmö: Liber ekonomi.
Ahltorp, B. (1998). Rollmedvetet ledarskap - om chefsroller och ledningsstilar i strategisk samverkan. Malmö:
Liber AB.
Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple Regression. Testing and Intrepreting interactions. Sage. Thousand Oaks, California.
Allen, N. J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.
Bass, B. M. (1994). Bass & Stgodill´s handbook of leadership ( 3rd edition). New York: Free Press
Blau. G. J. (1985). A multiple study investigation of the dimensionality of job involvement. Journal of Vocational Behaviour, 27, 19-36.
Brayfield, A.H., & Rothe, H.F. (1951). An index of job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 35, 307-311 Brown, S. P. (1996). A meta-analysis and review of organizational research on job involvement. Psychological Bulletin, 120, 235-255.
Brown, S. P., & Leigh, T. W. (1996). A New Look at Psychological Climate and Its Relationship to Job Involvement, Effort, and Performance. Journal of Applied Psychology, 81, 358–368.
Camman, C., Fishman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The Michigan Organizational Assessment Questionnaire. University of Michigan, Ann Arbor, MI: opublicerat manuskrift.
Clark, A., Oswald, A. & Warr, P. (1996). Is Jobsatisfaction U-shaped in Age? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 57-81.
Cunha, R. C., & Cooper, C. L. (2002). Does privatization affect corporate culture and employee wellbeing?
Journal of Managerial Psychology, 17, 21-49.
Ekvall, G., & Arvonen, J. (1991). Change centered leadership an extension of the two dimensional model.
Scandinavian Journal of Management, 7, 17-26.
Ekvall, G., & Arvonen, J. (1994). Leadership profiles, situation and effectiveness. Creativity and Innovation Management, 3, 139-161.
Erntsson, B. (1990). Chefer I samverkan: syntesinriktat ledarskap. Stockholm: Försvarsmedia.
Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Effectivness. McGrawhill, New York, NY.
Filley, A., House, R. J., & Kerr, S. (1976). Managerial process and organizational behaviour (2nd ed.) Glenview, IL: Scott, Foresman.
Freund, C. G. (1995). The dual impact of leadership behaviour and leader–follower tolerance for ambiguity congruence on organisational commitment. Dissertation Abstracts International, B: The Sciences and Engineering, 56, 3489.
Gardulf, A., Orton M-L., Eriksson, L.E., Undén, M., Arnetz, B., Kejermo, Nilsson, K. & Nordstöm, G. (2008).
Factors of importance for work satisfaction among nurses in a university hospital in Sweden. Scandinavian Journal of Caring Sciences, 22, 151-160.
Glisson, C. (1989). The effect of leadership on workers in human service organisations. Administration in Social Work, 13, 99–117.
17
Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee Reactions to Job Characteristics. Journal of Applied Psychology, 55, s 259–286.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory.
Organizational Behaviour and Human Performance, 16, s 250–279.
Hallberg, U.R., & Schaufeli, W. B. (2006). Same same but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? European Psychologist, 11, 119-127.
Hellgren, J., Sjöberg, A., & Sverke, M. (1997). Intention to quit: Effects of job satisfaction and job perceptions, in F. Avallone, J. Arnold, & K. de Witte (Eds.), Feelings work in Europe, 415-423. Milano: Guerini
Hellgren, J., Sverke, M., Falkenberg, H., & Baraldi, S. (2005). Physicians’ work climate at three hospitals under different types of ownership. In C. Korunka, & P. Hoffmann (red.), Change and Quality in Human Service Work ,47-65, Munich: Rainer Hampp.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1996). Management of Organisational Behaviour: Utilising Human Resources, 7th ed., Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
Ivancevich, J., Olelelns, M., & Matterson, M. (1997). Organizational Behaviour and Management. Irwin, Sydney.
Irvine, D. M,. & Evans, M.G. (1995). Job satisfaction and turnover among nurses: integrating research findings across studies. Nursing Research, 44, 246-252.
James, L. A. & James, L. R. (1989). Integrating Work Environment Perceptions: Explorations into the Measurement of Meaning. Journal of Applied Psychology, 74 (5), 739-751.
James, L. R., & Jones, A. P. (1974). Organizational climate: A review of theory and research. Psychological Bulletin, 1096 -1112.
James, L. R., & Sells, S. B. (1981). Psychological climate: Theoretical perspectives and empirical research. In D.
Magnusson (Ed.), Toward a psychology of situations: An interactional perspective, 275- 295. Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum.
James, L. R., & Tetrick, L. E. (1986). Confirmatory analytic test of three causal models relating job perceptions to job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 71, 77–82.
Kalleberg, A.L. & Mastekaasa, A. (2001). Satisfied Movers, Committed Stayers: The impact of Job Mobility on Work Attitudes in Norway. Work and Occupations, 28, 183-209
Kanungo, R.N. (1982). Measurement of job and work involvement. Journal of Applied Psychology, 67, 341-349.
Karasek, R. A., & Theorell, T. (1990). Healthy work. Stress, productivity and reconstruction of working life.
New York: Basic Books.
Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2005). Psykologi i organisation och ledning. Lund: Studentlitteratur.
Knoop, R. (1995). Relationships among job involvement, job satisfaction and organizational commitment for nurses. The Journal of Psychology, 129, 643-649.
Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. (1988). The Leadership Challenge. Jossey-Bass, San Francisco.
Lambert, V. A., & Nugert, K. E. (1999). Leadership style for facilitating the integration of culturally appropriate healt care. Seminars for nurse leaders, 7, 172-178.
Landstingförbundet. (2004). Handbok för hälso-och sjukvårdsarbete. Säkerhet, kvalitet,och
18
omvårdnad. Stockholm: Landstingsförbundet
Landeweerd, J. A., & Boumans, N. P. G. (1994). The effect of work dimensions and need for autonomy on nurses´work satisfaction and health. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 207-217.
Lennér- Axelsson, B., & Thylefors, I. (1991). Arbetsgruppenspsykologi, Om den psykosociala arbestmiljön- gruppdynamik, relationer, arbetsroller, ledarskap, konflikter, förändring och personliga olikheter. Stockholm:
Natur & Kultur.
Lewin, K., & Lippit, K. (1938). An experimental approach to antocracy & democracy. Socimetri 1
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). Perceptions of organisational subculture and their significance for organisational commitment. Applied Psychology: An international review, 54, 490-514.
Lyons, T. F. (1971). Role clarity, need for clarity, satisfaction, tension, and withdrawal. Organizationa Behavior and Human Performance, 6, 99-110.
Mathieu, J. E., & Farr, J. L. (1991). Further Evidence for the Discriminant Validity of Measures of Organizational Commitment, Job Involvement and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 76, 127- 133.
Mathieu, J., & Zajac, D. (1990). A review of Meta-analysis of the antecedents, correlates and consequenses of organizational commitment. Psychology Bulletin, 108, 171-94.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior,61, 20-52.
McNeese-Smith, D. K. (1995). Job satisfaction, productivity and organisational commitment, the result of leadership. Journal of Nursing Administration, 25, 17-26.
McNeese-Smith, D. K. (1997). The influence of manager behaviour on nurses' job satisfaction, productivity and commitment. Journal of Nursing Administration 27, 47-55.
McNeese-Smith, D. K. (1999). The relationship between managerial motivation, leadership, nurse outcomes and patient satisfaction. Journal of Organisational Behaviour, 20, 243–259.
Misener, T. R., Haddock, K. S., Gleaton J. U. & Ajamieh, A. R. A. (1996). Toward an international measure of job satisfaction. Nursing Research, 45, 87 - 91.
Morris, J. H., & Steers, R. M. (1979). Structural influences on organizational commitment. Working paper, graduate school of management, University of Oregon, Eugene.
Moser, K., & Schuler, H. (1993). The validity of a German version of the job invilvement scale. Zeitschrift fur Differentielle und Diagnostische Psychologie, 14, 27-36.
Morrow, P.C. (1993). The theory and measurement of work commitment. Monographs in Organisational Behaviour and Industrial Relations, 15, 213–220.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. San Diego, CA: Academic Press.
Niehoff, B.P., Enz, C.A., & Grover, R.A. (1990). The impact of top management actions on employee attitudes and perceptions. Group and Organisation Studies, 15, 337–352.
Nilsson, K. (2003). Mandat - makt - management. En studie av hur vårdenhetschefers ledarskap konstrueras.
Göteborg Studies in Educational Sciences 192. Acta Universitatis Gothoburgensis.
Nilsson, K. (2005). Att vara chef och ledare för omvårdnadsarbete. Studentlitteratur: Lund.
19
20
Nystedt, L., Sjöberg, A., & Hägglund, G. (1999). Discriminant Validity of Measures of Organizational Commitment, Job Involvement and Job Satisfaction among Swedish army officers. Scandinavian Journal of Psychology, 40, 49-55.
Parker, C. P., Baltes, B. B., Young, S. A., Huff, J. W., Altmann, R. A., Lacost, H. A., & Roberts, J. E .(2003).
Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: A metaanalytic review. Journal of Organizational Behavior, 24, 386–416.
Porter, L. W., Steers, R. M. & Mowday., R. T. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603- 609.
Rai, S., & Sinha, A.K. (2000). Transformational leadership, organisational commitment and facilitating climate.
Psychological Studies, 45, 33–42.
Renborg, O., & von Scheele, A. (1991). Mänskligare arbetsmiljö. Borås: Arbetsskyddsnämnden.
Rabinowitz, S., & Hall, D.T. (1977). Organizational research in job involvement. Psychological Bulletin, 84, 265-288.
Robbins, S. P. (1993). Organizational behaviour: Concepts, controversies and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Rousseau, M. (1978). Measures of technology as predictors of employee attitudes. Journal of Applied Psychology, 63, 213-218.
Schein, E. H. (1984). Coming to a new awarness of organisational behaviour. Sloan Management Review, Winter,2, 3-16.
Selzer, J., & Numerof, R. E. (1988). Supervisory ledarship and subordinate burnout. Academy of Management Journal, 31, 439-446.
Shaoubroeck, J., Ganster, D. C., Sime, W. E., & Ditman, D. (1993). A field experiment testing supervisory role clarification. Personell Psychology, 46, 1-25.
Sjöberg, A. & Sverke, M. (2000). The interactive effect of job involvement and organizational
commitment on job turnover revisited: A note on the mediating role of turnover intention. Scandinavian Journal of Psychology, 41, 247-252.
Smith, P., Kendall, L. M., & Hulin, C.L. (1975). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Rand McNally, Chicago.
Steers, R. M. (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22, 46-56.
Thylefors, I. (1991). Ledarskap i vård, omsorg och utbildning. Natur och kultur.
Vroom, V.H (1964). Leadership. In M.D. Dunnette (Ed.) Handbook of industrial and organizational psychology, 1527-1552. Chicago, IL. Rand Mcnally.
Wåglund, M. (1998). Ledarskap inom sjukvården. En litteraturöversikt. Uppsala: Reklam och katalogtryck.
Yousef, D.A. (2000). Organisational commitment: A mediator of the relationships of leadership behaviour with job satisfaction and performance in a non-western country. Journal of Managerial Psychology, 15, 6–28.
Yukl, G. (1998). Leadership in organizations, Prentice Hall. Englewood Cliffs.
Yukl, G. (2001). Leadership in organizations. Prentice Hall. New York.
