Delårsrapport januari-augusti 2010 Barn- och kvinnocentrum i Östergötland

(1)

januari-augusti 2010

Barn- och kvinnocentrum i Östergötland

Tillsammans för

kvinnors och barns allra bästa hälsa

(2)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Produktionsenhetschefens reflektion 3

Uppföljning av verksamhet och resultat 5

MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5

FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 10

PROCESSPERSPEKTIVET... 14

MEDARBETARPERSPEKTIVET... 19

EKONOMIPERSPEKTIVET... 24

EKONOMISK REDOVISNING

HELÅRSBEDÖMNING:

RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS

INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING

ÖVRIGA BILAGOR

(3)

Till Landstingsstyrelsen

PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION

Födelsetalen fortsätter att öka och vi ser som förväntat en ökad produktion i hela den obstetriska vårdkedjan (mödravård, förlossning, BB) och inom neonatalvården. De större barnkullarna innebär också ökande behov inom all barnmedicinsk specialistvård vilket under detta år framför allt visar sig i en ökad öppenvårdsproduktion. Även inom gynekologin ökar behoven. Tack vare ett aktivt arbete att flytta verksamhet från sluten- till öppenvård klarar vi ändå att hålla slutenvårdsproduktionen på en relativt jämn nivå.

Med ökande behov är det en stor utmaning att klara tillgänglighetsuppdraget.

Tack vare många medarbetares insatser och ett tydligt patientfocus har vi klarat målen under vårterminen. Med god tillgänglighet och en ofta ung, yrkesaktiv patientgrupp har vi dock en relativt stor andel patienter som väljer att vänta mer än vårdgarantins 90 dagar. Vi är i dessa fall lyhörda för

patienternas önskemål. De registreras som patientvald väntan i våra system och får vanligen komma vid den tidpunkt som passar dem bäst. Vårt väntetidsuppdrag under hösten tar dock (till skillnad från uppdraget under våren) med även de patienter som själva väljer att vänta mer än 90 dagar.

Detta har påtalats som ett problem alltsedan diskussionen om

överenskommelsen för 2010 startade och vi hoppas fortfarande på en korrigering av väntetidsuppdraget under hösten.

Forskning, utveckling och undervisning är mycket viktiga uppdrag och ambitionsnivån är hög inom BKC. Goda exempel är Leanarbete inom barnklinikernas öppenvård, utvecklingen inom neonatalvården och kvinnosjukvårdens fortsatta certifieringsarbete med målet att all

kvinnosjukvård i Östergötland ska kvalitetscertifieras enligt ISO 9001. För att ligga i framkant inom gynekologisk cancerkirurgi bygger vi upp kompetens inom robotkirurgi och vi har glädjande nog detta år skrivit avtal gällande gynekologisk cancerkirurgi med landstingen i Sörmland och Västmanland. Vi arbetar också med strategier för att möta generationsväxlingen bland våra aktiva forskare. Ett led i detta är att vi detta år har tillsatt vår första universitetssjuksköterska och vår tredje universitetsöverläkare.

Vi har inom BKC en fortsatt problematisk generationsväxling och brist inom viktiga medarbetargrupper. Det är liksom tidigare mycket svårt att rekrytera barnsjuksköterskor, barnmorskor och specialister inom barnmedicin och gynekologi. Istället måste vi fortsätta att rekrytera ST-läkare och stödja vidareutbildning för sjuksköterskor. För att vara en attraktiv arbetsgivare krävs också konkurrenskraftiga löner och god arbetsmiljö. Sammantaget innebär detta ett långsiktigt arbete och en ekonomisk utmaning – dock är det oerhört viktigt för framtiden att vi lyckas i detta arbete.

(4)

Antalet medarbetare inom BKC följer hittills väsentligen den planering vi gjort för 2010 med utökningar inom neonatal- och barncancervården och samtidigt nya scheman och andra åtgärder för att klara verksamheten med bibehållen balans i budgeten.

Det ekonomiska resultatet slutade på 12,1 mkr och prognosen för 2010 är ett 0-resultat. Detta förutsätter dock att vi uppnår målen för röliga ersättningar samt att vi liksom tidigare år får täckning för barnsjukvårdens utomlänsvård.

Inför 2011 ser vi ytterligare ökande behov i våra patientgrupper, vilket i kombination med snabb medicinsk utveckling, vissa rekryteringsbehov och förväntade löneökningar utöver landstingsindex, kommer att innebära en mycket stor ekonomisk utmaning för barn- och kvinnosjukvården.

Barn- och kvinnocentrum

Ditte Pehrsson-Lindell

Produktionsenhetschef

(5)

UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT

M

EDBORGAR

-/

KUNDPERSPEKTIVET

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen

- Tack vare en hög produktion är tillgängligheten inom BKC god. Med den ökande efterfrågan är det en ständig utmaning att nå målen.

Målen är delvis uppfyllda

- Medicinska och omvårdnadsmål finns och är i vissa fall gemensamma i regionen. Inom några områden nås regionala mål.

- Vi arbetar och planerar för att uppnå samtliga de mål som finns med i vår överenskommelse med HSN för 2010.

- Maj månads landstingsgemensamma patientenkät för specialiserad sjukvård omfattade den gynekologiska verksamheten på KK (vi har ännu ej fått resultaten) men inte den obstetriska verksamheten och inte

barnsjukvården. Kvinnosjukvården använder därför enkätverktyget Quick-surch för att fortlöpande efterfråga samtliga patienters synpunkter inom den obstetriska vårdkedjan och inom barnsjukvården genomförs sedan hösten 2009 regelbundet en regiongemensam patientenkät.

Målet är inte uppfyllt

- Remittentenkät genomfördes senast i oktober 2009 och visade att 6 av 7 regionremittenter och 86 % av remittenterna inom länet har ett positivt samlat intryck av verksamheten inom BKC.

Strategi 2: Våra patienter har en stark ställning, de känner delaktighet, har kunskap och kan påverka sin hälsa

- Alla kliniker inom BKC genomför patientenkäter. Vid mätning inom barnsjukvården är patienterna nöjda med bemötande och information men upplevelse av delaktighet kan förbättras.

Målet är delvis uppfyllt

(6)

Strategi 3: Nöjda studenter

- Studenterna har i samtliga mätningar varit nöjda med sin kliniska praktik Målet är uppfyllt

Väsentliga insatser och resultat

Tack vare hög produktion och ett stort focus på utvecklingsarbete och tillgänglighet har vi klarat vårterminens tillgänglighetsuppdrag inom BKC.

Operationstillgängligheten är god, majoriteten av patienterna får tid för operation direkt då beslutet tagits. Sedan flera år är det övergripande målet att ingen ska behöva vänta på operation och länets samlade operationsresurs utnyttjats effektivt. De senaste årens framgångsrika arbete med överföring av operationer från operationsavdelningarna till mottagningarna har förstärkts när patienterna även kan erbjudas narkos på mottagningarna. En annan viktig strategi inom kvinnosjukvården har varit att om möjligt använda medicinska metoder istället för kirurgiska. Idag sker exempelvis huvuddelen av aborter med medicinsk metod.

Vi arbetar och planerar för att nå samtliga mål i vår överenskommelse för 2010 och kan redan nu konstatera att KK deltar aktivt i LÖF/SFOGs projekt

”Säker förlossningsvård” och att utvärdering av patienternas uppfattning om fosterdiagnostik pågår fortlöpande med hjälp av Quick-surch enkät till samtliga patienter. Hittills i år har vi också klarat målen för tillgänglighet i cancervårdsprocessen.

Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Tyvärr omfattade vårens nya nationella patientenkät för specialiserad sjukvård endast vår gynekologiska verksamhet. Mycket positivt är därför att vi under hösten 2009 istället genomfört en regiongemensam patientenkät inom barn- och ungdomsmedicin liksom att kvinnoklinikerna sedan 2009 använder enkätinstrumentet Quick-surch för att fortlöpande efterfråga patientsynpunkter inom den obstetriska vårdkedjan.

Det regionala samarbetet är strategiskt viktigt och vi arbetar alltmer med gemensam uppföljning av kvalitetsparametrar. Senast hösten 2009 genomfördes en enkät till samtliga remittenter i regionen och länet med huvudsakligen goda resultat. För att ytterligare stärka det goda samarbetet har vi varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare inom barn- och kvinnosjukvården. Ny viktig remittent är Sörmlands och Västmanlands landsting där vi under året skrivit avtal gällande gynekologisk

cancerbehandling på US.

Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför mycket glädjande att våra studenter är nöjda. Vi behöver dock arbeta ytterligare för att stärka handledarrollen.

(7)

Analys och reflektion

Tillgänglighet:

På årsbasis klarar vi vanligen 95 % tillgänglighet till operation/behandling och 90 % tillgänglighet till mottagning inom 90 dagar. I år har dock

tillgänglighetskraven ökat ytterligare och det är därför en stor utmaning, och mycket glädjande att vi nått målen under vårterminen. En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade

barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEON-principen liksom nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet och ett aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare. Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är aktivt, vi arbetar bland annat med kapacitetsplanering och Lean. Höstterminens överenskommelse behöver revideras gällande patienter som av egen önskan väljer att vänta mer än 90 dagar på besök/behandling, om vi ska ha möjlighet att nå målen.

Nöjda patienter:

Resultat från patientenkäter används i förbättringsarbetet och för jämförelser med andra.

Kvinnosjukvårdens gynekologiska verksamhet finns med i den nationella patientenkäten för specialiserad vård som genomfördes i maj.

Kvinnoklinikerna använder Quick-surch-enkät för att fortlöpande efterfråga patientsynpunkter inom den obstetriska vårdkedjan.

Barnklinikerna använder en regiongemensam patientenkät men vi hoppas att det ska komma en nationell enkät som även omfattar barnsjukvården.

Nöjda remittenter:

Vi följer upp hur nöjda remittenterna är i regelbundna enkäter dels till regionen dels till remittenterna inom länet. Varje klinik analyserar sina resultat och arbetar med förbättringar utifrån detta. Vi har också varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare.

Medicinsk kvalitet:

En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet och inom BKC sammanställer vi sedan 2005 våra medicinska resultat i en årlig kvalitetsrapport. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga

regionsamarbetet gör att vi alltmer strävar efter att ha gemensamma regionala kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra.

Kvinnosjukvården har sedan länge varit ett föredöme i denna typ av regionalt samarbete och barnmedicin har under de senaste två åren också kommit långt då det gäller regionalt kvalitetsarbete.

Nöjda studenter:

Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Vi behöver dock arbeta ytterligare för att stärka handledarrollen och viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning samt att tillsätta kliniska adjunkter inom BKC.

(8)

Utfall nyckelindikatorer

Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen

Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning

Målvärde¹ Utfall² Senast föreg. utfall

Mät- tidpunkt³

Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs

Andel som mottagits inom 90 dagar

Andel som behandlats inom 90 dagar.

Antal som väntat > 90 dagar till mott.

Antal som väntat > 90 dagar på behandling.

Andel cancerpatienter där vi når målen för ledtider till:

Mottagning (11 dagar) Behandling (15 dagar) Andel kliniker som kan ge tid direkt: till planerade besök till planerade behandlingar

100 %

0 0

100 % 100 %

94%

97%

52 4

100%

Delvis på alla kliniker

99%

100%

2010-03: 13 2010-03: 0

100%

Delvis på alla kliniker

2010-08

2010-08 2010-08

Klinikerna ska ha tydliga medicinska och omvårdnadsmål för processerna, dessa mål ska fastställas regionalt Nå överenskomna mål 2010:

Graviditet och förlossning

Gynekologisk cellprovskontroll Nöjda patienter

Nöjda remittenter

Antal gemensamma regionala mål för övergripande

vårdprocesser inom BKC Antal vårdprocesser där vi uppnått regionala mål Ingå i projektet säker förlossningsvård

Utvärdera information om fosterdiagnostik

Utvärdera stöd till patienter som genomgått svår situation/livskris Täckningsgrad

Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt (PTI, ny nationell patientenkät)

ÖV SV

Andel nöjda remittenter (samtliga)

>10

100 %

Ingår Enkät

Fokusgrupp

1 % ökning/år

80 % 80 %

>90% pos

Mäts årsvis

Ingår Enkät pågår Ej klart

Mäts årsvis

Enkät maj 2010

Enkät 2011

KK 10 BK 2

KK 80 % BK 100 %

Ingår Enkät i Quick-

surch Nytt mål

81 %

BK: 94/97 %

(Regionenkät) 86 %

2009

2010-08 2010-08

2010-08

2009

1 Enligt enhetens verksamhetsplan 2010

2 Senast mätta utfall under 2010

3 År och månad för mätning av senaste utfall

(9)

Strategi 2: Våra patienter har en stark ställning, de känner delaktighet, har kunskap och kan påverka sin hälsa

Målvärde Utfall Senast föreg. utfall

Mät- tidpunkt

Högkvalitativ, individanpassad och hälsofrämjande vård

Andel kliniker som årligen genomför patientenkäter

Nationell patientenkät:

Andel patienter som upplevt hög grad av delaktighet i vårdkontakten

ÖV SV

Andel patienter som upplever att de fått ett gott bemötande av läkare/behandlare

Andel patienter som upplever att de fått bra information om sin sjukdom/sitt problem vid vårdkontakten

100 %

>80 %

>90 %

>80 %

Mäts årsvis

Enkät gyn maj 2010

Gyn mäts maj 2010

100 %

Barnklin:

64% US-LiM 58 % ViN

BK:

93% US-LiM 90% ViN

BK:

87% US-LiM 86% ViN

2009

Ht 2009

Strategi 3: Nöjda studenter

Mät- tidpunkt

Skapa förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete

Andel nöjda studenter:

Vårterminen Höstterminen

90 % 90 %

94,5%

Vt 2010 Ht 2009

(10)

F

ÖRNYELSEPERSPEKTIVET

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: God framtidsberedskap för förändringar inom barn- och kvinnosjukvården

- Genom deltagande i olika regionala/nationella/internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidanalys genomförs årligen.

Målen är uppfyllda

Strategi 2: Nationellt ledande inom utbildning

- Stor vikt läggs vid undervisning och handledning. Vi når i det närmaste våra mål och bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Under kommande år behöver vi dock ytterligare stärka

handledarrollen för att därmed ge våra studenter bättre möjlighet att nå utbildningsmålen.

Målen är delvis uppfyllda Strategi 3: Forskning i internationell klass

- Även om en viss försämring sågs inom några nyckelindikatorer 2009 har vi hög aktivitet och goda resultat inom FoU. Det är dock strategiskt mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom detta område. Det är också viktigt att stärka US som centrum för FoU i hela sjukvårdsregionen.

Målen är inte uppfyllda

Strategi 4: Forskning och utveckling samt utbildning (FoUU) ska utnyttjas som stöd för systematisk och gränsöverskridande verksamhets- och kvalitetsutveckling

- Vi strävar efter ett ständigt pågående förbättringsarbete och många utvecklingsprojekt pågår. Fortfarande kan dock förändringsklimatet bli bättre liksom medarbetarnas känsla för att FoU är en viktig del av arbetet.

Att alla har två jobb – dagens arbete och morgondagens – kan bli ännu tydligare för alla.

Väsentliga insatser och resultat

Två befattningar som universitetsöverläkare är sedan tidigare tillsatta inom BKC och vi har nu tillsatt ytterligare en universitetsöverläkare, denna gång förlagd till barnkliniken på ViN, samt en första universitetssjuksköterska på KK US.

Vidareutbildning till barnsjuksköterska startades 2009 i HUs regi vilket är strategiskt viktigt och långsiktigt gagnar vår verksamhet.

(11)

Bra lokaler är en viktig förutsättning för en god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetat mycket för att tillförsäkra verksamheten dessa förutsättningar. I år har vi invigt det nya barnsjukhuset på US och en ny utegård i anslutning till barnkliniken på ViN. Kvinnohälsan i Linköping har flyttat till nya lokaler och vi kommer under hösten att genomföra en mindre ombyggnation av neonatal-IVA på US för att skapa förutsättningar för att vårda högst två barn per sal.

Många viktiga utvecklingsarbeten pågår. Några exempel är: ISO-

certifieringen av Kvinnokliniken ViN och av ultraljudsverksamheten på KK US, Patientsäkerhetsprojektet ”Säker förlossningsvård” i LÖF/SFOGs regi och det mycket systematiska utvecklingsarbetet inom våra

förlossningsavdelningar, Fortsatt utveckling av mottagningsoperationer i narkos, Utveckling av neonatal hemvård på ViN, Utveckling av

barnsmärtenhet på barnsjukhuset på US och Införande av Robotkirurgi vid gynekologisk cancer.

Inom BKC har vi under åren arbetat med flera olika verktyg för att förbättra kvaliteten i verksamheten. Exempel på detta är genombrottprojekt,

kapacitetsanalys, processkartläggning, ISO-certifiering, händelse- och riskanalyser. Det senaste verktyget är arbete utifrån Lean-konceptet där projekt nu pågår inom barnklinikernas öppenvårdsverksamhet.

Analys och reflektion

Framtidsberedskap:

Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds- och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen.

Utbildning:

Viktiga strategier för att stärka handledarrollen och därmed ge studenterna bättre möjlighet att nå utbildningsmålen är att erbjuda handledarutbildning och att tillsätta kliniska adjunkter inom BKC.

Forskning:

Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Forskningsaktivitet och resultat är goda men vi behöver arbeta mer med incitament och strukturer som stimulerar alla yrkeskategorier till forskning. Nyinrättade befattningar som universitetsöverläkare är ett led i detta liksom att vi tillsatt befattning som universitetssjuksköterska. Resultat inom FoU lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, ex årlig FoU-dag, stimulans att delta aktivt i olika fora, ”BKC.nu”, LISA-nyheterna osv.

Systematisk verksamhets- och kvalitetsutveckling:

Grundläggande värderingar kring vikten av FoUU finns inom BKC och det pågår ett aktivt kvalitetsarbete. Att ge våra medarbetare möjlighet att delta i, och ta del av, olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt verksamhets- och kvalitetsarbete.

(12)

Utfall nyckelindikatorer

Strategi 1: God framtidsberedskap för förändringar inom barn- och kvinnosjukvården Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Målvärde⁴ Utfall⁵ Senast föreg. utfall

Mät- tidpunkt⁶

Förmåga till framtidsanalys

Omvärldsbevakning: årlig kartläggning av deltagande i olika fora

1 ggr/år Genom- förd maj

2010

Genomfört 2009

2010-08

Framtidsanalys 1 analys/år Genom-

förd aug 2010

Genomfört 2009

2010-08

Strategi 2: Nationellt ledande inom utbildning Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Mät- tidpunkt

Samverkan med HU och med omvårdnads- programmet inom gymnasieskolan

Högskoleverkets utredning avseende utbildningskvalitet inom läkar- sjuksköterske- barnmorske-

barnsjuksköterske- och sjukgymnastprogrammen

Bland de 3 bästa i landet

Mäts årsvis

Nytt mått

Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå

Studerande enkät:

Tillräcklig handledning för att uppnå utbildningsmålen Vårtermin

Hösttermin

>90 %

90 %

84,8 %

Vt 2010 Ht 2009

(13)

Strategi 3: Forskning i internationell klass Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Mät- tidpunkt

Ett fritt och kritiskt tänkande där forskning och utvecklingsarbete synliggörs för alla Aktiv klinisk forskning

Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen

(x = inkl externa

Antal disputationer Antal halvtidskontroller Antal publikationer Antal doktorander

Antal regionala FoU-projekt (FORSS)

Antal docenter och

professorer i förhållande till antal disputerade

Antal ALF-poäng Antal ALF-veckor Antal LFoU-veckor Antal ALF projekt

Andel ekonomiska resurser för FoU i relation till centrums intäkter

Remittentenkät (skala 1-6):

Regionremittenternas bedömning av BKCs regionvård

Regionens bedömning av BKCs forsknings- och utvecklingsverksamhet

Oförändrat eller ökat

antal

3 %

Positiva svar

Mäts årsvis

6 av 8 svarande

positiva 2 av 7 svarande

positiva

2 (7x 1 (7x 75 12 (42x

47 2 disp/

6 prof 7 doc 313,3 139

10 31 2,7 %

Nytt mått

2009 2009 2009 2009 2009 2009

2009 2009 2009 2009 2009

2009

Strategi 4: Forskning och utveckling samt utbildning (FoUU) ska utnyttjas som stöd för systematisk och gränsöverskridande verksamhets- och kvalitetsutveckling

Målvärde⁷ Utfall⁸ Senast föreg. utfall

Mät- tidpunkt⁹

Aktiv

verksamhetsutveckling

Antal förbättringsarbeten som startats

Andel förbättringsarbeten som avslutats inom ett år efter starten

50 startande/år.

75 % avslut.

inom ett år

Mäts årsvis

104 88 %

2009 2009

Förståelse för och positiv attityd till FoUU

Antal medarbetare som kommer på forsknings- och kvalitetsdagen

Medarbetarenkät:

Förändringsklimat Andel medarbetare som upplever goda

möjligheter att ta del av FoU resultat

Andel medarbetare som upplever att FoU är en viktig del i arbetet

>100 deltagare

Bättre än LiÖ:

144

62 (LiÖ 59)

59 (LiÖ 57)

64 (LiÖ 60)

2009: 192

2009: 65,4 % 2007: 61 % 2009: 41,6 %

2009: 44,4 %

¨ 2010-05

2010-05

(14)

P

ROCESSPERSPEKTIVET

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård

- Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser,

genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare. Vi såg under 2009 en ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall vilket till del kan

förklaras av en ökad benägenhet och öppenhet att anmäla men också visar att det är mycket viktigt att arbeta vidare med patientsäkerhetsfrågorna.

- Vi har förbättringspotential avseende VRI-arbete och följsamhet till hygienriktlinjer.

- Sedan 2005 sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport.

Resultatrapporteringen har successivt blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Inom flera områden ses påtagliga förbättringar.

Målen är delvis uppfyllda Strategi 2: Effektiva vårdprocesser

- Produktionen har ökat kontinuerligt sedan 2005 och produktiviteten har också ökat påtagligt.

- Med kapacitetsplanering och utvecklingsarbete bland annat utifrån Lean- konceptet förbättrar vi kvalitet, kostnadseffektivitet och tillgänglighet.

Målen är delvis uppfyllda

Strategi 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet

- Miljöfrågorna är viktiga och följs upp på klinikerna med hjälp av RH- check.

- Vi strävar efter att använda miljöbilar och byter successivt ut de leasingbilar som inte uppfyller miljökraven.

Målen är inte uppfyllda

(15)

Väsentliga insatser och resultat

Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer – samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEON-principen har varit framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, Barn-LAH och neonatal hemvård.

Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex till vår egen kvalitetsrapport, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi ser också påtagliga förbättringar av medicinska resultat inom flera områden.

Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde och mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i processerna. Ett viktigt

patientsäkerhetsprojekt är ”Säker förlossningsvård” som vi deltar i och som drivs av LÖF/SFOG. Ett annat exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare.

Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för

Clinicum. Den ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall vi såg 2009 visar att fortsatt patientsäkerhetsarbete är mycket viktigt.

Trots omfattande åtgärder har vi haft återkommer problem med nosokomiala infektioner med Serratia-bakterier inom den neonatala intensivvården på US.

Det bör inte vårdas fler än högst två barn på varje sal och utifrån årets regionavtal pågår nu åtgärder för att stärka bemanningen och anpassa lokalerna så att vi på sikt uppnår detta mål.

Analys och reflektion

Effektiva processer:

Produktionen har fortsatt att öka. Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten.

Medicinska resultat:

Inom många områden har kvaliteten förbättrats. En allt bättre

resultatuppföljning och möjlighet till jämförelse med andra är viktiga delar för en fortsatt positiv utveckling.

Patientsäkerhet:

Det finns mycket bra fokus på patientsäkerhetsfrågorna och många processer har förbättrats utifrån detta perspektiv. Fortsatt aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, risk- och händelseanalyser liksom att delta i olika patientsäkerhetsprojekt såsom ex ”Säker förlossningsvård” är viktigt.

(16)

Systematiskt arbete med simuleringsträning för våra medarbetare är en annan viktig strategi i patientsäkerhetsarbetet.

Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel men

förbättringspotential finns vad gäller följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi har heller inte nått målen avseende VRI och postoperativa infektioner.

Fortsatt fokus på patientsäkerhet är ett viktigt uppdrag under 2010.

Genom regionavtalet för 2010 har vi fått möjlighet att påbörja förstärkning av den neonatala intensivvården på US samt fått kostnadstäckning för de nya behandlingsprotokollen man sedan 2009 använder inom barnleukemivården.

(17)

Utfall nyckelindikatorer

Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård

Målvärde¹⁰ Utfall¹¹ Senast föreg. utfall

Mät- tidpunkt¹²

Systematiskt

patientsäkerhetsarbete

Reducering av allvarliga avvikelser

Reducering av vårdrelaterade infektioner

Antal rapporterade avvikelser

Antal rapp avvikelser per medarbetare

Antal avvikelser som lett till rutinförändring/åtgärd Andel avvikelser som avslutas inom 3 månader Antal händelseanalyser och riskanalyser

Riskanalys genomförd i de 2 arbetsprocesser som har flest avvikelser

Andel allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser

Antal Lex Maria

Antal HSAN-anmälningar Andel hygienobservationer som visar att

hygienriktlinjerna följs avseende:

- Klädregler - Hygienregler Andel enheter som mäter följsamhet till

hygienriktlinjer

Förekomst av vårdrelaterade infektioner inkl postop infektioner

Öka reg

>1/år/medarb

40 %

>75 % Fler risk- än

händelse- analyser Genomförs

årligen Ska minska

Minska Kartlägga

90,0 % 90,0 % 100 %

5 %

482

Mäts årsvis

96 % 79 % 100 % (alla ej varje månad)

Mäts årsvis

2009:994 2010-03: 203

1,19

Nytt mått 72 % 7 risk- 11 händelse-

analyser Ja

3,3 %

10 9

96.7 % 79,2 % 100 % (alla mäter, men alla mäter

inte varje månad)

KKUS 11,7%

KKViN 5,8%

BK ViN 14 st

2010-08-31

2009

2009 2009

2009

2009 2009

2010-08 2010-08 2010-03

2009 2009 2009 Medicinsk kvalité som

står sig väl i

nationell/internationell jämförelse

Andel medicinska resultat i

”Öppna jämförelser” som ligger över nationell nivå

100 % Mäts årsvis

9 av 12

= 75 %

2009

(18)

Forts. Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Mät- tidpunkt

Effektiv uppföljning och analys

Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram

Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra.

Antal länsövergripande PM/vårdprogram KK

Barn

100 %

Öka Öka

Klar maj 2010

Mäts årsvis

Klar 2009-05

Uppdaterade:

KK: 54/69 BK: 89/177

2010-08

2009-12

Strategi 2: Effektiva vårdprocesser

Mät- tidpunkt

Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta

Andel verksamheter som genomför

kapacitetsanalys/kapacitetsplanering (eller motsvarande).

Produktiviteten:

DRG/pers.kostnad DRG/totalkostnad Andel diagnosregistrerade vårdkontakter

100 %

Öka

>98 %

100 %

Mäts årsvis

100 %

5,85 3,30 Nytt mått

2010-03

2009 2009 2010-03

Strategi 3: Minskad miljö- och klimat påverkan i all verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Mät- tidpunkt

God egenkontroll av påverkan på miljö, klimat och hälsa

Andel kliniker som uppfyller Landstingets

kvalitetsindikatorer för miljöarbetet till minst 90 % (RH-check Miljö)

100 % Mäts årsvis

Nytt mått

Andel miljöbilar av hyr, leasing och förmånsbilar inom BKC

70 % 44 % 33 % 2009 2010-03

(19)

M

EDARBETARPERSPEKTIVET

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat medinflytande

- Upplevelse av medinflytande och motivation har följts upp i 2010 års medarbetarenkät.

Målet mättes första gången 2010

Strategi 2: BKC – en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna

- Våra medarbetare trivs i stor utsträckning på jobbet och sjukfrånvaron har minskat. Genom en effektivare rehabiliteringsprocess och tillämpning av LiÖs nya IT-stöd ADATO för rehabiliteringsprocessen finns

förutsättningar för att medarbetare i större utsträckning och i snabbare takt kan återgå i arbete efter sjukdom. Detta har med stor säkerhet bidragit till att nämnda mål för sjukfrånvaro uppnåtts.

- BKC har inför 2010 reviderat nyckelindikator för strategiskt lönearbete.

Mål är att ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Centrumet arbetar utifrån landstingets lönekartläggning och de analyser och handlingsplaner som föreslås av den lönestrategiska gruppen.

Strategi 3: Medarbetare ska motiveras att göra goda arbetsinsatser och utveckla sitt eget kunnande

- Alla medarbetare ska erbjudas årligt utvecklingssamtal där individuella utvecklingsplaner ska upprättas. Vi arbetar med befattningsutvecklingsmodeller för alla medarbetare och har strategier för att utveckla våra medarbetares kompetens.

Målen är delvis uppfyllda.

Strategi 4: Gott ledarskap – en förutsättning för goda verksamhetsresultat - BKC har över tid haft en relativt hög omsättning bland chefer. En

minskad rörlighet i chefsgruppen samt bättre rustade chefer som har rätt verktyg för att lösa uppgiften är en förutsättning för ett gott ledarskap.

Målen är delvis uppfyllda.

Väsentliga insatser och resultat

Verksamhetens arbete med konkreta handlingsplaner, för att finna

effektiviseringar och kvalitetsförbättringar, har genom ett stort engagemang från medarbetarna bidragit till goda resultat. Detta kan bara tolkas som att BKCs medarbetare är motiverade, utför mycket goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande. Det är glädjande att en stor andel av våra medarbetare är stolta över och trivs på sin arbetsplats. Detta i kombination

(20)

med ett effektivare rehabiliteringsarbete har sannolikt bidragit till att vi nått uppsatta mål för sjukfrånvaro.

En revidering av befintliga befattningsutvecklingsmodeller avslutades våren 2010. Detta i kombination med ett utvecklingsarbete tillsammans med

vårdförbundet skall leda fram till en tydligare koppling mellan verksamhetens mål, enhetens och individens uppdrag, befattningsutveckling, de individuella utvecklingsplanerna och lön.

BKC har tillsammans med ledningsstaben och i samarbete med

Hälsouniversitetet åstadkommit en specialistutbildning till sjuksköterska inom barn- och ungdomssjukvård vid HU i Linköping. Detta ger ökad möjlighet för barnklinikerna att på sikt uppnå önskad kompetensnivå, dvs minst 75% vidareutbildade barnsjuksköterskor – vi har dock långt kvar innan vi uppnått detta mål.

BKC:s belöningsmodell för chefer har reviderats. Modellen är framtagen för att tydligare koppla chefstilläggets storlek till uppdragets komplexitet och omfattning. Majoriteten av berörda chefer har uppfattat förändringen som relevant och rättvis.

För att förebygga ohälsa och skapa bättre förutsättningar för våra chefer har centrumledningen beslutat att aktivt verka för att samtliga chefer ska ges möjlighet till mentorstöd eller individuell handledning. Såväl nya som erfarna chefer uppmanas aktivt att gå adekvata ledarutbildningar.

Anställningsstopp råder och anställningar skall godkännas av landstings- direktören. Samtidigt råder brist inom vissa yrkesgrupper och vi behöver kontinuerligt rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda inom BKC minskat motsvarande 9,00 heltidstjänster. Detta beror främst på ett minskat vikariebehov. Under året kommer den planerade utökningen inom neonatalvården och barnonkologin att fortskrida.

Planerade personalneddragningar, enligt verksamhetsplan, håller på att verkställas. På grund av den komplexitet som personalavveckling innebär kommer detta arbete att ta viss tid. Bedömningen är att de inte är fullt realiserade förrän vi årsskiftet 2010-2011.

Analys och reflektion

Dialog och medinflytande:

För att nå goda resultat krävs delaktighet och motivation i arbetet och förbättringspotential finns. Resultat i medarbetarenkäter används i förbättringsarbetet på klinikerna.

Attraktiv arbetsgivare:

Våra medarbetare är stolta över och trivs i stor utsträckning på sin arbetsplats.

Vi ser också att sjukfrånvaron minskar. För att rekrytera och behålla medarbetare ska vi ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper.

(21)

Motivation och kunnande:

Det är viktigt att ha rätt kompetens på rätt plats och vi arbetar med strategiska frågor då det gäller kompetensförsörjningen. Viktiga strategier är att utöka andelen vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor och arbeta vidare med ST-utbildning för läkare inom barn- och kvinnosjukvården.

Parallellt med anställningsstoppet pågår också rekrytering av barnmorskor, sjuksköterskor, barnläkare och gynekologer, detta för att klara planerade utökningar inom neonatalvård och barncancervård samt för att ersätta hyrpersonal.

Inga personalutökning som inte går att hänföra till planerade utökningar eller motiverade ersättningsrekryteringar godkänns under 2010.

Ledarskap:

Gott ledarskap är en förutsättning för goda resultat och vi arbetar för att ge våra chefer bra introduktion och stöd liksom rätt verktyg för uppgiften. Detta inkluderar bland annat handledning, mentorstöd och

ledarutvecklingsprogram.

(22)

Utfall nyckelindikatorer

Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat medinflytande Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Målvärde¹³ Utfall¹⁴ Senast föreg. utfall

Mät- tidpunkt¹⁵

Stor delaktighet och motivation i arbetet

Upplevelse av delaktighet:

Information och delaktighet:

Delaktighet i utveckling:

Delaktighet i beslut

Öka

74 (LiÖ 72) 76 (LiÖ 74) Ej mätt 2010

42,4 %

2010-05 2010-05 2009

Strategi 2: BKC – en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Mät- tidpunkt

BKC ska vara en attraktiv arbetsplats

Andel medarbetare som trivs på sin arbetsplats

>90 83 2009: 86 2010-05

Resultat från avgångssamtal och enkät återförs till verksamheten

Antal medarbetare som erbjuds avgångssamtal Andel som tackar ja till avgångssamtal

Resultat i landstingets nya avgångsenkät

>80 % av erbjudna tackar ja Ej fastställt

Mäts årsvis

17

24 %

Nytt mått

2009

En hälsofrämjande arbetsplats

Strategiskt lönearbete

Sjukfrånvaro

Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete

Andel yrkesgrupper med långsiktiga

lönemål

< 5 %

100 %

2,61 %

67 %

100 %

4,34 %

65 %

100 %

2010-08

(23)

Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande

Mät- tidpunkt

Strategisk

kompetensförsörjning, rätt kompetens på rätt plats

Medarbetarna känner stolthet och

arbetsglädje

Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal under de senaste 18 månaderna Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan

Andel verksamheter som använder

befattningsutveckling LiÖs

personalförsörjningsmodell används i planeringsarbetet Har rätt kompetens Får utnyttja hela sin kompetens (enkät) Medarbetarna ska känna stolthet över att vara en del av den verksamhet där man arbetar (enkät)

>90 %

100 %

Ja

>90

Ökad stolthet

74,8 % (inom 12

mån) (LiÖ 83,2%) 79,1 % (LiÖ 81,4%)

100 %

Ja

86 (LiÖ 86)

80 (LiÖ 77)

84 (LiÖ 81)

2009: 80,2%

2007 70 % (inom 18 mån)

2009: 69,2 %

100 %

Ja

2009: 94,6 % 2009: 80,0 %

2009: 85,6 % 2007: 75 %

2010-05

2010-03

2010-05 2010-05

2010-05

Strategi 4: Gott ledarskap – en förutsättning för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Mät- tidpunkt

Gott ledarskap Förtroende för närmaste chef >70 74 (LiÖ 73)

2009: 77,1 % 2007: 69 %

2010-05 Engagemang för

verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare

Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat

>80 75 (LiÖ 73)

2009: 56,8 % (diskuterar ofta mål strat

och resultat)

2010-05

(24)

E

KONOMIPERSPEKTIVET

Bedömning av måluppfyllelse

Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet

- Ekonomiskt resultat >0.

Det ekonomiska resultatet för perioden januari tom augusti år 2010 är +12,1 mkr (motsvarande period förra året +10,5) Större avvikelser från budget är mindre utomregionala patienter än tidigare år samt

engångskostnader i samband med barnsjukhuset på US. Klinikerna inom BKC har tagit emot fler patienter än förra året och kostnaderna för röntgen och laboratorium överskrider av den anledningen budget.

I helårsbedömningen bedöms alla rörliga mål mot hälso- och sjukvårdsnämden uppfyllas.

Målet är uppfyllt

- Målet för -Eget kapital i relation till ersättning från HSN >3 %- är ett långsiktigt mål för BKC, som är satt för att skapa viss ekonomisk handlingsfrihet. Delårsbokslutet är 2,6 %.

- Målet för lönekostnadsutveckling är en ökning på högst 1%. Resultatet visar minus 2,3 %, korrigerat för Proxima är det dock en ökning med 2,9% totalt för centrumet. Antalet medarbetare inom BKC följer dock hittills väsentligen den planering vi gjort för 2010 med utökningar inom neonatal- och barncancervården och samtidigt nya scheman och andra åtgärder för att klara verksamheten med bibehållen balans i budgeten.

- Målet för läkemedelskostnadsutveckling är <1%. Resultatet visar -6,4 % men korrigerat för Proxima är det dock en ökning under perioden med 2,2%. För helåret 2010 räknar vi med en ökning på tot 2,3 mkr.

Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet

- För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker.

- Samtliga kliniker använder KPP-information.

Målen är uppfyllda.

(25)

Väsentliga insatser och resultat

Det ekonomiska resultatet för perioden januari tom augusti år 2010 är +12,1 mkr (motsvarande period förra året +10,5 mkr) Större avvikelser från budget är mindre utomregionala patienter än tidigare år samt engångskostnader i samband med barnsjukhuset på US. Klinikerna inom BKC har tagit emot fler patienter än förra året och kostnaderna för röntgen och laboratorium

överskrider av den anledningen budget. Glädjande är att vi hittills klarat de rörliga delarna i vår överenskommelse med HSN för 2010.

Vår planering sedan 2008 har haft som mål att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet. De åtgärder vi bl a vidtagit är att utöver landstingets generella sparbeting hålla inne viss del av HSN ersättningen mot klinikerna.

Klinikerna arbetar aktivt med sina åtgärdsplaner för budget i balans och vår bedömning är att de under året kommer att ge avsedd effekt.

Analys och reflektion

Ekonomi som ger handlingsfrihet:

Prognosen för 2010 är ett 0-resultat. Detta förutsätter dock att vi klarar de rörliga delarna i vår överenskommelse för 2010 och att vi liksom tidigare år får full täckning för barnsjukvårdens utomlänskostnader.

Nya verksamheter utvecklas ständigt inom BKC. Utifrån ett ekonomiskt perspektiv kommer den nya barnsmärtenheten och robotkirurgi vid gynekologisk cancer att innebära nya kostnader men är samtidigt viktiga satsningar för att upprätthålla spetskompetens och vara i frontlinjen bland Sveriges universitetssjukhus. En annan tillkommande kostnad under 2010 är utökningen av AT-läkare i landstinget.

Sedan 2008 har planeringen varit att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet för att därmed kunna parera förändringar i verksamhet och

ekonomi, utan att drabbas av icke finansierat underskott. Med fortsatt ökande patientinflöde och krav på kostnadsreduceringar försvåras detta under 2010.

Vårt långsiktiga mål är ändå att ha en ekonomisk reserv och vi kommer att arbeta vidare utifrån detta.

För att klara kostnadsreduceringarna 2010 är kraven på fortsatta

rationaliseringar stora. Vi arbetar med åtgärdslistan, i vilken våra förbättrings- och effektiviseringsåtgärder redovisas, som ett levande dokument med

genomgång och uppdatering näst intill månatligen.

Kostnadseffektiv verksamhet:

Genom regelbunden verksamhetsuppföljning har medarbetarnas

kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit

kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Goda exempel på detta är utvecklingen av mottagningsoperationer,

(26)

hemaborter, neonatal hemvård och barn-LAH liksom kvalitetsarbetet inom förlossningsvården.

Vi har en nära samverkan i länet ex inom förlossningsvård, neonatalvård och operationsverksamhet. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är strategiskt vikigt för att klara såväl tillgänglighet som ekonomi.

En jämförelse av de fem mest resurskrävande DRG jämfört med den nationella databasen och BKCs kliniker visar att våra kliniker är mycket kostnadseffektiva. De flesta DRG visar att klinikerna har lägre kostnader per DRG än andra kliniker i landet.

Kvinnoklinikerna producerar de 5 mest resurskrävande DRG 13,5 mkr billigare än det nationella värdet.

Barnklinikerna producerar de 5 mest resurskrävande DRG 2 mkr billigare än det nationella värdet

Ett omfattande arbete har lagts ner på att uppdatera kalkylerna så att

jämförelser kan göras internt inom Östergötland och externt. Det kommer att bli mer intressant att jämföra de två universitetsklinikerna med andra

motsvarande universitetskliniker och klinikerna inom BKC i de delar de är jämförbara efter den kommande uppdateringen av kalkylerna.

Klinikinformation hänvisas till Blankett 3E.

(27)

27

Utfall nyckelindikatorer

Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Målvärde¹⁶ Utfall¹⁷ Senast föreg. utfall

Mät- tidpunkt¹⁸

Balans mellan kostnader och intäkter

Ekonomiskt resultat mkr > 0 +12,1 -3,1 2010-08

Eget kapital i relation till ersättning från HSN

>3 % 2,6 % 0,8 % 2010-08

Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen

Andel kliniker som uppfyller sina respektive krav för rörlig ersättning

Lönekostnadsutveckling Läkemedelskostnads- utveckling

100 %

1 %

<1%

100 %

2,9 % 2,2 %

100 %

3,4 % 3,7 %

2010-03

2010-08 2010-08

Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan

uppföljning

Mät- tidpunkt

Kostnadsmedvetna medarbetare

Regelbunden

verksamhetsuppföljning på alla kliniker

100 % 100 % 100 % 2010-08

Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning

Andel kliniker som använder KPP-information

100 % 100 % 100 % 2010-08

Kunskap om de största vårdprocesserna ur

kostnadssynpunkt inom varje klinik

100 % 100 % 100 % 2010-08

18

(28)

022 Barn- o kvinnocentrum i Österg

Resultaträkning (tkr)

Helårsbedömn 10-2010

Helårsbedömn 08-2010

Helårsbedömn

03-2010 Budget 2010 Bokslut 2009

Intäkter

Koncernbidrag 0 136 0 0 326

Patientavg sjukvård/tandvård 0 8 710 9 228 9 123 9 896

Försäljning sjukvård/tandvård 0 681 463 683 620 677 888 682 234

Försäljning utbildning 0 188 193 150 46

Försäljning övriga tjänster 0 22 997 23 475 23 274 3 681

Statsbidrag 0 972 1 115 1 120 1 433

Bidrag för personal 0 436 433 400 716

Övriga bidrag 0 16 387 19 946 20 087 21 925

Försålt mtrl varor övr intäkt 0 24 408 6 059 5 941 8 910

Summa Intäkter 0 755 697 744 069 737 983 729 167

Personalkostnader

Lönekostnader 0 -271 535 -267 428 -268 157 -273 275

Arbetsgivaravgifter 0 -119 804 -118 015 -118 303 -120 400

Övriga personalkostnader 0 -5 413 -8 783 -6 756 -8 295

Summa Personalkostnader 0 -396 751 -394 226 -393 216 -401 970

Övriga kostnader

Kostnader för köpt verksamhet 0 -145 959 -126 113 -125 082 -131 712

Verksamhnära material o varor 0 -74 707 -73 221 -71 954 -75 699

Lämnade bidrag 0 0 -250 -250 -25

Övriga verksamhetskostnader 0 -131 615 -142 949 -140 171 -105 639

Summa Övriga kostnader 0 -352 281 -342 533 -337 456 -313 076

Avskrivningar

Avskrivningar 0 -6 658 -7 276 -7 273 -6 277

Summa Avskrivningar 0 -6 658 -7 276 -7 273 -6 277

Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter

Finansiella intäkter 0 47 45 45 116

Finansiella kostnader 0 -54 -79 -83 -96

Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 0 -7 -34 -38 20

Årets resultat 0 0 0 0 7 864

Noter till resultaträkningen: