Konstruktion och psykometrisk prövning av ett
situationsbaserat bedömningstest avseende effektiva
ledarskapsbeteenden
Alexandra Appelgren Sundberg Maria Fridlund
Handledare: Ulrica von Thiele Schwarz och Anders Sjöberg PSYKOLOGEXAMENSUPPSATS, 30 POÄNG, HT 2011
Alexandra Appelgren Sundberg & Maria Fridlund
Ledarskapsbeteenden i form av monitorering och återkoppling har i forskning kunnat påvisa en ökning av medarbetarnas motivation och effektivitet. Det saknas i nuläget lättillgängliga metoder att mäta och studera denna typ av ledarskapsbeteenden. Ett sätt att öka medarbetarnas motivation och effektivisera ledarskap är via beteendepsykologi. I denna uppsats utvecklades situationer och svarsalternativ till ett situationsbaserat bedömningstest i grupper av verksamma chefer. Därefter besvarades det utvecklade instrumentet av 66 chefer och en psykometrisk prövning genomfördes. Resultatet visar att det är möjligt att konstruera ett situationsbaserat bedömningstest med givna svarsalternativ utifrån en kvalitativ teoretisk modell. Den psykometriska prövningen av instrumentet visar dock på låg reliabilitet. De resultat som presenteras bör ses som ett första steg i en utvecklingsfas. Resultatet, (α = .55) för återkoppling- och monitoreringsskalorna, antyder att det är värt att arbeta vidare med det utvecklade instrumentet.
Forskning har visat att effektivt ledarskap ökar medarbetarnas motivation (Komaki, 1998). Enligt DeRue, Narhgang, Wellman och Humphrey (2011) kan medarbetarnas arbetstillfredsställelse till 70% förklaras med hur ledaren agerar. Positivt och stöttande ledarskapsbeteende är associerat med låg stressnivå och högt känslomässigt välmående hos medarbetarna (Kelloway & Barling, 2010). Denna typ av ledarskapsbeteende är även sammankopplat med medarbetarnas arbetsrelaterade effektivitet (Skakon, Nielsen, Borg & Guzman, 2010).
För att en organisation ska nå sina mål kan ledarskapet vara avgörande (Bryman, 2004). Vad ledarskap handlar om är forskarna på området fortfarande inte överens om (Meindl & Ehrlich, 1987). Ledarskap anses vara ett komplext fenomen som involverar ledare,
1
Denna uppsats hade inte kunnat skrivas om det inte varit många kompetenta och hjälpsamma personer som hjälpt oss på vägen. Först och främst vill vi rikta ett stort tack till våra handledare Ulrica von Thiele Schwarz och Anders Sjöberg som bidragit med kunskap, engagemang och humoristiska träffar. Vidare vill vi tacka Arbeta med flyts projektgrupp och dess deltagare, inte minst David Blank, för förtroendet och sakkunnighet. Ett särskilt tack till Karin Villamue för all hjälp med produktionen av instrumentet, utan dig hade det inte gått. Vi vill även rikta ett stort tack till alla deltagare i både utvecklingen och utprovningen av instrumentet. Er erfarenhet har varit guld värd. Extra värda att nämna är Karl-Erik Sundberg, Robert Appelgren, Emelie Kjellgren och Spendrups Bryggeri AB för hjälp med att öka deltagarantalet. Stort tack till Ann-Sofie Karlsson, Thomas och Märtha Rebert för korrekturläsning och språkliga kommentarer.
Slutligen vill vi även tacka våra nära och kära som funnits vid vår sida under resans gång. Björn och Patrik, ert stöd och tålamod har varit ovärderligt!
följare och situation. En del forskning har fokuserat närmare på specifika ledarskapsbeteenden, personlighet och/eller mentala egenskaper, medan andra studier har beforskat relationen mellan ledare och dess följare (Meindl & Ehrlich, 1987). Det har forskats på ledarskap i många år, till en början sökte man efter ärvda egenskaper som urskilde ledare från andra och som skulle förklara individens effektivitet som ledare (Galton & Eysenck, 1869, refererad i DeRue et al., 2011). I en metaanalys fann DeRue et al. (2011) att en ledares beteende har större inverkan på ledarskapets effektivitet än vad ledarens personliga egenskaper har. I metastudien konstateras även att ledarens beteende och deras egenskaper tillsammans tros förklara minst 31% av effektiviteten i ledarskapet.
Många forskare och erfarna individer har utarbetat teorier om hur man som ledare ska vara för att effektivt nå sina mål. Dock finns det begränsat med teorier, som är beforskade, om hur man ska agera för att vara en effektiv ledare (Granér, 1991; Komaki, 1998). Genom att sätta ledarens beteenden i fokus har man uppnått goda resultat inom organisationer. Detta då ledaren får vetskap om sina beteenden och hur dessa kan modifieras (Brandberg & Folkesson 2010).
En anledning att mäta ledaregenskaper är att se hur ledarens förutsättningar skulle kunna förbättras. I dagsläget saknas det dock lättillgängliga metoder att mäta och studera dessa ledarbeteenden (Mabon, 2008). En metaanalys utförd av Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa och Chan (2009) visar att ledarskapsinterventioner har en positiv effekt på utvecklingen av ledarskapet i 66% av de undersökta fallen. Majoriteten av interventionerna som studerades i metaanalysen var dock kortvariga och det efterfrågades längre interventioner samt upprepade mätningar av dessa under tidens gång.
Brandberg och Folkesson (2010) skriver att mänskliga beteenden ofta åsidosätts i skuggan av processer, strategier och visioner inom organisationer. De poängterar att det är just beteenden som gör förbättring och utveckling möjliga. Kelloway och Barling (2010) menar att det är viktigt att studera och förbättra befintliga chefers ledarskap eftersom de har en central roll för medarbetarnas välmående. Ledarskapsteorier som fokuserar på beteendeförändringar har enligt Avolio et al. (2009) större möjlighet till positiv utveckling än teorier som fokuserar på emotionell eller kognitiv förändring. Olofsson (2010) menar att beteendets psykologi, närmare bestämt tillämpad beteendeanalys, ger redskap att kunna se vad som påverkar mänskliga beteenden. Genom beteendets psykologi skulle man kunna tänka sig att ledaren får möjlighet att motivera sina medarbetare men också att effektivisera sitt eget ledarskap.
Syftet med denna uppsats är att i en pilotstudie konstruera och psykometriskt pröva ett situationsbaserat bedömningstest avseende effektiva ledarskapsbeteenden. Författarna vill påpeka att det situationsbaserat bedömningstest som utvecklas och utprövas inom ramen för uppsatsen kommer att benämnas som instrument.
Chef eller ledare?
En chef har en formell befattning klart utnämnd inom den organisation där chefen verkar. Chefen har till uppgift att leda och fatta beslut inom den grupp vederbörande ansvarar för. En ledare däremot behöver inte ha den formella befattningen men har reell makt att påverka medarbetare i organisationen (Alvesson & Svenningsson 2007; Bonniers Lexikon 1994; Engquist, 2004). Uppsatsförfattarna kommer i fortsättningen av uppsatsen att använda dessa definitioner på chef respektive ledare.
Uppsatsen struktur
Inledningsvis i uppsatsen presenteras relevanta teorier om beteendeanalysens grunder. Därefter beskrivs hur beteendeförändringar sker hos individen för att sedan övergå till organisationsnivå och mer specifika ledarskapsbeteenden. Vidare beskrivs situationsbaserade bedömningstest i stort och vad man bör tänka på då man konstruerar ett sådant. Den empiriska delen av denna uppsats består av två delar. Del I kommer att presentera konstruktionen av instrumentet och följs av en kortare resultatdiskussion. Därefter presenteras den psykometriska prövningen av instrumentet i del II och sedan diskuteras resultatet för del II. Slutligen kommer en större gemensam diskussion avseende både utveckling och psykometriskprövning av instrumentet.
Inlärningspsykologi
Inom den behavioristiska traditionen tänker man sig att man lär sig olika beteenden. Beteenden är det observerbara av en levande organism (Ramnerö & Törneke, 2006; Yoman, 2008). Genom att beteenden är observerbara är de också mätbara. Istället för att beskriva att någon har eller är på ett visst sätt beskriver beteende en aktivitet som har en tydlig början och ett slut. Det centrala måttet av beteende är dess frekvens, duration och intensitet (Brandberg & Folkesson, 2010). Beteenden beskrivs vara både inre och yttre. De inre beteenden som en individ innehar är exempelvis känslor och tankar. De yttre beteenden är de som individen gör vilka är observerbara för andra (Ramnerö & Törneke, 2006). Inlärning av beteende kan ske antingen via respondent eller via operant inlärning (Ramnerö & Törneke, 2006; Yoman, 2008).
Skinner fann i sin forskning bland annat på råttor att beteenden styrs av dess konsekvenser (Bouton, 2007). Denna typ av inlärning kallas operant. Konsekvensen är avgörande för om beteendet kommer att öka eller minska. Positiv förstärkning innebär att en konsekvens som tillkommer leder till att beteendet ökar. Vid negativ förstärkning, å andra sidan, ökar sannolikheten för beteendet genom att man undviker något negativt genom sitt beteende. Vid positiv bestraffning tillkommer någon konsekvens som leder till en minskning av det specifika beteendet. Även vid negativ bestraffning minskar sannolikheten för beteenden, genom att en förväntad konsekvens uteblir (Ramnerö & Törneke, 2006).
Tillämpad beteendeanalys och beteendeförändring
Funktionell analys är en vetenskaplig metod för att analysera mänskliga beteenden. Genom att göra en funktionell analys blir det möjligt att via observationer av beteenden finna de mest effektiva interventionerna för förändring av beteenden. Metoden gör det
möjligt att förklara relationen mellan beteendet och miljön (Yoman, 2008). Tillämpad beteendeanalys och beteendeförändring utgör grunden för hur uppsatsförfattarna har kategoriserat och bedömt de svarsalternativ som finns i det utvecklade instrumentet. En distinktion görs mellan beteenden som förekommer i över- och underskott. Enkelt förklarat handlar det om att överskottsbeteenden är något som det sker för mycket av och underskottsbeteenden tvärt om. Bedömningen huruvida det är ett över- eller underskott är beroende av frekvens, intensitet, duration och för att det inte är gynnsamt för individen. Genom att registrera beteenden får man kunskap kring dess vara eller icke vara samt om det föreligger ett över- eller underskott. Kunskapen om att förändra beteende kan alltså nås genom kunskap kring hur individer beter sig. Men för att förstå ett beteende behöver man kartlägga dess sammanhang. Detta kan göras genom en funktionell analys, en så kallad ABC-analys (Ramnerö & Törneke, 2006). Antecedenten (A), även kallat diskriminativt stimuli (Ramnerö & Törneke, 2006; Yoman, 2008) handlar om vad som föregår och sätter igång beteendet (B). Efter beteendet följer en konsekvens (C), som är helt avgörande om man ser till funktionen av beteendet, se figur 1 (Ramnerö & Törneke, 2006). Det är viktigt att beakta att olika situationer aktiverar olika beteenden (Brandberg & Folkesson, 2010).
A
→ B → C
Figur 1. Modell över en ABC-analys.
Det finns två huvudtyper av konsekvenser: förstärkning, som gör att beteendet med största sannolikhet ökar och bestraffning som med största sannolikhet minskar frekvensen av beteendet. Således krävs det en förstärkande konsekvens (se figur 2) för att ett beteende ska öka i frekvens, duration och intensitet. Positiva konsekvenser kan ses som primära och sekundära. De primära är de en individ responderar på instinktivt på grund av att de möter basala behov såsom mat (Yoman, 2008). Sekundära förstärkare, exempelvis pengar, är inget primärt behov för överlevnad men vi har lärt oss att förknippa det med vårt primära behov (Ramnerö & Törneke, 2006). Brandberg och Folkesson (2010) skriver att oavsett vilken förstärkande konsekvens som används så är tidsaspekten det centrala för att förstärkningen ska ha effekt. Det bästa sättet att öka frekvensen av önskat beteende är att dela ut konsekvenser som är positiva samt att det sker i nära anslutning till beteendet och där personen är säker på att konsekvensen uppstår. A (igångsättare av beteende) B (beteende) C1 (konsekvens på kort sikt) C2 (konsekvens på lång sikt) Ledaren ber om en uppdatering av arbetet i projektet. Medarbetaren skriver ett dokument och lämnar till ledaren.
Ledaren säger: ”Tack för en väl genomförd uppgift.”
Medarbetaren blir positivt inställd till sin ledare och mer benägen att utföra en liknande uppgift i framtiden.
En konsekvens av bestraffande karaktär (se figur 3) leder till att beteendet som föregicks med största sannolikhet minskar. Bestraffning ses som en effektterm inom inlärningspsykologin, eftersom man blir mindre benägen att utföra ett beteende då en obehaglig konsekvens efterföljer agerandet (Ramnerö & Törneke, 2006).
A (igångsättare av beteendet) B (beteendet) C1 (konsekvensen på kort sikt) C2 (konsekvensen på längre sikt) Ledaren ber om en uppdatering av arbetet i projektet. Medarbetaren skriver ett dokument och lämnar till ledaren.
Ledaren ger ingen respons på
dokumentet eller klagar på det.
Sannolikheten att skriva ett liknande dokument till ledaren minskar samt risken att medarbetaren får en negativ inställning till ledaren ökar. Figur 3. Exempel på en funktionell analys med negativ förstärkning/utebliven förstärkning.
Tillämpad beteendeanalys grundar sig framför allt på Skinners teorier som är baserade på experimentell forskning om mänskliga beteenden. Med denna forskning kan man tydligt se att mänskliga beteenden kan förändras om man använder sig av operanta principer (Wilder, Austin & Casella 2009).
Organizational Behavior Management
Organizational Behavior Management [OBM] är en metod som används för beteendemodifikation inom organisationer. Officiellt startade inte OBM förrän på 1960-talet. 1977 startade den vetenskapliga tidskriften Journal of Organizational Behavior Management [JOBM] och har sedan dess publicerat en rad artiklar om hur man har tillämpat OBM i organisationer, i form av framför allt i form av fallbeskrivningar (Wilder et al. 2009).
OBM har sin teoretiska grund i den tillämpade beteendeanalysen. Dess historia liknar därför till många sätt den tillämpade beteendeanalysens. Skinners forskning på mänskliga beteenden och utvecklandet av beteendeanalys är en grundsten inom OBM. Genom operanta principer kan beteende förändras. Fredrik Taylors teorier om scientific management har bland annat influerat OBM. Taylor var en av de första som applicerade vetenskapliga metoder för att mäta anställda och organisationers prestationer. Även beteendeanalytiska omvärderingar av The Hawthorne studies fann att beteendeförändringar hos personalen på Western plant i Chicago berodde på konsekvenser såsom ekonomisk belöning och positiv förstärkning (Wilder et al. 2009). OBM tillämpas främst inom tre huvudområden; Performance Management, System
Analysis och Behavior-Based Safety. Vid Performance Management ligger fokus på att
förändra personalens beteenden för att uppnå ett bättre resultat. Inom området System
Analysis handlar det om att göra en övergripande analys av hur de olika delarna i
handlar om att förändra de anställdas beteenden för att höja säkerheten på arbetsplatsen (Wilder et al. 2009).
OBM-interventioner förekommer i två kategorier: antecedentbaserade och konsekvensbaserade (Wilder et al. 2009). Olofsson (2010) beskriver likt Yoman (2008) och Ramnerö och Törneke (2006) att antecedenten är något i miljön som föregår beteendet. Interventionen av antecedentbaserad karaktär handlar därför om att ge förutsättningar för att trigga önskade beteenden. Konsekvensbaserade interventioner handlar istället om att utdela konsekvenser utifrån om man vill öka eller minska ett visst beteende. Wilder et. al. (2009) beskriver att antecedentbaserade interventioner handlar om målformulering, promptning (påminnelse om att utföra ett visst beteende), förtydligande av uppgifter samt förändringar av arbetsmaterial. Konsekvensinterventionerna innefattar olika form av återkoppling på det utförda beteendet.
Likt tillämpad beteendeanalys arbetar man inom OBM med att uppnå ett målbeteende. Man studerar de nuvarande beteendena för att sedan analysera och sätta in interventioner för att gå i riktning mot det önskade målbeteendet. Olofsson (2010) skriver att man bör vara noga med att sätta upp entydiga mål. Därför är det viktigt att involvera hela ledningen på företaget för att man ska ha samma bild av målet och vilka resurser som krävs för att nå dit. Daniels och Daniels (2004) menar att det inom organisationer föreligger fyra kategorier av resultat: kostnader, leveranstider, kvantiteter och kvaliteter. Alla dessa resultat och deras olika dimensioner är viktiga att beakta då man ska genomföra förändringar inom organisationen.
Wilder et al. (2009) beskriver i sin översiktsartikel att det är svårt att ute i organisationer tillämpa vetenskapliga metoder såsom en inomindividsdesign där man gör flera mätningar av den variabel man är intresserad av och sedan försöker manipulera den. Med anledning av detta görs oftast endast före- och eftermätningar eller multipla baslinjemätningar. Anledningen är att man inom organisationer vill fokusera på det som fungerar bra och inte bedriva forskning. Det saknas i dagsläget tillräckligt med forskning på långsiktiga resultat för OBM interventioner för att kunna bedöma förändringens hållbarhet på lång sikt (McSween & Matthews, 2005). Austin (2008) skriver att det börjar produceras artiklar i samarbete mellan forskare och kliniker. I och med detta kan man utvärdera och utveckla OBM ytterligare.
Operant ledarskap
Komaki (1998) har under decennier undersökt och forskat på ledarskap och ledarbeteenden ur ett beteendeanalytiskt perspektiv. Hon har använt sig av olika former av observationsstudier, vilket gör att hon enbart observerat befintliga beteenden och inte försökt att förändra dessa. Studierna har utförts i olika miljöer på den amerikanska arbetsmarknaden. Komaki har genom sina studier utvecklat en modell för operant ledarskap. Via sin forskning har hon funnit att det effektiva ledarskapsbeteendet innehåller monitorering (”performance monitor”) och återkoppling (”performance consequence”). Monitorering handlar generellt sätt om att observera och samla in information kring arbetet som utförs av medarbetarna. Återkoppling definieras enligt
Komaki som en positiv, negativ eller neutral konsekvens av ett beteende. Konsekvensen kan komma direkt eller indirekt.
Komakis (1998) observationer visar att den frekvens i vilken en ledare använder sig av monitorering och återkoppling påverkar effektiviteten definierat som organisatorisk effektivitet, hög produktivitet och maximering av vinst samt de anställdas motivation till arbetet. Komaki har konstaterat att ledare som monitorerar och samtidigt ger återkoppling till sina medarbetare har ett effektivt ledarskap och kan därmed nå goda resultat för företaget samtidigt som man uppnår en hög grad av motivation hos medarbetarna.
Observationsformulär.
Komaki (1998) har gjort flera försök till att mäta ledares beteende i observationsstudier. Som ett led av detta har hon utvecklat ett antal tester eller formulär. Vissa är situationsspecifika (t.ex. SEM – Sailing effectiveness measure och TTEM – Theater teamwork effectiveness measure) medan andra är mer generella och fungerar i flera olika kontexter.
“Operant-Based Taxonomy and Index” [OSTI] är ett observationsformulär där observatören uppsöker den ledare vars beteende man vill studera. Observatören står sedan 1,5-2 meter bakom ledaren och lyssnar och observerar allt som vederbörande gör. Detta görs i 30 minutersperioder som delas upp i små delar. De första 10 sekunderna av varje minut observerar observatören och de följande 40 sekunderna skrivs observationerna ned och kodas. De sista 10 sekunderna på minuten söker observatören efter det kontext som ledaren nu agerar inom för att sedan börja om. Det är en tidskrävande process som kräver mycket engagemang och övning för observatören (Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986). Efter genomgången utbildning ska observatörerna ha en interbedömarreliabilitet på över 90%. Det är dock svårt att komma upp till denna höga överensstämmelse och ofta säger man därför att det är en låg reliabilitet på testet. För att höja reliabiliteten på instrumenten har man därför gärna två observatörer vid varje situation (Komaki, 1998).
Utifrån observationsstudierna har man tagit fram åtta kategorier av beteenden som en ledare utövar: Ensamhet (solitary), icke kommunicerande (not communicating), icke arbetsrelaterad (non-work-related), arbetsrelaterad (work-related), ledarens egen prestation (own performance), antecedent för prestation (performance antecedent), monitorering (performance monitor) samt återkoppling (performance consequence). Dessa illustreras lättast med en modell (se figur 4):
Figur 4. Komakis (1998, s. 66) modell över olika ledarskapsbeteenden och hur dessa hänger samman, anpassad till svensk modell.
Monitorering.
Enligt Komaki (1998) handlar monitorering generellt sätt om att observera och samla in information kring arbetet som utförs av medarbetarna. Det monitorerande beteendet kan te sig på lite olika vis. Komaki delar in det i tre huvudgrupper: Arbetsprov (work sample), självrapportering (self report) och andrahandskällor (second source) (Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986).
Arbetsprover kan vara att röra sig och observera på själva arbetsplatsen där det faktiska arbetet utförs eller att titta på rapporter eller annan arbetsprodukt från medarbetaren. Ett annat sätt att samla information är att ställa frågor kring arbetet och/eller dess process. Detta kan göras både direkt till medarbetaren (självrapportering) eller via en tredje part (andrahandskällor) (Komaki, 1998).
Komaki (1986) gjorde en jämförelse mellan två grupper av ledare. En grupp av effektiva ledare och en av icke-effektiva ledare jämfördes. Urvalet gjordes med hjälp av OSTI, de 12 bästa och 12 sämsta valdes. Resultatet av jämförelsen var att båda grupperna utförde samma uppgifter under dagen men att de effektivare ledarna monitorerade nästan dubbelt så mycket som de icke-effektiva. De effektiva ledarna använde sig dessutom av större andel av arbetsprover i sitt monitorerande.
Larson och Callahan (1990) har i ett experiment utvärderat effekten av monitorering. Forskarna lät tre grupper utföra en rad uppgifter. En av grupperna hade en ledare som ledde gruppen via monitorerande beteende och även gav dem återkoppling. Den andra gruppen hade en ledare som endast monitorerade. Den sista gruppen utförde uppgifterna
Interaktion? Ja Kommunikation? Ja Arbete? Ja Prestation? Ja Vems? Ledarens egen
prestation Någon annans prestation
Återkoppling ("Performance consequence") Monitorering ("Performance monitor") Antecedent för prestation ("Performance antecedent") Nej Arbetsrelaterad Nej Icke arbetsrelaterad Nej Icke kommunicerande Nej Ensamhet
utan ledare. Resultaten visar att monitorering generellt leder till högre prestation. Studien visade också på att gruppen som hade ett ledarskap som inkluderade både monitorering och återkoppling gav signifikant bättre resultat än de övriga två grupperna. Niehoff och Moorman (1993) skriver att monitorering inte alltid är positivt. Det kan till och med vara skadligt för effektiviteten om den sker på ett sätt så att medarbetaren känner sig övervakad i en kontrollerande mening. Monitorering i syfte öka effektiviteten bör ge en känsla av att ledaren är en i arbetslaget eller är insatt i medarbetarnas arbetssituation. När detta sker är det en faktor som ökar medarbetarens motivation till arbetet (Niehoff & Moorman, 1993).
Återkoppling.
I organisationer söker man ofta ekonomiskt fördelaktiga sätt att öka produktiviteten. Återkopplingsinterventioner har visat sig vara en teknik som är både billig och produktivitetsökande (Prue & Fairbank, 1981). Återkoppling, eller på engelska ”feedback”, används ofta i ledarskapslitteratur. Definitionen av ordet varierar dock. I denna uppsats används Komakis (1998; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986) definition: En kommunicerad värdering angående vetskap om någon annans beteende. Detta kan vara positivt (beröm av prestation), negativt (kritik av prestation) eller neutralt (ett konstaterande om prestationen som varken är positivt eller negativt laddat). En återkopplingsintervention kan ges både direkt till medarbetaren eller indirekt, där man pratar om någons prestation med en tredje part.
Att ge återkoppling inför andra på någons arbetsprestation verkar ge större effekt än om man säger samma sak enskilt enbart till den person som återkopplingsinterventionen riktar sig till. Att ge enskild återkoppling är inte heller lika kostnadseffektivt som att göra det publikt. Det bör dock avvägas mellan situationer när det ska ges publikt eller enskilt (Prue & Fairbank, 1981). Det är svårt att avgöra om positiv återkoppling är mer effektiv för arbetsmotivationen än negativ återkoppling. Van-Dijk och Kluger (2004) fann att individer som har ett framåtsträvande karriärsbyggande fokus blir mer motiverade av positiv återkoppling medan medarbetare som har ett undvikande fokus (till exempel bli utan jobb och lön) blir mer motiverade till arbete av negativ återkoppling. Det avgörande med återkoppling kan bli hur den mottas av medarbetaren och inte den egentliga avsikten med att ge den. Om medarbetaren uppskattar det sätt återkoppling levereras till denne är det större sannolikhet att det påverkar det framtida beteendet (Jawahar, 2010).
Återkoppling kan ges verbalt eller i skrift. Den verbala återkopplingen har fördelen av att den kan ske tätt inpå det önskade/oönskade beteendet (Komaki, 1998). Den skrivna återkopplingen har dels den fördelen att den som mottar återkopplingen kan gå tillbaka till den och/eller visa den för andra om så önskas. Fördelen med skriftlig återkoppling är också att organisationer som frekvent använder sig av skriven återkoppling tenderar att vara mer konsekventa och frekventa i sin utdelning av återkoppling. Den blir dock aldrig lika direkt som den verbala har möjlighet att vara (Prue & Fairbank, 1981). Mekanisk återkoppling är ytterligare ett sätt att ge återkoppling. Denna kan ske snabbt men verkar inte lika effektiv om den inte blandas med andra typer av återkoppling. Ett exempel på mekanisk återkoppling är ett automatiskt e-postsvar (Prue & Fairbank,
1981). Sista formen av återkoppling är självrapporterad eller självmonitorering. Medarbetaren får själv föra register över sina beteenden och dessa rapporter ger återkoppling om medarbetarens arbete. Fördelen är att medarbetaren själv kan vara aktivt delaktig i återkopplingsutdelningen (Prue & Fairbank, 1981). Komaki, Blood och Holder (1980, refererad i Prue & Fairbank, 1981) använde sig av självrapporterad återkoppling för att öka leenden och konversationer hos personalen på en snabbmatskedja.
Wiesman (2006) genomförde en studie på två snabbmatskedjor där personal i en drive-thrue erbjöd mer-försäljning till kunder. För att öka detta beteende använde man sig av återkoppling som den oberoende variabeln. Återkopplingen bestod av bland annat diagram (grafisk återkoppling)och listor som man satte upp på en anslagstavla (skriven återkoppling) och även att arbetsledaren gav beröm (verbal återkoppling) då beteendet utfördes. Resultatet indikerade på att interventionen, återkoppling, visade på en positiv effekt av medarbetarnas mer-försäljning. Wiesman skriver även att medarbetarna beskrev en positiv upplevelse av att få återkoppling. Forskning visat på att ledare som agerar på ett positivt engagerat sätt bidrar till att öka effektiviteten och motivationen hos medarbetarna (Avey, Avolio & Luthans, 2011).
Neutrala ledarbeteenden.
I denna uppsats definieras ett neutralt beteende som ett beteende med avsaknad av både monitorerande och återkopplingsinterventioner. Det neutrala beteendet kan till exempel vara av relationsorienterad karaktär, vilket innebär att man skapar en hög grad av trivsel bland medarbetarna dock utan koppling till ökad effektivitet (Olofsson, 2010). Komaki (1998) har också via sin forskning kunnat finna beteenden som ledare utför, då de integrerar med sina medarbetare, utan att öka effektiviteten hos medarbetarna. Dessa beteenden motsvaras av de sex övriga kategorierna (ensamhet, icke kommunicerande, icke arbetsrelaterad, arbetsrelaterad, ledarens egen prestation och antecedent för prestation) i Komakis modell (se figur 4). Komaki (1998) har i sin forskning kunnat se att ledare konverserar om sådant som inte är arbetsrelaterat utan mer av socialiserande karaktär. Även beteenden som hör till Komakis (1998) kategorier ”ensamhet” och ”icke kommunicerande”, alltså sysslor där ledaren inte interagerar med andra, räknas i det här sammanhanget som neutrala ledarbeteenden. Beteenden som innebär kommunikation med andra än de medarbetare som ska utföra uppgiften räknas till kategorin neutralt ledarbeteende.
Situationsbaserat bedömningstest – Situational Judgment Test
Ett sätt att mäta hur en individ bedömer en situation är genom ett så kallat situationsbaserat bedömningstest, på engelska kallat ”situational judgment test” [SJT]. Testpersonen ställs vanligen inför en arbetsrelaterad situation och får därefter göra en bedömning av hur denne skulle agera i situationen. Testpersonen får skriva fritext alternativt välja utifrån givna svarsalternativ. SJT har använts sedan 1920-talet. Ett av de första testen var George Washington Social Intelligence Test som publicerades 1926. I detta test fanns endast ett rätt svarsalternativ per situation. Utvecklingen av testen och dess områden har sedan vidgats. Idag finns det tester inom många olika områden till
exempel inom armén, affärsverksamhet, ledarskap samt test av mer praktisk karaktär (McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion & Braverman, 2001).
I början av 1940-talet utvecklades flera SJT i syfte att mäta ledarskapspotential. 1988 fann Smith och McDaniel (refererad i McDaniel, et al. 2001) att det förelåg en stark korrelation mellan SJT och ålder och arbetslivserfarenhet. De fann även att det fanns ett samband mellan denna typ av test och personlighetsdimensioner som samvetsgrannhet, emotionell stabilitet samt generell kognitiv förmåga. Vidare diskuteras det att intelligensfaktorn kan vara det som mäts i SJT, vilket man bör ta i beaktande. Sammanfattningsvis har man funnit att SJT kan användas inom flera olika sammanhang men testen tenderar att vara snarlika i formatet (McDaniel, et al. 2001).
SJT-konstruktion.
Ascalon, Schleicher och Born (2008) beskriver viktiga aspekter man bör beakta då man konstruerar ett SJT. Dessa är utformade för SJT-konstruktion i olika kulturella kontext men är till stor del användbara även för andra SJT. De poängterar vikten av att använda ett noggrant och systematiskt tillvägagångssätt. I detta ingår bland annat att man har en mängd situationer och att dessa fälttestas och revideras sedan vid behov. Det handlar även om att utveckla riktlinjer för administrering, poängsättning och tolkning av testet. Vidare rekommenderar de att man har en systematisk utprovning av situationer och svarsalternativ gärna i flera steg. Man bör även samla ett stort antal situationer som kan vara representativa för arbetet och/eller den sociala kontexten för att få ut skilda beteenden i svaren. Detta för att kunna reducera antalet situationer och få fram de absolut bästa. Slutligen uppmanar Ascalon, Schleicher och Born (2008) SJT-konstruktörer att uppmärksamma språket. Detta är särskilt viktigt vid konstruktion av tvärkulturella SJT. Det är viktigt att få språket i instrumentet utvärderat av någon utomstående, för att minska risken för tolkningsfel.
Operant Supervisory In-Basket Assessment.
De beteendekategorier som Komaki (1998) anser öka effektiviteten mest i ledarskapet är framför allt monitorering (performance monitor) och återkoppling (performance consequence). Dessa beteenden är i fokus för hennes senare utvecklade tester.
Operant Supervisory In-Basket Assessment [OSIBA], är ett SJT och administreras med papper och penna. Det är ett formulär med 22 situationer, alla skrivna som e-postmeddelanden eller motsvarande e-postens inbox-rader. Ledaren får pappret med situationerna och svarar sedan i fritext om hur han/hon skulle ha agerat i den angivna situationen. Svaret kodas sedan manuellt av två oberoende OSIBA-tränade kodare. Detta är ett mycket tidskrävande sätt att arbeta. Formuläret tar ca 1 timme att fylla i av ledaren och sedan 2-3 timmar per OSIBA-kodare att koda. Utöver detta måste man räkna in att det enligt Komaki tar minimum 40 timmar att träna en OSIBA-kodare (20 timmar för teorigenomgång och 20 timmar praktisk kodning) (Komaki, 1998).
Behovet av ett instrument som mäter effektivt ledarskap
Det råder brister i teorin kring vad effektiva ledare gör för att motivera sina medarbetare. Komaki (1998) har gjort en rad studier inom området och har utvecklat ett sätt att observera ledare. Hon har även utvecklat ett SJT (OSIBA), vilket idag är komplext och tar lång tid att rätta. Att testet är så resurskrävande minskar den praktiska användbarheten. Det saknas därmed ett kostnadseffektivt sätt att bemöta behovet att studera ledarskapet för att kunna kartlägga detta och därmed ge möjligheten till ökat effektivt ledarskap.
Det existerar i dagsläget inget känt SJT med givna svarsalternativ utifrån Komakis forskning om effektivt ledarskap. Med bakgrund av detta innefattar denna uppsats både konstruktion och psykometrisk prövning av situationsbaserat bedömningstest avseende effektiva ledarskapsbeteenden. Dessa presenteras i uppsatsen som två syften. Det första syftet är att utveckla ett instrument, konstruerat som ett situationsbaserat bedömningstest, för att mäta i vilken grad chefer använder sig av de effektiva ledarskapsbeteendena monitorering och återkoppling. Detta presenteras i delstudie I. Det andra syftet är att beskriva instrumentets psykometriska egenskaper, vilket presenteras i delstudie II.
DELSTUDIE I:
KONSTRUKTION AV INSTRUMENT
Syfte
Syftet för första delen av uppsatsen är att utifrån Komakis modell (Komaki, 1998) om effektivt ledarskap utveckla ett situationsbaserat bedömningstest. Instrumentet avser att mäta i vilken grad en ledare använder sig av monitorering och återkoppling i typiska arbetssituationer.
Hypotes: Det är möjligt att utifrån Komakis kvalitativa modell skapa ett
situationsbaserat bedömningstest med givna svarsalternativ. Metod
Inom ramen för ett större multidisciplinärt utvecklingsprojekt (Arbeta med flyt, läs mer om detta på www.healthwatch.se och Arbeta med flyts projektbeskrivning) utvecklas instrumentet som ska mäta effektivt ledarskap utifrån Komakis (1998) ledarskapsmodell. Instrumentet planeras att finnas tillgängligt via www.heathwatch.se. Ledare ska på eget initiativ kunna genomföra testet för att få kunskap om vilka aspekter av sitt ledarskap som hon/hon kan behöva utveckla. Ledaren kan sedan genomföra övningar som syftar till att stärka sina färdigheter i monitorering och återkoppling för att därigenom öka sin förmåga att motivera sina medarbetare.
Procedur och datainsamling
För att utveckla instrumentet konstruerades först ett antal situationer. Dessa konstruerades med bakgrund av Komakis (1998) teorier och med hjälp av tre projektmedlemmar från Arbeta med flyt. Alla tre är organisationspsykologer, en av dem arbetar även som personalchef. Utarbetandet med hjälp av organisationspsykologer gjordes i syfte att konstruera typiska chefssituationer som uppmanar till agerande från chefen. För att frambringa möjliga svarsalternativ till dessa anordnades gruppträffar med verksamma chefer (med formell chefsbefattning) som fick diskutera hur de skulle agera i varje situation. Svarsalternativen till instrumentet konstruerades därefter utifrån Komakis teorier.
Konstruktion av situationer.
Kontexten kan vara problematisk i ledarskapsinstrument som ska kunna presenteras för flera olika branscher (Bryman, 2004). Risken finns att ledaren inte känner igen sig och därför har svårt att relatera till de situationer som presenteras. Därför är det av vikt att finna situationer som chefer oavsett bransch känner igen sig i. För att minska problemet med bristande igenkänning för chefen skapades situationer i två olika kontext, dels i ett generellt chefskontext och dels i ett sportchefskontext. Detta gjordes även i syfte att öka instrumentets validitet. Situationer med den generella chefskontext som instrumentet innehar framarbetades med hjälp av erfarna organisationskonsulter som arbetar med att effektivisera ledarskap. Sportchefssituationerna utarbetades genom modifiering av de generella chefssituationerna med hjälp av aktiva fotbollstränare. Detta gjorde att situationerna var snarlika, men i olika kontext. För att få situationerna så verklighetstrogna som möjligt bad uppsatsförfattarna yrkesverksamma chefer inom de båda områdena om synpunkter. Detta gjordes innan datainsamlingen ägde rum.
Undersökningsdeltagare.
Cheferna som deltog vid gruppträffarna rekryterades via uppsatsförfattarnas privata kontaktnät och utgjorde således ett bekvämlighetsurval. Samtliga chefer kontaktades via e-post där de tillfrågades om de ville delta samt delgavs information kring uppsatsarbetet (se bilaga 1).
Grupperna bestod av sammanlagt 12 individer, varav sju män och fem kvinnor. Deltagarna hade en medelålder på 47 år (yngsta deltagaren var 28 år och äldsta var 63 år). De hade en medeltjänstgöringslängd som chefer på 13 år och fyra månader (den med kortast erfarenhet hade arbetat i chefsposition i tre månader och längst erfarenhet i 36 år). En spridning på största antal medarbetare som man haft ansvar för fanns också, från 10 till 100 medarbetare och med ett medeltal på ansvar för 40 medarbetare. Deltagarna kom från olika yrkesområden. Områden som representerades var offentlig förvaltning (4), byggnads (3), förskola (2), egen företagare (1), detaljhandeln (1), företagshälsovård (1), IT (1), restaurang (1), finans (1) och energibolag (1). Flera av deltagarna hade erfarenhet från mer än en bransch. Deltagarnas utbildning varierade från grundskola (1), gymnasium (3), högskola mindre än tre år (5) till högskola mer än tre år (3).
Forskningsetik.
Undersökningsdeltagarna blev i informationsbrevet informerade om att sedvanliga forskningsetiska föreskrifter, såsom informations-, samtycke-, konfidentialitets- och nyttjandekrav skulle följas. Initialt på gruppträffen gjordes även en översiktlig genomgång av forskningsetiska principer för humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning (Vetenskapsrådet, 1999), vilka uppsatsförfattarna avsåg att följa. Deltagarna informerades såväl muntligen som skriftligen att deltagandet sker på frivillig basis och att de när som helst har möjlighet att avbryta. Vidare informerades de att materialet anonymiseras och att endast forskningsgruppen har tillgång till materialet. De ljudfiler som spelades in har endast uppsatsförfattarna haft tillgång till då de förvarats på deras privata lösenordsskyddade datorer. Ingen ekonomisk ersättning för deltagandet erbjöds.
Gruppträffar.
För att generera tänkbara svarsalternativ till de förskrivna situationerna samlades tre grupper med chefer. En grupp bestod av fyra chefer som tillsammans fick diskutera fram svarsalternativ. Varje grupp träffades vid ett tillfälle under ett två-timmars möte. En av de tre datainsamlingarna genomfördes på ett av Försäkringskassans mötesrum. De övriga två genomfördes i ett mötesrum på Järfällahälsan AB. Fem av deltagarna befann sig på sin ordinarie arbetsplats under gruppträffen.
Vid varje gruppträff gav uppsatsförfattarna en bakgrund till uppsatsarbetet, dock uteslöt uppsatsförfattarna att ange att det ligger en teori i grunden för arbetet. Detta för att behålla äktheten i svaren. Materialet presenterades sedan via en PowerPoint-presentation, en situation åt gången. Vilken kontext som presenterades först varierande mellan grupperna. De situationer som utspelar sig i den generella chefskontexten (se konstruktion av situationer) presenterades först vid två tillfällen. Vid ett grupptillfälle presenterades istället situationerna i sportkontexten först. Deltagarna diskuterade fritt hur de skulle agera i de olika situationerna. Uppsatsförfattarna ställde frågor och sammanfattade för att tydliggöra chefernas svar. När cheferna angav det själva eller när uppsatsförfattarna upplevde att svarsalternativen till situationen var uttömda gick arbetet vidare till nästa situation.
Under gruppträffarna med cheferna bad uppsatsförfattarna om synpunkter och kommentarer på situationerna. Detta för att öka möjligheten att göra instrumentet branschgenerellt och minska risken för missförstånd kring den efterfrågade situationen. Dessa åsikter togs i beaktande för det slutgiltiga testet. Slutligen gjordes de sista korrigeringarna rent språkmässigt för att öka läsbarheten av situationerna samt minska risken för alternativa tolkningar. Detta gjordes i syfte för att öka säkerheten så att instrumentet innehåller reliabla situationer (Mabon, 2008). Utifrån de riktlinjer som beskrivs av Ascalon, Schleicher och Born (2008) har uppsatsförfattarna reviderat situationerna efter behov och efter de kommentarer och förslag som framkommit vid gruppträffarna. Situationerna har i och med detta fälttestats innan de kom med i det slutgiltiga instrumentet.
Vid varje gruppträff med chefer presenterades testets situationer i textform via PowerPoint med hjälp av en projektor. Samtliga träffar spelades in på MiniDisc.
Cheferna fick också fylla i ett frågeformulär. Formuläret innehöll frågor om demografiska faktorer såsom ålder, kön samt frågor om deras ledarerfarenhet och branschtillhörighet (se bilaga 2).
Analys
Reduktionen av svarsalternativ gjordes kvalitativt utifrån en deduktiv tematisk analys (Hayes, 2000; Langemar, 2008). Detta innebar att det transkriberade materialet sorterades under på förhand konstruerade kategorier. Uppsatsförfattarna har valt att kategorisera instrumentets svarsalternativ utifrån fem kategorier: Hög monitorering, låg monitorering, hög återkoppling, låg återkoppling samt neutralt svarsalternativ. Efter att samtliga gruppträffar var genomförda transkriberades allt material (svarsalternativen) av en och samma uppsatsförfattare. För att undersöka överensstämmelsen i kodningen gick uppsatsförfattarna igenom det transkriberade inspelningsmaterialet och kodade svarsalternativen på var sitt håll oberoende av varandra.
Efter uppsatsförfattarnas enskilda kategorisering jämfördes resultaten. Uppsatsförfattarna hade sedan en diskussion om vad respektive författare hade kommit fram till. Detta för att sedan gemensamt ta fram de slutgiltiga svarsalternativen. Svarsalternativen poängsätts enligt följande (se tabell 1):
Tabell 1. Svarsalternativens poängsättning.
Hög Låg Neutral
Monitorering 2 1 0
Återkoppling 2 1 0
Konstruktion av svarsalternativ.
Monitorering, återkoppling och neutrala beteenden som ledaren utför är tidigare beskrivna utifrån olika teorier. Uppsatsförfattarna gör därför en kvalitativ diskrepans mellan vad som är av hög och låg grad. Av de två (exempelvis hög och låg monitorering) svarsalternativ som valts i varje situation har författarna gjort en bedömning av vilket svar som är bättre än det andre.
Inom området monitorering bedöms arbetsprov vara det absolut bästa alternativet. Att gå igenom medarbetarens eller gruppens resultat anses vara det näst bästa alternativet. Självrapporter från medarbetaren genom att ledaren ställer frågor kommer därefter. Sekundära källor bedöms vara det lägsta inom området monitorering (Komaki, 1998). Vad gäller området återkoppling är tidsaspekten och om det är positiv eller negativ återkoppling det mest avgörande för om det bedömts som högt eller lågt (Komaki, 1998; Ramnerö & Törneke, 2006). Att ge återkoppling i nära anslutning till beteendet bedöms som högt, likaså återkoppling av positiv karaktär. Även vem man ger återkopplingen spelar roll. Att ge återkoppling till den som utför beteendet bedöms vara av högre grad än att ge det till någon annan (Komaki, 1998; Prue & Fairbank, 1981)
De neutrala svarsalternativen har konstruerats av uppsatsförfattarna själva med det transkriberade materialet som inspiration. Kategorin är konstruerad i efterhand, men i den mån det har gått har svarsalternativ ur kategorin övrigt använts. Detta för att uppnå en så hög äkthet i svarsalternativen som möjligt.
Konstruktion av instrumentet som helhet.
Likt normen för begåvningstest har uppsatsförfattarna valt att rangordna situationerna i instrumentet utifrån situationens svårighetsgrad och har därmed konstruerat ett styrketest (power test) (Mabon, 2008). Uppsatsförfattarnas bedömning av situationernas svårighetsgrad avgörs utifrån de svar avseende monitorering och återkoppling som genererades under utvecklingsfasen av svarsalternativ. Således kommer de situationer först som bedöms av uppsatsförfattarna att vara av lättare svårighetsgrad. Därefter ökar graden av komplexitet. De situationer med enklare svårighetsgrad har fått svar, samt upprepade svar, i samtliga kategorier under utprövningen. De situationer som bedömts som svårare har saknat svarsalternativ, alternativt att det endast kommit upp ett eller ett par svar av endast en person. Med detta antar uppsatsförfattarna att golvhöjden på instrumentet inte är för hög, det vill säga att de flesta klarar att svara korrekt på den lättaste situationen (Mabon, 2008). Av de svarsalternativ som valts till varje situation har uppsatsförfattarna även dokumenterat hur pass ofta svarsalternativen återkom eller påminde om det som sedan valdes till situationen. Således anser sig uppsatsförfattarna ha skaffat sig en uppfattning om hur vanligt förekommande svaret är.
För att genomföra bedömningen inför rangordningen gick uppsatsförfattarna tillbaka till svarsalternativen som genererades och tog fram hur många gånger svarsalternativet återkom på hög respektive låg. Detta gjordes utifrån varje situation med alla de sex svarsalternativen sammantaget. Därefter räknades differensen ut mellan hög respektive låg. Resultatet av subtraktionen hög - låg blev sedan grunden för bedömningen. Den situation som bedömdes ha lägst svårighetsgrad hade differensen +4 och den svåraste situationen hade differensen -4 (se tabell 4 i Resultat). I de fall där det förekom flera situationer med samma resultat gjordes en bedömning utifrån om svarsalternativen i hög endast gällde monitorering eller återkoppling. I de fall där även detta var lika så bedömdes de situationer som hade flest låga (återkoppling och monitorering) som svårast. Det förekom fall där både hög och låg var identiska. I dessa fall genomfördes en slumpning med hjälp av en tärning. Situationen med högst poäng fick ligga före den andra i instrumentet.
I instrumentet presenteras varje situation två gånger. Under respektive presentation av situationen förekommer tre svarsalternativ; hög, låg respektive neutral. Ena gången är svarsalternativen av återkopplingskaraktär och andra gången handlar svarsalternativen om monitorering. Uppsatsförfattarna har slumpat ordningen av situationerna mellan svarskategorierna återkoppling respektive monitorering i testet. Slumpningen genomfördes genom tärningskastning. Två tärningskast gjordes, ett för återkoppling och ett för monitorering. Det som hade högst poäng fick ligga först. Även de inbördes svarsalternativen, hög, låg och neutral, slumpades. Detta gjordes via ett EXCEL-ark. För varje situation skapades tre rader, en rad för varje svarsalternativ (till exempel ”hög monitorering”, ”låg monitorering” och ”neutral”). Sedan slumpade programmet EXCEL nummer i kolumnen bredvid utifrån funktionen =(SLUMP). Raderna rangordnades
sedan med den lägsta siffra som svarsalternativ a och den högsta som svarsalternativ c. Detta gjordes sedan om för nästa grupp av svarsalternativ tills samtliga var slumpade. Uppsatsförfattarna valde att som avslut på instrumentet ställa tre frågor angående i vilken grad ledaren anser sig motivera sina medarbetare. Syftet med detta var att kunna validera instrumentet.
Resultat
Svarsalternativ
Efter uppsatsförfattarnas separata kodningar räknades hur många svarsalternativ som kodats lika och hur många som behövde diskuteras. Svarsalternativ för generellt chefskontext hade en överensstämmelse, mellan uppsatsförfattarnas separata kodningar, på 68% och för sportschefskontext på 89%. Sammantaget på de båda grupperna av situationer förelåg en överenstämmelse på 79% avseende svarsalternativen som genererades.
Svarsfördelning mellan kategorierna.
Svarsalternativen mellan de fyra svarskategorierna fördelade sig lite olika i datainsamlingen inför instrumentets konstruktion (se tabell 2). 57 (14%) av svaren tillhörde kategorin ”hög monitorering”, 136 (33%) tillhörde kategorin ”låg monitorering”. Således var 47% av svaren av monitoreringskaraktär och 36% var av återkopplingskaraktär. De fördelade sig så att 38 (9%) av det totala antalet svarsalternativ tillhörde kategorin ”hög återkoppling” och 111 (27%) kategorin ”låg återkoppling”. Svarsfördelningen mellan de olika kontexten skilde sig inte markant utan svarsalternativen fördelade sig över kategorierna i samma mönster. Det förekom även andra svarsalternativ som inte är av relevans för instrumentets konstruktion. Dessa benämns som övrigt och de utgörs av 68 (17%) svar.
Tabell 2. Fördelning av genererade svarsalternativ fördelat mellan kontext och kodningskategorier. Hög Monitorering Låg Monitorering Hög Återkoppling Låg Återkoppling Övrigt Sportchefs- kontext 29 73 15 57 29 Generellt chefs-kontext 28 63 23 54 39 Totalt 57 136 38 111 68 Situationer
Vid samtliga gruppträffar framkom det att det ansågs svårt att svara ärligt och professionellt utifrån ett tänkt eget agerande på de situationer som var i ett sportchefskontext. Dessa situationer har därför tagits bort i det slutgiltiga instrumentet. Svarsalternativen som framkom på denna del har dock använts då de i många fall var kompletterande.
Det fanns inget tydligt mönster vad gäller skillnaden i svarsfrekvensen för de olika situationerna beroende på vilket kontext de utspelade sig. Totalt antal givna svarsalternativ för situationer i generellt chefskontext var 168 stycken och för situationer i sportkontext 174. Detta ger en skillnad i svarsfrekvens på 3%.
Svarsfördelning mellan grupperna i det slutgiltiga instrumentet.
Svarsfördelningen av instrumentets slutgiltiga svarsalternativ såg olika ut mellan de tre grupperna av ledare (se tabell 3). Snarlika svar förekom flera gånger i de olika grupperna och därav de ibland höga siffrorna. Svarsalternativen från både chefskontexten och sportkontext har adderats och presenteras som en totalsumma. Kategorin övrigt har i några fall omformulerats till neutrala svarsalternativ. Grupp två hade en övervikt av höga svarsalternativ, både vad gäller monitorering och återkoppling. Grupp ett visade ett motsatt mönster och hade flest låga svarsalternativ. Grupp tre hade en jämnare fördelning av svarsalternativ än de övriga två grupperna. Av de tre grupperna kommer en övervikt av svarsalternativen för monitorering från grupp två. Vad gäller svarsalternativ för återkoppling står grupp ett för flest alternativ.
Tabell 3. Fördelningen av de i instrumentet använda svarsalternativen mellan de tre grupperna. Vissa av de slutgiltiga svarsalternativen i instrumentet förekom i flera grupper. Därav högre siffror i tabellen än antal situationer i instrumentet.
Hög Monitorering Låg Monitorering Hög Återkoppling Låg Återkoppling Övrigt Grupp 1 3 6 4 16 2 Grupp 2 13 10 8 5 3 Grupp 3 10 9 5 8 4 Modifiering av svarsalternativ.
Exempel på hur de ursprungliga citaten såg ut och hur de blev formulerade som svarsalternativ.
Situation att svara på:
Det är Stefan, er kund. Jag har lite bekymmer. Den konsult ni skickade till mig, har betett sig lite konstigt. Jag har hört att han har kommit sent på flera möten och min personal tycker att han varit udda, nästan otrevlig. Kan du vara snäll och ringa mig och berätta hur vi kan lösa det.
Vad gör du?
Instrumentets svar för hög monitorering:
Jag gör ett arbetsplatsbesök för att bilda mig en egen uppfattning om arbetsplatsen och konsulten
”Kanske åka ut till arbetsplatsen och se hur det fungerar där” (från generellt chefskontext, grupp 3)
”Dyka upp på målvaktsträningen och kika lite, för att markera att det är viktig träning och göra det lite svårare att komma undan.” (från sportchefskontext, grupp 2)
Ett exempel på en översättning mellan övrigt till neutralt svarsalternativ: Neutralt svarsalternativ i svarsgruppen monitorering på samma situation:
”Jag informerar min chef och diskuterar möjligheten att byta ut konsulten.” Ursprungssvaret från grupperna i kategorin övrigt var:
”Jag byter ut Andreas (konsulten)” (från generellt chefskontext, grupp 3)
Instrumentet som helhet
Situationerna i instrumentet rangordnades utifrån svårighetsgrad. Den situation som är av lägst svårighetsgrad kom först. Därefter ökar svårighetsgraden (se tabell 4).
Tabell 4. Visar svårighetsgraden mellan situationerna, baserat på differensen mellan antalet svarsalternativ i kategorin hög respektive låg.2
Situation Antal svar Differens Slumpning
Hög Låg 1 7 3 4 2 5 2 3 3 5 5 0 4 2 2 0 5 2 2 0 6 3 3* 0 7 4* 4 0 8 3* 4 -1 9 2 3 -1 Ja (6) 10 2 3 -1 Ja (4) 11 2 4 -2 12 3* 5 -2 13 1* 3 -2 14 2 5 -3 15 1* 4 -3 16 1 4 -3 17 1* 5 -4
18-20 Uppsatsförfattarnas egenkonstruerade svarsalternativ
2
* visar på att det saknats svar av antingen monitorering eller feedbackkaraktär. Svarsalternativen är därför konstruerade av uppsatsförfattarna.
I det slutgiltiga instrumentet förekommer det tre situationer som inte har fälttestats. Den ena situationen (se bilaga 3, situation 18) har utifrån kommentarer efter gruppträffarna skrivits om för att öka förståelsen för intentionen med situationen. Detta för att öka reliabiliteten. De andra två är konstruerade utifrån förslag från deltagarna (se bilaga 3, situation 19 och 20).
Slutgiltiga instrumentet.
Se det fullständiga instrumentet i bilaga 3.
Resultatdiskussion – Del I
Den första delen av uppsatsen visar på att det varit möjligt att konstruera ett instrument med situationer utifrån ett generellt chefskontext. Den visar även att det utifrån en kvalitativ modell (Komaki, 1998) har varit möjligt att med hjälp av verksamma chefer skapa svarsalternativ till dessa situationer. Svarsalternativ är grundande på observerbara beteenden som anses som mätbara (Brandberg & Folkesson, 2010).
Initialt hade uppsatsförfattarna för avsikt att instrumentet skulle innehålla situationer i två olika kontexter. Detta i syfte att kunna öka generaliserbarheten till olika branscher. Dock framkom det under utvecklingsfasen av instrumentets svarsalternativ att sportkontext inte togs på allvar. Mabon (2008) skriver att en vanlig felkälla i testkonstruktion är att den som besvarar testet inte kan känna igen sig och då inte svarar personligt. Flera av deltagarna i utvecklingsfasen sa uttryckligen att sportchefs-kontexten låg för långt ifrån deras vardag. Deltagarna påpekade att de inte uppfattade det som att man behövde följa några anställningslagar inom sportens värld. Författarna till denna uppsats bedömde att sportkontext saknade utseendevaliditet och valde därför att ta bort denna del ur det slutgiltiga instrumentet. Risken med att ha situationer i generellt chefskontext, som ändå utspelar sig i en viss typ av miljö, är att de chefer som verkar inom just detta område kommer att känna igen sig mer än dem som arbetar i en annan bransch. Problemet med detta skulle kunna vara att de svar som anges ligger olika nära svarspersonens faktiska arbetssätt. Uppsatsförfattarna tror dock att risken för detta är mindre med ett generellt chefskontext än med sportchefskontext. Detta med anledning av att cheferna som medverkade i utvecklingen av svarsalternativen var från flera olika branscher och gav liknande svar till de givna situationerna
Vad gäller svarsfördelningen mellan de fyra ursprungliga kategorierna (hög/låg monitorering/återkoppling) skiljde det sig åt. Mönstret för båda kontexterna var likartade. Författarna fann mer än dubbelt så många svar i kategorierna av låg än i hög, både vad gäller svar av återkoppling- och monitorerande karaktär. När uppsatsförfattarna valde kategorierna antog de att alla ledare monitorerar och ger återkoppling i någon grad. För att inte göra instrumentets sämre svarsalternativ (de av låg grad) oattraktiva ville uppsatsförfattarna även finna svar som bara hade en kvalitativ skillnad. De svarsalternativ som i instrumentet är av hög karaktär anses vara mest valida utifrån beteendeanalytiska teorin samt Komakis (1998) teorier om effektivt ledarskap. Författarna tänker sig att svarsalternativ av hög grad ofta är önskvärda, men ibland saknas kunskap eller tidsmöjligheter för att uppnå detta. De svarsalternativ av hög grad
som genererades av ledarna gavs framförallt av deltagare med längre erfarenhet och med ansvar för högre antal medarbetare. Uppsatsförfattarna ser en risk med att endast ha tre svarsalternativ med tanke på hur olika fördelningen såg ut mellan höga och låga svarsalternativ. Vid gruppträffarna tenderade cheferna att avge fler svar som är av låg karaktär än av hög karaktär. Instrumentet låter fördelningen vara lika. Komakis forskning (1986) där hon delat upp extremt bra och dåliga chefer visar på att båda grupperna har en lägre grad av monitorerande beteende avseende arbetsprov än andra monitorerande beteenden. Studien visade även på att återkoppling av direkt karaktär användes i mindre utsträckning än indirekt återkoppling av båda grupperna. Även senare forskning (Komaki, 1998) visar på liknande resultat.
Ledare utför även andra beteende som inte är av återkoppling och monitorerande art (Komaki, 1998; Olofsson, 2010). Utifrån detta valde författarna att konstruera kategorin neutralt svarsalternativ av svaren i kategorin övrigt. Detta i syfte att uppnå ett språkbruk som ledare använder sig utav. Under gruppträffarna var detta inget svarsalternativ författarna efterfrågade, därför fick kategorin konstrueras i efterhand. Anledningen till detta var att skapa ett tredje svarsalternativ som kännetecknas av frånvaro av de beteenden som instrumentet avser att mäta. I efterhand kan författarna se vikten av att under gruppträffarna efterfrågat fler av dessa beteenden. Att författarna inte gjorde detta resulterade i att det flesta av dessa svarsalternativ är påhittade, vilket gör att det finns risk för brist på äkthet.
De svarsalternativ som genererades var överensstämmande med Komakis teorier (1998) på så vis att uppsatsförfattarna fann beteenden av både monitorerande- och återkopplingskaraktär. Författarna är dock medvetna om att instrumentets svarsalternativ är begränsade utifrån teorin i flera avseende. Uppsatsförfattarna inser att det är problematiskt att skapa fasta svarsalternativ då individer förstärks av olika saker. Eftersom den avgörande faktorn för att öka motivationen hos medarbetare kan vara hur exempelvis återkoppling mottas av medarbetaren (Jawahar, 2010). Svarsalternativens begränsningar utifrån teorin märktes även under kodningsfasen. Uppsatsförfattarnas överensstämmelser av svarsalternativens kodning var totalt 79% och flera av alternativen diskuterades utifrån teorin. En anledning till att författarnas kodning skilde sig åt var att beteendet (svarsalternativet) ses som komplext och innehöll flera moment. Många av svaren innehöll beteenden som innebar både monitorering och återkoppling i samma intervention. Uppsatsförfattarna delade i dessa fall upp svaren i två svarsalternativ. Att kvantifiera den kvalitativa teorin skapar nackdelar som dessa. En annan orsak till att författarna inte var överens i kodningen var att återkoppling och monitorering kan te sig likartat och det ibland kan vara svårt att urskilja vad som är vad utifrån den angivna situationen.
Deltagare
Samtliga deltagare i utvecklingsfasen var bekanta med den ena eller båda av uppsatsförfattarna. Ett problem med att deltagarna är bekanta med uppsatsförfattarna är att det kan ha påverkan på de etiska aspekterna. Även om uppsatsförfattarna påpekade dessa aspekter, är det svårt att veta hur de upplevde känslan av frivillighet. Även äktheten i svaren kan diskuteras på grund av att bekantskapen kan upplevas hämmande och det finns en risk för att agera socialt önskvärt. Detta försökte författarna undvika
genom att ställa frågor till de deltagare som de inte hade en direkt relation till, samt att i möjligaste mån överlåta till den andre författaren att ställa frågor till de man hade en relation till. Det föreligger även en risk för att uppsatsförfattarna läst in mer i svaren än vad personen menade eftersom det redan finns en relation mellan deltagaren och uppsatsförfattarna. Detta har uppsatsförfattarna försökt arbeta med genom att analysera svaren med anonyma utskrifter då svarsalternativen skulle kategoriseras.
Medvetenhet fanns om att urvalet är ett bekvämlighetsurval. Ett problem med bekvämlighetsurval är representativiteten till populationen som i sin tur påverkar generaliserbarheten. Risken finns att instrumentet inte innehåller tillräcklig representativitet vad gäller branscher och deras språkbruk. Dessa problem (både bekvämlighetsurvalet och bekantskapen) hade troligen kunnat undvikas om man satt ut en annons och/eller kontaktat företag och bett dem delta i utvecklingen av instrumentet. Ännu bättre hade det varit om man kunnat observera ledare i verkligheten just i sådana situationerna som är med i instrumentet. Detta bedömdes dock som tidsmässigt orimligt inom ramen för denna examensuppsats.
Fem av deltagarna befann sig på sina ordinarie arbetsplatser då gruppträffen ägde rum. Uppsatsförfattarna kunde se både fördelar och nackdelar med detta. Fördelen skulle kunna vara att ledarna kunde te sig mer avslappnat och kunde känna igen sig eftersom de befann sig i sin naturliga miljö. En nackdel skulle kunna vara att det är hämmande att tänka sig in i ett annat kontext än just det man befinner sig i.
Uppsatsförfattarna hade för avsikt att få en spridning vad gäller heterogenitet på ledarna som deltog vid gruppträffarna. Detta för att få en bredd i svarsalternativen samt att öka möjligheten att göra svarsalternativen representativa. Författarna anser sig ha lyckats få en heterogen grupp av deltagare. Deltagarna hade en spridning vad gäller ålder, kön, erfarenhet som ledare och representerade många olika typer av yrkeskategorier. Vidare anser uppsatsförfattarna att gruppernas sammansättningar blev lyckade.
I en av grupperna var samtliga deltagare kollegor. I en annan grupp var det två par av kollegor. Den tredje gruppen bestod av fyra för varandra helt obekanta personer. Uppsatsförfattarna tyckte sig märka en skillnad hur grupperna diskuterade situationerna och genererade svarsalternativ. Dock föreligger det inte sådana olikheter att det går att dra några vidare slutsatser av detta. Det är dock värt att poängtera att det fanns risk för att deltagarna gick in i de roller de har på sina arbetsplatser och därmed kanske tog kommandot eller underkastade sig i gruppen. Om detta ska ses som positivt eller negativt låter författarna vara osagt.
Samtliga tillfrågade deltog och fullföljde hela processen i utvecklingen av instrumentet. Detta kan tolkas som att deltagarna var engagerade och att det fanns behov att diskutera denna typ av situationer. Uppsatsförfattarna ser även detta som en indikation på att instrumentets befintlighet bör ses som legitimt.
DELSTUDIE II:
INSTRUMENTETS PSYKOMETRISKA EGENSKAPER TESTAS
Syfte
Delstudie II har till syfte att beskriva det utvecklade instrumentets psykometriska egenskaper.
Metod
Rekrytering av undersökningsdeltagare
Undersökningsdeltagare till delstudie II rekryterades på olika sätt. För att få ett så rättvist urval som möjligt inför instrumentets testning har uppsatsförfattarna försökt att få stor spridning i gruppen med undersökningsdeltagare avseende erfarenhet, ålder och kön.
Uppsatsförfattarna kontaktade de chefer som deltagit på gruppträffarna inför instrumentets konstruktion och uppmanade dem att höra i sina kontaktnät efter eventuellt intresserade undersökningsdeltagare. Vidare kontaktades de i uppsatsförfattarnas bekantskapskretsar som inte fått möjligheten att delta vid de tidigare tillfällena. Även projektmedlemmar i Arbeta med flyt fick möjligheten att förmedla detta till sina kontakter. Ett e-post med kort information och intresseanmälan skickades ut till psykologstuderande på Stockholms Universitet termin ett till och med termin sex, vilka har eller tidigare haft chefserfarenhet. Utöver detta kontaktades även större företag av vilka ett svarade, och uppsatsförfattarna träffade HR-chefen för att ge mer information och ta upp intresseanmälningar. Grundinformationen som användes vid rekryteringen går att läsa i bilaga 4.
I en andra rekryteringsprocess skickades ett informationsbrev samt en länk till instrumentet ut (se bilaga 5). Detta brev med innehållande länk spreds bland uppsatsförfattarnas och deras handledares privata kontakter. Dessa kontakter fick i sin tur sedan möjligheten att fritt sprida informationsbrevet innehållande länk till personer som de trodde var intresserade av att delta i undersökningen.
Deltagare.
Av den första rekryteringsprocessen som genomfördes genererades strax över 100 ledare som uppmanades att besvara instrumentet. Av de chefer som skulle delta i delstudie II, rekryterades ca hälften från ett och samma företag. Ytterligare kring en fjärdedel rekryterades från en annan större organisation. Av dessa var det 37 som svarade på instrumentet. Ytterligare 41 personer tillkom under den andra rekryteringsprocessen. Totalt var det 78 personer som svarade helt eller delvis på instrumentet. 66 av dessa hade svarat på 80% eller mer av frågorna och räknades därmed in i resultatet. De övriga 12 svarsresultaten på instrumentet bedömdes inte vara tillräckliga för att användas i resultatberäkningen.
Av det totala antalet deltagare som fullföljde hela instrumentet var 43 (65,2%) män och 22 (33,3%) kvinnor samt en deltagare som valt att inte besvara frågan om kön. 32
