TQM uppföljning

(1)

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska Instutionen

TQM uppföljning

- E N S T U D I E P Å V Ä G V E R K E T

Daniel Skalin Maj 2005 C-uppsats 10p

Organisation

Företagsekonomi

Företagsekonomi Handledare: Linda Wedlin

Examinator: Linda Wedlin

(2)

Sammanfattning

Uppföljning av kvalitetsarbete inom organisationer och företag är en mycket viktig del i arbetet med att effektivt kunna möta nya kundkrav och förväntningar. Denna uppsats riktar sig mot det uppföljningsarbete som Vägverket genomför och som består av interna revisioner samt av en intern kvalitetsutmärkelse. Ansvaret för detta arbete ligger på en intern kvalitetsenhet. Dock har arbetet med kvalitetsutmärkelsen inte medfört några större förbättringar av verksamheten. Studien som genomförts i denna uppsats visar att de främsta positiva resultaten av arbetet är en ökad kundorientering samt en hos de anställda förbättrad helhetssyn på verksamheten. De bakomliggande orsakerna till Vägverkets resultat tycks främst vara en felaktig modell för utmärkelsearbetet samt att det är svårt att utläsa positiva resultat av utmärkelser inom statliga organisationer. Resonemanget grundar sig på en jämförelse mellan Vägverket och en referensundersökning. Vidare studeras hur pass oberoende den reviderande enheten är de enheter som blir reviderade samt hur dess placering i organisationsstrukturen påverkar denna roll. Resultatet visar att det som talar för en oberoenderoll är kvalitetsenhetens placering samt sammansättningen av personal inom enheten. De faktorer som talar emot ett oberoende är främst relationen till generaldirektören samt att ingen arbetsrotation inom enheten kontinuerligt genomförs.

(3)

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 4

1.1 Bakgrund ... 4

1.2 Problemdiskussion ... 5

1.3 Syfte ... 6

1.4 Disposition ... 7

2 Teoretisk diskussion... 8

2.1 Kvalitet ... 8

2.2 Total Quality Management... 8

2.3 Uppföljning av kvalitetsarbetet ... 9

2.4 Självutvärdering ... 9

2.5 Intern kvalitetsutmärkelse ... 11

2.6 SIQ - modellen för intern kvalitetsutmärkelse ... 12

2.7 Intern revision ... 13

2.8 ISO 19 011:2002 ... 14

2.9 Oberoende ... 14

2.10 Modelldiskussion ... 17

3 Metod... 18

3.1 Studie på Vägverket ... 18

3.1.1 Intervju ... 18

3.3 Referensundersökning... 19

3.4 Litteraturstudie ... 19

4 Empirisk diskussion ... 20

4.1 Vägverket ... 20

4.2 Referensundersökningen ... 22

5 Analys ... 24

5.1 Självutvärdering med hjälp av interna kvalitetsutmärkelser ... 24

5.2 Oberoende ... 26

6 Slutsats... 29

7 Referenser ... 31

Publicerade källor... 31

Opublicerat material... 32

Muntliga källor... 32

Bilaga 1 Fördelar av självutvärdering ... 33

Bilaga 2 Frågor till Vägverket... 34

Figurförteckning

Figur 1 Demingcykeln som grund för självutvärdering ... 10

Figur 2 Bild över hur teoriavsnittet är uppdelat ... 17

Figur 3 Modell över kvalitetsfunktionens placering i Vägverkets organisationsstruktur ... 20

(4)

1 Inledning 1.1 Bakgrund

Att arbeta med kvalitet har sedan början på 1900- talet varit en viktig del av verksamheten för organisationer och företag. Fokus har dock genom tiden flyttats alltmer från kvalitetskontroll till kvalitetssäkring.¹ I takt med att kundkraven blivit allt större på dagens marknader har olika metoder för kvalitetssäkring tagits fram. Total Quality Management- TQM eller offensiv kvalitetsutveckling har växt fram ur de japanska modeller som bl. a Toyota tagit fram². TQM är en metod för att förbättra effektiviteten och flexibiliteten i hela organisationen³. Metoden integrerar kvalitet i organisationer för att dessa skall kunna ge högsta möjliga kundtillfredsställelse till lägsta möjliga pris ⁴. Detta kräver ett aktivt ledarskap där företagsledningen till stor del involveras i kvalitetsarbetet. TQM bygger på fyra hörnstenar: arbeta med processer, basera beslut på fakta, arbeta med ständiga förbättringar samt skapa förutsättningar för delaktighet⁵. Dessa hörnstenar skall samverka för att organisationen effektivt skall kunna klara av den huvudsakliga målsättningen för TQM- modellen dvs. sätta kunden i centrum⁶. Hörnstenarna kompletteras i sin tur med ett antal verktyg och som tillsammans skapar en helhetsbild hos alla nivåer i företageshierarkin.

Denna helhetsbild kan liknas med ett ledningssystem som genomsyrar organisationen.

Ledningssystemet är ett så kallat öppet system vilket ständigt förändras genom omvärldens påverkan. För att det ledningssystem som en organisation använder sig av ständigt skall förbättras och kunna möta omvärldens krav krävs det att organisationen ständigt följer upp kvalitetsarbetet.⁷ Detta kan genomföras med hjälp av bland annat själutvärdering och interna revisioner. Självutvärderingar genomförs inom den egna organisationen med hjälp av olika vedertagna verktyg som t.ex. interna kvalitetsutmärkelser. Vidare är interna revisioner, inte att förknippas med det arbete som internrevisionen genomför, ett hjälpmedel för att utvärdera om förändringar genomförts på rätt sätt eller om produkter verkligen håller utlovad kvalitet.

Detta uppföljningsarbete stödjer en av grundreglerna för kvalitetsutveckling som är att det alltid finns ett sätt att genomföra tjänster på ett effektivare sätt med högre kvalitet och lägre pris.⁸

1 Oakland, John S. Total Quality Management. (1989)

2 Power, M. Auditing and the Reinvention of Governance.(1997)

3 Oakland, John S. Total Quality Management. (1989)

4Bergman, Bo & Klefsjö, Bengt, Kvalitet från behov till användning. (2001)

5 Bergman, Bo & Klefsjö, Bengt, Kvalitet från behov till användning. (2001)

6 Conti, Tito. A roadmap through the fog of quality and organizational assessments. (2002)

8 Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. (1986)

(5)

1.2 Problemdiskussion

En viktig del i arbetet med TQM inom en organisation är uppföljningsarbetet som har till uppgift att förbättra den redan befintliga verksamheten för att på ett effektivare sätt kunna möta nya kundkrav. En del i detta uppföljningsarbete är självutvärdering som kan genomföras med hjälp av kvalitetsutmärkelser.⁹ Det finns idag ett flertal utmärkelser som t.ex. internationella, nationella, regionala, inom branscher och inom företag. Några välkända exempel på internationella och nationella kvalitetsutmärkelser är The Malcolm Balbridge National Quality Award, Utmärkelsen Svensk Kvalitet och European Quality Award.¹⁰ Dessa har alla till huvudsyfte att förbättra verksamheten för de medverkande organisationerna samt att utnämna en vinnare som har ”best practise”. Den vinnande organisationen eller enheten blir en förebild för andra organisationer när det gäller kvalitetsarbete.¹¹ De företagsinterna utmärkelserna har samma mål som de externa men riktar sig endast till den egna organisationen. Enligt en undersökning genomförd på 23 engelska företag upplevde en majoritet stora fördelar av arbetet med interna kvalitetsutmärkelser¹². Dock har det riktats mycket negativ kritik mot interna kvalitetsutmärkelser där de bland annat kritiseras för att kräva för mycket resurser och inrikta sig mycket på poäng snarare än att förbättra verksamheten¹³.

Inom Vägverket har man sedan 1998 arbetat med interna kvalitetsutmärkelser enligt Swedish Institute of Quality: s modell. Dock har de inte upplevt att de resultat utmärkelsen givit överstigit de resurser och ansträngningar som utmärkelsearbetet medfört. Detta har resulterat i ett minskat förtroende för arbetssättet och modellen som helhet. Frågan är om Vägverket som styrs av politiska beslut, upplever ett mindre positivt resultat av de interna kvalitetsutmärkelserna jämfört med ovan nämnda privata företag, som till stor del styrs av ekonomiska siffror och om så skulle vara fallet, vilka bakomliggande orsaker finns det till detta?

Den andra delen av Vägverkets uppföljningsarbete är som tidigare sagt genomförandet av interna revisioner. Den reviderande enheten skall enligt ISO 19 011 som är en vägledning till hur revisioner skall gå till och genomföras, vara oberoende av den part som revideras och vara fri från intressekonflikter och förutfattade meningar. Men hur pass oberoende är

11 Conti, Tito. Optimizing self-assessment. (1997)

12Finn, Mark. TQM Self-assessment in the UK. (1994)

13 Eriksson, Henrik. Organisational Value of Participating in Quality Award Processes. (2003)

(6)

kvalitetsenheten och hur påverkar placeringen resultatet av revisionen? En intressant aspekt är även klassificeringen av begreppet oberoende. När är en enhet oberoende av en annan enhet?

1.3 Syfte

Den kontinuerliga uppföljningen av kvalitetsarbetet är alltså en mycket viktig komponent i de flesta organisationer och företag. Dock kan fördelarna med arbetet ibland vara svåra att utläsa beroende på bland annat organisationsstorlek samt om organisationen är offentlig eller privat.

Vidare kan uppföljningsarbetet organiseras på ett flertal olika sätt där antingen en eller flera metoder för uppföljning används parallellt. Syftet med denna uppsats är att studera den kontinuerliga uppföljningen av TQM inom Vägverket samt att titta på hur utmärkelsearbetets resultat upplevs av involverade personer. Uppsatsen fokuserar på de metoder som Vägverket använder sig av för sitt uppföljningsarbete. Vidare skall uppsatsen belysa den oberoenderoll som Vägverkets kvalitetsenhet säger sig inneha samt studera vad Vägverket gjort för att uppnå detta oberoende.

(7)

1.4 Disposition

Kapitel 1: Inledning. I det första kapitlet anges först bakgrunden till studien. Denna leder sedan till problemdiskussionen där fokus ligger på uppföljningsarbete med interna kvalitetsutmärkelser och interna revisioner. Här presenteras även uppsatsens syfte.

Kapitel 2: Teoretisk diskussion. För att bygga upp en teoretisk grund till den kommande empiriska diskussionen och analysen används den teoretiska diskussionen. Den börjar med allmänna beskrivningar av begreppen kvalitet och Total Quality Management. Detta leder sedan vidare till en mer grundläggande beskrivning av de begrepp som beskriver uppföljningen av TQM med hjälp av interna kvalitetsutmärkelser och revisioner.

Diskussionen om uppföljningen börjar med interna kvalitetsutmärkelser och leder i slutet av kapitlet ned till en beskrivning av den oberoenderoll som allmänt gäller för reviderande enheter.

Kapitel 3: Metod. I det tredje kapitlet ges en beskrivning av tillvägagångssättet för insamling av den information vilken ligger till grund för den fortsatta diskussionen och analysen i uppsatsen. Här beskrivs de litteraturstudier samt studien på Vägverket som den empiriska diskussionen bygger på. Här förs även en diskussion om hur pass trovärdigt det insamlade materialet är. Kapitlet avslutas med reflektioner över metodval där en kritisk diskussion förs över valet av metod.

Kapitel 4: Empiri. Här presenteras den fallstudie som genomförts på Vägverket där fokus ligger på hur organisationen arbetar med kontinuerlig uppföljning av TQM. Här presenteras även referensundersökningen. Vidare diskuteras vad organisationen gjort i syfte att skapa en oberoende kvalitetsfunktion. Diskussionerna i detta kapitel leder sedan till nästa kapitel där informationen analyseras med hjälp av den insamlade teorin.

Kapitel 5: Analys: I detta kapitel förs en diskussion med informationen från ovanstående kapitel som grund. En jämförelse mellan den teoretiska och den empiriska diskussionen genomförs i syfte att kunna svara på de frågor som tagits upp i uppsatsens problemdiskussion. Analysen leder sedan till uppsatsens slutsats.

Kapitel 6: Slutsats. Här sammanfattas studiens resultat men här finns även vissa reflektioner utöver de som framkommit i analysen där till exempel förslag på hur verket skulle kunna omorganisera kvalitetsfunktionens placering i syfte att göra den än mer oberoende.

(8)

2 Teoretisk diskussion 2.1 Kvalitet

Kvaliteten på en produkt eller tjänst är dess förmåga att tillfredsställa och helst överträffa kundernas behov och förväntningar¹⁴.

Tidiga idéer om kvalitet, som figurerade i början av 1900 talet gav kvalitetsfunktionen en kontrollstämpel där huvuduppgiften var att kontrollera kvaliteten på produkten eller tjänsten dvs. acceptanskontroll. Vidare har kvalitetskonceptet utvecklats till att bli alltmer inriktat på kvalitetssäkring, där dess uppgift är att förebygga kvalitetsproblem i t.ex. produktion. En av de senaste inriktningarna inom kvalitetskonceptet är Total Quality Management (TQM).

Metoden implementerar kvalitetsbegreppet i alla delar av organisationen. Även kunder och leverantörer till organisationen involveras.¹⁵

2.2 Total Quality Management

Total Quality Management är en uppsättning principer, verktyg och procedurer vilka fungerar som vägledning för styrningen av en organisation.

TQM engagerar alla i en organisation att kontrollera och ständigt förbättra det vardagliga arbetet för att på ett bättre och mer effektivt sätt kunna möta kundernas krav på kvalitet¹⁶.

Begreppet TQM är mycket flyktigt då innebörden varierar från organisation till organisation.

Dock är grundstenarna som modellen bygger på alltid desamma¹⁷. Först och främst måste det finnas ett engagerat ledarskap inom organisationen som aktivt följer och medverkar till kvalitetsutvecklingen. Detta ledarskap vilar på de fyra grundstenarna som måste samverka för att organisationen skall kunna dra klara fördelar av processen.¹⁸ Nedanstående beskrivning börjar med TQM- arbetets huvudsyfte dvs. sätta kunden i centrum som sedan följs av en beskrivning av de fyra grundstenarna.

Sätt kunden i centrum- här måste organisationen aktivt ta reda på kundernas behov av kvalitet och försöka tillgodose dessa i allra största mån. Nämnas skall även att det inte bara är de

16 Carr, David. Exellence in Government: Total Quality Management in the 1990s. (1993)

17 Grimsdal, Catarina & Gunnarson, Christine (1993). TQM – ett sätt att förändra attityder

(9)

externa kundernas behov som skall tillgodoses utan även de interna kunderna, dvs.

medarbetare och anställda inom organisationen.¹⁹

Arbeta med processer innebär att verksamheten ses som ett flöde av aktiviteter som upprepas gång på gång. Det huvudsakliga målet för processerna är att tillgodose kundens krav och förväntningar.²⁰

Skapa förutsättningar för delaktighet krävs för att ett effektivt kvalitetsutvecklingsarbete skall vara genomförbart. Här skall alla medarbetare vara delaktiga och aktivt främja och utveckla förbättringsarbetet.²¹

Basera beslut på fakta är en mycket viktig del i kvalitetsutvecklingen där alla beslut måste vila på en grund som består av väl underbyggd fakta²².

Ständigt arbeta med förbättringar är den grundsten som denna uppsats inriktar sig på. Främst det uppföljningsarbete som genomförs mha interna kvalitetsutmärkelser och revisioner (se kommande avsnitt).

2.3 Uppföljning av kvalitetsarbetet

Uppföljningsarbetet är en del av den ständiga förbättringen inom en organisation. Syftet med ständiga förbättringar är att organisationen effektivt skall kunna möta de ständigt ökande kundkraven på kvalitet. Förbättringar av de tjänster och processer som en organisation innehar är alltså av relevant betydelse för att organisationen skall kunna konkurrera på marknaden.²³ Den allmänt vedertagna symbolen för ständig förbättring är Deminghjulet (se figur 1). Huvudregeln för ständiga förbättringar är att det alltid finns ett bättre sätt att åstadkomma en tjänst. I flera fall kan organisationen även göra effektivitetsvinster i fråga om mindre resursåtgång då förbättringen genomförts dvs. en högre kvalitet till ett lägre pris.²⁴

2.4 Självutvärdering

”Självutvärdering är en omfattande och systematisk utvärdering av en organisations aktiviteter och resultat baserat på någon modell för offensiv kvalitetsutveckling”²⁵.

Ett sätt att ständigt förbättra och följa upp TQM arbetet inom en organisation är att arbeta med självutvärdering. Det finns dock ingen generell arbetsmodell att följa vid genomförandet

20 Egnell, Per-Olof. Processledning – En arbetsmodell samt erfarenheter från svenska organisationer. (1996)

22 Lund, Klaus; Thomsen, Claus & Broby, Stig. Quality Management i tjänsteföretag.(1990)

23 Spenley, Paul World Class Performance Through Total Quality.(1992)

(10)

av självutvärdering. Efter en studie genomförd på nio stora organisationer som arbetat med självutvärdering visade det sig att metoden är framgångsrik så länge den passar organisationen, ständigt följs upp samt främjar medverkan av alla involverade²⁶. Vidare visar ytterligare studier att de fördelar som en organisation dragit av självutvärderingar väl stämmer överens med förutspådda prognoser. De flesta organisationer har även kommit fram till att fördelarna som arbetet medför väl överstiger de kostnader som självutvärderingen fört med sig (resultatet av undersökningen redovisas i bilaga 1).²⁷

De riktlinjer som finns för utförandet av självutvärdering kan delas upp i fyra olika faser²⁸. Dessa faser är starkt relaterade till Demingcykeln²⁹ vilken har de fyra faserna planera – gör – studera – lär (se figur 1).

Figur 1 Demingcykeln som grund för självutvärdering Källa: Eriksson, Henrik. Organisational Value of Participating in Quality Award Processes. (2003)

Planera: Här är det av stor relevans att organisationen planerar självutvärderingen grundligt.

Vem skall utföra utvärderingen? När skall arbetet börja? Vilka personer är involverade?

Vilken modell/verktyg skall användas?

26 Samuelsson, P & Nilsson, L. Self assessment practises in large organisations. (2002)

27 Finn, Mark. Self assessment. (1994)

28 Svensson, M & Klefsjö, B. TQM based Self Assessment in educational organisations .(2002)

PLANERA

GÖR STUDERA

LÄR

Självutvärdering Varför?

Hur?

När?

Verktyg?

Verksamhets- beskrivning Analysera

verksamhets- beskrivningen Handlingsplan för förbättringar Vad?

Av vem?

Till när?

(11)

Gör: I det andra steget skall en verksamhetsbeskrivning upprättas. Denna skall, om organisationen valt utmärkelser som verktyg baseras på kriterier från denna.

Studera: I den tredje fasen skall verksamhetsbeskrivningen analyseras och denna skall delas upp i styrke- och förbättringsmöjligheter.

Lär: I det sista steget skall, på en bas av resultaten från studerasteget en plan uppföras på hur förbättringarna skall kunna uppnås. Vad skall göras? Vem skall stå som ansvarig för det? När skall förbättringsåtgärderna implementeras i organisationen?

Förbättringsplanen som tas fram i det sista steget är det huvudsakliga resultatet av självutvärderingen. Självutvärdering genererar ofta många förbättringsmöjligheter och det är av stor vikt att dessa möjligheter klassas där vissa prioriteras före andra. Detta då organisationer oftast inte har resurser att göra alla förändringar på en gång³⁰. Vidare är det viktigt att ledningen ger sitt fulla engagemang till utvärderingen då detta har visat sig vara mycket viktigt för vidare förbättringar och implementeringar.

Enligt undersökningar är det svårare att utvärdera och mäta resultaten av dessa i statlig verksamhet än den privata sektorn. Detta då den statliga verksamheten styrs av politiska beslut och därför måste alla förändringar/förbättringar stödjas av dessa. Vidare är det vanligt att förbättringar i statlig verksamhet ofta har att göra med att personer vill få högre befattningar inom organisationen. Inom den privata sektorn är det främst ekonomiska vinster som är huvudmålet för de förbättringar som genomförs.³¹

2.5 Intern kvalitetsutmärkelse

En intern kvalitetsutmärkelse är en utmärkelse som endast riktar sig mot de enheter som agerar inom den egna organisationen. Fördelar med dessa utmärkelser är t.ex. att det är enklare för enheter att utföra benchmarking, eftersom tillgängligheten på den information som beskriver hur mottagarna av utmärkelsen jobbar är mycket lättare att få tag på än om enheten skall söka extern information.³² Vidare har det visat sig att de interna utmärkelserna ger organisationen en mycket bra grund att stå på vid införandet av självutvärdering. Detta då utmärkelserna tenderar till att engagera personal i arbetet med att införa kvalitet i verksamheten³³.

30Bergman, Bo & Klefsjö, Bengt, Kvalitet från behov till användning. (2001)

31 Hood, Christopher. Regulating Inside Government; Waste-Watchers, Quality Police and Sleeze- Busters.

(1999)

33 Conti, Tito. Optimizing self-assessment. (1997)

(12)

En hel del kritik har dock riktats mot de interna kvalitetsutmärkelserna. Ett problem som upplevs med dessa är att för mycket uppmärksamhet och ansträngningar läggs på att uppnå bra resultat istället för att hitta och införa förbättringar dvs. man tittar nästintill bara på de styrkor som en enhet har istället för att även se dess svagheter. Problemet kan lösas genom att den del av organisationen som blir utvärderad slutar att försöka samla pluspoäng och istället fokuserar på förbättringar av verksamheten.³⁴ Detta kan dock vara svårt då det trots allt är en tävling mellan interna enheter där de flesta som medverkar försöker vinna. Ytterligare problem är att de interna utmärkelserna har en tendens att hindra informationsutbyte mellan olika delar av organisationen. Utmärkelsearbetet medför som sagt att de olika delarna ser varandra som konkurrenter och viljan att dela med sig av erfarenheter blir således mindre.

Slutresultatet blir bättre om alla strävar efter samma mål genom att försöka se utmärkelsen som en förbättringsåtgärd snarare än en tävling.³⁵

2.6 SIQ - modellen för intern kvalitetsutmärkelse

Utmärkelsen Svensk Kvalitet är utarbetad och organiserad av Swedish Institute for Quality (SIQ). SIQ har tagit fram ett verktyg som kan användas vid självutvärdering som heter SIQ Model for Performance Excellence, vilken består av 13 grundläggande värderingar och sju kriterier som i sin tur är uppdelade i 27 underkriterier.³⁶ De grundläggande värderingarna utgör kärnan i SIQ: s modell och är kännetecknande för framgångsrika organisationers verksamhet³⁷. Dessa är följande (för beskrivning av de tio första värderingarna se avsnitt om TQM): kundorientering, allas delaktighet, långsiktighet, processorientering, ständiga förbättringar, samverkan, engagerat ledarskap, kompetensutveckling, förebyggande åtgärder och faktabaserade beslut. De tre sista är inte i uppsatsen tidigare nämnda och beskrivs därför kort nedan:

Snabbare reaktioner har innebörden kortare svars- och ledtider samt snabbare respons på kundernas önskemål. Samhällsansvar innebär att varje organisation har ett ansvar som går utanför de lagar och förordningar som finns och innefattar en medverkan till förbättring av miljö och samhälle. Lära av andra innebär att en organisation måste studera andra företag för att nå vidare kunskap om hur den egna verksamheten skall kunna vidareutvecklas.

Kunskapsinhämtningen skall göras på det företag som är bäst på just den funktion eller

34 Conti, Tito. A roadmap through the fog of quality and organizational assessments. (2002)

(1999)

37 Helling, Jan. Kundorienterad verksamhetsutveckling. (1999)

(13)

process som skall förbättras. Den utstuderade organisationen behöver dock inte vara verksam i samma bransch för att utbytet skall vara positivt.³⁸

Vidare så är de sju kriterierna framtagna och definierade på ett sådant sätt att de berör strategiskt viktiga områden i en organisations verksamhet. Några av kriterierna är ledarskap, information och analys samt kundtillfredsställelse. Det kan hävdas att de organisationer som har bra svar på frågorna i modellen och kan visa ett systematiskt och metodiskt arbetssätt ofta får framgång på marknaden samt uppnår en högre nivå av TQM i verksamheten.³⁹ Medverkande enheter har möjlighet att få ett visst antal poäng per kriterium och den med mest poäng vinner. Dock måste poängantalet ligga runt 600 och över för att någon över huvud taget skall ha chansen att vinna. Kommer ingen enhet över gränsen delas inget pris ut.

Kriterierna i SIQ: s modell var från början inspirerade av Malcom Balbridge Quality Award som är en amerikansk kvalitetsutmärkelse men den har på senare år gått en egen väg då den amerikanska utmärkelsen genomgick en kraftig förändring 1997. De främsta skillnaderna är att den svenska utmärkelsen endast har två ansökningskategorier. Den första är de organisationer som har färre än 200 anställda och den andra de som har fler dvs. ingen skillnad görs på privat och offentlig sektor. Vidare fokuserar den svenska utmärkelsen mycket på arbetet med utvärdering och förbättring av TQM samt arbetet med samhällsansvar.

Dock skall nämnas att likheter mellan de båda är bl. a utvärderingsprocessen samt fokuseringen på verksamhetens resultat ⁴⁰. Dock har viss kritik riktats mot modellen då den ansetts vara byråkratisk och inflexibel⁴¹.

2.7 Intern revision

I standarder som ISO 9001 och 14 001 framhålls betydelsen av revisioner som ledningens verktyg för att övervaka och verifiera att den policy som organisationen valt i fråga om kvalitetsledningssystem har genomförts och förverkligats på ett verkningsfullt sätt. Vidare är revisioner ett av många verktyg för att kunna bedöma överrensstämmelse med tidigare satta krav eller avtal. En revision hjälper en organisation att nå sina mål, genom att tillföra ett systematiskt, strukturerat sätt att värdera och förbättra effektiviteten i riskhantering, styrning och kontroll samt i ledningsprocesserna. Den är en oberoende, objektiv, säkringsaktivitet, utformad för att tillföra värde in i organisationen⁴². En revision utförs av en eller flera

42 IIA. The Professional Practices Framework. (2004)

(14)

revisorer. Revisorer skall vara oberoende av den aktivitet som revideras och vara fria från förutfattade meningar och intressekonflikter. De skall även förhålla sig objektiva under hela revisionsförfarandet för att säkerställa att iakttagelserna och slutsatserna grundas enbart på revisionsbeläggen⁴³.

2.8 ISO 19 011:2002

ISO 19 011:2002 är en vägledning för kvalitets- och/eller miljöledningssystem och som är en europastandard gällande för länderna Belgien, Danmark, Finland, Frankrike, Grekland, Irland, Island, Italien, Luxemburg, Nederländerna, Norge, Portugal, Schweiz, Spanien, Storbritannien, Sverige, Tjeckien, Tyskland och Österrike.

Standarden är utformad på ett sätt som gör den kompatibel hos ett stort antal användare som genomför revisioner. Vidare är den mycket flexibelt utformad för att passa diverse organsiationsstorlekars komplexa förhållanden. Målet med standarden är att underlätta revisionsarbetet för både revisorer och organisationer samt att det slutgiltiga resultatet av revisionen blir objektivt och rättvist.

2.9 Oberoende

Standarden ISO 19 011: 2002 rekommenderar att den reviderande enheten skall vara oberoende den enhet som revisionen utförs på. Den ger alltså endast en rekommendation för hur revisioner utförs och utgör därmed inget krav. Dock så är oberoenderollen en viktig komponent för att revisionsresultatet skall bli rättvist och objektivt⁴⁴.

Oberoende är frihet från omständigheter som hotar objektiviteten eller framträdandet av objektivitet. Dessa hot måste tas omhand på den individuella, den funktionella och den organisatoriska nivån.⁴⁵

Objektiviteten som nämns är den opåverkade mentala attityden hos den reviderande parten så att han har en ärlig inställning till den revision han genomför samt att inga kvalitetsmässiga kompromisser förekommer. Alla revisioner skall utföras med samma inställning och inga undantag skall göras.⁴⁶

43Swedish Standard Institute. Vägledning för revision av kvalitets- och/eller miljöledningssystem (ISO 19011:2002)

44 Krishnan, Jayanthi. Audit Committee Quality and Internal Control: An Empirical Analysis. (2005)

(15)

I en undersökning om oberoende bland revisorer tillfrågades tre experter om hur de ansåg att en revisor kunde agera oberoende samt hur relationen till den reviderade parten påverkade revisionsresultatet. Den första ansåg att oberoende mellan parterna var ett kriterium för att revisionsresultatet skulle bli objektivt. För att uppnå oberoende skulle den reviderande partens chef inte arbeta under chefen för den verksamhet som revisionen utfördes på. Han skulle då slippa oroa sig för att bli bestraffad av en högre chef vid eventuella tveksamheter i verksamheten. De två andra experterna ansåg att det var mycket viktigt med expertis för att få ett rättvist revisionsresultat och att detta kunde uppnås genom att personer med tidigare erfarenheter av verksamheten ingår i den part som utför revisionerna. Hur pass oberoende den reviderande parten är den enhet som blir reviderad är beroende på situationen, men så länge den reviderande parten är objektiv i sitt arbete anses den oberoende den part som revideras.⁴⁷

Studier har visat att revisorer som agerar inom den egna organisationen varit hårdare i sin bedömning då de haft större verksamhetskännedom än externa revisorer. I vissa fall har revisorn tidigare arbetat med områden som han nu reviderar och genom den stora kännedom denne har inom området kunnat vara mycket kritisk. Vidare har de externa revisorer som använts varit mycket försiktigare i sina slutsatser. Dock skall det nämnas att de externa revisorerna kunnat se verksamheten ur nya synvinklar och därför fört nya erfarenheter och värderingar in i organisationen.⁴⁸

Ett sätt att mäta oberoende mellan två parter är med hjälp av ”Relation Distance” (RD).

Graden av RD beror på hur långt ifrån varandra den reviderande enheten och den part som blir reviderad befinner sig ifrån varandra. En hög RD innebär att det finns en relativt stark koppling mellan båda parter. Det kan t.ex. röra sig om en reviderande enhet vilken befinner inom samma organisation som den part som revisionen genomförs på. Låg RD är raka motsatsen där den reviderande parten t.ex. är en extern firma vilken hyrts in för att genomföra revisionen.⁴⁹

Enligt en studie genomförd i Storbritannien finns det dock inget förutsägbart mönster mellan hög RD alternativt låg RD och en viss inriktning på revisionsresultatet, där t.ex. hög RD

47 Van Wijk, Eelco. Iffy Independence. (2004)

(1999) & Ahlawat, Sunita S; Lowe, D. Jordan. An Examination of Internal Auditor Objectivity: In-House versus Outsourcing. (2004)

(1999)

(16)

skulle innebära en mer rigorös utredning och en låg en mer försiktig och flexibel. Efter ett flertal undersökningar på både höga och låga RD har resultaten visat att det i båda fallen förekommit både rigorösa och försiktiga revisionsresultat. De undersökningar som genomfördes med hög RD var placerade på Storbritanniens Department of Environment, The Central Department samt Transport Regions. Undersökningen kom även fram till att de externa revisorerna inte lämnade mindre kritiska rapporter än de interna. En förklaring till detta var att kontraktsperioderna på revisorerna kraftigt kortats ned jämfört med de kontrakt som historiskt sett löpt under längre tidsperioder. De långa kontrakten medförde i vissa fall att resultaten inte var helt rättvisa då revisorn ville ha kvar organisationen som kund. Vidare visade undersökningen att de statliga revisorerna inte hamnade i familjära förhållanden med den part som blev reviderad då revisorerna roterade inom gruppen så att inga relationer med den part som blev reviderad skapades.⁵⁰

(1999)

(17)

2.10 Modelldiskussion

Nedanstående figur (figur 2) skall fungera som en brygga mellan föregående teoridiskussion och den kommande empiridiskussionen. Figuren med tillhörande text gör det enkelt att se vilka huvudsakliga begrepp som används samt förstå hur dessa hänger samman.

I mitten av figuren befinner sig kvalitetsfunktionen på Vägverket som har till uppgift att sköta uppföljningen av kvalitetsarbetet med hjälp av interna kvalitetsutmärkelser och revisioner. Dessa två har placerats på varsin sida om enheten i figuren. Självutvärderingen som befinner sig på ena sidan av kvalitetsfunktionen i figuren genomförs med hjälp av en intern kvalitetsutmärkelse, SIQ – modellen. På den andra sidan av kvalitetsfunktionen befinner sig de interna revisionerna där fokus ligger på den oberoenderoll som en reviderande enhet skall inneha.

Figur 2 Bild över modelldiskussion

Uppföljning av kvalitetsarbete mha interna

kvalitetsutmärkelser och revisioner

Kv. enheten Självutvärdering

Intern revision

Oberoenderoll Interna kvalitetsutmärkelser

(18)

3 Metod

För att kunna svara på de frågor som problemformuleringen anger har ett antal informationskällor använts i studien. Dessa är följande: En studie på Vägverket där en intervju har genomförts med chefen för kvalitetsenheten samt rapporter från Vägverket.

Vidare har en undersökning med 23 privata företag använts som en referens till Vägverket.

Detta har medfört att jämförelser kunnat göras mellan Vägverket och referensundersökningen. Informationen om Vägverket och de 23 företagen står som grund till den kommande empiriska diskussionen.

3.1 Studie på Vägverket

Uppsatsen bygger på en studie på Vägverkets huvudkontor i Borlänge. Den specifika del av organisationen som studerats är kvalitetsenheten vilken ansvarar för de interna revisionerna samt arbetet med den interna kvalitetsutmärkelsen. Valet av organisation och specifik funktion grundar sig på tidigare studier genomförda på Vägverket som byggt på deras kvalitetsarbete. Vidare har jag genom kontakter med Vägverkets kvalitetschef fått en förfrågan om jag kunde göra en studie angående kvalitetsenhetens utmärkelsearbete då de haft svårt att se positiva resultat av detta. De ville även att jag skulle studera den oberoendeställning som enheten skall inneha vid genomförandet av revisioner. Även dessa faktorer styrde mitt val av organisation.

3.1.1 Intervju

Syftet med intervjun i denna studie är att inhämta information om hur Vägverket arbetar med sin uppföljning av kvalitetsarbetet, vilka fördelar de dragit av arbetet med SIQ: s modell för intern kvalitetsutmärkelse, hur resultatet av arbetet upplevts samt vad de gjort för att skapa ett oberoende jämte den enhet som blir reviderad. Intervjuer är väsentliga för att inhämta information och skall helst utföras på ett sådant sätt att det passar situationen och den intervjuade personen⁵¹. Därför har min intervju anpassats till en person som befinner sig på lämplig nivå och som har lämpliga arbetsuppgifter i organisationen. På Vägverket har kvalitetschefen intervjuats då han har både kompetens och kunskap om det område som studien omfattar. Det var från början meningen att fler personer inom kvalitetsenheten skulle intervjuas. Dock uteblev dessa intervjuer på grund av tidsbrist då tillfrågade personer flyttade fram och ställde in planerade möten. För att göra informationen från intervjun mer trovärdig skulle alltså fler personer med anknytning till kvalitetsenheten ha intervjuats. Huruvida

(19)

resultatet skulle ha blivit annorlunda med fler intervjuer är svårt att säga men det skulle i alla fall ge en vidare och mer rättvis bild av hur kvalitetsuppföljningen utförs på enheten och hur resultatet upplevs vara. Dock har några av de tilltänkta intervjupersonerna varit med och skrivit de rapporter som denna studie delvis bygger på. Detta kan delvis väga upp bortfallet av intervjuerna. De oklarheter och frågor som framkom efter det att intervjun genomförts klarades ut genom kontakt med kvalitetschefen över mail och telefon. Intervjun hölls under normal arbetstid och på den intervjuades arbetsplats dvs. Vägverkets huvudkontor i Borlänge.

Noteringar fördes under intervjuns genomförande. Detta kan dock vara till studiens nackdel då jag varit ensam intervjuare och därmed kan viss fakta ha förbigått mig. Men för att kompensera detta genomfördes en genomgång av insamlad information efter intervjun. De frågor som arbetats fram före intervjun (se bilaga 2) byggdes på under själva genomförandet.

3.3 Referensundersökning

Referensundersökningen som används i uppsatsen är en undersökning genomförd på 23 privata engelska företag som alla använder sig av interna kvalitetsutmärkelser för uppföljning av sitt kvalitetsarbete. Undersökningen valdes som en referens till Vägverket då alla medverkande företag utom ett upplevt framgångar av arbetet med den interna kvalitetsutmärkelsen samt att de arbetade med European Quality Award. Just det avseendet att denna modell är snarlik SIQ- modellen ökar trovärdigheten på studien. Undersökningens roll i uppsatsen är att figurera som ett exempel ur den privata sektorn där arbetssätt, upplevda fördelar samt resultat jämförs med Vägverket.

3.4 Litteraturstudie

Den litteratur som ligger som underlag till denna uppsats är framförallt böcker inom kvalitetsområdet såsom processledning, självutvärdering, interna revisioner och TQM.

Ytterligare litteraturkällor är en doktorsavhandling från Luleå Universitet som behandlar självutvärdering samt artiklar från Internetbaserade tidsskrifter som t.ex. TQM Magazine. För att kunna motivera valet av de artiklar som tagits från de Internetbaserade tidsskrifterna har tidsskriftssamlingen Buisness Source Premier använts. Detta då artiklarna i denna samling framförallt har en vetenskaplig inriktning och är rekommenderade av Uppsala Universitet som uppsatsreferenser. Utbudet av litteratur som berör valt område är stort och därför har viss litteratur valts ut i samspråk med handledare på kursen samt kvalitetsansvarig på Vägverket.

Även rapporter från Vägverket, vilka behandlar uppföljningsarbete har använts. Rapporterna har bestått av bland annat arbetsordning och beskrivning samt återföringsrapport för verksamheten hos kvalitetsenheten.

(20)

4 Empirisk diskussion

Den empiriska diskussionen behandlar Vägverket och referensundersökningen i två separata avsnitt. Den första behandlar Vägverket där både arbetet med de interna kvalitets- utmärkelserna och kvalitetsenhetens oberoendeställning tas upp. I den andra behandlas referensundersökningen och då endast dess utmärkelsearbete.

Nästintill all nedanstående information om Vägverket har kommit från intervjun med kvalitetschefen, rapporter från Vägverket samt en avhandling om interna kvalitetsutmärkelser. Den information i detta kapitel som inte kommer från ovanstående källor kommer att refereras som vanligt.

4.1 Vägverket

Vägverket har sedan början på 1980 talet integrerat ett kvalitetstänk inom organisationen.

Tänket grundar sig på TQM: s principer och har inom Vägverket fått benämningen totalkvalitet. Ansvaret för uppföljningen av redan implementerad totalkvalitet ligger framförallt på verkets kvalitetsenhet. Enheten är rent administrativt placerad inom internrevisionen i organisationsstrukturen för Vägverket. Dock fungerar och agerar funktionen som en självständig del av organisationen (se figur 3). Chefen över kvalitetsfunktionen har både personal- och budgetansvar för verksamheten i funktionen.

Figur 3 Modell över kvalitetsfunktionens placering i Vägverkets organisationsstruktur

Verksamhetsområde för kvalitetsenheten i Vägverket är följande:

Kvalitetsenheten bevakar och bedömer för generaldirektören vidkommande Vägverkets ledningssystem för att kontrollera certifierbarheten i enlighet med ISO 9001, 14 001 och AFS 2001:1. Som i detta sammanhang oberoende part utvärderar funktionen verkets verksamhet genom övergripande kvalitetsrevisioner i enlighet med generaldirektören fastställd inriktning, samt svarar för utvärdering av Vägverkets totalkvalitet. Kvalitetsfunktionen ansvar även för

STYRELSE

Generaldirektör ansvarar för den löpande

verksamheten

Internrevisionen Kvalitetsfunktionen

(21)

Utmärkelsen Kvalitet i Vägverket (UKV) som baseras på SIQ: s Model for Performance Excellence och som har utförts en gång per år sedan 1998. En person har det övergripande ansvaret för UKV men själva arbetet genomförs av nästintill samtliga personer inom enheten.

Alla som arbetar med utmärkelsen inom enheten är utbildade examinatorer enligt SIQ – modellen samt har tidigare erfarenheter av verksamheten. Benchmarking används inom organisationen, dock endast internt. Jämförelser med resultat från ledande organisationer saknas för flertalet mätningar av organisationens processer vilket gör det svårt att bedöma om resultaten är på god nivå. Vidare är organisationens ledning involverad i arbetet med UKV och stödjer dess verksamhet.

Enligt en undersökning genomförd på Vägverket 2002 är de främsta fördelarna med utmärkelsearbetet ett ökat engagemang för kvalitetsarbetet samt att personalen fått en helhetsbild över hur arbetet fungerar. Vidare visar undersökningen att den interna kvalitetsutmärkelsen skapar fler förbättringsprojekt än tidigare och att detta i slutändan kan leda till en ökad kundtillfredsställelse. Dock finns det enligt Vägverkets kvalitetschef i samstämmighet med resultaten från undersökningen endast små indikationer på den interna kvalitetsutmärkelsen har medfört en ökad kundtillfredsställelse trots att fler förbättringsprojekt tillkommit. För att samla in information om kundtillfredsställelse använder sig verket av en för organisationen framtagen modell som heter kundskap. De nackdelar som framkom av undersökningen var att utmärkelsen krävde för mycket resurser och flertalet personer tyckte att detta övervägde de positiva effekterna av utmärkelsen.

Frånvaron av framgångar har medfört ett minskat intresse för utmärkelsearbetet hos de anställda inom organisationen. Många känner att det arbete de lägger ned på utmärkelsen inte leder någon vart och blir därför oengagerade i utmärkelsearbetet. Dock är de flesta som är involverade i utmärkelsearbetet eniga om att vid eventuella framgångar som ett resultat av arbetet kommer engagemanget bland de anställda att öka. En ytterligare aspekt som måste tas upp är att det är svårt att se fördelar av utmärkelsearbete i statliga organisationer och eftersom Vägverket är statligt ägt gäller detta faktum även för dem⁵².

Revisionerna som kvalitetsfunktionen genomför har till huvudsakligt syfte att bedöma kvalitetsarbetet i verkets olika processer där framförallt effektiviteten och tillämpligheten mäts. Varje processägare har ansvar för kvalitetssäkring av den egna processen. Vid alternativa brister utarbetar kvalitetsenheten i samförstånd med processägaren ett förslag till

52 Edvardsson, Bo. Kvalitetsutveckling i privata och offentliga tjänsteföretag. (1989)

(22)

förbättringar. Efter avslutade revisioner skickas resultatet direkt till generaldirektören (GD) som i sin tur väljer vilka åtgärder som skall genomföras. Det finns alltså inga mellanhänder mellan kvalitetsenheten och styrande enhet. Kontinuerliga möten genomförs där GD och kvalitetschefen diskuterar resultaten av revisionen samt de åtgärder som rekommenderas.

Enligt Vägverket kan kvalitetsfunktionen klassas som oberoende den enhet de reviderar i enlighet ned ISO 19 011:2002. De anser sig kunna utföra objektiva och rättvisa revisioner då gruppen som reviderar består av personer som tidigare arbetat i verksamheten samt att de inte anser sig påverkade av den enhet de reviderar. De utför dock inga rotationer bland revisorerna i syfte att minska risken för att personliga relationer skall uppstå mellan revisor och reviderad enhet. Enligt enheten finns det heller inga intressekonflikter i och med att de utreder den löpande verksamheten som GD är ytterst ansvarig för, och där GD även agerar uppdragsgivare. Kvalitetschefen menar att enheten finns till för att de skall upptäcka problem och ge förslag på åtgärder innan internrevisionen genomför sina revisioner på verksamheten.

Det finns inga regler eller föreskrifter som säger att Vägverket måste ha en enhet som genomför interna revisioner utan endast regler om att organisationen måste genomföra kontinuerliga internrevisioner. För att de interna revisionerna skall få ett så objektivt och rättvist resultat som möjligt förekommer det enligt kvalitetschefen inga påtryckningar ovanifrån som påverkar resultatet av deras revisioner.

4.2 Referensundersökningen

Den undersökning som agerar som referens till Vägverket är genomförd på 23 medelstora till stora privata engelska företag under år 2002 och där alla arbetat med självutvärdering med hjälp av interna kvalitetsutmärkelser. Samtliga företag upplevde en klar fördel med just detta arbetssätt för uppföljning av deras kvalitetsarbete. Vidare hade alla företagen European Quality Award: s (EQA: s) modell som grund för den interna kvalitetsutmärkelsen och samtliga använde sig av egna företagsinterna resurser i utmärkelseprocessen. Två tredjedelar av företagen i undersökningen hade arbetat med modellen för självutvärdering i mer än ett år och majoriteten av företagen upplevde framsteg och förbättringar ganska snart efter implementeringen av modellen. Resultatet av utmärkelsearbetet upplevdes som mycket positivt av samtliga medverkande företag där fördelarna klart övervägde nackdelarna med arbetssättet. Fördelarna var främst fokus på ständig förbättring, framgång inom organisationen, ökat engagemang för kvalitetsarbetet, förbättrad operationell verksamhet, ökad kundtillfredsställelse samt en förbättrad finansiell situation. De främsta nackdelarna var

(23)

kostnader förknippat utvärderingsarbetet samt att det tog mycket tid och ansträngning för involverade personer (för fullständiga resultat av undersökningen se bilaga 1). En viktig aspekt i utvärderingsarbetet var företagsledningens fulla engagemang som var ett kriterium för att man skulle kunna uppnå ett bra resultat. Vidare använde alla benchmarking på andra företag och upplevde att detta var mycket viktigt för att kunna förbättra verksamheten.⁵³ Samtliga företag upplevde det slutgiltiga resultatet av utmärkelsearbetet som mycket positivt och planerade därför att fortsätta med det för att ytterligare kunna förbättra verksamheten.

53 Finn, Mark. TQM Self-assessment in the UK. (1994)

(24)

5 Analys

Analysdelen delas upp i två avsnitt där det första behandlar frågeställningen gällande självutvärdering med hjälp av interna kvalitetsutmärkelser. Vidare behandlar avsnitt två den andra frågeställningen som tar upp oberoenderollen hos den reviderande enheten.

5.1 Självutvärdering med hjälp av interna kvalitetsutmärkelser

Enligt de resultat som framkommer i den utredning som genomfördes på Vägverket år 2002 med syfte att utvärdera vilka fördelar som organisationen fått genom att arbeta med interna kvalitetsutmärkelser så är de upplevda fördelarna få. Det är framförallt en ökad kundorientering som är den största skillnaden. Dock är ökningen mycket liten.⁵⁴ De andra fördelarna som upplevts är en ökad helhetssyn samt ett ökat engagemang i kvalitetsarbetet hos de anställda⁵⁵. Även i referensundersökningen upplevde företagen en ökad kundtillfredsställelse och en majoritet upplevde även en ökad helhetssyn och engagemang hos de anställda. Detta är en klar fördel med interna kvalitetsutmärkelser och kan upplevas av de flesta organisationer som implementerat arbetssättet. Utmärkelser tenderar till att engagera personal i arbetet med att införa kvalitet i verksamheten. När man kan vinna något genom att utföra sitt arbete mer effektivt så blir man genast mer engagerad i att ständigt förbättra det.⁵⁶ Här har både Vägverket och referensundersökningen upplevt liknande resultat, dock har Vägverket upplevt att resultaten varit mindre bra medan referensundersökningen upplevt att resultaten varit klart godkända.

Det kanske främsta argumentet till varför de 23 företagen kan anses ha ett mer positivt resultat är att man i 22 av de 23 företagen kunde, efter arbetet med självutvärderingen mäta en märkbar framgång. I vissa fall var framgången t.o.m. mycket stor. Vägverket i sin tur har inte uppnått några riktigt märkbara resultat sedan utmärkelsens intåg i organisationen.

Frånvaron av framsteg för Vägverket i och med utmärkelsearbetet gör att referensundersökningens resultat kan anses vara mer positivt än Vägverkets. Vidare upplevdes utmärkelsearbetet i sin helhet som mycket positivt hos företagen i referensundersökningen medan det hos Vägverket upplevdes som ganska negativt arbetet inte tillförde verksamheten något nämnvärt. Även detta argument gör att man kan anse att Vägverket upplevt ett mindre positivt resultat än referensundersökningen.

56 Conti, Tito. Optimizing self-assessment. Total Quality Management. (1997)

(25)

En av orsakerna till Vägverkets undermåliga resultat kan vara otillräckliga metoder för att samla in kundförväntningar. Ändå har Vägverket använt sig av sin modell för informationsinsamlig av kundtillfredsställelse – kundskap.⁵⁷ Om denna modell väl samlar in information om kundernas förväntningar är dock oklart. Den metod som referensundersökningen använt sig av är okänd och framgår inte av litteraturen. Detta faktum gör det svårt att utläsa om det är den interna kvalitetsutmärkelsen eller en otillräcklig insamlingsmetod för kundtillfredsställelse som är orsaken till just det resultatet.

En annan orsak till de olika resultaten kan vara att modellen som företagen i undersökningen använde för sin utmärkelse – EQA upplevdes lämplig för deras verksamhet.⁵⁸ I Vägverkets fall tyckte däremot involverade personer att SIQ – modellen var byråkratisk, oflexibel samt att den krävde för mycket resurser⁵⁹. Modellen som används vid kvalitetsutmärkelserna skall stämma överens med verksamheten för att ett bra resultat skall uppnås⁶⁰. Kräver t.ex. arbetet mycket resurser och de upplevda fördelarna är få, tappar involverad personal tron på arbetssättet och engagemanget för kvalitetsarbetet försvinner. För att få reda på om SIQ- modellen är en lämplig modell för Vägverkets utmärkelsearbete krävs mer djupgående studier inom området. Det kommer dock inte genomföras i denna uppsats. Vidare upplevde en majoritet av de 23 företagen snabbt fördelar med utmärkelsen vilket medförde att personalen och ledningen fick förtroende för arbetssättet och därmed blev ännu mer positivt inställda⁶¹. Vägverket i sin tur har arbetat med interna kvalitetsutmärkelser sedan 1998 och ändå inte upplevt att det medfört ett positivt resultat⁶². Prestationer som inte medför några nämnvärda resultat tenderar till att dämpas allt mer ju längre tiden går.

En ytterligare trolig orsak till att företagen i referensundersökningen upplevde ett mer positivt resultat än Vägverket är att privata företag ofta är mer flexibla än statliga organisationer.

Statliga organisationer har en tendens till att inte vilja ändra på sig och införa nya arbetssätt medan privata företag, som är vinstbenägna ofta är öppna för nya arbetssätt som förbättrar och effektiviserar verksamheten. Detta kan ha medfört att personalen och ledningen på de 23 företagen varit mer positiva och arbetat hårdare med utmärkelsen än Vägverket gjort.

57 Vägverket. Återföringsrapport Vägverket. (2004)

60 Samuelsson, P & Nilsson, L. Self assessment practises in large organisations. (2002)

(26)

Sammanfattningsvis visar studien att referensundersökningen upplevt ett mer positivt resultat av utmärkelsearbetet än Vägverket. Orsaker till detta kan vara att det är svårt att utläsa rättvisa resultat av interna kvalitetsutmärkelser inom Vägverket. Detta bekräftas även av tidigare studier⁶³. Vidare kräver arbetet ett stort engagemang från både personal och ledning för att det skall generera bra resultat. Hos Vägverket finns det som tidigare sagt ett minskande intresse för utmärkelsearbetet då det inte anses tillföra några vidare fördelar och därmed blir resultatet sämre och sämre. Dock måste modellen som används passa organisationen i fråga om detta engagemang skall uppnås och då SIQ- modellen ansågs vara oflexibel och byråkratisk bland de anställda på Vägverket så är modellen troligtvis fel för Vägverkets organisation. Referensundersökningen som upplevde att utmärkelsearbetet verkligen gav resultat hade däremot inget problem med engagemanget hos de anställda vilket troligen medfört till det goda resultatet. Även det faktum att Vägverket inte är beroende av att uppnå ekonomiska vinster har med all säkerhet betydelse för resultatet av utmärkelsearbetet.

De privata företagen måste gå med vinst för att kunna överleva och blir därför mer engagerade att införa förbättringsmöjligheter än Vägverket som endast måste hålla sig inom en viss budget.

5.2 Oberoende

Vägverkets placering av kvalitetsenheten i organisationsstrukturen gör dem enligt dem själva oberoende av reviderad enhet⁶⁴. Kvalitetsenheten som är placerad mellan generaldirektören (GD) och styrelsen för Vägverket (se figur 3) reviderar den löpande verksamhet som GD ansvarar för. Själva placeringen av enheten gör dem oberoende de enheter de reviderar då de varken har processägare eller GD över sig i organisationshierarkin. Ett objektivt revisionsresultat uppnås om kvalitetsenhetens chef inte är underställd chefen för den enhet som blir reviderad⁶⁵. Dock genomför de revisioner som är i enlighet med GD fastställd inriktning. Här kan GD utöva visst inflytande över revisionsresultatet genom sin medverkan.

Men risken att GD skall påverka revisionsresultatet är relativt liten då det ligger i hans intresse att hitta problem samt åtgärda dessa innan internrevisionen genomför sina revisioner.

Personalen inom kvalitetsenheten har stor kännedom om den verksamhet de reviderar vilket medför att de är hårdare i sin bedömning. Resultaten av revisionen blir då mer djupgående än om Vägverket använt sig av externa revisorer. Det är dock lätt att interna revisorer blir

64Vägverket (2003). Särskild arbetsordning för Kvalitetsfunktionen inom Internrevisionen.

65 Van Wijk, Eelco. Iffy Independence. (2004)

(27)

”hemmablinda” och bara ser verksamheten ur en synvinkel. Användning av externa revisorer kan medföra att verksamheten synas ur ett nytt perspektiv. Fördelen med de externa revisorerna är att de tillför nya erfarenheter och värderingar in i organisationen.⁶⁶ Om revisionerna inom Vägverket istället helt skulle genomföras av externa revisorer finns det en risk med att deras revisionsresultat skulle ge ett alltför tunt revisionsresultat. Svårigheter med att se verksamheten ur ett djupare perspektiv finns när revisorn inte har så stora kunskaper om verksamheten.⁶⁷ Här skulle en blandning av interna och externa revisorer vara ett alternativ där både djupgående kunskaper och utomstående synsätt skulle medföra att objektiviteten på revisionsresultatet ökade och då även graden av enhetens oberoende.

Problematiken med att den som beställer revisionen och därmed skapar jobbtillfällen åt revisionsenheten är samma person som står som ytterst ansvarig för verksamheten finns inom Vägverket vare sig man använder sig av interna, externa revisorer eller en blandning av båda.

Generaldirektören (GD) på Vägverket är med och bestämmer vilka processer som skall revideras samtidigt som han är ytterst ansvarig för samma processer. Detta kan skapa en beroendesituation vilken i sin tur kan påverka objektiviteten i revisionsresultatet. Just detta problem är svårt att lösa i Vägverkets fall. Dock används de interna revisionerna som en sorts kontroll av att varje processägare sköter kvalitetsarbetet enligt förutbestämd riktning.

Objektiva revisionsresultat torde vara relevanta för att GD skall få en rättvis bild över verksamhetens kvalitetsarbete. Detta talar mot att intressekonflikter finns mellan kvalitetsenheten och GD.

För att revisionsresultaten skall bli objektiva är det även viktigt att inget familjärt förhållande skapas mellan processägare och revisorer inom kvalitetsenheten. Denna problematik kan elimineras delvis om kvalitetsenheten använder sig av arbetsrotation så att inte samma revisor utför revisioner på samma enhet gång efter gång.⁶⁸ Dock har kvalitetsenheten valt att inte använda sig av arbetsrotation. Detta borde tillämpas för att öka objektiviteten i revisionsresultaten.

(1999)

67 Ahlawat, Sunita S; Lowe, D. Jordan. An Examination of Internal Auditor Objectivity: In-House versus Outsourcing. (2004)

(1999)

(28)

Sammanfattningsvis är det svårt att säga hur pass oberoende kvalitetsenheten inom Vägverket är de enheter de reviderar. Själva placeringen inom organisationsstrukturen samt det faktum att personalen inom enheten har stor verksamhetskännedom kan sägas medföra att en oberoende ställning. Dock finns det vissa faktorer som gör att objektiviteten i de revisionsresultat som enheten lämnar eventuellt kan hotas. Dessa är framförallt generaldirektörens roll som både beställare av revision och ansvarig för den verksamhet som revideras samt avsaknad av arbetsrotation och externa revisorer (en blandning av både interna och externa revisorer är att föredra).

(29)

6 Slutsats

Slutsatsen av denna uppsats är att de privata företagen i referensundersökningen upplevt ett mer positivt resultat av sitt arbete med interna kvalitetsutmärkelser än Vägverket. De främsta fördelarna som verket upplevt är dock en ökad kundorientering samt en helhetssyn hos de anställda. Detta visar ändå att modellen delvis fungerar då den medför att huvudsyftet med SIQ – modellen uppfylls d.v.s. ökad kundfokus. Jämförelsen med referensundersökningen visade på ett antal orsaker till det resultat som Vägverket erhållit. Det allra främsta är att modellen inte upplevs rätt för organisationen och att detta leder till bristande engagemang bland personal och ledning. Vidare kan svårigheten i att uppleva resultat av arbetet med interna kvalitetsutmärkelser inom statliga organisationer medföra att personalen känner att deras ansträngningar inte resulterar i något och därför är onödiga.

För att få bukt med det trytande resultatet från UKV tror jag att Vägverket borde utnyttja benchmarking på andra företag för att se hur dessa arbetar med sina processer. I dagsläget utförs ju endast intern benchmarking. Vägverket borde även genomföra en grundlig utredning av utmärkelsen för att se om den verkligen tillför mer fördelar än nackdelar. Här kunde t.ex.

andra modeller för interna utmärkelser som kanske passar verksamheten bättre tas i begrundande.

För att öka trovärdigheten på resultaten av denna uppsats gällande interna kvalitetsutmärkelser skulle en jämförelse mellan privata företag av liknande storlek och arbetssätt som Vägverket kunna genomföras (de företag som ingick i referensundersökningen var i storleksordningen medel till stora). En ytterligare aspekt som skulle öka trovärdigheten på uppsatsen är om referensföretagen haft SIQ: s modell för interna kvalitetsutmärkelser istället för EQA.

Den huvudsakliga slutsatsen angående den oberoendeställning som kvalitetsfunktionen skall inneha för att kunna ge objektiva revisionsresultat är att själva placeringen samt sammansättningen av enhetens personal gör enheten oberoende. Dock finns det vissa faktorer som hotar just objektiviteten på revisionsresultatet. Dessa är framförallt generaldirektörens ställning som beställare av revisioner samtidigt som han är ytterst ansvarig för reviderade processer. Ytterligare hot mot objektiviteten är att ingen arbetsrotation genomförs inom kvalitetsenheten. Avsaknad av en sådan kan medföra att familjära förhållanden kan uppstå mellan revisor och reviderad enhet. Det är dock svårt att säga hur pass oberoende enheten är