Svaneholms bruk: Studie om hur Svaneholms bruk klarade av ekonomiska svårigheter på slutet av 70-talet.

(1)

Svaneholms bruk

Studie om hur Svaneholms bruk klarade av ekonomiska svårigheter på slutet av 70-talet.

Filip Fjälltorp

Fakulteten för humaniora och samhällsvetenskap Historia II

10,5 hp

Handledare: Stefan Backius Examinator: Anders Forsell VT 2021

(2)

Innehåll

1.0 Introduktion ... 1

1.1 Syfte och frågeställningar ... 2

1.2 Tidigare forskning ... 2

1.3 Avgränsningar ... 6

1.4 Metod och Källmaterial ... 7

1.5 Bakgrund ... 9

2.0 Undersökning ... 14

3.0 Avslutande diskussion ... 22 Sammanfattning ...

Käll- och litteraturförteckning ...

(3)

1

1.0 Introduktion

Under 1970-talet gick stora delar av världen in i en allmän lågkonjunktur, däribland Sverige.¹ Uppsatsen handlar om hur ett bruk, Svaneholms bruk i Värmland, klarade sig igenom den senare delen av årtiondet. Bruket var ett pappersmassabruk som framför allt tillverkade träfiberskivor men även andra sorters pappersprodukter likt flera andra bruk i det skogsrika Värmland och Sverige. Dessa bruk, precis som stora delar av industrierna i västvärlden, led ekonomiskt under 1970-talets lågkonjunktur.² Lågkonjunkturen, som går att se nedan i kapitel 1.5, hade grunder i flera orsaker och var en del av en allmän trend. När den första oljekrisen då skedde 1973 var den ohejdbar.

Den svenska krishantering såg annorlunda ut från den övriga västvärlden, och ämnade att hejda krisens värsta konsekvenser. Till en början lyckades regeringen med detta, och

industrierna kunde hålla sig vid liv. År 1974 kom till och med en kort högkonjunktur, i form av en lyckad råvaruindustri. Detta ledde dock till ett naivt framtidshopp och förväntningar av löneförhöjningar. Priserna och inflationen hade redan börjat öka sedan tidigare

högkonjunkturer och oljekrisen, så snart blev priserna så höga att det inte gick för sig. En lågkonjunktur följde direkt efter. Denna varade ända fram tills början av 80-talet.³

Svaneholms bruk i Svanskog socken, beläget i sydvästra Värmland, var en av många av sin sort i landskapet och liksom för resten av bruken blev bördan tung i samband oljekrisen och den undermåliga krishanteringen. Företaget, som hade fått uppleva flertalet andra kriser och omstruktureringar sedan sin start som järnbruk 1694, var nu återigen i knipa. Det hjälpte inte att deras primära vara under 70-talet, träfiberskivor, började få en allt mer olönsam och konkurrerande marknad, dels på grund av lågkonjunkturen och oljekrisens prisökningar, men också etableringen av andra sorters skivor och konkurrenter runt om i världen.⁴ Det hela sammanföll även med att brukets ägare under tiden, Leif Bryntesson, blev sjuklig och gick

1 Cameron, Rondo & Neal, Larry (2016). Världens ekonomiska historia. 3. uppl., Lund: Studentlitteratur AB, s.

528-529

2 Nisser, Marie (2001). Brukssamhällen i förändring, i Backman Broomé, Elisabeth (red.) (2001) Nedslag i värmländsk arkitektur 1945 – 2001 Karlstad: Värmlands Län, s. 104-105; Stolpe, Lennart (2009). Svaneholms Bruk, i Stolpe, Lennart (red.) (2009). Papper och massa i Värmland Uddevalla: Risbergs Information & Media, s. 229

3Magnusson, Lars (2016). Sveriges ekonomiska historia. 6. uppl., Lund: Studentlitteratur AB, s. 429-431

4 Back, Ernst L (2004). Marknadens uppgång och nedgång – en analys, i Back, Ernst L (red.) (2004).

Våttillverkade fiberskivor i Norden 1929-2004, s. 81-82

(4)

2 bort.⁵ I slutändan överlevde dock det gamla bruket och stängdes inte ned förens en kris i samband med pandemin år 2020.

Då denna uppsats skrivs endast en kort period efter att bruket lagt ned, då bruket har en lång historia med många kriser och då ingen akademisk historieforskning har gjorts tidigare om bruket har jag funnit det intressant att skriva om ett av dess många kriser. Denna kris är alltså den tidigare nämnda krisen på 70-talet. Tillgång till källmaterial har också varit en

bestämmande faktor för valet av ämne, då källmaterialen under denna kris råkar vara riklig.

Det finns även mycket skrivet om bruket i annan sorts litteratur, och det finns även forskning om andra bruk och lågkonjunkturen i helhet. Så med denna uppsats hoppas jag att tydligare placera in Svaneholm i den större helhet som var 1970-talets lågkonjunktur.

1.1 Syfte och frågeställningar

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur Svaneholms bruk under det krisande 1970-talet, då en lågkonjunktur gjorde sin verkan på de västerländska industrierna, klarade sig under

lågkonjunkturen, vilka åtgärder ledningen vidtog och hur de resonerade. Genom detta kan Svaneholms bruk placeras in i den större helhet som var 70-talets lågkonjunktur, särskilt eftersom ingen tidigare historisk forskning har gjorts om bruket. Därför blir

frågeställningarna:

Hur beskrev ledningen situationen?

Vilka åtgärder vidtog företaget?

Vilka faktorer lyfter ledningen till varför företaget överlevde?

1.2 Tidigare forskning

Det finns ingen tidigare vetenskaplig undersökning vad gäller Svaneholms bruk, inte heller finns det särskilt mycket akademiskt skrivet om andra pappersmassefabriker under denna tid.

En del av litteraturen som används handlar om sådana, men dessa är inte skrivet av forskare i forskningssyfte. Däremot har forskare skrivit om 70-talets kris i ett antal verk, och

övergripande om hur bruk hanterade situationen.

Det finns också studier om andra sorters bruk, så som järnbruk, som var minst lika drabbade som pappersbruk. Trotts att bruken producerade olika varor och hade en del olika

förutsättningar, var lågkonjunkturen allmän och en del strategier likartade på grund av

5 Stolpe (2009). s. 222

(5)

3 företagsamhetens liknande natur. Som vi kommer se här i den tidigare forskningen så är brukens likheter tillräckligt lika att de ekonomiska svårigheterna under 70-talet slår på liknande sätt. Självklart hade mer forskning om pappersbruk varit mer optimalt, men detta skapar också intressanta diskussioner.

Svaneholms bruk i Papper och massa i Värmland

Lennart Stolpe har skrivit om Svaneholms bruk i en antologi där han själv var redaktör, Papper och massa i Värmland, som handlar om olika värmländska pappersbruks historia.

Verket är skrivet på uppdrag av Skogsindustriernas Industrihistoriska Utskott, för att vara en del av en längre serie om papper och massa i hela Sverige. Detta är det närmsta man kommer forskning om Svaneholms bruk.

Stolpe har genom granskning av eget urval av litteratur och källmaterial, som till viss del överlappar det som används i denna uppsats, kommit fram till sina slutsatser. Historian är översiktlig, och går relativt kortfattat, men tydligt, igenom den. På samma sätt går den ytligt igenom krisen på 1970-talet. Stolpe förklarar att företaget hade stora ekonomiska problem, och att Wermlandsbanken hade tagit initiativ och föreslagit att företaget byter Vd från den sjuklige Leif Bryntesson till den störste kreditgivaren Carl-Johan Wettergren.⁶ Stolpe

förklarar också att boardbranschen hade blivit en krisbransch på grund av överkapacitet samt höjd konkurrens från öststaterna.⁷ Efter en statlig utredningen påstår Stolpe att Vd Wettergren köpte företaget, och påbörjade en omstrukturering.⁸

Sveriges ekonomiska historia

Lars Magnusson, professor i ekonomisk historia, ssk social- och arbetslivshistoria, har fört samman forskning från en stor mängd ekonomiskhistoriska verk för att ge en överblick över Sveriges ekonomiska historia, i sin bok Sveriges ekonomiska historia. I denna poängterar han en del orsaker till 70-talets lågkonjunktur, bl.a. att en dålig ekonomisk politik bidrog till att lågkonjunkturen endast sköts upp till den senare delen av 70-talet. Genom ekonomiska interventioner investerade staten i industrin och sänkte skatter för att hålla arbetslösheten och köpkraften oförändrad. Men istället ökades endast inflationen och då 1974 var ett bra år för råvaruindustrin som gav förväntningar om löneförhöjningar blev lönekostnaderna på tok för höga. Resultatet var en kraftigt minskad export och industrier i kris. Först när en ny regering

6 Stolpe (2009). s. 229

7 Stolpe (2009). s. 230

8 Ibid.

(6)

4 tog över, som devalverade kronan och investerade i omstruktureringar bland industrierna, kunde den svenska köpkraften återställas.⁹

Detta ger mer bakgrund till det problem Stolpe anmärkte, och är intressant för uppsatsen då det är intressant att se hur denna politik färgade av sig på Svaneholm. Är t.ex. Magnussons formuleringar något som ledningen uppmärksammar?

Brukssamhällen i förändring

Marie Nisser, professor i industriminnesforskning, skrev i sin artikel, Brukssamhällen i förändring, om värmländska bruk sedan 1870-talet fram tills nutid och tog därför också upp 1970-talets lågkonjunktur. Bruken i fråga var inte alla pappersbruk, utan även järnbruk. Ändå är detta verk användbart då den berättar vilka strategier industrierna använde för att

undkomma den allmänna krisen. De höga kostnaderna som kom som följd på oljekrisen och svensk krishantering ledde till att industrierna förlorade marknad och blev utsatta för stor konkurrens, detta gälle både för pappersbruk och stålbruk.¹⁰

När det kommer till järnbruken hade de initiala investeringarna hamnat väldigt fel, bruk var tvungna att minska antalet anställda och dra ner på energiförbrukningen, vissa bruk var rent av tvungna att lägga ned. De bruk det gick bra för var de som investerade i förändring av produktion. Man gick från att producera en mängd produkter till färre, mer nischade produkter som hade en mer specifik marknad. På så sätt kunde man få en ny konkurrenskraft på

exportmarknaden.¹¹

För pappersmassemarknadens del blev nedläggningarna också många, men ett bra antal bruk överlevde ändå på grund av förändrade processer av produktion, precis som stålbruken. Något särartat för pappersmasseindustrin var dock att detta främst tog form av automatisering och utveckling av datautrustning och televisionsanläggningar som underlättade övervakning.¹² Artikeln av Nisser är intressant då den inte bara ger bakgrund, utan också ger en bild på hur industrier tillämpade åtgärder för att överleva krisen, om än överblickande. Dessa kan sen jämföras med Svaneholms åtgärder, om Svaneholm passar in i den större bilden eller ej.

9 Magnusson (2016). s. 428-431

10 Nisser (2001). s. 104

11 Ibid.

12 Nisser (2001). s. 105

(7)

5 Munkforsförband: järnbruk och brukssamhälle i förändring

En av de järnbruk som innefattas av Nissers text skriver ekonomhistorikern Björn Tropp bland annat om i sin omfattande studie Munkforsförband: järnbruk och brukssamhälle i förändring. Företaget heter Uddeholms AB (UHB) och äger Uddeholm samt Munkfors järnbruk. Han undersökte bl.a. hur ledningen där resonerade runt lågkonjunkturen på 70-talet och hur det gick för dem. Som sagt var många av krisens effekter likartade för stålindustrin och pappersmasseindustrin, på grund av företagsamhetens liknande form. Tropp skriver själv att ”Järnbruken har sedan flera hundra år representerat en för vårt land typisk

företagsform.”.¹³

UHB blev uppdelat i två olika divisioner med olika chefer i början på 70-talet, en

omstrukturering som beskrevs vara nödvändig då stålmarknadens olika produkter hade såpass olika förutsättningar. Dessa två divisioner producerade tråd respektive band.¹⁴

Tropp skriver att efter 1974, det år som Magnusson påpekar var en höjdpunkt för

råvaruindustrin, beskrev ledningen av divisionen som skapade tråd att man hade ett bästa resultat på länge i bruket, och att framtiden såg ljus ut. Detta kom dock att vända åren därpå, då det gick väldigt dåligt på grund av en dämpad efterfrågan. De kom alltså att producera en vara de hade svårt att sälja. År 1977 gick de in i ett samarbete med Garphyttans bruk som hade slutat producera denna vara, och tog över deras förlorade marknad. År 1978 var ett bättre år efter att man gjort en allmän reduktion av produktion och en koncentration på ett fåtal produkter.¹⁵

Strategin som användes av ledningen av den andra divisionen var att fokusera på kvalitet snarare än låga priser som man gjort tidigare, för att få en större marknad. De omstrukturerade också produktionen genom att göra tydligare linjer för varje produkt. Det största akuta

problemet för denna division i övrigt var brist på råvara, som det inte fanns någon särskild lösning för.¹⁶

I övrigt skar företaget ned antalet anställda, även om de gjorde detta i mindre grad än de flesta järnbruk. Däremot sänkte de lönerna mer än dessa.¹⁷

13 Tropp, Björn (1995). Munkforsband: Järnbruk och brukssamhälle i förändring 1945-1986. Stockholm:

Jernkontoret, s. 9

14 Tropp (1995). s. 56

15 Tropp (1995). s. 57

16 Tropp (1995). s. 58-60

17 Tropp (1995). s. 102-103

(8)

6 Sammanfattning

Sammanfattningsvis kan man säga att all den tidigare forskningen pekar på att det var

omstruktureringar som i regel ledde till produktspecialisering och kvalitetskontroll som gjorde att bruk överlevde. Detta lät dem handla på mer nischade marknader där det fanns mindre konkurrens. Utöver detta behövde dock många av dem fortfarande minska sin totala produktion, avskeda arbetare och helt enkelt minska sin verksamhet. I övrigt påpekar

Magnusson också att staten var relativt inblandad i att göra omstruktureringar och bidrog även genom att devalvera den svenska kronan, vilket underlättade den svenska exporten.

Stolpe förklarar att även Svaneholms bruk ska ha varit påverkad av den ekonomiska

situationen, vilket i detta bruks fall tog form av en överkapacitet och ökad konkurrens. Efter en statlig utredning ska de också ha genomgått omstruktureringar efter ett byte av Vd och ägare.

1.3 Avgränsningar

Avgränsningar har gjorts för att som lättast undersöka situationen. Då källmaterialet är stort och då många olika aspekter kan tas upp vad gäller ett företags ekonomi måste avgränsningar ske så att inte uppsatsen blir hopplöst stor, för bred eller så att den mister sin koherens.¹⁸ Uppsatsen blir alltså en sorts mikrostudie. 1970-talet har valts då detta decennium var ett krisartat sådant för den västerländska ekonomin, mycket tack vare oljekrisen 1973 men även av andra anledningar. Svaneholms bruk och dess bransch drabbades inte minst av detta.

Vidare har åren 1976–1980 valts då det finns rikligt med källmaterial från denna tid, och därför att det var då som en av de största konsekvenserna till 1970-talets kriser gjorde sin verkan på den relevanta industrin. Efter år 1976 blev även Carl-Johan Wettergren Vd för företaget, och 1978 köpte han hela koncernen, vilket har betydelse då denne har publicerat en bok som berör den relevanta tiden. Avgränsningarna tar alltså formen av ett fokus på

Svaneholms bruk åren 1976–1980, när Carl-Johan Wettergren är chef och då det finns gott om källmaterial. Källmaterialet upphör i början på 1980, så där upphör även undersökningen.

Jag har även avgränsat mig till att endast undersöka brukets produktion av träfiberskivor, då detta var den primära och mest betydelsefulla inkomstkällan.

18 Florén, Anders & Ågren, Henrik & Erlandsson, Susanna (2018). Historiska undersökningar. Grunder i historisk teori, metod och framställningssätt. 3. uppl., Lund: Studentlitteratur AB, s. 139

(9)

7

1.4 Metod och Källmaterial

För att ta reda på hur ledningen resonerade och hur de tänkte har olika källmaterial analyserats kronologiskt. Detta är arkivmaterial i form av protokoll från åren 1976–1980, samt en tryckt bok som en före detta chef har författat. Protokollen är anteckningar från olika slags möten där ledningen har resonerat kring rådande frågor, så som konjunktur, marknad, produktion m.m. Om något märkvärdigt händer så står det oftast som en underrubrik och det är skrivet utförligt om vad de har kommit fram till och vad de ska göra därav.

Det kan vara intressant här att diskutera de olika sorterna protokoll som använts. I ett antal fall används årsredovisningar och delårsrapporter, som är redovisningar gjorda av styrelsen och Vd:n och går igenom räkenskaper, det ekonomiska läget och speciella händelser under den givna tidsperioden, samt deras framtidssyn. Den mest frekvent använda sorten protokoll är dock de förda vid möten med ledningsgruppen, som kom att byta namn till samrådsgruppen.

Carl-Johan Wettergren, vars bok diskuteras nedan, skriver att denna ledningsgrupp bestod av Vd:n, den tekniska chefen, försäljningsdirektören, ekonomichefen samt en

arbetstagarrepresentant.¹⁹ Varför gruppen byter namn framstår inte, men Wettergren påstår att

”Tillsammans med ledningsgrupp och de fackliga företrädarna diskuterade vi olika

åtgärdsplaner.”.²⁰ Möjligen är detta vad samrådsgruppen blev, om han inte syftar på något annat. Ett antal protokoll från möten med företagsnämnden har använts, vilket är det klassiska namnet på den sort av möten Wettergren diskuterar, men denna typen av protokoll

förekommer endast innan ledningsgruppen byter namn. Detta kan man dock inte dra några säkra slutsatser utifrån eftersom det helt enkelt kan vara ett sammanträffande.

I övrigt har använts några enstaka protokoll förda vid försäljningsmöte samt ett möte med Sveriges Industriförbund. I fallet med försäljningsmötet framgår det inte tydligt vilka som var med, förutom att en del av ledningen var där. I fallet med mötet med Industriförbundet kan man anta att folk från utom företaget också var med utöver folk från ledningen.

Varför detta är relevant att ta upp är för att rent källkritiskt kan man diskutera tendens och vinkling, vem som är med på mötet kan alltid färga hur olika problem framställs. Man kan då fråga sig om det verkligen var ledningen som tyckte det som skrevs ned. Min mening är att då ledningen alltid var med och eftersom dessa protokoll liksom boken av Wettergren kommer

19 Wettergren, Carl-Johan (2003). Swanboard. Ett företags uppgång och fall. Karlstad: Eget förlag, s. 19

20 Wettergren (2003). s. 20

(10)

8 med väldigt liknande påståenden, så ser det inte ut som att de olika grupperna skulle ha haft skilda åsikter, såvida ingen har medvetet missrepresenterat dessa.

Den omnämnda boken är Swanboard: Ett företags uppgång och fall, av Carl-Johan

Wettergren som år 1976 tog över som Vd för företaget, och 1978 blev ägare. Han beskriver i boken om sin tid där, de förändringar han genomförde, de frågor som rådde och vad som resonerades kring dem. Som chef över hela verksamheten kan han definitivt representera ledningen, eller åtminstone en stor del av den.

Igenom dessa källor analyseras kvalitativt vad ledningen sade, hur de resonerade, och vilka beslut de gjorde därav. Eftersom källorna är berättande i sin natur förefaller sig den kvalitativa metoden den mest uppenbara. Kvalitativa metoder går ut på att tolka och analysera, snarare än att räkna för att få fram ett resultat, därför används dessa gärna vi undersökningar av text. I motsats används kvantitativa metoder vid numerära uträkningar. En kvalitativ analys passar även frågeställningarna väl, då en kvantitativ metod inte kan berätta ledningens resoneranden och avsikter på samma sätt som en kvalitativ metod gör.²¹ Tillgången på räkenskaper är dock stor, så en kvantitativ metod var aldrig utesluten som möjlighet, men den ansågs helt enkelt inte vara nödvändig. Däremot finns det här en möjlighet att göra en nyansering i en framtida undersökning, genom att jämföra det ekonomiska läget som presenterat i räkenskaperna med vad som sägs. Det är dock osannolikt att räkenskaperna skulle vara fel eller

missrepresenterade av ledningen, då detta vore osunt sätt att bedriva ett företag på och det finns ingen anledning att tro att ledningen var osund.

Eftersom allt källmaterial är skrivet ur ledningens perspektiv så är att beskriva hur de

resonerade snarlikt att använda deras text som källa till vad de lyfte som faktorer till varför de överlevde. Frågan om varför de överlevde är intressant, men med urvalet av källmaterial kan man endast få en blick av detta från deras perspektiv. För en djupare analys skulle krävas t.ex.

externa och gärna kvantitativa källor.

Någon sorts förfalskning står inte på fråga. Vardera handlingen är signerat av en eller flera personer i styrelsen, och denna signering är bevittnad av andra. Materialet i arkivet är skrivet under tiden som den beskriver, och är då tidsmässigt nära och är därför trovärdig.²² Den tryckta källan är däremot skriven långt senare, och en felkälla kan vara att detaljer kan vara fel

21 Florén, Ågren & Erlandsson (2018). s. 58-59

22 Thurén, Torsten & Werner, Jack (2019). Källkritik. 4. uppl., Stockholm: Liber AB, s. 42

(11)

9 då författaren kan minnas dåligt.²³ Men eftersom det som eftersökes är ledningens åsikter och tankar om ämnet så är värdet av detta verk större än den potentiella felkällan. Dessutom kompletteras de av arkivmaterialet som är som tidigare nämnt skriven under en nära tid. Till en viss del refererar boken till källmaterialet, men eftersom det är samma personer och eftersom påståendena stämmer överens med varandra så är det endast en repetering och skapar inte ett källkritiskt problem.

För att hitta något som kan ge grund till analys och tolkningar i källmaterialet har jag letat specifikt efter protokoll från åren 1976–1980, och där läst de olika underrubrikerna och kollat igenom texterna för att identifiera det som är relevant för undersökningen. Över lag är det lätt att hitta i protokollen, och de är mycket informativa. Det är sedan denna text, tillsammans med Wettergrens bok, som analyseras.

1.5 Bakgrund

1970-talets lågkonjunktur

För att förstå krisläget i sin helhet gäller det att ge en bakgrund. Under 1970-talet gick Sverige in i en allmän lågkonjunktur i enlighet med andra stora delar av världen, av flera anledningar.

Den mest kända var förstås oljekrisen 1973, då OPEC-länderna höjde priserna på olja för att ge igen mot de länder som stöttade deras fiender under det fjärde arabisk-israeliska kriget.

Västvärlden, däribland Sverige, som var väldigt beroende av olja fick därför genomgå en stagflation, alltså att en prisinflation skedde samtidigt som ekonomin gick in i en

lågkonjunktur.²⁴ Detta var dock endast bidragande till en lågkonjunktur som troligen hade skett ändå, om än lindrigare. En stor del av den ekonomiska tillväxten under de tidigare decennierna förlitade sig på att arbetskraft flyttade från landet och jordbruket till städerna och industrierna, vilket nu hade nått sitt slut, då den stora delen av befolkningen alltså redan var i städerna. Det började krävas större ekonomiska investeringar för att skapa tillväxt i industrin, då denna tillväxt nu skulle behöva komma från ny teknologi istället för en större arbetskraft.²⁵ Inflation hade även ökat i vanlig takt i linje med högkonjunkturen då reallöner höjdes,

samtidigt som konkurrens och transportkostnader i en allt mer global marknad ökade.²⁶ Det hjälpte inte heller att USA hade använt sedelpressar för att finansiera Vietnamkriget.²⁷

23 Thurén & Werner (2019). s. 43

24 Cameron & Neal (2016). s. 528-529

25 Cameron & Neal (2016). s. 577

26 Ibid.

27 Magnusson (2016). s. 428

(12)

10 Priserna hade alltså redan innan oljekrisen börjat pressas, och när krisen väl kom slog den hårt.

För det mesta i västvärlden tog man sig an detta genom att helt enkelt skära ner på alla industrier, sänka reallöner och därmed minska köpkraften. Lågkonjunkturen blev alltså väldigt låg för dessa, men i jämförelse med Sverige, kort.²⁸ I Sverige valde nämligen regeringen att använda en annan strategi, att genom interventioner försöka dämpa

lågkonjunkturens effekter. Målet var att hålla arbetslöshet och köpkraft oförändrad. Det man gjorde var bl.a. att sänka skatter, ge stöd till industrin, ge investeringsfonder mer frihet m.m.²⁹ Inflationen fortsatte dock att öka, och när året 1974 var ett gynnsamt år för råvaruindustrin i Sverige förväntade man sig löneförhöjningar, vilket tillsammans med höjda sociala avgifter resulterade i en kraftigt ökad kostnad för industrierna. Fram till 1976 hade lönekostnader ökat med 40%. Den svenska exporten minskade då markant, och kronan insågs vara övervärderad.

De svenska industrierna krisade vid det här läget, och stora delar av t.ex. stål- och varvsindustrin lades ned.³⁰

Efter valet 1976 valde då den nya borgerliga regeringen att börja devalvera kronan ett antal gånger. Stora mängder pengar lades också på omstruktureringar och ett förstatligande av industrier. Vid år 1982 var den svenska konkurrenskraften i princip återställd och krisen över.

Statskulden var nu dock hög och krishanteringen i Sverige hade alltså lett till att krisen endast försköts.³¹

Krisen var lika märkbar i Värmland. Många industrier lades ned, slogs ihop eller skars ned på.

Att minska antalet anställda, sänka energiförbrukning och öka specialisering var vanliga åtgärder.³² Pappers- och massaindustrin blev också påverkad negativt, men inte lika mycket som t.ex. stålindustrin. Bruk hade redan börjat läggas ned sedan innan inom industrin på grund av en driftkoncentration. Alltså att nya tekniker, ökade råvarupriser, förändrade

preferenser när det kommer till transport och ökade miljökrav minskade profitabiliteten av de mindre bruken, vilket ledde till att många av dessa lades ned och marknaden togs över av de

28 Magnusson (2016). s. 428-429

29 Magnusson (2016). s. 429

30 Magnusson (2016). s. 430

31 Magnusson (2016). s. 430-431

32 Nisser (2001). s. 104

(13)

11 större bruken. När oljekrisen då kom försvann än mer av dessa, men de större bruken klarade sig.³³

Träfiberskivor

I Svaneholm under den relevanta tiden producerades främst träfiberskivor. Därför är det också viktigt att ge bakgrund till denna produkts marknad om man ska förstå det ekonomiska läget.

Träfiberskivor är en produkt som främst används för väggar. Den erbjuder en relativt billig produkt som om man applicerar på rätt sätt fyller gott och väl de kraven som finns vad gäller den skärmning som förväntas av väggar.³⁴ Fiberskivor blev en marknad först under 1930- talet, och hade då inte mycket konkurrens alls av andra produkter. Den slog igenom stort och kom att användas för att bl.a. efterisolera hus, för att göra skåp dammtäta och för att göra släta inredningar. Det kom också med tiden att folk skaffade större bostäder och bostadsytan per capita växte, då krävdes material för att göra dessa bostäder billigare. Samtidigt betydde detta att folk ville ha fler möbler för att fylla dessa bostäder. Fiberskivor passade perfekt in i denna utveckling.³⁵

Efter 1945, då andra världskriget slutade, blev marknaden också större eftersom efterfrågan och tillgången till fler marknader ökade i ett krigsärrat men fredligt Europa. Fiberskivor såldes till USA och hela Europa, men främst till grannländerna Norge och Finland, då byggstilen som lät fiberskivor lysa slog i synnerhet igenom i Norden. Men då efterfrågan ökade så ökade även produktionen och konkurrensen, så lönsamheten minskade med åren även om framtiden fortfarande såg ljus ut då marknaden inte såg ut att bli mindre.³⁶

Under 70-talet kom ett antal faktorer att minska lönsamheten än mer. Konkurrens hade börjat komma i form av spånskivor, porösa skivor av cellplast, gipsskivor, cementspånskivor m.fl. I Norden började även inredningssmaken förändras till att föredra en mer gammaldags stil och byggstilen krävde färre skåp och dörrar. Sist men inte minst orsakade oljekrisen en ökad råvarukostnad för allt träavfall. Träfiberskivorna försvann alltså allt mer från dess olika användningsområden, samtidigt som den fick större konkurrens.³⁷ År 1972 var den svenska

33 Nisser (2001). s. 104-105; Schön, Lennart (2014). En modern svensk ekonomisk historia. Tillväxt och omvandling under två sekel. 4. uppl., Lund: Studentlitteratur AB, s. 418

34 Back (2004). 69-76

35 Back (2004). s. 76-77

36 Back (2004). s. 77-79

37 Back (2004). s. 81-82

(14)

12 förbrukningen per capita av våttillverkade träfiberskivor som högst, 42 kg per person.³⁸ I början på 80-talet var numret nere på 20 kg per person.³⁹

Svaneholms bruk

Även lite bakgrund om själva bruket kan vara hjälpsamt att lyfta. Svaneholms bruk är beläget i Svanskog socken i sydvästra Värmland. I området finns två sjöar, Västersvan och Östersvan, med höjdskillnad på 13,5 meter, och som förbinds av en älv. Detta läget är perfekt att utvinna drivkraft från genom att utnyttja höjdskillnaden med en turbin. År 1694 grundades det första bruket, av Carl Uggla, och var då ett järnbruk. Det överlevde i sin form i nära två hundra år, fram till dess att järnbruksdöden slog till på slutet av 1800-talet.⁴⁰ År 1884 försökte Emelie Uggla hålla liv i fabriken genom att starta ett träsliperi och därmed byta produktion. Hon lyckades dock inte särskilt bra utan företaget gick i konkurs 1896, och hon var tvungen att sälja det till Hans Andreas Breien år 1897.⁴¹

Bruket ägdes i familjen fram tills 1907 då det såldes till John Brynteson, en sverigeamerikan som hittat rikligt med guld i Alaska. Under första delen av 1900-talet skötte den nya familjen företaget för det mesta bra.⁴² De producerade torr slipmassa fram tills 1926 då de ökade sin kapacitet och började producera våt slipmassa. Utöver den turbin de hade installerades då också en elmotor.⁴³ På 30-talet utvidgade de sin verksamhet till kartongtillverkning med en begagnad kartongmaskin. På 60-talet inriktade de även kartongtillverkningen för produktion av ölunderlägg, en verksamhet som var igång ända fram till brukets nedläggning 2020.⁴⁴ Parallellt med detta anlade de en silverrävfarm 1929, som blev Skandinaviens största. På 50- talet utvidgade man denna med minkar, innan den lades ned på 70-talet. Ett antal kortlivade verksamheter fanns också, en träkolproduktion som var i bruk under andra världskriget och ett sågverk under ungefär samma tid.⁴⁵

Det var året 1945 som man började tillverka porösa träfiberskivor, som 1966

vidareutvecklades till produktion av asfaltboard.⁴⁶ Denna verksamhet utvidgades 1948 och

38 Back (2004). s. 77

39 Back (2004). s. 87

40 Stolpe (2009). s. 221

41 Stolpe (2009). s. 221-222

42 Stolpe (2009). s. 222

43 Stolpe (2009). s. 225

44 Stolpe (2009). s. 227-228

45 Stolpe (2009). s. 229

46 Stolpe (2009). s. 229; Östman, Carl Olof (2004). Svanskog, (Säffle) Svaneholms AB och Swanboard AB 1945 till 2000, i Back, Ernst L (red.) (2004). Våttillverkade fiberskivor i Norden 1929-2004 Stockholm: AB Svensk Byggtjänst, s. 297

(15)

13 1952 med två nya linjer. År 1958 började man vidareförädla genom att t.ex. göra dem till takplattor, genom att producera plattor designade för husvagnar eller bara genom att måla dem.⁴⁷ Med pälsdjursfarmens nedläggande så blev träfiberskivorna den dominerande

produktionen. Bruket blev uppdelat i två företag, ett moderföretag som hette Swanboard AB och ett dotterbolag som hette Svaneholms Bruk AB. Kartongmaskinen gav alltid inkomst i bakgrunden, men inte alls lika mycket som skivorna. Därför, på samma sätt som alla andra träfiberskivefabriker, gick bruket in i en osäker ekonomisk situation på 70-talet. Leif Brynteson, den dåvarande ägaren av bruket, var aldrig entusiastisk i att styra företaget och blev dessutom sjuk 1976.⁴⁸ Wermlandsbanken, som företaget var skuldsatt till, föreslog att före detta Vd för Rottneros AB Carl-Johan Wettergren skulle ta över som Vd tills vidare för att se om han kunde förbättra situationen. Samma år dog dock Brynteson och arvtagarna var omyndiga. Det dröjde till 1978 innan Wettergren köpte Swanboard AB.⁴⁹

Sammanfattning

Sammanfattningsvis kan man säga att under 1970-talet gick västvärlden in i en lågkonjunktur av flera anledningar, inte minst oljekrisen 1973. Den svenska politiken var inte gynnsam utan försköt endast lågkonjunkturen till att vara under den senare delen av 70-talet. Först efter 1976 när en ny borgerlig regering kom till makten kom en mer gynnsam politik att drivas i form av bl.a. en aktiv involvering i industriomstruktureringar och en devalvering av den svenska kronan.

Samtidigt gick marknaden ned för träfiberskivor, Svaneholms bruks primära produkt.

Konkurrensen blev allt större samtidigt som inredningstrenden som krävde varan började falla ur smak. Dessutom ökade råvarukostnaden i samband med oljekrisen. Det nästan 300 år gamla Svaneholms bruk hade producerat denna vara sedan 1945, och precis som de flesta industrierna kom de att lida under denna lågkonjunktur och på grund av marknadsläget. Detta skedde dessutom under en tid då deras ägare och Vd var sjuklig och ej kapabel att leda ett företag. Det var alltså under dessa omständigheter som Svaneholm kom att gå in i perioden 1976–80.

47 Stolpe (2009). s. 229; Östman, Carl Olof (2004). s. 296

48 Wettergren (2003) s. 20

49 Stolpe (2009). s. 228-230

(16)

14

2.0 Undersökning

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur Svaneholms bruk klarade sig under 1970-talets lågkonjunktur, vilka åtgärder ledningen vidtog och hur de resonerade. Genom detta kan Svaneholms bruk placeras in i den större helhet som var 70-talets lågkonjunktur, särskilt eftersom ingen tidigare historisk forskning har gjorts om bruket. Därför är frågeställningarna:

Hur beskrev ledningen situationen?

Vilka åtgärder vidtog företaget?

Vilka faktorer lyfter ledningen till varför företaget överlevde?

Eftersom åren 1976–1980 har rikligt med källmaterial och eftersom de under denna tid undergick ett byte av Vd och ägare har denna tid valts som undersökningsområde.

Källmaterialet består av protokoll samt en bok skriven av företagets nya ägare.

Protokollen

I en årsredovisning från 1976 skriver styrelsen att tillgången på fiberskivor är mycket högre än efterfrågan. Utöver detta poängterar de att priser och löner är högre i Sverige, och att resultatet blir att marknaden är mer konkurrenskraftig utomlands än i Sverige. Utifrån denna observation skriver de att deras målsättning är att försöka fokusera på att tillverka

vidareförädlade produkter som inte är lika priskänsliga. Överlag verkar de ändå tro att år 1977 ska bli bättre och kommenterar att de har gjort en utredning på vad de kan göra för framtiden, som de har vidtagit åtgärder utifrån. Vad dessa är står inte klart, men kan syfta på den fokus på vidareförädling de nämnde tidigare.⁵⁰

I ett möte med företagsnämnden, Mars 1976, beskriver de att de har en lagerökning och minskade order i allt förutom de skivor som vidareförädlats med perforering. Även husvagnsmarknaden verkar bli bättre. Men i övrigt syns ledningen förtvivla över

överkapacitetens problem även här.⁵¹ I samma sorts möten från juni och augusti samma år förklarar de att de helt enkelt sålt för lite och att detta har lett till ökad lagerläggning. Det märks alltså att efterfrågan är för liten.⁵²

50Årsredovisning. 1976. Volym 1. Protokoll och protokollshandlingar. Svaneholms AB (SV). Svaneholms bruk (SB).

51 Protokoll förd vid företagsnämndens möte. 1976-03-15. Volym 1. Övriga protokoll och protokollshandlingar (ÖV). SB

52 Protokoll förd vid företagsnämndens möte. 1976-06-23. Volym 1. ÖV. SB; Protokoll förd vi företagsnämndens möte. 1976-08-27. ÖV. SB

(17)

15 Även året därpå förklarar styrelsen att kapaciteten inte har utnyttjats till sitt fullo och att de har förlorat avsevärt på detta, vilket redovisas i en årsredovisning samt från en delårsrapport.

Som konsekvens var de tvungna att permittera deras personal i 5 veckor och försöka ordna utbildningsaktiviteter för att skapa alternativa jobb. En viss förbättring sker efter juni månad, och de kommenterar att devalveringen som skedde i augusti var lönsamt för export. När de skriver om framtiden i samma protokoll förklarar de att tillverkningskapaciteten överstiger efterfrågan på träfiberskivor väsentligt. De påpekar även här att råvarans pris, olika typer av flis, är avgöranande vad gäller boardtillverkningens lönsamhet.⁵³

I ett protokoll som verkar ha skrivits i samband med ett möte med Sveriges Industriförbund 1977 i Svanskog nämns att den ekonomiska utvecklingen blivit allt mer beroende av den internationella efterfrågan. Ett lågt utnyttjande av kapaciteten försämrar konjunkturen och lagren blir större. Tydligen förväntade man sig att detta problem skulle börja avta under åren 76 och 77, men så var inte fallet.⁵⁴

I de protokoll skrivna vid sammanträden med samrådsgruppen, som tidigare kallades

ledningsgruppen, upprepas samma beskrivningar. De ställer sig positiva till devalveringen av kronan, och fortsätter att kommentera en ökad överkapacitet. Om tillverkningen sker i full kapacitet så skapas en lageruppbyggnad, som de beskriver ej får ske. I ett protokoll från juni 1977 konstaterar de att kostnadsbesparingar måste göras från alla håll för att företaget ska överleva.⁵⁵

I ett protokoll från juli samma år förklarar Wettergren att målsättningen blir att kraftigt öka kvantiteten målad board och få denna marknadsförd. Här nämns också att Wermlandsbankens åsikt i det hela är att ifall det skulle ske att lageruppbyggnad inom den närmaste tiden så bör företaget vara redo att övergå till en 5-dygnsrytm, alltså en kapacitetsförminskning. De som förlorar jobb på grund av detta skulle då få utbildning för att undvika avskedanden.⁵⁶

Ledningen skriver att de gör en förberedelse ifall detta skulle krävas, vilket går att läsa i ett protokoll från bl.a. ett försäljningsmöte i augusti, men planen är ändå att fortsätta med 6- dygnsrytm så länge det går.⁵⁷

53 Årsredovisning. 1977. SV. SB; Delårsrapport. 1977-09-12. SV. SB.

54 Sveriges Industriförbund: Industrikonjunkturen våren 1977. 1977-05-12. Volym 1. Protokoll och protokollshandlingar, ÖV. SB

55 Protokoll förd vid sammanträde med ledningsgruppen. 1977-04-18. Volym 1. ÖV. SB; Protokoll förd vid sammanträde med styrelsen och ledningsgruppen. 1977-06-16. Volym 1. ÖV. SB

56 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1977-07-25. Volym 1. Swanboard AB (SW). SB.

57 Anteckningar från försäljningsmöte 1977-08-16 Volym 1. ÖV. SB. Anteckningar från Samrådsgruppens möte.

1977-08-29. Volym 1. ÖV. SB.

(18)

16 I ett protokoll från möte med samrådsgruppen i augusti 1977 skriver ledningen att de har kallat på en specialist på produktutveckling och marknadsföring av nya produkter.⁵⁸ När denna specialist anländer, som beskrivs i protokollet från veckan därefter, kommer de fram till att de ska göra en dedikerad projektgrupp som ska ägna sig åt ett produktutvecklingsprogram och att en av de anställda i styrelsen ska på heltid endast arbeta med

produktutvecklingsfrågor. Gruppens främsta uppgifter var att undersöka fuktning av board på målningslinjen, utveckling av präglade skivor och tillverkning av byggelement. I de två första fallen gäller det alltså en kvalitetsökning, men vad ”byggelement” avser är inte klart.⁵⁹ Det verkar alltså som att vidareförädling och framställning av nya produkter är något som anses vara en potentiell lösning. De undersöker även ifall det är möjligt att utvidga försäljningen av takplattor inför 1978.⁶⁰ Institutet för innovationsteknik föreslog också att de skulle skapa skivor av gips, men detta sade ledningen nej till då investeringskostnaden vore för stor och för att det var aningen utanför vad de håller på med.⁶¹

I övrigt under detta möte kommenterar de att anledningen till varför Skandinavien i synnerhet har fått överkapacitet anses vara på grund av kvalitetsproblem. De behöver alltså

vidareutveckla och förbättra sina produkter. Dessutom har marknadsföringen inte gått bra.⁶² I ett protokoll från september 1977 kommenterar ledningen en ökad konkurrensen från öststaterna, vilket stämmer överens med vad Stolpe påstod. Åt detta gjorde den Svenska Wallboardsföreningen ett avtal med Polen, Ryssland och Rumänien, där de svenska industrierna varje halvår köper en viss kvantitet mot att de får ensamrätt till import.⁶³ I ett protokoll från januari 1978 nämner de hur orderläget på den porösa linjen är svagt och hur ett pristryck har märkts.⁶⁴ Detta förbättras snart men lagret blir större ändå. Förutom att detta har samma anledningar som förr så anmärker de att de har procentuellt sett för liten del av den svenska marknaden.⁶⁵ Över lag svänger det upp och ner under hela första halvåret, men i slutändan går det inte alltid riktigt så bra som de vill.⁶⁶ Därför skriver de i en

58 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1977-08-01. Volym 1. ÖV. SB

60 Anteckningar från försäljningsmöte. 1977-08-16. Volym 1. ÖV. SB

62 Svaneholms AB. 1977-08-16. Anteckningar från försäljningsmöte

66 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-03-13. Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från

Samrådsgruppens möte. 1978-04-10. Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-05-29.

Volym 1. ÖV. SB. Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-06-13. Volym 1. ÖV. SB.

(19)

17 delårsrapport att under de två första tertialen 1978 ska efterfrågan ha ökat, men ändå inte tillräckligt mycket. Man hoppas dock på att det ska gå bättre den senare delen av året.⁶⁷ I maj 1978 poängterar de att en av anledningarna till varför de har en liten mängd order är på grund av långa leveranstider, något de ska försöka förbättra.⁶⁸

Det går dock inte bättre under andra delen av halvåret när det kommer till deras porösa skivor, gång på gång nämner de hur orderläget är ok som bäst, undantaget är första veckan i

september.⁶⁹ För deras perforerade och skurna skivor går det dock mycket bra, men där blir det nu ett problem med leveranstiden, och oron är att kunder ska börja dra tillbaka sina order, vilket också händer till viss del.⁷⁰ Deras skärningsmaskin samt deras perforeringsmaskin arbetar helt enkelt inte tillräckligt snabbt och kapaciteten är för låg. Därför satsar de på att installera nya maskiner, vilket för perforeringen visar sig inte räcka.⁷¹ Trotts att en del kunder drar tillbaka sina order förblir dock orderna många.⁷²

I ett protokoll från oktober 1978 skriver ledningen att i England, en av Svaneholm större marknader, är man redo för prishöjningar, och att de priserna som pressats nedåt på grund av överkapaciteten börjat försvinna. Man är i England även villig att betala mer om kvalitet garanterats, då när de har beställt billigare från öststaterna så har denna varit bristande.⁷³ I synnerhet blir det också Svaneholms kvalitetsprodukter som säljs bäst, resterande har de svårt att få sålt på.⁷⁴

Läget fortsätter i början av 1979. För att minska leveranstiden något anställer man ytterligare personal på packningsavdelningen.⁷⁵ När februari kommer börjar dock leveranstiden vara ett problem igen för de flesta av de efterfrågade produkterna, medans överkapacitet är problemet med resten, detta fortsätter ledning påpeka stora delen av halvåret.⁷⁶ Det verkar som att deras

67 Delårsrapport. 1978-10-25. SV. SB.

68 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-05-08. Volym 1. ÖV. SB.

69 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-08-14. Volym 1. ÖV. SB.; Anteckningar från

Samrådsgruppens möte. 1978-10-16. Volym 1. ÖV. SB Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-10-23.

Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-12-11. Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-12-18. Volym 1. ÖV. SB

Samrådsgruppens möte. 1978-09-04 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1978-10-16.

Volym 1. ÖV. SB

71 Anteckningar från Samrådsgruppens möte; Svaneholms AB. 1978-09-18; Anteckningar från Samrådsgruppens möte; Svaneholms AB. 1978-11-27; Anteckningar från Samrådsgruppens möte

72 Anteckningar från Samrådsgruppens möte; Svaneholms AB. 1978-11-27; Anteckningar från Samrådsgruppens möte; Svaneholms AB. 1978-12-18

Samrådsgruppens möte. 1979-03-05. Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-03-12.

(20)

18 åtgärder för det mesta nu har varit att försöka justera budgeten och priser, något som inte fungerat och produktionen har varit för låg. Detta skriver de i april.⁷⁷

Från och med i maj 1979 börjar en förändring ske. Ledningen förklarar att orderingången för deras porösa skivor börjar förbättras och lagret minskar.⁷⁸ Detta fortsätter och i juni förklarar de att en betydande lagerreduktion äger rum.⁷⁹ Denna trend varar ända fram till september, för att sedan gå upp och ned i oktober, men sedan återuppta i november.⁸⁰ I juli avslöjar de även vad deras investeringsprojekt har varit, de har tydligen experimenterat med ytterligare sorters förädlingar, så som kantpressade asfaltskivor och dubbelpressning av andra skivor.⁸¹

År 1979 framstår det även i protokollen att något noterbart vad gäller priserna har hänt. I februari anklagas öststaterna för dumping av Europeiska Ekonomiska Gemenskapen (EEG), alltså att de ska ha sänkt priserna på ett ohederligt sätt. Man har därför krävt höjda priser.

Detta förväntas de gå med på om även de nordiska och spanska producenterna går med på att höja till ett aningen högre pris. Om allt går som det ska tror man att det kommer bli en ökad produktion inom EEG, minskad konsumtion av skivor och minskade exporter från Norden.⁸² I maj tas ämnet upp igen, och nu är även de nordiska länderna samt Spanien anklagade. Man förväntas vara tvungen att höja priset på sina varor till följd av detta och man gissar att den ökade försäljningen under denna tid är för att man på den engelska marknaden vill passa på att köpa medans priset är billigt. Det ordnas ett möte där de anklagade länderna ska förhandla i Bryssel och i juli förklaras vad som har förhandlats. De skandinaviska länderna anser att prishöjningen är för hög, men Bryssel vill inte låta sig rubbas. Från Sveriges sida kan man gå med på prishöjningar, såvida de inte innebär att man förlorar marknadsandelar.⁸³ Man går dock tillslut med på vad Bryssel föreslår, då många kunder verkar gå med på den nya

Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-03-20. Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-04-02. Volym 1. ÖV. SB

78 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-05-14. Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-05-28 Volym 1. ÖV. SB

79 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-06-18 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-06-25 Volym 1. ÖV. SB

80 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-07-02 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte.

1979-08-13 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-08-20 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-09-03 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-10-15 Volym 1.

ÖV. SB; Svaneholms AB. 1979-10-29 Volym 1. ÖV. SB; Svaneholms AB. 1979-11-19 Volym 1. ÖV. SB

83 Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-05-14. Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1979-07-02. Volym 1. ÖV. SB

(21)

19 prisnivån som detta innebär.⁸⁴ Och sant som det var sagt, förlorar Svaneholm inga kunder på det.⁸⁵

Första månaden 1980 blir orderläget för de porösa skivorna åter dåliga men för resterande skivor går det bra. Denna trend går genom hela första månaden av 1980.⁸⁶

Swanboard, ett företags uppgång och fall

I sin bok Swanboard, ett företags uppgång och fall, från 2003 skriver före detta Vd och ägare Carl-Johan Wettergren om vad han minns från tiden. Han beskriver att företaget gick med förlust 1976 och 1977.⁸⁷ Han upprepar det som stod i protokollen från tiden, att de försökte utnyttja deras stora position på exportmarknaden när devalveringen skedde 1977, vilket gav en viss vinst, och att utvecklingen blev positiv från och med sista kvartalet 1977. Detta berodde också på god försäljning av målad och mönstertryckta skivor.⁸⁸ Han förklarar sedan att då uppstår ett problem med produktiviteten, de tillverkar inte tillräckligt mycket och behöver få tag på mycket pengar för att utvidga sin verksamhet.⁸⁹ Dessa påståenden stämmer väl överens med vad som står i protokollen.

Något som Wettergren diskuterar mycket, och som vi först får se i ett protokoll från

sommaren 1977, är en statlig utredning som skedde på begäran av boardbranschen. De vände sig gemensamt till Industridepartementet detta år och begärde att en opartisk utredning av träfiberskivebranschen. Den som kom att bli utredare, en man vid namn Johan Åkerman, kom fram till att 43% av landets kapacitet borde läggas ned, vilket är lika med fem av nio

tillverkare. Återstående tillverkare får då en mer lönsam produktion. Svaneholm var en av de som fick fortsätta. Detta nämns faktiskt också i protokollen, där ledningen menar att om denna strukturomvandling skulle ske så skulle det vara oerhört lönsamt. Anledningen till varför Svaneholm ansågs kunna vara kvar, som presenterat i årsredovisningen, var på grund av den höga andelen vidareförädlade skivor som de sålde.⁹⁰

Som sagt nyanserar Wettergren detta. Han lägger till att Svaneholm också var på ett bra geografiskt läge, ur både råvarusynpunkt och exportsynpunkt. Vidare ansågs bruket ha

Samrådsgruppens möte. 1980-01-14 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1980-01-21 Volym 1. ÖV. SB; Anteckningar från Samrådsgruppens möte. 1980-01-28 Volym 1. ÖV. SB

88 Wettergren (2003). s. 24-26

90 Årsredovisning. 1977. Volym 1. SW. SB

(22)

20 betydelse för det lokala samhället, Säffle kommun. Företaget var också liten i sin organisation och därmed flexibel, och hade visat sig bra på att balansera utgifter och inkomster under konjunkturvågor. Sist men inte minst var det också till fördel att företaget kunde vara flexibelt i deras val av råvara.⁹¹

Industridepartementet hade också ett förslag som, om företaget gick med på det, skulle ge alla pengar som krävdes för en rationalisering och för överlevnad. Planen var att Wettergren skulle bli ägare och göra en nyemission för att få mer pengar via aktier. Om han gjorde detta skulle han också få lån från Värmlands Utvecklingsfond, Wermlandsbanken samt från staten.

Om det så behövdes kunde dessutom staten bli delägare av en tredjedel av företaget.

Wettergren och ledningen gick med på det.⁹²

Bland de investeringar som Wettergren drog igång var att bygga om deras panna som krävde olja som bränsle så att den istället kunde ta bark och grönflis. Detta tog bort extrakostnaden som var olja, något vars pris var svajigt sedan oljekriserna. De investerade också i en sorts efterpress, vilket inte gick bra. Detta är antagligen samma investering som står omnämnt i protokollet från juli 1979.⁹³

Utredningen hade alltså en del följder, men inte riktigt som förväntat. Fabrikerna som rekommenderades lägga ned var inte entusiastiska i att göra det. Som största förändring stängde de endast ned några av sina linjer och minskade sin kapacitet. Därför skedde ingen vidare stor kapacitetsnedskärning. Däremot gav utredningen Svaneholm en viss trovärdighet, som var en oerhört viktig anledning till varför de kunde låna in de pengar som behövdes när Wettergren tog över och gjorde nödvändiga investeringar för att företaget skulle överleva.

Svaneholm gick även med i ett samarbete med Karlit AB som följd av utredningen, och lade ned sin linje med ljusa skivor emot att Karlit lade ned sin linje för asfaltskivor. Därmed tog de över Karlits marknad samtidigt som de kunde fokusera mer på en vara och producera mer av den.⁹⁴

Sammanfattning

Protokollen nämner gång på gång att en överkapacitet gäller och att en allt större mängd produkter läggs på lager de första åren. De har alltså problem med att få sålt sina produkter då

94 Wettergren (2003). s. 24-26

(23)

21 efterfrågan, priser och konkurrens syns utvecklas på ett sätt som gör detta svårare. Alltså höjda priser, minskad efterfrågan och ökad konkurrens. De betonar att de ser en potentiell lösning av detta i form av kvalitetskontroll och fokus på deras vidareförädlade varor. Dessa varor är också de som säljer som bäst, vilket i synnerhet märks under de senare åren. I dessa fall har de till och med svårt att producera tillräckligt för att nå upp till deras orderläge.

Med hjälp av investeringar som de kunde få efter en statlig utredning där Svaneholm favoriserades på grund av bl.a. dessa vidareförädlade varor kunde företaget utvidga sin kapacitet. Denna bild ger Wettergren i sin bok. Han påstår även att staten tyckte att ledningen var kompetent och att företaget var flexibelt.

En del övriga faktorer lyfts, så som statens devalvering av den svenska kronan och företaget gick in i ett samarbete med Karlit AB.

(24)

22

3.0 Avslutande diskussion

Då syftet med uppsatsen är att undersöka hur Svaneholms bruk klarade sig under 1970-talets lågkonjunktur, vilka åtgärder ledningen vidtog och hur de resonerade, och då källmaterialet är rikt för detta syfte så kan man dra många slutsatser.

En överkapacitet syns tydligt i protokollen redan i det första behandlade året, 1976. Företagets ledning skriver uttryckligen, gång på gång, att överkapacitet gäller, att orderläget är litet och att lageruppbyggnad sker som resultat. Problemet uppmärksammas alltså mycket, och ibland går de så långt som att tvivla över företagets överlevnad. Det är denna överkapacitet som Stolpe skriver om i sin text.⁹⁵ Deras initiala strategi var att permittera en del av deras personal för att minska kostnaderna, och att utbilda vissa för att ge alternativa jobb. Denna strategi av förminskad kapacitet sker inte gladligen och när Wermlandsbanken föreslår att de borde minska till en 5-dagars dygnsrytm så gör de ej så. Däremot förbereder de sig för att göra detta ifall det skulle krisa sig. De som då förlorar jobb skulle i så fall utbildas för annan

sysselsättning. Den minskade kapaciteten är en nödfallstrategi som man kan se hos flera av de bruk som halkade efter på grund av krisen under 70-talet, vilket Nisser lyfter fram i hennes artikel.⁹⁶ Svaneholm behöver dock aldrig gå så här långt, men övervägandet fanns.

De skriver att de hade förväntat sig att detta problem skulle börja försvinna antingen redan 1976 eller 1977, men så var inte fallet och det ekonomiska läget ligger i, någon förbättring verkade inte synas. De utnyttjar dock 1977 års devalvering av svenska kronan som regeringen genomför och satsar på export, vilket ger en viss vinst. Detta är den devalvering som

Magnusson pratade om, och liksom hur Magnusson förklarade det gav det en förnyad

konkurrenskraft.⁹⁷ I övrigt beskrivs deras förlitande på export som stort och bakslag på deras globala marknad kommenteras mycket. Precis som Stolpe förklarar är konkurrensen från öststaterna mycket närvarande, och förhandlingar om priser mellan dessa, Norden och andra delar av Europa kommer fram flera gånger i protokollen.⁹⁸

De satsar från och med sommaren 1977 på att fokusera mer på en specifik och vidareförädlad produkt, målade skivor. De tar också 1978 initiativ i att undersöka vissa av deras

vidareförädlade varors kvalitet, då detta kommenteras vara ett problem och då deras engelska kunder har en efterfrågan på det. Dessa varor kom också att säljas bättre än de varor som inte

95 Stolpe (2009). s. 230

96 Nisser (2001). s. 105

97 Magnusson (2016). s. 430

98 Stolpe (2009). s. 230

(25)

23 var förädlade. Det är till och med så att de säljer så mycket att de istället inte lyckas producera tillräckligt. Men då dessa såldes bra gav det gott intryck på staten, som bl.a. därför

rekommenderade Svaneholm som företag att satsa på via deras utredning. Med detta kunde därför företaget få in bra mycket investeringar som lades på en ökad produktion, vilket kan argumenteras fick företaget att överleva.

Detta är likt hur Nisser beskriver stålföretagens strategi, som var att fokusera på mer specifika produkter. Något olikt detta är dock hur Svaneholm fortfarande hade ett relativt brett

sortiment av varor, men dessa var i sina enskilda fall väldigt nischade. Inte heller liknar Svaneholms utveckling helt den utveckling som Nisser förklarar är fallet för

pappersmasseindustrin. Nog var det en förändring i produktion, men inte i form av

automatisering eller utvecklad övervakning och datorteknologi. Detta kan möjligen vara på grund av hur olika slutprodukterna var i de olika pappersmassefabrikerna. Någon utvecklad automatisering, övervakning eller datorteknologi behövdes nog inte för fiberskivetillverkning på samma sätt.⁹⁹

Annars är det likt hur Tropp förklarar UHB:s handlingar. Precis som Munkfors bruks

banddivision lägger Svaneholm fokus på kvalitet av existerande produkter för att få en större plats på marknaden. Någon råvarubrist hade dock inte Svaneholm, men detta förklaras sannolikt av skillnaden i bransch. Likt divisionen som producerade tråd hade Svaneholm en överkapacitet, och på samma sätt gick de in i ett samarbete med ett annat företag för att ta över deras marknad. Svaneholm strukturerade även om produktionen för fokus på förädlade varor, på liknande sätt som i Munkfors.¹⁰⁰ Men några större nedskärningar på arbetskraft eller löner framstår inte i Svaneholms protokoll förutom den korta permittering som skedde 1977, men som Tropp beskriver skedde i Munkfors.¹⁰¹ För att svara mer säkert på detta skulle man dock i en kvantitativ studie kunna gå igenom Svaneholms räkenskaper.

Wettergren och ett fåtal protokoll går också in på en statlig utredning, som hade en del implikationer. Denna utredning skedde då överkapaciteten av träfiberskivor på marknaden fick producenterna av dessa att lida tillräckligt nog för att be staten om hjälp. Utredningen skulle vara opartisk och ämnade till att reda ut om en strukturrationalisering krävdes. De kom fram till att 43% av kapaciteten och fem av nio producenter skulle lägga ned för en ideal produktion. Av de företag som ansågs borde få vara kvar var Svaneholm en av dessa, av ett

99 Nisser (2001). s. 105

100 Tropp (1995). s. 58-60

101 Tropp (1995). s. 102-103

(26)

24 antal anledningar. Deras vidareförädling, som i sig var en av anledningarna till varför

Svaneholm klarade av lågkonjunkturen, värderades av staten. Kanske såg de att det kunde vara en potentiell nyckel till framgång. Företaget ansågs också vara flexibelt, ha bra geografisk position och ha en kompetent ledning.

Även om utredningens konsekvens inte var att fem av nio producenter stängde ned så minskade många av dem ändå sin produktion. Utredaren rekommenderade också att

Svaneholm skulle gå in i ett samarbete med Karlit AB, som i sig möjliggjorde större marknad och högre produktion då Svaneholm gick med på att sluta producera ljusa skivor i utbyte mot att de fick ta över Karlit AB:s marknad för porösa skivor. Dessutom gav det Svaneholm en viss tillit i kreditgivares ögon vilket, tillsammans med överenskommelsen med staten som innebar att Wettergren köpte företaget, tillät dem att ta fler lån att lägga på investeringar i de vidareförädlade produkter som hade för låg produktion. Utredningen var alltså gynnsam, till och med nödvändig för företagets överlevnad. Denna utredning som ledde till en

omstrukturering är precis den som Stolpe beskrev i sin text, och passar väl in i Magnussons beskrivning i hur staten gärna investerade i omstruktureringar under denna tid.¹⁰² Därför skulle jag säga att den tidigare forskningen stämmer väl överens med vad som har kommits fram till.

Sammanfattningsvis var vidareförädlingen och kvalitetskontrollen av produkter den största faktorn som ledningen lyfte till varför Svaneholms bruk överlevde. Det lät Svaneholm få större konkurrenskraft i den tid som ledningen beskrev som präglad av överkapacitet och konkurrens. Det fick också staten att öppet stötta Svaneholm, vars största konsekvens var att bruket fick en större tillit hos kreditgivare och gjorde att Vd:n Wettergren tog över som ägare.

Wettergren tog in kredit för att investera i att vidareutveckla dessa förädlade produkters linjer för att matcha marknadens efterfrågan. Detta stämmer i stora drag med vad den tidigare forskningen pekade på, både Nisser och Tropp lyfter nämligen tydligt hur vidareförädling och kvalitetskontroll var det som fick bruk att överleva. Det enda som är olikt är att det inte skedde några större nedskärningar på personal eller långvarig minskning i kapacitet. Stolpes återberättande av händelseförloppet verkar också stämma. Sist men inte minst kan det Magnusson lyfte om devalvering och statens inblandande också synas väl, då företaget uttryckligen prisade devalveringen och var en del av statens inblandningar.

102 Stolpe (2009). s. 230; Magnusson (2016). s. 429

(27)

Sammanfattning

Syftet med denna uppsats har gått ut på att reda ut hur Svaneholms Bruk överlevde

lågkonjunkturen på 70-talet, hur ledningen resonerade och vilka åtgärder de vidtog. Under denna tid då de främst producerade träfiberskivor rådde osäkerhet på deras marknad samtidigt som lågkonjunkturens och den otillfredsställande svenska krishanteringens konsekvenser fortfarande hade effekt. Genom att kvalitativt kolla igenom protokoll förda av företaget tillsammans med en bok författad av en före detta chef för företaget har ledningens

resoneranden, vilka åtgärders som vidtogs och hur företaget i slutändan överlevde kommit fram i uppsatsen.

För det mesta genom åren var det en överkapacitet på deras icke förädlade träfiberskivor som rådde, alltså att marknaden producerade fler skivor än vad som efterfrågades. Låg efterfrågan ledde till lageruppbyggnad och låga inkomster. Ledningen upprepade gång på gång deras oro för detta. I slutändan, precis i linje med vad tidigare forskning sade, var det en

kvalitetskontroll och en vidareförädling av deras träfiberskivor som ledde till företagets framgång. Efterfrågan på dessa produkter var inte bara högre, utan staten kom även att visa intresse för företagets förmåga att producera just dessa. Därför kunde företaget få in gott med kredit till investering för att vidare utvidga deras kapacitet för dessa produkter. Någon större nedskärning på kapacitet eller på anställda rådde inte, till skillnad från andra bruk. I övrigt hjälpte även devalveringen som staten gjorde av svenska kronan 1977, då en stor del av brukets marknad var exportmarknad.