Ledarskap på en reklambyrå: Konsten att främja kreativa processer

(1)

Ledarskap på en reklambyrå

Konsten att främja kreativa processer

Författare: Robin Grannesberger,

Ledarskap - Innovativt, Kreativt och Entreprenöriellt

Natalie Pettersson,

Ledarskap - Innovativt, Kreativt och Entreprenöriellt

Handledare: Olle Duhlin

Ämne: Organisation och ledarskap Nivå och termin: Magisteruppsats VT-2011

(2)

Sammanfattning

Titel: Ledarskap på en reklambyrå: Konsten att främja kreativa processer Författare: Robin Grannesberger & Natalie Pettersson

Handledare: Olle Duhlin

Kurs: Ledarskap ʹ Innovativt, Kreativt och Entreprenöriellt, 60hp Nyckelord: Kreativa processer, ledarskap, kreativitet, marknadsföring,

reklambyrå, design, tvärvetenskaplig

Syfte: Uppsatsens syfte är att presentera ett synsätt över hur ledaren kan främja kreativa processer på reklambyråer. För att skapa detta synsätt behöver förståelsen om kreativa processer i en reklambyrå ökas. Studien utgår från att kreativa processer föranleder kreativ reklam. Vi vill understryka att vi både har ett teoretiskt och ett praktiskt syfte.

Metod: Metoden är en kvalitativ mikroetnografisk studie. Uppsatsens empiriska insamling består av cirka 100 timmar observationer på en reklambyrå följt av fem kvalitativa djupintervjuer på samma byrå. Vi har dessutom genomfört en djupintervju med en delägare i en annan reklambyrå för att tillföra en utomstående röst från branschen.

Utöver detta har en spaning i branschtidningarna Dagens Media och Resumés arkiv gjorts för att kunna jämföra vår empiri med vad som skrivs om branschen. Uppsatsen har en deduktiv ansats.

Slutsatser: Den kreativa processen tar inte vid när du som ledare startar igång uppstartsmötet. Det startar redan vid första säljmötet ʹ planera för det! Bygg upp ett klimat som stödjer oliktänkande och diskussioner. Försök att få till ett klimat där de anställda delar med sig av tankar och spaningar. Flow och flexibilitet är viktiga begrepp i synsättet som en ledare ska ha för att främja kreativa processer i en reklambyrå. Skapa en kreativ plats för möten och diskussioner och utveckla den till att bli navet i reklambyrån. Att absorbera och utveckla tankar och idéer blir så mycket enklare då. Det är dock viktigt att du som ledare förstår att riktig kreativitet inte är en dans på rosor ʹ det är jobbigt. Var beredd på det. Sist, men inte minst är ditt, din reklambyrås och kunden mod avgörande för hur långt och vilken kreativ höjd ni kommer att nå. Fegisar har svårt att bryta normer!

(3)

͟Organizations that want creativity and innovation, must ďĞĚĞƐŝŐŶĞĚƚŽĨĂĐŝůŝƚĂƚĞŝƚ͟

(Ford & Gioia, 1995)

Vi vill börja med att tacka Reklambyråns alla medarbetare för den fantastiska öppenhet och vänlighet vi mötts av. Det har varit en rolig och intressant tid ihop, tack för allt!

Ytterligare ett stort tack vill vi ge vår handledare Olle Duhlin för all hjälp med värdefulla tankar, frågor och diskussioner. Tack även examinator Lars Lindkvist och opponenterna för er tid och ert engagemang.

(4)

Figurförteckning

Fig 1. Uppsatsens fokus (egen)...6

&ŝŐϮ͘'ŽůĚ͛Ɛ modell om engagemang och distans...12

Fig 3. Kundprocessen (egen)...48

Fig 4. Grad av kreativitet i kundprocessen (egen)...50

(6)

1. Inledning

Måndag morgon klockan sju. Vi står framför en stor öppen järngrind med våra resväskor och ser på backen som leder till Reklambyråns lokaler. Det är tyst på gatan bakom oss, och vi börjar gå upp mot ZĞŬůĂŵďǇƌĊŶƐ ŝŶŐĊŶŐ͘ Ğƚ ćƌ ƵƉƉůĊƐƚ ŽĐŚ ǀŝ ŬůŝǀĞƌ ŝŶ͘ ͟,ĂůůĊ͍͟ /ŶŐĞƚ ƐǀĂƌ͘ Ğƚ ćƌ ƵƉƉůǇƐƚ ŵĞŶ

receptionen är tom. Vi tar ett par steg in i väntrummet och kikar in i byråns lokaler. Stort, öppet och ljust är de första intrycken vi får av lokalen. Just då kommer en man joggande mot oss och sträcker ĨƌĂŵŚĂŶĚĞŶ͟:ĂƐĞĚćƌćƌŶŝũƵ͕ǀćůŬŽŵŶĂ͊͟

Vi hälsar och får veta att det är den mest erfarne projektledaren på hela Reklambyrån vi träffat på.

Han har tydligen arbetat där i flera decennier. Han visar in oss i det öppna kontorslandskapet, där skrivbord och hyllor längs med rummens kanter samsas om utrymmet med höga bord i mitten av rummen. Pärmar, kataloger och produkter som vi antar att de själva tagit fram pryder hyllor och väggar. Vi går runt för att hälsa och småpratar med en av de anställda när Direktören anländer och hälsar oss välkomna. Han är högröstad, glad och skämtsam i sättet han pratar med oss. Vi blir informerade om att måndagsmötet strax skall hållas, och blir visade till fikarummet som avskiljs från resten av kontoret med glasdörrar i lantlig stil. I fikarummet är väggarna prydda med stora svartvita fotografier av alla anställda när de var barn. En stor tv hänger på en vägg. Vi slår oss ner i soffan som sträcker sig längs två av rummets väggar och ser hur allt fler medarbetare droppar in på kontoret.

Många nyfikna blickar, en presentation av oss, några frågor samt en presentation av alla medarbetarna hinns med innan måndagsmötet inleds och vi kastas rakt in i Reklambyråns vardag.

,ƵƌŚĂŵŶĂĚĞǀŝŚćƌ͍>ĊƚŽƐƐďĂĐŬĂŶĊŐƌĂƐƚĞŐŽĐŚƚĂĚĞƚĨƌĊŶďƂƌũĂŶ͙

1.1 Bakgrund & Problemdiskussion

Den värld vi lever i idag är hyperfragmenterad med individualism och differentiering som ledstjärnor både för privatpersoner och företag. Trycket efter nya kreativa lösningar är i denna verklighet stort, varpå intresset för kreativitet ökat explosionsartat de senaste åren. Detta visar sig inte minst vid en sökning på Google, som idag¹ på sökorden kreativitet och kreativ ger cirka 20 miljoner träffar totalt, och på engelskans creativity och creative fås över en miljard träffar.

Fill (2006) och Hultén et al (2008) skriver om hur det ser ut i ekonomin idag, och menar att behovet av kreativitet för att konkurrera och utvecklas har ökat, vilket medfört att pressen på marknadsförare, reklamavdelningar, strategisk kommunikation och dylikt har tilltagit. I en marknadsföringskontext ter sig alltså behovet av differentiering extra stort, då marknadsföringens syfte är att ta sig igenom den vägg av intryck som blockerar människors medvetande². Kreativitet anses, enligt Dahlén & Lange (2009), vara en av lösningarna för att ta sig igenom bruset från fragmenteringen av media, hyperkonkurrens och reklamöverflöd. De anser att kreativitet har en central roll i marknadskommunikationen idag. För att lyckas med detta krävs annorlunda, kreativa lösningar som noteras och stannar kvar hos människor. Under de senaste åren har ett stort antal studier gjorts på ämnet kreativ marknadsföring och kreativ reklam. Enligt Ford & Gioia (1995) är det kreativa resultat som efterfrågas, och de menar att tron på att en god idé är det enda som krävs är

1 2011-‐03-‐27

2 Därtill har Dagens Media (2011-‐04-‐27 nr. 8) som är en av Sveriges ledande branschtidningar inom marknadsföring, skrivit om en undersökning gjord i Chicago av Leo Burnett. De kom fram till att reklam som vinner priser i kreativitetstävlingar är ϮϱϬƉƌŽĐĞŶƚŵĞƌĞĨĨĞŬƚŝǀũćŵĨƂƌƚŵĞĚ͟ǀĂŶůŝŐ͟ƌĞŬůĂŵ.

(7)

stark. De poängterar dock att resultatet är ganska löst kopplade till idéskapandet ʹ det måste till handling och resultaten är som visats ganska löst kopplade till själva idéskapandet. Det finns alltså en övertro på att en god idé reder sig själv.

Istället för att studera just kreativ output inom reklam intresserar vi oss istället för vad som ligger bakom dessa kreativa lösningar. Det förutsättsi

studien att kreativ output (som all annan output) föregås av en process. Vi utgår från att det är den formella ledaren på en reklambyrå som har möjlighet att påverka dessa processer. Därför ges ledarens möjligheter att förbättra kreativa processer särskilt utrymme i uppsatsen, som i och med detta består av tre områden;

Kreativa processer och ledarskapets påverkan på/främjande av densamma på en reklambyrå. I figuren nedan visualiseras uppsatsens delar i en förenklad modell. Den har inte till syfte att fånga reklambyråers komplexitet och banden mellan delarna, som de facto är mer insnärjda i varandra än vad modellen antyder.

Fig. 1 Uppsatsens fokus

Det finns idag en rad böcker och artiklar som behandlar ledarskap i kreativa processer, men det är oftast i kulturellt betingade verksamheter så som teater eller inom filminspelning dessa har sitt fokus. Vi har ännu inte lyckats hitta något material som på ett explicit sätt behandlar ledarskap i kreativa processer på en reklambyrå (eller i en marknadsföringskontext överhuvudtaget), och det är således studiens tre områden (vår så kallade tripod) som skapar intresse.

͟<ƌĞĂƚŝǀŝƚĞƚďĞŚƂǀƐ͘ĞƚćƌĞŶĚƌŝǀĂŶĚĞĨƵŶŬƚŝŽŶŝĚĞƚŵŽĚĞƌŶĂĨƂƌĞƚĂŐĞƚ͕ĞŶĐĞŶƚƌĂů

ĚĞůĂǀĚĞŶŶƵƚŝĚĂĞŬŽŶŽŵŝŶŽĐŚĚĞŶćƌǀŝŬƚŝŐĨƂƌĂƚƚƵƉƉŶĊŝŶĚŝǀŝĚƵĞůůĞǆĐĞůůĞŶƐ͘͟

Rehn (2010:19)

Alf Rehn har skrivit bokĞŶ͟Farliga idéer͟ĨƌĊŶϮϬϭϬ som grundar sig i den explosionsartade ökningen av begreppet kreativitet. Han poängterar att författare till böcker som berör ämnet kreativitet tycks ha en outtröttlig förmåga att hitta nya infallsvinklar på ämnet. Detta resulterar enligt Rehn i en stor mängd litteratur vars största bidrag till världen blivit att urlaka begreppet kreativitet. På samma spår kan vi se att definitionerna är många, och författare som exempelvis Sahlin (2001) poängterar i likhet med Rehn att kreativitetsbegreppet är brett och ofokuserat. Överanvändningen beror enligt Thörnqvist (2009) till viss del på att det blivit ett modeord, men att den stora orsaken till expansionen hänger samman med samhällets och ekonomins utveckling.

(8)

Överanvändning av kreativitetsbegreppet eller inte, uppsatsen fokuserar på kreativa processer, vilka tycks ha hamnat i skuggan för kreativ output i marknadsföringsforskningen. De kreativa processerna inom marknadsföring och kommunikation tycks därtill fått ett förvånansvärt begränsat utrymme i litteraturen. Det står också i stark kontrast till att många poängterat kreativiteten som en av de viktigaste parametrarna för en reklambyrå. <ƌĞĂƚŝǀŝƚĞƚ ǀĞƌŬĂƌ ǀĂƌĂ Ğƚƚ ďĂŬŽŵůŝŐŐĂŶĚĞ ͟ŶĊŐŽƚ͟ ƐŽŵ

bara ska finnas i väggarna på en reklambyrå. Kreativiteten verkar vara så essentiell att den förbises på grund av sin självklarhet. Under de senaste fyra åren har begreppet kreativitet inom marknadsföring och kommunikation sällan stötts på. Digniteter som Philip Kotler, Gary Armstrong, Jean-‐Noël Kapferer, Micael Dahlén, Fredrik Lange och Chris Fill nämner på sin höjd begreppet med några meningar. Kreativa processer är än mer sällsynt. Därmed anser vi att bristen på utvecklad kreativitetsteori inom marknadsföring motiverar varför kreativa processer är av vikt att undersöka, och går vidare till reklambyråer som kontext. Som tidigare nämnts har vi främst stött på kreativa processer i litteratur som har sin bas i kultur, varpå vi ställer oss frågande till om det verkligen bara är inom kulturella näringar kreativa processer existerar? Vi som tidigare studerat marknadsföring ser reklambyråer som kreativa arenor med kreativa människor som kommer fram till kreativa lösningar för sina kunders marknadsföring. För oss är det självklart att en reklambyrås vardag kantas av kreativa processer ʹ så hur kommer det sig då att reklambyråer inte är mer framträdande i kreativitetsforskningen? Denna fråga tillsammans med det ökade kravet på kreativitet har legat till grund för varför vi undersöker just reklambyråer i denna studie.

Vi har från dag ett varit intresserade av hur de kreativa processerna kan främjas. Visserligen är det många faktorer som kan påverka kreativa processer, varpå det är nödvändigt att föra en diskussion över varför vi fokuserar på just ledarskap. Vår uppfattning av reklambyråer är att det har en platt, decentraliserad organisation med kunskap och erfarenhet i fokus och därmed inte den formella makten. För att belysa med ett exempel från en av den högst rankande reklambyrån i Sverige; DDB Stockholm. De fick tre guld och fem silver i 2010 års Guldäggsgala enligt Dagens Media (Synnöve Almer, 2010-‐04-‐28). Marknadschefen för Försvarsmakten vid den tiden var kund åt DDB. Han förklarar att de bland annat har ͟Ğƚƚ ũćŬůĂ ďƌĂ ůĞĚĂƌƐŬĂƉ͟. Frågan är alltså inte om ledarskapet påverkar de kreativa processerna, utan hur.

Vi vill således genom denna studie bidra till ett synsätt för hur ledare kan främja kreativa processer i en reklambyrå. Vi inser att organisationer kan vara väldigt olika, men har ändå som mål att ledare på reklambyråer ska kunna ta del av detta synsätt och omvandla det till att passa sitt eget ledarskap och sin egen organisation. På så sätt hoppas vi att denna studie ska bidra till en större insikt i hur ledarskapet skulle kunna användas som motor för kreativa processer!

Det var med dessa tankar vi ställde oss framför den stora järngrinden den där måndagsmorgonen och såg upp mot Reklambyråns lokaler.

1.2 Problemformulering

Ur detta resonemang kring kreativa processer och främjandet av densamma på en reklambyrå³ föds forskningsfrågorna:

1. Hur ser kreativa processer ut på en reklambyrå?

2. Vad i kontexten⁴ hämmar kreativa processer på en reklambyrå?

3 Med reklambyrå menar vi en strategisk och operativ partner inom marknadsföring.

(9)

3. Vad i kontexten gynnar kreativa processer på en reklambyrå?

4. Hur främjar ledarskap kreativa processer på en reklambyrå?

1.3 Syfte

Uppsatsens mål är att presentera ett synsätt över hur ledaren kan främja kreativa processer på reklambyråer. För att skapa ett synsätt behöver en grund byggas av förståelse för kreativa processer i en reklambyrå. Studien utgår från att kreativa processer föranleder kreativ reklam och är därför inte enbart teoretiskt intressant.

1.4 Avgränsningar

Avgränsningar presenteras och diskuteras löpande i kapitel 1.

4 Med företagskontext avses sådant som finns och sker på företaget, eller där företagets anställda befinner sig, och som har en direkt påverkan på processen. Detta exkluderar privatlivet och saker som i andra hand påverkar processer (exempelvis kan vi vara intresserade av att en mötesdeltagare är på dåligt humör, men inte vad som i privatlivet orsakat humöret)

(10)

2. Metod

I detta kapitel presenteras och redogörs metoden för uppsatsen. Vi inleder med en förklaring till valet av ämne, följt av en praktisk beskrivning av arbetets gång, vilken har till syfte att ge en övergripande bild av uppsatsens tillvägagångssätt. Därefter presenteras olika val som karaktäriserar tillvägagångssättet vi valt, samt en diskussion rörande insamling av teoretiskt och empiriskt material Löpande i kapitlet förs en diskussion kring metod för tolkning och analys av materialet. Målet med metodkapitlet är att du som läsare ska kunna förstå vad vi gjort, hur vi gjort det, och i vilket syfte.

2.1 Val av uppsatsämne

Vårt val av uppsatsämne bottnar i våra utbildningar, intresseområden och våra aspirationer för framtiden. Uppsatsen består av tre delar:

x Del 1: Marknadsföring ʹ Vi undersöker reklambranschen

x Del 2: Kreativa processer ʹ Vi undersöker kreativa processer i dessa företag

x Del 3: Ledarskap ʹ Vi undersöker hur ledarskapet påverkar dessa kreativa processer.

Om man bortser från valet av företag (Del 1) finns det en visserligen en uppsjö av litteratur som behandlar just kreativitet och/eller ledningen av densamma. I marknadsförings-‐ och kommunikationslitteratur däremot är begreppet kreativitet och inte minst kreativa processer desto ovanligare, och i de fall kreativitet tas upp är texten extremt kortfattad. Det är alltså ont om explicita teorier och empiri som berör dessa tre delar samtidigt, vilket fångar vårt intresse och gör uppsatsen relevant. Valet att nischa företagen har sin grund i vår vilja att hålla en hög validitet, vilket också är anledningen till att vi inte har för avsikt att finna generaliserbara slutsatser.

2.2 Övergripande tillvägagångssätt

Det konkreta tillvägagångssättet består av en etnografisk djupdykning i en reklambyrå (benämns som Reklambyrån⁵) i en mindre ort i Kalmar Län, en intervju med en delägare (benämns som Byråägaren) i en annan byrå i Kalmar Län för att få en utomstående röst från branschen, samt en spaning i främst Dagens Medias men även Resumés arkiv. Varför just Reklambyrån? Två faktorer var väsentliga för oss; geografisk placering samt access. Reklambyrån uppfyllde båda faktorerna och vid kontakt uppstod det ett ömsesidigt intresse för projektet, varpå samarbetet inleddes.

Under den etnografiska djupdykningen spenderas cirka 100 timmar med observationer av processer, samt ledarens och anställdas roller vid dessa. Utöver nämnda observationer djupintervjuas ledaren och fyra anställda på Reklambyrån. Intervjun med delägaren i den andra byrån fungerar som en slags avstämning mot branschen och en kontrasterande röst mot det betydligt mer omfattande empiriska material som mikroetnografin ger. Spaningen i Dagens Media och Resumé har till syfte att spegla sådant i reklambranschen som är nytt, hyllat och framgångsrikt. En spaning som ger en bild av hur de bästa arbetar med reklam, vad som är nytt etcetera.

Denna empiri tolkas och analyseras mot bakgrund av teorier, för att komma fram till ett synsätt över hur ledare av en reklambyrå kan agera kreativitetsfrämjande. Med synsätt menar vi ett förhållningssätt som ledaren bör ha. Förhållningssättet handlar alltså om personens inställning till kreativitet och kreativa processer. Synsättet innebär i förlängningen en förståelse för kreativa processer vilket också möjliggör främjandet av sådana.

5 En företagspresentation delges inledningsvis i det empiriska kapitlet

(11)

2.3 Forskningsstrategi

2.3.1 Kvalitativ metod

Vi är intresserade av kreativa processer i människors arbetsvardag, och vill verkligen gå in på djupet.

Det är inte lätt att gå in på djupet, likväl är det intressant och roligt . Att direkt observera ledare och andra aktörer på plats och få ta del av företagskulturen och arbetsklimatet är svårt att få genom enkäter och intervjuer. Likaså är det svårt att komma in bakom den putsade företagsfasaden vid en intervju med exempelvis projektledare. Vem erkänner i en intervju att dennes reklambyrå inte är kreativ? Det är något vi måste få observera och likaså tolka och analysera. Ändock ska kvalitativa intervjuer komplettera den etnografiska studien för att i avskild miljö kunna ha ett samtal med människorna på Reklambyrån. Av den anledningen tjänar den kvalitativa metoden vårt syfte.

Kvalitativa intervjuer ger en mer ingående förståelse för intervjupersonens uppfattning kring ämnet än vad en skriftlig enkät hade gjort, ett resonemang som stöds av Bryman & Bell (2005). Den djupdykning som genomförs på Reklambyrån ger en vinkel av verkligheten, nämligen det vi som observatörer upplever av vad som verkligen händer. På så vis får vi genom den kvalitativa metoden två olika, djupgående vinklar av ämnet.

Kvalitativa studier fokuserar på tolkning där forskaren ger innebörd åt det som studeras, menar Alvesson & Köping (1993). Dock är inte det primära målet att skapa en perfekt överensstämmelse mellan empiri och resultat. Albert Einstein sa en gång:

͟/ŵĂŐŝŶĂƚŝŽŶŝƐŵŽƌĞŝŵƉŽƌƚĂŶƚƚŚĂŶŬŶŽǁůĞĚŐĞ͘&ŽƌŬŶŽǁůĞĚŐĞŝƐůŝŵŝƚĞĚ͕whereas imagination embraces the entire world, stimulating progress, giving birth to

ĞǀŽůƵƚŝŽŶ͘͟

Resonemanget som Einstein och Alvesson & Köping för är att det är bättre att utgå från fantasi, kunskap och erfarenhet för att ge förslag på betydelser på det som studeras. Därför har också valet av teorier varit brett där vi inte utgått från en enda bestämd modell ʹ istället har vi teorierna som bra inspiration och hjälp till tolkningar.

2.3.2 Deduktion

Den huvudsakliga delen av teoriinsamlingen har skett innan den empiriska insamlingen ʹ en ansats som brukar kallas deduktion (Bryman & Bell, 2005). Genom att kombinera teori och empiri på ett tolkande och analytiskt sätt skapas eller utvecklas teorierna om hur ledningen av personalen kan utövas för ökad kreativitet i vardagen i den valda kontexten. Värt att notera är att vi trots vår deduktiva ansats alltså inte har några i förhand utkristalliserade hypoteser kring hur ledarskapet kan främja kreativiteten. Vi har som grundläggande antagande att ledarskapet kan påverka kreativa processer, men inte hur. Teorin har under resans gång utvecklats till följd av att vi sett saker i verkligheten som vi inte förutsett och därmed inte behandlat i teorin. Att vi sett saker som vi inte förutsett är intressant i sig, och vi ser inte det som ett problem. Vi anser inte heller att det äventyrar deduktionen, eftersom deduktionen ofta inrymmer inslag av induktion (Bryman & Bell, 2005). Detta innebär för oss att huvuddelen av teoriinsamlingen ägt rum innan den empiriska insamlingen, men att delar av teorin utvecklats under processens gång.

2.4 Undersökningsdesign

Denna uppsats har en något ovanlig undersökningsdesign, så tillvida att designen i sin helhet inte passar in i någon av de i litteraturen vanligt förekommande. I brist på en solklar benämning av vår

(12)

undersökningsdesign kan man ändå säga att uppsatsens empiriinsamling i huvudsak består i en mikro-‐etnografisk djupdykning i ett fall där observationer och intervjuer genomförs. Djupdykningen kan i sig ses som en sorts fallstudie, där ett bestämt fenomen studeras på fokusföretaget. Fallet är att betrakta som ett informationsrikt fall, vilket enligt Yin (2009) innebär att forskaren får möjlighet att studera en viss företeelse djupgående. Bryman och Bell (2005) poängterar i samma anda att en fallstudie kan ses som en intensivanalys. Vi anser vårt fall vara en intensivanalys, då cirka 100 effektiva timmar på en arbetsvecka lagts ner på observationer och intervjuer. Faktum är att vi inte hade förväntat oss att observationsprocessen skulle vara så intensiv som den faktiskt blev, och resultatet blev att vi varje kväll var helt uttömda på energi efter dagens observationer och antecknande.

2.5 Mikro-‐etnografi

Deltagande observation är ett begrepp som, enligt Bryman & Bell (2003), blivit alltmer synonymt med etnografi. Det innebär att forskaren får access till en grupp, observerar, antecknar, och avslutar med en rapport. Metoden kräver djupt och långvarigt engagemang ʹ många gånger flera år. Wolcott (1995, citeras i Bryman & Bell, 2003:336) anser att kortare etnografiska studier går att genomföra och benämner sådana som mikro-‐etnografier. Det innebär ett snävare fokus av organisationens kultur, ofta en särskild företeelse, då det är mer överskådligt inom en rimlig tidsbegränsning. Detta är precis vad vår studie handlar om. Kaijser & Öhlander (red. 1999:61), två svenska digniteter inom etnografisk forskning, menar att intervjuer med fördel kan genomföras vid sidan av observationer för ĂƚƚĨĊŶŐĂ͛ĚĞŝŶƌĞǀćƌůĚĂƌŶĂ͛, såsom värderingar, tankar, drömmar och förhoppningar. Djupdykningen i Reklambyrån består av just observationer med varierande grad av deltagande, som följs av intervjuer för att få en så täckande helhetsbild som möjligt givet den tid och de resurser vi har. I kommande två delkapitel behandlas observationer för sig, uppsatsens samtliga intervjuer för sig samt ett kort avsnitt om spaningen.

2.5.1 Observationer

En observation definieras av NE såhär:

͟ŝĂŬƚƚĂŐĞůƐĞ͕ǀĞƚĞŶƐŬĂƉůŝŐŵĞƚŽĚĨƂƌŝŶƐĂŵůŝŶŐĂǀĚĂƚĂĨƂƌĂƚƚfastställa fakta och ĨƂƌŚĊůůĂŶĚĞŶ͟

(NE.se⁶)

I denna uppsats innebär observationerna att vi studerar det dagliga arbetet med kreativa processer i en Reklambyrå. Vi observerar också företagskulturen och processerna ʹ något som enligt Alvesson &

Köping (1993) kan vara svårt att få en korrekt bild av genom enbart intervjuer. Därför är observationer ett viktigt inslag i den valda metoden. Interaktionen mellan ledare och anställda är också i fokus där möjliggörandet för kreativa processer är det essentiella. Genom observationer ŬůĂƌůćŐŐƐ͟ĚĞƚƐŽŵŐƂƌƐ͟ŽĐŚŝŶƚĞďĂƌĂ͟ĚĞƚƐŽŵƐćŐƐ͟ (Alvesson & Köping).

Termen observation kan leda en att tro att man endast ska se något, men som Kaijser & Öhlander (red. 1999) poängterar handlar observation om att använda alla sinnen. På liknande sätt kan här poängteras att det är allmänt vedertaget att kommunikation trots allt inte bara sker genom ord, varpå det inte heller räcker att skriva upp vad som sägs. Genomgående under observationerna har vi noterat annat än bara det vi sett och hört ʹ en tolkning av situationer, känslor, stämning, mimik,

6 http://www.ne.se/observation 2011-‐04-‐03

(13)

kroppsspråk etcetera. Genom att tolka situationer anser vi att vi får en mer djupgående och heltäckande bild av vad som försiggår, men naturligtvis finns det en risk för ofullständiga tolkningar eller till och med feltolkningar. Det vi kan göra för att minska risken för felaktiga tolkningar är att aldrig skriva några tolkningar vi är osäkra på, och på så vis endast tillföra tolkningar vi kan stå för.

Observationernas syfte är öppet uttalat av praktiska skäl, då organisationer tenderar att inte vilja samarbeta om de inte förstår av vilka anledningar vi är där. Dessutom skulle det innebära problem med etiska nämnder etcetera att studera individer utan att ge sig till känna. Därför har syftet förmedlats till grupperna redan innan observationerna har börjat.

Observatören kan enligt Öhlander (Kaijser & Öhlander red. 1999) medverka i olika grad beroende på syfte och kunskapsmål. I denna studie medverkar vi i olika grad under observationerna. Ibland medverkar vi inte alls eftersom vi inte vill påverka eller störa de kreativa processer vi observerar, medan vi vid andra tillfällen är mer delaktiga. Vid vissa tillfällen är det vi själva som tar initiativet till små samtal då vi undrar över något eller bara vill fördjupa oss i det vi nyss såg. Generellt kan man säga att vi är mer delaktiga vid informella samtal (exempelvis vid fikaraster, mellan möten eller egeninitierade samtal) än vid arbetsprocesser (som möten och abetsrelaterade samtal). Gold (1958, citerad i Bryman & Bell 2003:343) har ställt upp en skala med fyra roller som deltagande observatörer kan kliva in i;

Fig. 2. Baserad på Gold (1958)

I och med att vi endast observerar en vecka, samt att vi gjort klart vår identitet och vårt syfte är vi inte att betrakta som Fullständiga-‐deltagare eller Fullständiga-‐observatörer, men i övrigt pendlar vi mellan de två mellersta rollerna beroende på hur delaktiga vi är i olika sammanhang. När vi är som mest delaktiga i samvaron klassas vi som Deltagare-‐som-‐observatör, och när vi är som minst delaktiga faller vi in i rollen som Observatör-‐som-‐deltagare.

Före observationerna

Ett betydande problem under observationer är enligt Andersen (1998) fenomenet selektiv perception. Det innebär att resultaten påverkas på grund av att observatörerna registrerar vissa saker men inte andra på grund av perception etcetera. I denna studie är det två observatörer som försöker ha ett holistiskt perspektiv på fenomenet. Vi är medvetna om problematiken kring selektiv perception och att vissa aspekter riskerar att missas i observationen. I linje med Arvastson & Ehns (red. 2009) rekommendationer har vi innan observationernas påbörjande upprättat en checklista⁷ som sammanfattar vad vi konkret ska titta på under observationerna. Detta för att minimera den

7 Se bilaga 1. Listan är baserad på vad vi själva förväntar oss att ha möjlighet att observera, samt på Arvidsson (2001), Kaijser & Öhlander (red. 1999), Alvesson & Köping (1993), Arvidsson & Ehn (1993) samt Arvastason & Ehns (2009) teorier om vad etnografiska studier kan ge.

Engagemang Distans

Fullständig-‐deltagare Deltagare-‐som-‐observatör Observatör-‐som-‐deltagare Fullständig-‐observatör

(14)

selektiva perceptionen och för att klargöra för oss själva vart vårt fokus ligger. Dessa observationer ska föra oss mot vårt kunskapsmål, som i denna studie är att få en inblick i och därigenom bättre förstå kreativa processer i de företag vi bedriver observationer hos. Observationerna ska enligt Arvastson & Ehn (red. 2009) ha sin utgångspunkt i teoretiska perspektiv.

Under observationerna

Under observationerna används små anteckningsblock där vi i linje med bland andra Arvastson &

Ehns (red. 2009), Öhlanders (Kaijser & Öhlander red. 1999), samt Bryman & Bells (2003) rekommendationer punktvis skriver ner viktiga nyckelord i våra observationer, för att vi efter arbetsdagens slut ska komma ihåg så mycket detaljer som möjligt. Vi gör oss också främmande för det vi ser, och ställer oss frågande till det vi ser, allt i Arvastson & Ehns samt Ehn & Löfgrens (2001) anda. Under observationerna ställer vi kontinuerligt oss själva frågorna varför, och vad betyder det?

Andersen (1998) förklarar att observationstekniker har en stor nackdel ʹ påverkan på de studerade.

Eftersom djupstudien av fokusföretaget pågår under mycket kort tid (en vecka) kommer vi definitivt att påverka den naturliga kulturen och miljön i organisationen. Något som är positivt med den korta ƚŝĚĞŶćƌĂƚƚ͟ŐŽŶĂƚŝǀĞ͟-‐ effekteŶćƌŵŝŶŝŵĂůŽĐŚĞŶ͟ĐŽŽůŽĨĨ͟-‐period inte är lika nödvändig som vid längre observationsstudier. Vi har varit noga med att höra oss för hur de på Reklambyrån uppfattat vår påverkan, både under intervjuerna och under mer informella samtal. Uppfattningarna skiljer sig åt, men de flesta säger att vi påverkat i någon mån. Direktören säger under ett informellt samtal med glimten i ögat att de är ungefär 15 % trevligare mot varandra. Han ställer sedan frågan till några anställda på kontoret; ͛ćƌĚĞƚŝŶƚĞƐĊŐƌĂďďĂƌ͕ćƌǀŝŝŶƚĞůŝƚĞŵĞƌĂƌƚŝŐĂŶćƌǀŝŚĂƌŽďƐĞƌǀĂƚƂƌĞƌŚćƌ͍͛

Han får visst medhåll, främst av typen att det livar upp lite.

När man ska anteckna är en fråga som bland andra Öhlander (Kaijser & Öhlander red. 1999) tar upp.

Att anteckna under en observation gör anteckningarna mer detaljrika, men de observerade kan känna sig iakttagna och anpassa sitt beteende beroende på om det som denne säger antecknas eller ej. Risken att de observerade i denna uppsats anpassar sitt beteende eller det som sägs kallar vi för närvaroeffekt. I denna uppsats går det inte att bortse från den, och den är svår att mäta och kontrollera. Vi frågar i intervjuerna om varje intervjuperson anser att klimatet varit som vanligt under tiden vi varit med och observerat för att kontrollera hur de själva sett på eventuella förändringar under tiden för observationen. Det är för oss omöjligt att ta bort vår närvaroeffekt, och trots att vi är medvetna om att den effekten kan förstärkas genom att anteckna under själva processerna så gör vi det i alla fall. Detta eftersom vi anser att vinsten av att få detaljrika anteckningar är så pass stor att vi är villiga att riskera en möjlig ökad närvaroeffekt. Vi har från början dessutom trott att närvaroeffekten är som störst i inledningen av observationerna. Detta kan vi i efterhand styrka, då vi med tidens gång kom allt närmre gruppen och blev mer delaktiga i gemenskapen.

Öhlander (Kaijser & Öhlander red. 1999) poängterar även vikten av att särskilja olika typer av anteckningar; metodologiska, empiriska, och reflekterande. I denna uppsats löses detta med flerfärgspenna, så att olika typer av anteckningar görs i olika färger. Här kan man i efterhand se att flerfärgspennorna varit ett bra hjälpmedel, även om vi bitvis antecknade på laptops istället för i våra små block. Samma flerfärgsprincip tillämpades dock även när vi antecknade digitalt. Vi hade förväntat oss att det skulle bli svårt att i alla lägen komma ihåg att urskilja tolkningar från ren empirisk obserǀĂƚŝŽŶ͕ŵĞŶĂƚƚ͛ďǇƚĂĨćƌŐ͛ŚĂƌĨƌĊŶďƂƌũĂŶĨĂůůŝƚƐŝŐŶĂƚƵƌůŝŐƚ͘

(15)

Öhlander väcker också frågan om hur man bör strukturera upp sina anteckningar. Vi antecknar kronologiskt, och strukturerar därmed våra anteckningar efter tid, men även efter olika händelser eller processer som intresserar oss. Högdahl (Arvastson & Ehn red. 2009) skriver om neutralitet i observationer, och att omsätta observationer i ord. Hon kommer fram till att det är omöjligt att vara helt neutral. Observatörens grundläggande föreställningar om hur världen är beskaffad påverkar både urvalet av vad man uppfattar och hur man uppfattar det. Utöver det begränsas man av språket, som redskap för att återge det man observerat. Högdahl poängterar emellertid att texter som aspirerar att helt neutralt återskapa det man observerat riskerar att vi urvattnade och ointressanta.

Observatörens ställningstagande är enligt henne i sig inget problem -‐ bara man vet om att man tar ställning och är tydlig med det till läsaren. Vi vill här vara tydliga med att vi inte har några aspirationer att helt neutralt återskapa det vi observerat, men att vi arbetar för att minimera vår påverkan på det empiriska materialet.

Efter observationerna

Efter arbetsdagens slut omskrivs noteringarna till löpande texter där vi efter bästa förmåga återskapar miljöer, händelser, känslor och atmosfärer. I denna process är det viktigt att väga orden för att kunna återskapa det vi observerat. När en dags observationer är till ända föranalyseras texterna kring observationerna för att vi preliminärt ska kunna avgöra vilka delar av texterna som kan användas för att ta oss närmre vårt kunskapsmål.

2.5.2 Intervjuer

Ğƚ ƐŽŵ ͟ĨŝŶŶƐ ŝ ůƵĨƚĞŶ͟ ćƌ ƐǀĊƌƚ Ăƚƚ ďĞƐŬƌŝǀĂ͕ ĚĞƚ ŬĂŶ ǀĂƌĂ ŬŽŶĨůŝŬƚĞƌ͕ ŝŶƐƉŝƌĂƚŝŽŶ͕ ƐƉćŶŶŝŶŐĂƌ ŽĐŚ

dylikt. Att ta upp sådana observationer i intervjuer är ett bra sätt att gå vidare (Alvesson & Köping 1993). Intervjuer med ledaren och anställda görs i slutet av observationstiden, eftersom intervjuerna till stor del baseras på det vi observerat. Intervjuerna är av semistrukturerad art, eftersom vi vill ha en viss grund att stå på men inte vill missa de oftast väldigt givande följdfrågorna och vidareutvecklingen på svaren man får. Bland de anställda väljs intervjupersonerna ut på basis av de roller och handlingsmönster vi under observationerna tyckts oss se, ett så kallat rollbaserat urval (Arvidsson 2001). Vi strävar i detta urval efter att intervjua så olika roller som möjligt, för att inbegripa ett brett spektra av personligheter, åsikter och känslor.

Den intervju som genomförs utanför Reklambyrån sker på samma sätt som intervjuerna inom fokusföretaget, med undantaget att vi där inte har observationer att följa upp. Därför inbegriper den externa intervjun mer basala frågeställningar om hur arbetet och processerna ser ut i vardagen för att vi ska kunna få insikt i intervjupersonens uppfattning av dessa saker utan att genomföra observationer. Vi vill vara tydliga med att vi inte har för avsikt att täcka hela reklambranschen med en enda extern intervju. Vi antar inte heller att den externa intervjun är typisk för reklambranschen i Kalmar län, och därför kan representera den lokala reklambranschen. Syftet med en extern intervju är att få in en annan röst från samma bransch som har erfarenhet av att leda kreativa processer. Det är just detta som styrde vilken typ av roll vi ville intervjua ʹ och en delägare tillika projektledare på en byrå har enligt oss goda förutsättningar att tillföra ett perspektiv på kreativa processer och ledning därav.

Vid uppsatsens alla intervjuer närvarar två intervjuare ʹ en som intervjuar, noterar mimik etcetera och ställer följdfrågor och en som antecknar så mycket som möjligt. Utöver anteckningarna spelas intervjuerna in på två telefoner, för att minimera risken för fel på inspelningen. Att både spela in för

(16)

att få med precis allt som sägs (inklusive citat) och att även anteckna utan att detta går ut över intervjun är i linje med Fägerborgs (Kaijser & Öhlander red 1999) tänkande kring att maximera intervjuerna och minimera riskerna. Intervjupersonerna vet i förväg syftet med intervjun, och att de blir inspelade. Eftersom intervjuerna äger rum i slutet av observationstiden anser vi att risken för att få sneda svar till följd av att ŝŶƚĞƌǀũƵƉĞƌƐŽŶĞŶǀŝůůŐĞ͟ƌćƚƚ͟ svar minimeras så mycket som möjligt.

Efter intervjuerna transkriberas dessa, och analyser kring vad som är användbart utifrån vårt kunskapssyfte görs. Transkriberingen innebär att vi förutom att göra det talade språket läsbart även skriver ut betoningar, mimik, tvekan och gester som noterades under intervjun som grund för tolkningar och analys.

2.5.3 Spaning i Dagens Medias och Resumés arkiv

Dagens Media, vinnare av tidskriftspriset 2010, består av flera olika mediakanaler, där vi använt oss av prenumeranternas avdelning Plus på hemsidan dagensmedia.se. Där har vi gjort en spaning bland atriklar och annart material i jakt på inslag som kan vara intressant i vår kontext och för uppsatsen kreativitet-‐ och ledarskapsinriktning. De artiklar som vi använt har ofta inbegripit intervjuer med högt uppsatta inom marknad-‐ och reklam i Sverige, vilket ökar trovärdigheten för det som sägs. Syftet med spaningen är som tidigare nämnts att spegla sådant i reklambranschen som är nytt, hyllat och framgångsrikt.

Resumé är en branschtidning med över 60 år ƉĊŶĂĐŬĞŶ͕ǀĂƌƐŵĊůćƌĂƚƚ͟nå alla i Sverige som arbetar med medier och marknadsföring͟ (resume.se). På Resume.se beskrivs tidningen som en bibel, som presenterar ungefär 20 nyheter på ämnet media och marknadsföring varje dag. Vi har i denna studie sökt upp artiklar på den digitala tidningen som varit relevanta för studien.

(17)

3. Teori

I kapitel 3 presenteras uppsatsen valda teorier. Vi inleder med en bakomliggande teoridel om kreativitet kallad

͟/ŶƚƌŽĚƵŬƚŝŽŶ ƚŝůů ŬƌĞĂƚŝǀŝƚĞƚ͕͟ ǀŝůŬĞŶ ŚĂƌ ƚŝůů ƐǇĨƚĞ Ăƚƚ ƐŬĂƉa en grundläggande förståelse kring begreppet ŬƌĞĂƚŝǀŝƚĞƚ͘ ćƌĞĨƚĞƌ ŐĊƌ ǀŝ ŝŶ ƉĊ ƚĞŽƌŝĞƌ Žŵ ͟ĞŶ ŬƌĞĂƚŝǀĂ ŬƵůƚƵƌĞŶ ŽĐŚ ĂƌďĞƚƐŬůŝŵĂƚĞƚ͟ Ěćƌ ƚĞŽƌŝĞƌ ŬƌŝŶŐ ŚƵƌ

företagskultur och arbetsklimat kan påverka kreativitet presenteras. Detta följs av ett delkapitel som benämns

͟<ƌĞĂƚŝǀĂƉƌŽĐĞƐƐĞƌ͕͟ƐŽŵďĞŚĂŶĚůĂƌũƵƐƚŚƵƌŬƌĞĂƚŝǀĂƉƌŽĐĞƐƐĞƌĨƵŶŐĞƌĂƌŽĐŚƐĞƌƵƚ͘dĞŽƌŝŬĂƉŝƚůĞƚĂǀƐůƵƚĂƐŵĞĚ

ĞƚƚĂǀƐŶŝƚƚŽŵ͟>ĞĚĂƌƐŬĂƉƉĊĚĞŶŬƌĞĂƚŝǀĂĂƌĞŶĂŶ͘͟ůůĂƌƵďƌŝŬĞƌƵƚŽŵĚĞŶĨƂƌƐƚĂƵƚŐƂƌćǀĞŶƐƚƌƵŬƚƵƌĞŶŝŬĂƉŝƚĞů

4, i syfte att underlätta läsningen.

Introduktion till kreativitet

Vad är egentligen kreativitet? Därom tvistar de lärde. Enligt Nationalencyklopedin, NE, härstammar ordet från det latinska begreppet cre´o ƐŽŵ ďĞƚǇĚĞƌ ͟ƐŬĂƉĂ͟ ŽĐŚ ͟ĨƌĂŵďƌŝŶŐĂ͘͟ E ĚĞĨŝŶŝĞƌĂƌ

kreativitet som ͟ĨƂƌŵĊŐĂ ƚŝůů ŶǇƐŬĂƉĂŶĚĞ͕ ƚŝůů ĨƌŝŐƂƌĞůƐĞ ĨƌĊŶ ĞƚĂďůĞƌĂĚĞ ƉĞƌƐƉĞŬƚŝǀ͟. Enkla, snäva förklaringar, som NE:s, inrymmer inte begreppets totala innebörd. En mer komplex definition av kreativitet ger exempelvis Theresa M. Amabile. Hon är bland annat Professor of Business Administration och dekan på Harvard Business School i Boston och skriver:

͟dŽďĞĐƌĞĂƚŝǀĞ͕ĂŶŝĚĞĂŵƵƐƚĂůƐŽďĞĂƉƉƌŽƉƌŝĂƚĞʹ useful and actionable. It must somehow influence the way business gets done ʹ by improving a product, for

instance, or by ŽƉĞŶŝŶŐƵƉĂŶĞǁǁĂǇƚŽĂƉƉƌŽĂĐŚĂƉƌŽĐĞƐƐ͘͟

Amabile (1998:78)

Hon föreslår att originalitet (såsom skaparkraft, särprägel och nyskapande) inte är allt utan tillägger alltså ett värdekrav för kreativitet ʹ det måste vara användbart och handlingsbart samt ha en påverkande effekt. Chris Bilton ćƌ ŝŶŶĞ ƉĊ ƐĂŵŵĂ ƐƉĊƌ ŝ ƐŝŶ ďŽŬ ͟ƌĞĂƚŝǀĞ DĂŶĂŐĞŵĞŶƚ͟ Ŷćƌ ŚĂŶ

beskriver kreativitet som tvåeggat. Bilton är Director of the MA in Creative and Media Enterprises på University of Warwick. I en kreativ organisation finns både den kreativa delen (i fallet med reklambyrån art directors, copywriters) och affärsdelen (managers, revisorer). Han poängterar att det är i kombinationen av delarna, de olika sätten att tänka, som kreativiteten skapas. Just kombinationen av olika tankesätt är något Frans Johansson (2005) fokuserat på i sin forskning. Han pratar om skärningspunkter som uppstår i mötet mellan det som är olika. Johansson (2005) ser uppkomsten av kreativitet som extra intressant i just dessa möten, t.ex. mellan det nyskapande och det användbara.

Det är inte bara kombinationer av olika tankesätt som skapar förutsättningar för att nå kreativ höjd.

Frihet krävs för individen att uttrycka sin talang och vision (Bilton, 2007). Dock poängterar han att det finns två sidor av samma mynt, och skriver att kreativitet inte bara uppnås genom att ta bort restriktioner och tvång, utan också är beroende av ett visst mått av kontroll. Genom att finna nya regler till det gamla spelet kan kreativitet uppnås (ibid). Ett viktigt kriterium för kreativitet är ändå att det måste finnas ett nyhetsvärde, en skillnad. Det behöver vara en avvikelse från konventionella perspektiv eller verktyg (Amabile 1998, Bilton 2007, Sahlin 2001).

Utifrån definitionen av kreativitet utkristalliseras frågan om kreativitet består av någonting? Finns det några beståndsdelar, något bränsle? Ingenting kan skapas utav ingenting, brukar det sägas. Amabile (1998) presenterar i sin artikel att kreativitet består av tre komponenter;

(18)

Expertise (kunskap såsom teknisk, intellektuell)

Kreativ förmåga (Hur fantasifull och flexibel är approachen till problem?)⁸ Motivation (Den interna motivationen är den passion som finns hos personen)

Det är alltså expertis, lateralt tänkande, och motivation som möjliggör kreativitet hos varje individ.

Dock anser Weisberg (2006) att kreativt tänkande inte särskiljer sig från vanligt tänkande eftersom det bygger på kunskap och erfarenhet. På så sätt håller han både med och konfronterar Amabiles (1998) teori. Dock kvarstår kraven med intern motivation och lateralt tänkande, vilket inte ska förglömmas.

Kreativitet och kreativa processer verkar enligt ovanstående resonemang vara något trevligt, nyttigt och roligt ʹ ĞŶ ͟ǁĂůŬ ŝŶ ƚŚĞ ƉĂƌŬ͘͟ Alf Rehn är professor i management och organisation vid Åbo Akademi, och ćƌ ďůĂŶĚ ĂŶŶĂƚ ĨƂƌĨĂƚƚĂƌĞ ƚŝůů ďŽŬĞŶ ͟Farliga idéer͟ ;ϮϬϭϬͿ. Han har ett annat förhållningssätt till kreativitet än de flesta. Han metaforiserar begreppet på följande sätt:

͟De flesta som försöker sälja in kreativitet, och visst är det försäljare vi pratar om, presenterar det hela som en slags jazz ʹ trevligt att lyssna på, lite överraskande men sällan chockerande. Jag vill istället prata om kreativitet som punk, eller gangsta rap,

eller death metal. Avvikande men inte alltid på ett behagligt sätt͟

Rehn (2010:24)

Han ger därför en känga till gängse kreativitetsförespråkare att det inte är så enkelt och mysigt med kreativitet. I Dagens Industri (2011) ƉƌǇĚĞƌZĞŚŶĞŶŚĞůƐŝĚĂŵĞĚƌƵďƌŝŬĞŶ͟<ƌĞĂƚŝǀŝƚĞƚƐŬĂŐƂƌĂŽŶƚ͕͟

där han för ett liknande resonemang. Poängen är att normbrytningar och annorlunda idéer är slitsamma eftersom människor tvingas att tänka och arbeta på sätt de inte är vana vid.

Från en enkel definition av kreativitet där nyskapande är den huvudsakliga och viktigaste ingrediensen har vi nu landat i att det är långt mycket mer komplext än så. Sammantaget ger det en bild av kreativitet som något komplext och mångfacetterat. Det gör inte vår studie lättare, snarare tvärtom, men samtidigt så mycket mer intressant. Utifrån resonemanget om kreativitet framträder en definition som innehåller originalitet men lägger också till nyhet-‐ och värdekravet. För att lyckas nå upp till kravet krävs frihet men inte utan kontroll och ramar. Kreativitet är heller ingen one-‐mans-‐

show utan något som skapas utifrån flera olika tankestilar och erfarenheter. Vikten av de tre delarna;

expertis, lateralt tänkande (fantasi), och inre motivation understryks. Så långt är bilden nu nyanserad och mer komplex än gängse uppfattning. Dock är det fortfarande sockersött beskrivet och det är just anledningen till varför alla företagsledare dras till kreativiteten som bina dras till söt saft. Därför kompletteras definitionen genom att visa på den kritik som Rehn (2010) bistår med. Det är alltså viktigt att förstå att kreativiteten, ƌŝŬƚŝŐŬƌĞĂƚŝǀŝƚĞƚ͟ŐƂƌŽŶƚ͘͟ĞƚćƌĚĞŶŶĂŝŶƚĞŚĞůƚĞŶŬůĂĚĞĨŝŶŝƚŝŽŶ

av kreativitet som vi tar med oss in i analysen av den verklighet vi har undersökt i vår empiriska studie.

8 ͞/ŵĂŐŝŶĂƚŝŽŶ ŝƐ ŵŽƌĞ ŝŵƉŽƌƚĂŶƚ ƚŚĂŶ ŬŶŽǁůĞĚŐĞ͘ &Žƌ ŬŶŽǁůĞĚŐĞ ŝƐ ůŝŵŝƚĞĚ ƚŽ Ăůů ǁĞ ŶŽǁ ŬŶŽǁ ĂŶĚ ƵŶĚĞƌƐƚĂŶĚ͕ ǁŚŝůĞ

ŝŵĂŐŝŶĂƚŝŽŶĞŵďƌĂĐĞƐƚŚĞĞŶƚŝƌĞǁŽƌůĚ͕ĂŶĚĂůůƚŚĞƌĞĞǀĞƌǁŝůůďĞƚŽŬŶŽǁĂŶĚƵŶĚĞƌƐƚĂŶĚ͘͟Albert Einstein

(19)

3.1 Den kreativa kulturen och arbetsklimatet

͟<ƵůƚƵƌĞŶďĞƐĞŐƌĂƌĂůůƚŝĚƐƚƌĂƚĞŐŝŶ͟

Carl-‐Henrik Svanberg⁹

Citatet ska beteckna kulturens kraft där tanken är; att oavsett vad som planeras för ett företags framtid, vad organisationen ska göra, hur den ska göra det -‐ är bara tankar och ord som ska omsättas i handling. Vilka ska agera? Jo människorna i organisationen. Människor handlar utifrån värderingar och normer ʹ utifrån sin kultur helt enkelt. Det är därför en viktig aspekt att bära med oss för att fullt ut förstå hur kreativa processer kan främjas.

Enligt NE¹⁰ är företagskultur en anda, ett klimat. Det är en uppsättning värderingar idéer, och normer som bestämmer människors ideal. Men även riktlinjer för människors förståelse och handlingar, vilket också stöds av Edgar Henry Schein (2004). Han var professor på MIT Sloan School of Management i Cambridge och är en gigant inom organisationsfältet och organisationskultur¹¹. Schein sammanfattar ƵƉƉŐŝĨƚĞƌ ƐŽŵ ŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶĞƌ ŵƂƚĞƌ ŵĞĚ Ăƚƚ ĚĞůǀŝƐ ƐŬƌŝǀĂ͗ ͙͟the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems͘͟'ĞĞƌƚHofstede et al (1990, citeras i Alvesson

& Sveningsson, 2008:56) är en annan stor forskare inom ämnet. Han presenterar några egenskaper hos kultur: Kultur är holistiskt och syftar på fenomen som inte kan reduceras till enskilda individer.

Kultur är ett historiskt fenomen; det växer fram och förmedlas genom traditioner och vanor. Det är alltså trögt och svårt att förändra eftersom människor har en tendens att hålla fast vid sina idéer, värderingar och vanor. Kultur är också ett socialt konstruerat fenomen och delas av människor som tillhör olika grupper som skapar olika kulturer; det är alltså inte den mänskliga naturen som styr kulturen. Kultur är mjukt, vagt och svårfångat; det är genuint kvalitativt och inte så lätt att mäta och klassificera. Det beskrivs gärna med antropoligiska termer som myt, ritual och symbol. Kultur handlar mer om tänkesätt, värderingar och idéer än om konkreta och synliga delar av organisationen (ibid).

Hans Björkman & Annika Zika-‐Viktorsson har skrivit Kreativitetsboken från 2008 och understryker att det först och främst är arbetsklimatet som möjliggör för nytänkande. Det stöds också av Cameron Ford & Dennis Gioia red. (1995) i boken Creative Action In Organizations som skriver att det är arbetsplatsen som inspirerar människorna. Björkman & Zika-‐Viktorsson förklarar att klimatet skapas i samspelet mellan människorna men också ledning och utformning av uppgifter. Konkreta faktorer som mål, teknik och rutiner är avgörande men också mer diffusa aspekter som värderingar och normer. Det är organisationen som sätter gränser och skapar förutsättningar för samspelet mellan människorna i organisationen (ibid). Det är alltså starka, och ofta subtila, krafter som påverkar hur personer tolkar och agerar i en reklambyrå.

En av anledningarna med det nära mötet med Reklambyrån är att utkristallisera just sådana subtila krafter. Att försöka få en känsla för kulturen ʹ inte bara få den beskriven. Göran Ekvall (1996,1997, citeras i Björkman & Zika-‐Viktorsson, 2008) har i sin forskning funnit tio faktorer som avgör hur kreativ en organisation är. Ju högre värden i varje faktor desto kreativare organisation. Faktorerna är¹²: utmaning, idéfrihet, tillit, idétid, lekfullhet/humor, konflikter, idéstöd, dynamik,

9 Fram tills 2009 var han VD för Ericsson, därefter styreselordförande för BP British Petroleum

10 http://www.ne.se/lang/f%C3%B6retagskultur

11 http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein

12 För djupare information se Björkman & Zika-‐Viktorsson (2008:20ff) eller Ekvall (1996) och Ekvall (1997)

Ledarskap på en reklambyrå: Konsten att främja kreativa processer