Fallstudie av ett konsultföretags verksamhetssystem inom samhällsbyggnadssektorn: nulägesanalys med förbättringsförslag

Full text

(1)2006:169 CIV. EXAMENSARBETE. Fallstudie av ett konsultföretags verksamhetssystem inom samhällsbyggnadssektorn Nulägesanalys med förbättringsförslag. KARIN BELANDER. CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för kvalitetsoch miljöledning. 2006:169 CIV • ISSN: 1402 - 1617 • ISRN: LTU - EX - - 06/169 - - SE.

(2) Fallstudie av ett konsultföretags verksamhetssystem inom samhällsbyggnadssektorn – Nulägesanalys med förbättringsförslag. Case study of the management system of a consulting group within the urban planning sector - Situation analysis with proposals for improvement. Examensarbete inom ämnesområdet kvalitetsteknik, utfört vid Luleå tekniska universitet och Tyréns Projektledarna AB i Stockholm. Av: Karin Belander Handledare: Inger Westling, Tyréns Projektledarna AB Görgen Edenhagen, Luleå tekniska universitet.

(3) FÖRORD Det här examensarbetet är det avslutande momentet på min civilingenjörsutbildning i Industriell ekonomi. Arbetet gjordes under hösten 2005 vid Tyréns Projektledarna AB i Stockholm samt vid Avdelningen för kvalitetsoch miljöledning vid Luleå tekniska universitet. Examensarbetet har varit lärorikt och intressant, och har bidragit med många värdefulla erfarenheter. Under perioden har jag mötts av en välvillig hjälpsamhet vilket underlättat min väg till ett färdigt arbete. Därför vill jag passa på att tacka dessa personer: Ett stort tack till alla medarbetare på Tyréns Projektledarna, som bidragit med viktig information och med intressanta idéer och förslag. Min handledare på företaget, Inger Westling, vill jag ge ett särskilt stort tack för den tid och det engagemang hon lagt ner för att ge mig värdefull hjälp. Görgen Edenhagen, min handledare på Avdelningen för kvalitetsoch miljöledning vid Luleå tekniska universitet, ska också ha ett stort tack för den hjälp och handledning han gett mig under perioden. Till sist vill jag tacka Carl-Erik Brohn, verksamhetsutvecklare på Forsen Projekt AB, för att han ställde upp vid en processjämförelse som bidrog med givande data till mitt examensarbete.. Stockholm, februari 2006. __________________________________ Karin Belander.

(4) SAMMANFATTNING På de flesta av dagens marknader har kvalitet blivit en av de främsta konkurrensfaktorerna. En vanlig metod att arbeta efter är kvalitetssystem certifierade enligt standardserien ISO 9000. Införandet av ett sådant system är kostsamt och kräver ett långsiktigt arbete. Intresset för kvalitet inom tjänsteproducerande företag har ökat väsentligt på senare tid, men det finns en del svårigheter med implementering av kvalitetssystem inom tjänsteproduktion. Ofta stöter det på motstånd bland annat på grund av svårigheterna med framtagning av metoder för kvalitetsmätning. Ett annat vanligt problem är att kvalitetssystem inte utvecklas och förbättras efter att det införts och certifierats. Det leder till att det med tiden blir ineffektivt och inte väl anpassat efter företagets eller organisationens verksamhet. Tyréns Projektledarna AB, konsulter inom samhällsbyggnadssektorn och dotterbolag till Tyréns AB, har stött på den problematiken efter att företagets verksamhetssystem (kvalitetsoch miljöledningssystem) varit certifierat enligt ISO 9001 och ISO 14001 i nästan tre år. Medarbetarna har slutat använda stora delar av systemet, och den del som är sämst anpassad efter verksamheten är de operativa processerna – teknikprocesserna. Tyréns Projektledarnas teknikprocesser har i princip sett likadana ut sedan certifieringen, och det genomförs inget aktivt förbättringsarbete på företaget. Syftet med examensarbetet är att analysera hur Tyréns Projektledarnas teknikprocesser ser ut i nuläget, samt att ta fram förslag på hur företaget kan förbättra processerna och anpassa dem mer efter medarbetarnas arbetssätt. Metoderna som har använts i denna fallstudie är intervjuer, observationer, enkätundersökning och processjämförelse. En slutsats som kan dras efter analys av fallföretagets verksamhetssystem är att teknikprocessernas rutinbeskrivningar har en detaljnivå som är för styrande för den typen av uppdrag Tyréns Projektledarna arbetar med. En annan viktig slutsats är att företagets verksamhetssystem har en karaktär som påminner om den gamla ISO-standarden, vars krav är mer inriktade på rutinbeskrivningar än den nya mer processinriktade standarden är. Syftet med Tyréns Projektledarnas teknikprocesser är att fungera som ett praktiskt stöd för medarbetarna i uppdragens tekniska områden. Det syftet uppfylls inte i nuläget, och medarbetarna saknar motivation och engagemang när det gäller att förbättra och utveckla verksamhetssystemet. En grundläggande förutsättning för att nå framgång med ett kvalitetssystem är att ledningen har insikt om sitt ansvar, och att den genom ett tydligt engagemang aktivt motiverar ett ständigt förbättringsarbete. Inom Tyréns har ansvaret för verksamhetssystemet spridits ut på olika nivåer, och i nuläget är det ingen som har det övergripande ansvaret för teknikprocesserna. Därför sker heller ingen utveckling eller förbättring av dessa processer. Genom att delegera större ansvar och tydligt definiera ansvarsområden samt införa lämpliga förbättringsaktiviteter och metoder för mätning av processerna, kan förutsättningarna för ett aktivt förbättringsarbete öka. Tyréns Projektledarna bör uppdatera innehållet i samtliga teknikprocesser och upprätta ett nytt användarvänligt system som utgår från en mer processinriktad syn..

(5) ABSTRACT In most of today’s markets, quality has become one of the most important competitive factors. A commonly used method is to implement a quality system certified according to the standard series of ISO 9000. The introduction of such a system is expensive and demands a long-term engagement. The interest for quality within service producing companies has increased substantially lately, but there are some difficulties in implementing quality systems within service production. Resistance is often encountered among other things because of the difficulties in developing methods for quality measurements. Another frequently occurring problem is that quality systems do not develop or improve after the introduction and certification. After some time it becomes ineffective and not well adapted to the operations of the company or the organisation. Tyréns Project Management, consultants within the construction and infrastructure sector and subsidiary of Tyréns Ltd, encountered this problem after having a certification in accordance with ISO 9001 and ISO 14001 for almost three years. Most co-workers have given up using major parts of the system, and the parts least adjusted to the operations of the company are the operative processes, i.e. the technology processes. The technology processes of Tyréns Project Management have more or less been unchanged since the certification, and there are no improvement activities carried out in the company. The purpose of this degree project is to analyse the situation of the technology processes of Tyréns Project Management, and to propose how the company could improve the processes and better adapt them to the work procedures of co-workers. The methods used in this case study are interviews, observations, a questionnaire survey and benchmarking. An important conclusion made from the analysis of the operations system of the case company is that procedure instructions of the technology processes have a detail level that is too ruling for the kind of projects Tyréns Project Management works in. Another important conclusion is that the operations system has a character that mostly resembles the old ISOstandard, with more requirements regarding procedure instructions than the new, more process-focused standard. The purpose of the technology processes is to function as a helpful support for co-workers in the technological areas of the projects. That purpose is not fulfilled today, and there is a lack of motivation and involvement among co-workers when it comes to improvement and development of the management system. A basic condition for a successful operations system is that the management has an insight of its responsibility, and that it by showing evident involvement motivates continual improvement activities. Within Tyréns, the responsibility for the management system has been spread out on different levels, and today no one has the overall responsibility for the technology processes. Therefore, these processes do not develop or improve. By delegation of greater responsibility and a more clear definition of the responsibility areas, and by introduction of suitable improvement activities and methods of process measurement, the conditions for an active improvement work can increase. Tyréns Project Management should update the contents of all technology processes and establish a new user-friendly system based on a more process-orientated approach..

(6) - INNEHÅLLSFÖRTECKNING -. INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD SAMMANFATTNING ABSTRACT 1. INLEDNING. 4. 1.1 Bakgrund. 4. 1.2 Problembeskrivning. 5. 1.3 Syfte. 5. 1.4 Avgränsningar. 6. 2. FÖRETAGSPRESENTATION. 7. 2.1 Tyréns Projektledarna AB. 7. 2.2 Vision och affärsidé. 7. 2.3 Miljö- och kvalitetspolicy. 7. 2.4 Tyréns ledningssystem för kvalitet och miljö. 7. 3. METODBESKRIVNING. 9. 3.1 Vetenskaplig ansats. 9. 3.2 Undersökningsansats. 9. 3.3 Undersökningsmetod. 9. 3.4 Litteraturstudier. 10. 3.5 Datainsamling 3.5.1 Intervjumetoden 3.5.2 Enkätundersökning 3.5.3 Observationer. 10 10 11 12. 3.6 Processjämförelse. 12. 3.7 Reliabilitet och validitet. 13. 4. TEORETISK REFERENSRAM. 14. 4.1 Kvalitet och kvalitetsutveckling 4.1.1 Begreppet kvalitet 4.1.2 Kvalitetsutvecklingens historia 4.1.3 Offensiv kvalitetsutveckling eller TQM 4.1.4 Kvalitet i tjänsteföretag. 14 14 14 15 16. 1.

(7) - INNEHÅLLSFÖRTECKNING 4.2 Standardserien ISO 9000. 17. 4.3 Huvudkraven i ISO 9001-standarden 4.3.1 Kvalitetsledningssystem (Avsnitt 4.0) 4.3.1.1 Dokumentationskrav 4.3.1.2 Processbeskrivning 4.3.2 Ledningens ansvar (Avsnitt 5.0) 4.3.2.1 Kundfokus 4.3.2.2 Kvalitetspolicy 4.3.2.3 Ledningens genomgång 4.3.3 Hantering av resurser (Avsnitt 6.0) 4.3.4 Produktframtagning (Avsnitt 7.0) 4.3.5 Mätning, analys och förbättring (Avsnitt 8.0) 4.3.5.1 Planering 4.3.5.2 Mätning och övervakning 4.3.5.3 Ständiga förbättringar 4.3.5.4 Analys av data. 18 18 18 20 20 20 21 21 21 21 21 21 22 22 22. 4.4 ISO 14000. 22. 4.5 Processorientering och rutinbeskrivningar. 23. 5. EMPIRISK STUDIE. 24. 5.1 Intervjuer 5.1.1 Bakgrund och nulägesanalys 5.1.2 Intervju med Tyréns kvalitetsoch miljöchef 5.1.3 Dokumenthantering. 24 24 25 26. 5.2 Direkta observationer 5.2.1 Konsultuppdrag 5.2.1.1 Byggledning 5.2.1.2 Projektledning 5.2.1.3 Projekteringsledning 5.2.1.4 Besiktning 5.2.2 Extern revision 5.2.3 Internutbildning i verksamhetssystemet. 27 27 27 28 28 28 29 30. 5.3 Enkätundersökning. 30. 5.4 Processjämförelse 5.4.1 Forsen Projekt AB 5.4.2 Intervju med företagets verksamhetsutvecklare 5.4.3 Presentation av Forsens Projekts företagssystem. 31 31 31 33. 5.5 Studier av sekundärdata 5.5.1 Intern revision 5.5.2 Protokoll från ledningens genomgång och arbetsutskottets möten. 33 33 34. 6. ANALYS. 35. 6.1 Intervjuer 6.1.1 Bakgrund och nulägesanalys 6.1.2 Intervju med Tyréns kvalitetsoch miljöchef 6.1.3 Dokumenthantering. 35 35 36 36. 6.2 Direkta observationer 6.2.1 Konsultuppdrag. 37 37. 2.

(8) - INNEHÅLLSFÖRTECKNING 6.2.2 Extern revision 6.2.3 Internutbildning i verksamhetssystemet. 38 38. 6.3 Enkätundersökning 6.3.1 Allmänt om verksamhetssystemet 6.3.2 Teknikprocesserna 6.3.3 Rutinbeskrivningar 6.3.4 Mallar och hjälpdokument 6.3.5 Förslagsverksamhet. 38 39 39 41 42 42. 6.4 Processjämförelse. 43. 6.5 Studier av sekundärdata. 45. 7. RESULTAT OCH SLUTSATSER. 46. 7.1 Nulägesanalys av företagets teknikprocesser. 46. 7.2 Förbättringsförslag 7.2.1 Ledningens ansvar 7.2.2 Medarbetarnas engagemang 7.2.3 Ständiga förbättringar 7.2.4 Processinriktning 7.2.5 Uppdatering av samtliga teknikprocesser. 47 48 48 49 51 52. 7.3 Fördelar ett kvalitetsledningssystem kan bidra med. 53. 7.4 Slutsatser. 54. 8. DISKUSSION. 57. 8.1 Diskussion kring metoder och resultat. 57. 8.2 Reliabilitet och validitet. 57. 8.3 Generaliserbarhet och betydelse av studien. 58. 8.4 Rekommendationer och förslag på fortsatt arbete. 58. 9. REFERENSER. 60. 10. BILAGOR. 62. 3.

(9) - INLEDNING -. 1. INLEDNING I detta avsnitt presenteras examensarbetets bakgrund, problembeskrivning, syfte och avgränsningar för att ge en introduktion till examensarbetet.. 1.1 Bakgrund Den allt hårdare konkurrensen som råder på de flesta marknader idag har drivit fram ökade krav på att företag och organisationer ska ha ett kvalitetssystem att arbeta efter. Kvalitet har blivit en av de främsta konkurrensfaktorerna. En alltmer förekommande metod för att uppnå en bra och riktig kvalitet är att arbeta efter ett kvalitetssystem enligt ISO 9000-serien, vilket tillämpas på bred front i de flesta länder idag. Inom vissa branscher är det inte ovanligt att ett certifierat kvalitetssystem bettraktas som ett krav på underleverantörer. Införandet av ett kvalitetssystem enligt ISO 9000-serien är ett kostsamt och långsiktigt arbete, där verksamhetens befintliga processer och rutiner dokumenteras samtidigt som nya rutiner och instruktioner tas fram. En av de vanligaste svårigheterna med ISO 9000 för tjänsteproducerande företag är enligt Danielsson (1994) bristen på stöd från ledningens sida. Om detta stöd saknas blir det omöjligt att genomföra ett framgångsrikt arbete med kvalitetssystem, och att få medarbetarna att engagera sig i förändringen försvåras därmed ytterligare. Danielsson (1994) nämner i ett case från företaget Hewlett-Packards att den svåraste faktorn vid införandet var att få alla inblandade att medverka. För att alla ska bli delaktiga krävs att ledningen inser att de äger och driver projektet. En annan typisk problematik kring implementering av ISO-system inom just tjänsteföretag är svårigheten med att hitta tydliga mätpunkter i tjänsteproduktionen, vilket försvårar framtagning av metoder för hur kvalitetsmätning ska gå till rent praktiskt. Implementeringen av ett kvalitetssystem är inte alltid lätt att genomföra, och åsikterna kring dess fördelar och nackdelar varierar mycket. Inte sällan får kvalitetssystem etiketten ”byråkratiska”. Anledningen till det är ofta att företaget eller organisationen i uppbyggnadsfasen inte varit uppmärksam på behovet av enkelhet, begriplighet och precision. Kvalitetssystemets manual ska enligt ProMentor Management (1994) fungera som en praktisk uppslagsbok som beskriver företagets eller organisationens sätt att arbeta. Erfarenheter visar att bästa sättet att uppnå ett effektivt system är att alla berörda medarbetare i organisationen utbildas och är delaktiga i arbetet med att fastställa och dokumentera kvalitetssystemet (ibid.). När ett företag fått sitt certifikat är det lätt hänt att ledningen lutar sig tillbaka med inställningen att allt ordnar sig då kvalitetssystemet väl är infört och certifierat. Men det är viktigt att inse att det ständiga förbättringsarbetet måste fortsätta och att certifikatet bara visar att företaget är på rätt väg. Kvalitetssystemet kan ses som ett av de viktigaste verktygen som används i det ständiga förbättringsarbetet. Danielsson (1994) påpekar hur viktigt det är att inte driva ISO 9000-projekt i kampanjform, eftersom arbetet är en förändringsprocess där goda resultat nås via framsteg i små förbättringssteg. Att upprätta ett kvalitetssystem kräver stora resurser. Om systemet inte utnyttjas på rätt sätt utan bara finns för certifikatets skull leder det till en dålig investering i längden. Vid arbetet med kvalitetssystem finns en risk att alltför mycket aktivitet läggs ner på kartläggning av företagets samtliga processer, inte minst med anledning av det fokus processer fått i den nya versionen av ISO 9000 (ISO 9000:2000). Det leder till att processorienteringen blir en slags kartläggningsövning som cementerar dåliga arbetssätt,. 4.

(10) - INLEDNING vilket i sin tur bidrar till att företagets kvalitetssystem inte är väl anpassat till medarbetarnas verkliga arbetssätt (Egnell, 2000). Rutinbeskrivningar kan enligt Hoyle (2003) få egendomliga egenskaper vilka medför en uppfattning om att det enda väsentliga är att pappersarbetet blir utfört, och inte att rutinen i sig efterföljs. Ett exempel på det är rutinbeskrivningar som har utformats som krav eller ansvarsområden, men som inte kan tolkas som rutiner eftersom de inte anger ordningen på aktiviteter eller hur man ska mäta resultatet av dessa (ibid.).. 1.2 Problembeskrivning Tyréns är konsulter inom samhällsbyggnadssektorn. Företaget arbetar aktivt med miljö- och kvalitetsfrågor och har sedan maj 2003 ett certifierat verksamhetssystem (ledningssystem för kvalitet och miljö) enligt ISO 9001 och ISO 14001 (www.tyrens.se). Tyréns Projektledarna AB är ett av dotterbolagen inom Tyrénskoncernen, och deras del av verksamhetssystemet har en struktur som inte stämmer överens med sättet att arbeta på inom företaget. Man har därför börjat se över systemet för att anpassa det till en mer arbetsvänlig struktur. Den operativa processgruppen i Tyréns verksamhetssystem består av teknikprocesserna, som är aktiviteter med direkt anknytning till Tyréns olika tekniska kompetensområden. I nuläget har Tyréns Projektledarna nio teknikprocesser med ett stort antal rutinbeskrivningar i verksamhetssystemet. Till detta hör en mängd mallar, checklistor och hjälpdokument. Att hålla allt material uppdaterat fungerar dåligt, vilket är ett problem inte minst då rutiner i ISO:s mening är krav som alltid ska följas. Syftet med teknikprocesserna och tillhörande material är att vara ett stöd för medarbetarna i deras uppdrag och vissa inslag kan vara obligatoriska att följa. Idag uppfattar medarbetarna inom Tyréns Projektledarna att stödet från verksamhetssystemet i tekniska frågor är bristfälligt. Det material som finns under de olika teknikprocesserna är av mycket varierande omfattning och systemet uppfattas som krångligt att använda och ologiskt uppbyggt. En bidragande orsak till att materialet är så varierande är att företaget till viss del består av uppköpta bolag som ”tagit med sig” sina gamla verksamhetsmanualer och tidigare system och lagt till i Tyréns. Bristerna i teknikprocessernas rutinbeskrivningar leder till att medarbetarna i arbetet med uppdrag varken går igenom beskrivningarna eller använder tillhörande material, eftersom det uppfattas som tidskrävande, krångligt och oftast onödigt. Det leder i sin tur till att företagets tjänster inte utförs på ett enhetligt sätt, eftersom alla har sina egna metoder. Teknikprocessernas material bör uppmuntra medarbetarna att använda sin kunskap och erfarenhet, och inte i detalj styra hur arbetet ska utföras. Det är därför viktigt att finna en balansgång så att verksamhetssystemet kan bli en naturlig del av det dagliga arbetet, som underlättar och effektiviserar utan att bli för styrande.. 1.3 Syfte Syftet med detta examensarbete är att utifrån en teoretisk bakgrund inom kvalitetsutvecklingsområdet tillföra en vidare syn på den del av Tyréns verksamhetssystem som berör Tyréns Projektledarnas teknikprocesser. Vidare ska metoder utvärderas för hur man bör utveckla Tyréns Projektledarnas teknikprocesser för att medarbetarna ska utnyttja dem i. 5.

(11) - INLEDNING större utsträckning och känna att materialet är vägledande i uppdragen. Företaget vill även veta mer konkret vad man har att vinna på användningen av ett uppdaterat och väl implementerat verksamhetssystem. Examensarbetets syfte delas upp i tre delmål som prioriteras enligt följande: 1. Analys av Tyréns Projektledarnas nuvarande teknikprocesser (användarvänlighet och upplägg). 2. Framtagande av förbättringsförslag och metoder för ett mer verksamhetsnära och användarvänligt verksamhetssystem. 3. Diskussion kring fördelar med införandet av ett certifierat kvalitetsledningssystem.. 1.4 Avgränsningar Examensarbetet kommer nästan uteslutande att beröra endast den del av verksamhetssystemet som hör till kraven i ISO 9001-standarden. Det som hör till ISO 14001 är inte av större intresse i denna studie då examensarbetet görs inom inriktningen kvalitetsutveckling. Endast teknikprocesserna i Tyréns Projektledarnas del av verksamhetssystemet kommer att avses vid uppfyllandet av syftet. Övriga delar av Tyréns övergripande verksamhetssystem kommer dock att beröras för analys vid processjämförelser och dylikt, samt för att få en tydligare helhetssyn av verksamhetssystemets uppbyggnad. (Då Tyréns Projektledarnas verksamhetssystem tas upp som ett uttryck i rapporten syftar författaren till företagets teknikprocesser med material, om inget annat nämns.) Syftet med examensarbetet avser inte innehållet i teknikprocessernas rutinbeskrivningar, mallar eller dokument. Författaren kommer med andra ord inte att ta fram förbättringsförslag för innehållet i teknikprocessernas material. Däremot kommer materialets detaljnivå och kvantitet att beröras.. 6.

(12) - FÖRETAGSPRESENTATION -. 2. FÖRETAGSPRESENTATION I följande avsnitt presenteras fallföretaget Tyréns Projektledarna samt Tyréns ledningssystem för kvalitet och miljö.. 2.1 Tyréns Projektledarna AB Tyréns är ett konsultföretag inom bygg och infrastruktur med drygt 650 medarbetare utspridda på ett femtontal orter i Sverige. Tyréns historia sträcker sig ända tillbaka till 1940talet. Idag består Tyrénskoncernen av ett antal dotterbolag, varav ett är Tyréns Projektledarna AB (www.tyrens.se). Tyréns Projektledarna AB består av omkring 80 medarbetare och har en lång erfarenhet av kvalificerad projektledning inom bygg- och anläggningsprojekt. Företaget arbetar med uppdrag såsom projekteringsledning, byggledning, kalkyl/kostnadsstyrning, kvalitetsansvar, besiktning med mera, och kan även företräda sina uppdragsgivare som projektledare och ombud (www.tyrens.se).. 2.2 Vision och affärsidé Tyréns affärsidé är att vara kvalificerade konsulter inom samhällsbyggnadssektorn (www.tyrens.se). Inom Tyréns är man övertygad om att morgondagens samhällsbyggande kommer att baseras på kvalitet, rationalitet, ekonomi, miljöhänsyn och allt mer fokus på människors välbefinnande. Visionen är därför att vara företaget som sammanfogar teknisk hög kompetens med humanistisk insikt (ibid.).. 2.3 Miljö- och kvalitetspolicy Tyréns arbetar aktivt med miljö- och kvalitetsfrågor och har ett certifierat verksamhetssystem (ledningssystem för kvalitet och miljö) enligt ISO 9001 och ISO 14001. Det innebär att företaget arbetar aktivt med kvalitetsoch miljöfrågor i sina uppdrag och i den interna verksamheten (www.tyrens.se). Tyréns kvalitetsoch miljöpolicy säger att företaget ska tillhandahålla produkter och tjänster som motsvarar uppdragsgivarens krav och förväntningar. Vidare ska verksamheten aktivt medverka till en långsiktig hållbar utveckling i samhället samt begränsa och förebygga negativ miljöpåverkan (www.tyrens.se). På Tyréns hemsida står det att företagets kvalitetsoch miljöarbete är under ständig förbättring och att verksamhetens mål årligen utvärderas och revideras. All verksamhet ska dessutom bedrivas enligt gällande lagar och myndighetskrav.. 2.4 Tyréns ledningssystem för kvalitet och miljö I Tyréns verksamhetssystem ställs krav på hur uppdrag ska genomföras, och systemet fungerar som ett komplement till beställar- och författningskrav. Verksamhetssystemets gällande dokumentation är utlagd på Tyréns intranät för att göra den tillgänglig för alla medarbetare, och alla medarbetare ska arbeta i överensstämmelse med verksamhetssystemet. Tyréns verksamhetssystem består av olika processer som tillsammans omformar beställarens uppdrag till ett uppdragsresultat. Systemet av processer och deras sammanlänkning beskrivs 7.

(13) - FÖRETAGSPRESENTATION av figur 2.1. Processmodellen består av tre grupper av processer; operativa processer, stödprocesser samt ledningsprocesser. I den operativa processgruppen finns de aktiviteter som har direkt anknytning till Tyréns olika tekniska kompetensområden, och det är dessa processer som berörs i examensarbetet. För mer information om Tyréns verksamhetssystem, se bilaga 1. Där finns även exempel på hur det kan se ut när Tyréns Projektledarnas teknikprocesser används på företagets intranät.. Ledningsprocesser. Beställarkrav Författningskrav. Operativa processer. Uppdragsresultat. Stödprocesser. Ständiga förbättringar, återföring av erfarenheter. Figur 2:1. Tyréns olika verksamhetsprocesser, hämtat ur företagets verksamhetsmanual.. 8.

(14) - METODBESKRIVNING -. 3. METODBESKRIVNING I följande avsnitt redovisas de metoder som använts för datainsamling och analys. I slutet av avsnittet förs en diskussion kring metodernas reliabilitet och validitet. 3.1 Vetenskaplig ansats Positivismen är en vetenskaplig huvudinriktning vars syfte är att bygga forskning på säker kunskap. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) finns det tre sätt att dra slutsatser i den positivistiska traditionen; genom induktion, deduktion samt genom en kombination av de båda. När den induktiva metoden används grundas slutsatserna på empiriska data. Men enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) finns det en svaghet med den induktiva metoden eftersom den sällan bygger på samtliga, möjliga observationer. Det innebär med andra ord att undantag så småningom kan upptäckas (ibid.). En induktiv forskningsansats innebär att forskaren skapar sin teori utifrån observationer och empiriska studier. Ett av delmålen i det här examensarbetet är att ta fram förbättringsförslag och metoder för åtgärder, och därför har en induktiv forskningsansats till viss del använts. Vid en deduktiv forskningsansats tolkas insamlat material utifrån en teoretisk referensram. Deduktion innebär enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) att man drar slutsatser utifrån ett logiskt resonemang. I den här studien har teori kring kvalitetsutveckling och ISO 9000-serien använts som ett grundläggande underlag vid analys av Tyréns Projektledarnas erfarenheter av sitt verksamhetssystem. Därför har forskningsansatsen till stor del även varit deduktiv.. 3.2 Undersökningsansats I en fallstudie samlas data in för att sedan sammanställas och analyseras ingående, med målet att få fram det väsentliga i en viss företeelse. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) karakteriseras en fallstudie av att ett fåtal fall studeras ur många aspekter. Ett av sammanhangen där fallstudier har kommit att användas som utrednings- och forskningsmetod är vid förändringsarbete, till exempel i samband med en organisationsutveckling. I de fallen måste utredaren eller forskaren skaffa sig ingående kunskap om organisationen och dess aktörer (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 1999). Då syftet med detta examensarbete är att bidra med förbättringsförslag vid uppdateringen av företagets verksamhetssystem, krävs en studie och djupgående analys av nuvarande verksamhetssystem. Med anledning av detta har examensarbetet utförts i form av en fallstudie.. 3.3 Undersökningsmetod Dahmström (2000) skriver att en första indelningsgrund för en variabel är om den är kvantitativ eller kvalitativ. En kvantitativ, eller numerisk, variabel kan till exempel vara ålder, längd eller andra numeriska mätvärden. En kvalitativ variabel är däremot icke-numerisk och kan istället ange kön, civilstånd med mera. Om en kvalitativ variabel används vid en. 9.

(15) - METODBESKRIVNING datorbearbetning kan dess värden oftast kodas, vilket innebär att variabeln åsätts siffror (ibid.). I det här examensarbetet har de båda undersökningsmetoderna kombinerats för att resultatet av rapporten på bästa sätt ska kunna uppfylla syftet. Det kan vara fördelaktigt att kombinera de båda metoderna för att öka tillförlitligheten vid analys. Exempel på kvalitativa undersökningsmetoder är intervjuer och observationer. Vid användning av kvantitativ undersökningsmetod samlas numerisk data in som kan behandlas statistiskt, vilket i denna studie har gjorts genom en enkätundersökning .. 3.4 Litteraturstudier En viktig del av datainsamlingen i det här examensarbetet har gjorts genom litteraturstudier. Enligt Rubenowitz (1980) måste en forskare grundligt ha satt sig in i vad som hittills framkommit inom det undersökta området, innan han eller hon ska kunna tillföra något nytt. Man bör akta sig för att börja forska förutsättningslöst, och istället bygga sin undersökning på tidigare insamlade fakta (ibid.). Då examensarbetet haft en limiterad tidsram har grundligheten i studier kring tidigare forskning begränsats. Den huvudsakliga litteratur som studerats är böcker och artiklar. På detta sätt har fakta och teorier kring bland annat kvalitetsutveckling, kvalitetsledningssystem, ISO 9000-serien samt grundläggande kunskap kring projektledning och byggprocessen inhämtats. Även litteratur kring de använda metoderna har studerats.. 3.5 Datainsamling Vid insamlingsmetoder av typen enkäter och intervjuer är de data som krävs sällan tillgängliga sedan tidigare. Då genomförs en primärdataundersökning, vilket innebär att det efterfrågade datamaterialet samlas in för första gången. Vid en sekundärdataundersökning används däremot redan insamlad data, som ibland kan användas direkt eller bearbetas ytterligare (Dahlström, 2000). I examensarbetet har den sekundärdata som använts hämtats ur protokoll från ledningens genomgångar samt ett antal revisionsrapporter från interna revisioner på företaget. Nackdelen med användandet av sekundärdata är att syftet då dessa data samlats in inte varit detsamma som vid studien där den används sekundärt. Det är dock en faktor som inte har någon större effekt vid den typ av sekundärdata som använts i denna rapport. De metoder som använts i denna studie för insamling av primärdata är intervjuer, direkta observationer samt enkätundersökning. Metoderna beskrivs närmare i avsnitt 3.5.1 till 3.5.3.. 3.5.1 Intervjumetoden Dahmström (1991) menar att ofta utses en huvudinsamlingsmetod som sedan eventuellt måste kombineras med fler alternativ, för att till exempel minska bortfallet. I det här examensarbetet har enkäter använts i kombination med intervjuer (besöksintervjuer), främst med avsikten att utveckla vissa av enkätfrågorna. Vid intervjuer är det lättare att ställa öppna och invecklade frågor, vilket bidrar till en tydligare bild av medarbetarnas syn på verksamhetssystemet. Vidare har intervjumetoden använts med syfte att samla in information kring. 10.

(16) - METODBESKRIVNING verksamhetssystemet när det gäller hela Tyréns, samt för bakgrund kring certifiering och implementering av systemet. Svarsfrekvensen på öppna frågor blir troligtvis större vid besöksintervjuer än vid till exempel telefonintervjuer (Dahmström, 1991). Vid öppna frågor får intervjuaren också en möjlighet att stötta och stimulera respondenten (den tillfrågade) till att ge så kompletta svar som möjligt. Men det bidrar i sin tur till risken att intervjuaren mer eller mindre styr det angivna svaret (ibid.). Enligt Rubenowitz (1980) är det närapå omöjligt för en intervjuare, hur objektiv han eller hon än är, att inte på något sätt påverka den intervjuade och dennes svar. Kommunikationen i en intervju sker oftast via språkliga uttrycksmedel och därför utgör den språkliga aspekten en viktig del av intervjuns problematik. För att intervjun ska fungera som en tillförlitlig insamlingsmetod av data krävs att intervjuare och respondent uppfattar frågor och svar på någorlunda likartat sätt, och att alla respondenter tolkar frågorna någorlunda lika. En förutsättning för att uppnå detta är att intervjuare och respondent har likartade språkvanor och att frågor och svar formuleras på ett entydigt och klart sätt (Dahlström, 1970). Gränsdragningen mellan intervju- och enkätteknik är flytande om man ser till de olika kombinationsmöjligheter och tekniska hjälpmedel som finns till hands (Dahlström, 1970). Tidigare nämnda problem kring den språkliga aspekten vid intervjuer gäller även för en enkäts uppbyggnad (ibid.). I en ostrukturerad intervju följer intervjuaren inte något speciellt schema och den intervjuade tillåts associera i sina egna banor. Intervjuarens roll blir då att bevaka att ifrågavarande ämnesområde täcks in och att anteckna det som sägs. Vid en strukturerad intervju följs ett fastställt intervjuschema och samma frågor ställs till samtliga som intervjuas. Svarsalternativen kan vara bundna, som vid en enkät, eller så låter intervjuaren till tillfrågade att fritt formulera sina svar. Den förstnämnda tekniken brukar vara den mest accepterade eftersom sådana intervjuer oftast skapar ett trivsammare samtalsklimat (Rubenowitz, 1980). I den här studien har både strukturerade och ostrukturerade intervjuer gjorts, ofta i en kombination. De strukturerade intervjuerna har förberetts med några grundläggande frågor, men har lett vidare till ytterligare diskussion med ostrukturerade följdfrågor. Det resulterade i en större inblick i problemområdet även om diskussionerna inte alltid direkt har bidragit till syftet.. 3.5.2 Enkätundersökning En fördel med att använda enkätmetoden är enligt Rubenowitz (1980) att under en tillgänglig tidsperiod kan betydligt många fler människor nås än vad som till exempel är möjligt vid intervjuer. Dessutom undviks risken att en intervjuare påverkar svaren, och materialet blir relativt lätt att bearbeta rent statistiskt (ibid.). Det finns även nackdelar med enkätmetoden. Exempelvis kan det vara svårt att kontrollera att frågorna uppfattas på avsett vis. En annan nackdel är bristen på möjligheten att ställa följdfrågor, som kan göras vid en intervju (Rubenowitz, 1980). Enligt Dahmström (1991) blir det dessutom svårt att genom enkäter få svar på öppna frågor. De som svarar på sådana frågor är de som är mest engagerade i ämnet, medan övriga väljer att hoppa över dem då de blir för krävande att besvara. Å andra sidan kan enkätmetoden under rätt förutsättningar ge. 11.

(17) - METODBESKRIVNING respondenten bättre möjligheter att överväga och tänka igenom sina svar om så behövs (Dahlström, 1970). Vid enkätundersökningen i detta examensarbete har samtliga medarbetare på Tyréns Projektledarna blivit tillfrågade. Eftersom en del inte berörs av de teknikprocesser som finns i verksamhetssystemet har inte alla kunnat svara på enkäten. Syftet med att använda enkätmetoden var främst att upprätta statistik över hur många som använder teknikprocessernas material, samt att ta reda på hur systemet uppfattas av medarbetarna.. 3.5.3 Observationer Enligt Dahmström (1991) är det vid vissa kategorier av undersökningar nödvändigt att använda alternativa metoder till huvudmetoden för att få tillräcklig kvalitet på data. En sådan metod är direkt observation (ibid.). En direkt observation kan till exempel innebära att observatören själv följer hur ett ärende hanteras på ett företag, medan indirekt observation innebär att andras undersökningar används som underlag (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 1999). Observationerna i detta examensarbete har varit både indirekta och direkta, och har gjorts på plats på företaget samt vid deltagande på uppdrag ute hos kunder. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) kan fel smyga sig in vid tolkning och mätning både vid direkta och indirekta observationer. Dessutom fogas alla observationer samman med stöd av samlad kunskap. Eftersom kunskapen skiljer sig mellan olika människor kan skillnaden bli stor även mellan olika utredare och tolkare (ibid.). De observationer som har gjorts i denna studie har huvudsakligen bidragit med en tydligare inblick i företagets arbete med verksamhetssystemet och konsultuppdragens karaktär. Data som samlats in under observationerna har inte haft en sådan effekt vid uppfyllandet av examensarbetets syfte att eventuella fel vid tolkning och mätning behöver beaktas i någon större utsträckning.. 3.6 Processjämförelse Benchmarking är ett förbättringsverktyg som används bland annat inom TQM (total quality management), eller offensiv kvalitetsutveckling som det ofta översätts till på svenska (se avsnitt 4.1.3 ). Benchmarking definieras enligt Sarkis (2001) som en kontinuerlig systematisk process som används för att utvärdera produkter, tjänster och arbetsprocesser hos de organisationer som är erkänt bäst inom sitt verksamhetsområde. Denna process görs med avsikt att förbättra den egna organisationen (ibid.). Enligt Bergman och Klefsjö (2001) är benchmarking, eller processjämförelse, ett arbetssätt som har blivit en viktig del av förbättringsprocessen hos många framgångsrika företag. Vid en processjämförelse jämförs den egna organisationens processer med en annan, identisk eller liknande, process hos en annan organisation (eller en annan division hos den egna organisationen). Vid användning av uttrycket benchmarking åsyftas en jämförelse med ett företaget som anses vara ”best practise” inom området, vilket inte är ett krav vid en processjämförelse. Dessutom studeras vid processjämförelser endast processer och inte produkter (Bergman och Klefsjö, 2001). Syftet vid båda metoderna är att utbyta erfarenheter och att jämföra mellan företag i liknande verksamhet (Daniels, 1996).. 12.

(18) - METODBESKRIVNING I examensarbetet har en processjämförelse utförts på ett företag som av författaren bedömdes ha lämpliga processer i sina uppdrag för att en processjämförelse skulle vara tillämpbar. I likhet med Tyréns är företagets kvalitetsoch miljöledningssystem certifierat enligt ISO 9001 och 14001. Valet av företag gjordes utifrån förslag från medarbetare på Tyréns. Några av fördelarna med att genomföra processjämförelser med konkurrenter är att det kan hjälpa företaget att identifiera faktorer som leder till en framgångsrik organisation, samt att det hjälper till att finna problem- och förbättringsområden hos företaget. Processjämförelse med konkurrenter görs också för att utreda om det egna företagets prestationer är bra eller dåliga i jämförelse med andra som utför samma aktiviteter (Daniels, 1996). Sarkis (2001) tar upp en metod att använda vid benchmarking. Metoden går ut på en uppdelning i fyra faser; planering, datainsamling, analys och förbättring (bearbetning). Bergman och Klefsjö (2001) rekommenderar en liknande metod som består av sex olika steg: Planera – Sök – Studera – Analysera – Anpassa - Förbättra. De tar även upp en checklista som följer dessa sex steg (se bilaga 2), och checklistan har använts som inspiration vid processjämförelsen i det här examensarbetet.. 3.7 Reliabilitet och validitet Att överföra teorietiska föreställningar i form av begrepp och modeller till empiriska observationer är enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) ett svårt problem i allt utredningsarbete. Validitet och reliabilitet är två viktiga begrepp i detta sammanhang (ibid.). Validitet definieras enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) som ett mätinstruments förmåga att mäta det som avses att det ska mäta. Om den använda variabeln ej är relevant eller ett lämpligt mått på den undersökta egenskapen uppstår ett systematiskt fel. Det är framförallt vid mätning av abstrakta begrepp som ombearbetningen till mätbara variabler blir avgörande för validiteten (Dahmström, 2000). Förutom kravet på validitet kan ytterligare ett krav ställas på mätinstrumentet, nämligen att det ska ge tillförlitliga och stabila utslag. För att en metod eller ett angreppssätt ska ha hög reliabilitet bör det vara oberoende av undersökare och (beroende på grad av generalisering) av undersökta enheter (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 1999). När insamling av data sker genom tolkning eller bedömning, där tolkningen eller bedömningen kan betraktas som ett mätinstrument, krävs det för att detta ska vara reliabelt att mätinstrumentet ger samma utslag för samma företeelse oberoende av mellanhanden (Rubenowitz, 1980). För att som exempel koppla validitet och reliabilitet till enkätmetoden och intervjumetoden kan sägas att för validitet krävs att undersökaren frågar om rätt saker och för reliabilitet krävs att frågorna ej missuppfattas. Vid direkta och indirekta observationer kan undersökarens egna uppfattningar och tolkningar ha negativ effekt på metodernas reliabilitet och validitet.. 13.

(19) - EMPIRISK STUDIE -. 4. TEORETISK REFERENSRAM I detta avsnitt redovisas den teoretiska referensram som ligger till grund för analysen av det empiriska materialet samt för framtagande av förbättringsförslag.. 4.1 Kvalitet och kvalitetsutveckling Begreppet kvalitet har fått ett stort antal definitioner och dess innebörd kan uppfattas olika beroende på sammanhang. I följande avsnitt ges exempel på några vanliga definitioner samt bakgrund och förklaring till begreppet kvalitetsutveckling.. 4.1.1 Begreppet kvalitet Enligt Klefsjö et al (1999) menar de flesta med begreppet kvalitet ”att uppfylla, eller helst överträffa, kundernas behov och förväntningar”. Bergman och Klefsjö (2001) påpekar att det inte alltid är tillräckligt att uppfylla kundernas förväntningar, utan att man bör sträva efter att förväntningarna till och med överträffas. Sörqvist (1998) menar att kvalitet är kopplat till att göra det som kunden vill ha och är beredd att betala för, samt till att förbättra verksamhetens processer och eliminera onödiga kostnader. Han menar vidare att erfarenheter visar att högre kvalitet leder till ökad produktivitet, lägre kostnader och ofta till ökad efterfrågan på företagets varor och tjänster. Den internationella standarden för kvalitetssystem ISO 9000:2000 definierar kvalitet som ”den grad till vilken inneboende egenskaper uppfyller krav, det vill säga behov eller förväntning som är angiven, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk” (Bergman och Klefsjö, 2001). Det finns ett flertal definitioner och synsätt på begreppet kvalitet och kvalitetsledning. Kunder och producenter har olika synsätt, och begreppet kan variera en hel del beroende på om det är varuproduktion eller tjänsteproduktion som avses (Foster 2004).. 4.1.2 Kvalitetsutvecklingens historia Före industrialismens tid garanterades kvaliteten av hantverkarnas yrkesstolthet. Under inverkan av industrialiseringen och starkt växande marknader blev behovet av nya metoder för att garantera hög kvalitet akut, och under 1900-talets första decennier påbörjades ett organiserat kvalitetsarbete i västvärldens företag (Sörqvist, 1998). Det innebar att statistiska metoder behövdes för att effektivisera kontroller vid tillverkning. Så småningom ersattes kontrollerna allt mer med insatser allt tidigare i produktutvecklingskedjan (Bergman och Klefsjö, 2001). Under andra hälften av 1900-talet inleddes kvalitetsverksamheten i andra delar av industriföretagen än bara den varutillverkande samt i rena tjänsteföretag. Idag är kvalitetsarbetet i stor utsträckning fokuserat på ledarskap och utveckling av verksamheter (Sörqvist, 1998). Kvalitet har idag blivit en viktig konkurrensfaktor och därmed har intresset för kvalitetsutveckling blivit allt mer påtaglig som strategisk fråga (Klefsjö et al, 1999). En betydelsefull orsak till det är enligt Bergman och Klefsjö (2001) de stora framgångarna japansk industri haft, främst under 1970- och 80-talen. Japanerna insåg tidigt att begreppet kvalitet måste utgå från kundernas behov och förväntningar, och att kostnaderna på grund av 14.

(20) - EMPIRISK STUDIE bristande kvalitet var stora. Genom att identifiera och eliminera orsaker till variation med hjälp av statistiska metoder, har kvalitetsbristkostnaderna kunnat reduceras drastiskt. Fokusering på kvalitetsfrågor har även blivit mer angeläget i västvärlden, vilket under senare år har lett till liknande förbättringar som i Japan (ibid.).. 4.1.3 Offensiv kvalitetsutveckling eller TQM Med totalkvalitet menas att ledning och medarbetare säkrar kvaliteten i alla led inom organisationen. Idag är det allt vanligare att företag och organisationer ser kvalitetsfrågorna som en integrerad del av verksamheten, och det är ett sådant handlande som utgör grunden för Total Quality Management (TQM), eller offensiv kvalitetsutveckling (Bergman och Klefsjö, 2001). Begreppet offensiv kvalitetsutveckling avser då hela kedjan från värdering av marknadsbehov till nöjda kunder, och omfattar alla funktioner inom organisationen. Tankarna om offensiv kvalitetsutveckling startade i USA men det var i Japan det i första hand kom att tillämpas. USA och Europa hamnade på efterkälken och kom igång långt senare (Danielsson, 1994). Enligt Begman och Klefsjö (2001) markerar ordet ”offensiv” att det handlar om att aktivt förebygga och förbättra, inte att kontrollera och reparera. Ordet ”utveckling” syftar dels till att kvalitetsarbetet är ett ständigt pågående arbete, och dels till att det handlar om utveckling av produkter och processer (ibid.). Bergman och Klefsjö (2001) ser offensiv kvalitetsutveckling som ett ledningssystem i ständig utveckling där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar med målet att skapa ökad kundtillfredsställelse med lägre resursåtgång.. Arbeta ständigt med förbättringar. Arbeta med processer Sätt kunderna i centrum. Skapa förutsättningar för delaktighet. Basera beslut på fakta. Engagerat ledarskap Figur 4:1. Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling (baserad på figur i Bergman och Klefsjö, 2001 s.36).. För att skapa kvalitetsstruktur i tjänsteföretag, där ständiga förbättringar råder, krävs enligt Danielsson (1994) ”ledning mot totalkvalitet”, eller Total Quality Management. ISO 9000serien (se avsnitt 4.2) blir då den del av kvalitetsarbetet där krav ställs på leverantören att styra sin kvalitet i företagets processer, se figur 4:2 (ibid.). Grundtankarna i arbetssättet TQM kommer att vara en betydelsefull utgångspunkt i rapportens analys och resultat.. 15.

(21) - EMPIRISK STUDIE -. Totalkvalitet Behovet på marknaden. Kvalitetssystemet ISO 9000. Företagets processer. Tillfredsställelse. Nöjda kunder = Kvalitet. Affärsidé. Figur 4:2. Totalkvalitet i ett helhetsperspektiv (baserad på figur i Danielsson, 1994 s. 13).. 4.1.4 Kvalitet i tjänsteföretag Enligt Bergman och Klefsjö (2001) har intresset för kvalitet inom tjänsteproducerande företag ökat väsentligt på senare tid. Samtidigt övergår företag som tidigare endast varit varuproducerande till att även producera tjänster såsom service och systemlösningar. Det leder i sin tur till ett ökat intresse för fokusering på hantering och förbättring av tjänstekvalitet (ibid.). Bergman och Klefsjö (2001) poängterar att arbetssätt och verktyg inom offensiv kvalitetsutveckling i stort sett är oberoende av om produkten är en vara eller en tjänst, eller en kombination av dessa. De tar upp följande skillnader som ändå finns och som ofta betonas i sammanhanget (Bergman och Klefsjö, 2001, s.31): • • • • •. Tjänster är inte lika konkreta som varor och det kan därför vara svårt att förklara, specificera och mäta innehållet i en tjänst. Kunden deltar ofta själv aktivt i att skapa tjänsten. Tjänsten ”konsumeras” ofta samtidigt med att den skapas vilket också innebär att tjänsten inte kan lagras eller transporteras. Tjänster består av aktiviteter och processer och kan därför inte testas eller prövas av kunden innan köp. Tjänster består ofta av ett system av deltjänster. Kunden värderar dock helheten och inte de enskilda deltjänsterna.. Det är viktigt att förvissa sig om att en stor del av kvaliteten i en tjänst i princip avgörs i samma ögonblick som leverantören av tjänsten möter kunden. Kvaliteten på en tjänst kan, precis som för varor, därför betraktas som en relation mellan tjänsten och dess leverantör samt kunden som upplever tjänsten (Bergman och Klefsjö, 2001). Skillnaderna mellan produktion av en vara och en tjänst leder till stora skillnader även när det gäller kvalitet. En tjänsts egenskaper är ofta ogripbara, vilket leder till svårigheter vid inhämtning av mätdata. Vid tillverkning av varor finns hårddata såsom längd och vikt tillgängliga för mätning. En annan svårighet med kvalitetsarbete inom tjänsteproduktion är att. 16.

(22) - EMPIRISK STUDIE produktion och konsumtion sker samtidigt, vilket innebär att man måste göra rätt redan första gången. Det går inte att inspektera eller omarbeta på samma sätt som vid varuproduktion. Det är dessutom mycket större variation i tillverkningsprocessen vid tjänsteproduktion, vilket till exempel leder till stor variation i den tid som utförandet av en tjänst tar (Foster, 2004). Enligt Nilsson (1996) blir de mjuka faktorerna, som till exempel marknad, service, försäljning etc. ofta eftersatta i kvalitetsutvecklingen. En orsak är sannolikt att mjuka faktorers effektivitet är svår att mäta och att det finns ett misstroende mot att mäta de mjuka faktorernas resultat. Att mäta en tjänsts kvalitet kan stöta på motstånd eftersom det anses komma för nära människan som utför den. Det är vanligt att medarbetare känner sig påhoppade om ledningen bestämmer sig för att mäta effektiviteten i ett tjänsteföretag. Dessutom är det vanligt att tjänsteproducerande företag tvekar inför kvalitetsutveckling då de inte tycker att exempelvis ISO 9000-serien överensstämmer med deras verksamhet (ibid.).. 4.2 Standardserien ISO 9000 Standarder för kvalitetssystem utvecklades ursprungligen i branscher med högt ställda produktkrav. Det handlade då främst om militära beställare samt flygplans- och offshoreindustri, som hade fulltidsrepresentanter på plats hos leverantörer för godkännande vid produktion. Men med anledning av behov av anpassningar för civil verksamhet omvandlades standarderna 1987, med de militära standarderna som grund, för att passa den civila industrin i form av ISO 9000-serien (Danielsson, 1994). Begreppet ISO 9000 avser en serie av standarder, som enligt upplagan från 1994 var fem stycken, nämligen ISO 9000-9004. Idag, i den nya versionen från år 2000, existerar inte ISO 9002 och ISO 9003, då de istället förenats med ISO 9001:2000 (Seaver, 2001). Standarderna utgör krav och riktlinjer som behövs för att bygga upp ett kvalitetssystem. Vilken nivå kvalitetssystemet bör ligga på bestäms av vilken slags verksamhet företaget bedriver (ibid.). Innebörden av respektive standard i den nya ISO 9000-serien är (enligt Hoyle, 2003): • • • •. ISO 9000:2000 Ledningssystem för kvalitet – Principer och terminologi ISO 9001:2000 Ledningssystem för kvalitet – Krav ISO 9004:2000 Ledningssystem för kvalitet – Vägledning till verksamhetsförbättring ISO 19011:2002 Vägledning för revision av kvalitetsoch/eller Miljöledningssystem. Många av de kvalitetssystem som utvecklades efter 1987, det år ISO 9000 gavs ut för första gången, var i huvudsak samlingar av dokument som beskrev vad organisationen ansåg nödvändigt för att uppfylla kraven i de 20 avsnitt ISO-standarden då bestod av. Men man glömde enligt Hoyle (2003) i flera avseenden att beakta verksamhetens egentliga behov, och många organisationer fann ingen märkbar ekonomisk fördel med sina satsningar. Men Hoyle (2003) menar dock att systemet i regel ledde till klara förbättringar vars betydelse inte ska underskattas. År 2000 kom den nya utgåvan av ISO 9000-serien som innebar en drastisk förändring. De nya standarderna baseras på åtta principer för kvalitetsledning, och är helt omskrivna med mycket större fokus på kunden. Modellen består av fem avsnitt som enligt Hoyle (2003) bättre speglar hur organisationer fungerar. Men den största förändringen är troligtvis tillämpningen av processinriktning för kvalitetsledning, och att det formella kravet på dokumenterade rutiner har minskat påtagligt och ersatts med krav gällande processer. Hoyle (2003) påpekar vidare 17.

(23) - EMPIRISK STUDIE att det är stor skillnad på begreppen process och rutin. Han menar att inriktningen numera är mot de mekanismer inom en organisation som medverkar till att tillfredställa dess kunder. En annan förändring med den nya utgåvan av ISO 9000 är att serien är mindre inriktad mot stora företag inom tillverkningsindustrin än tidigare, och mer anpassad även efter tjänstetillverkande företag samt småföretag (Seaver, 2001). En uppenbar skillnad, enligt Hoyle (2003), vid jämförelse mellan den gamla och den nya ISO-serien är att den gamla fokuserade på att man skulle visa att ett antal krav i standarden uppfyllts, medan den nya är inriktad mot att åstadkomma verkliga fördelar för organisationen.. 4.3 Huvudkraven i ISO 9001-standarden Nedan följer några av huvudkraven i ISO 9001:2000-standarden. Kraven som tas upp är främst sådana som har betydelse för problembeskrivningen i detta examensarbete, och som kommer att ha betydelse vid analys och resultat. Därför tas några av standardens krav inte upp i rapportens teoretiska referensram.. 4.3.1 Kvalitetsledningssystem (Avsnitt 4.0) Enligt Nordkvist (1994) omfattar kvalitetssystemet (i ISO 9001:2000-standarden används begreppet kvalitetsledningssystem) i ett företag alla aktiviteter som påverkar företagets kvalitet på varor och tjänster samt sättet att arbeta. Vidare skriver han att det är ett system med vilket man kan styra och förbättra ett företags kvalitet på alla områden. Merparten av de kostnader som uppstår vid bristande kvalitet, till exempel i form av omarbetning och administration, kan elimineras vid införandet av ett kvalitetssystem (ibid.). Arbetet med att bygga upp ett kvalitetssystem innebär dokumentation av verksamhetens rutiner och processer, samt framtagning av nya rutiner och processer som ska säkra kvaliteten på verksamheten och dess produkter eller tjänster (Nordkvist, 1994). En viktig aspekt på användandet av kvalitetssystem, förutom att man ska producera varor och tjänster med rätt kvalitet, är att man ska kunna garantera att alla varor och tjänster har ”lika kvalitet” (ibid.). För att uppnå certifiering räcker det inte med ett kvalitetssystem med dokumenterade rutiner och processer, utan det beskrivna systemet ska bevisligen också tillämpas i praktiken (ProMentor Management, 1994). Kvalitetsledning är ett uttryck som står för samordnade aktiviteter för att leda och styra en organisation med avseende på kvalitet. Ett kvalitetsledningssystem är därmed den del av organisationens ledningssystem som är inriktat på att uppnå organisationens kvalitetsmål (Bergman och Klefsjö, 2001). I ISO 9001:2000-standarden ställs krav på att företaget ska upprätta ett kvalitetsledningssystem. Enligt Seaver (2001) är det viktigt att betrakta kvalitetsledningssystemet som en dynamisk enhet. Det är numera ett krav att företagets kvalitetsledningssystem ska förbättras kontinuerligt med tiden. Seaver (2001) menar vidare att uttrycket ständigt förbättringsarbete har blivit ett mantra bland ”kvalitetsgurus”. 4.3.1.1 Dokumentationskrav Syftet med att ISO-standarden ställer dokumentationskrav på företaget eller organisationen är att få rutiner införda som säkrar att rätt information finns på rätt ställe (ProMentor 18.

(24) - EMPIRISK STUDIE Management, 1994). Den nödvändiga informationen fastslås i dokument (rutinbeskrivningar) som beskriver hur arbetet skall utföras, samt hur produkter eller tjänster skall vara. Det är viktigt att det finns en översikt över dokumenten som är tillgänglig för alla medarbetarna så att de när som helst ska kunna kontrollera om ett specifikt dokument är giltigt (ibid.). I ISO 9001:1994 krävdes i nästan vart och ett av de 20 avsnitten att rutinbeskrivningar skulle införas. I den senaste versionen från år 2000 har motsvarande krav reducerats till sex specificerade fall, och tyngdpunkten har flyttats från krav på rutinbeskrivningar till processer, där kravet på dokumentation bestäms genom en analys av behovet (Hoyle, 2003). Enligt Seaver (2001) har principen för lägre krav på dokumentation även tillämpats med hänsyn till vilken detaljnivå som ska finnas hos alla dokument. I detta avseende anser Seaver (2001) att det förekommer företag som överdriver detaljnivån vid beskrivningar av rutiner, när det varken finns behov eller användning av det. Dokumenten i ett kvalitetsledningssystem delas grovt in i två huvudgrupper; specificerande och redovisande dokument (Berggren et al, 2001). Förutom dessa dokument samt kvalitetspolicy, kvalitetsmål och rutiner ska systemet innefatta en kvalitetsmanual eller liknande (ibid.). De specificerande dokumenten i ett kvalitetssystem består av rutiner, instruktioner, kvalitetsplaner med mera, och beskriver vad som ska göras i vissa sammanhang. Redovisande dokument beskriver istället resultatet av olika aktiviteter, och kan till exempel vara rapporter och protokoll. Vid produktionen av kvalitetsdokumenten är det viktigt att företaget noga tänker igenom och planerar sin dokumentation för att anpassa den till sin verksamhet. Om dokumenten inte uppfyller ett uppenbart behov finns risken att de uppfattas av medarbetarna som onödigt extraarbete (Berggren et al, 2001).. Kvalitetshandbok. Företagsgemensamma rutiner. Process- och avdelningsspecifika rutiner. Instruktioner, ritningar och specifikationer. Figur 4.2. Exempel på kvalitetsledningssystemets struktur över specificerande dokument (baserad på figur i Berggren et al, 2001 s. 72).. 19.

(25) - EMPIRISK STUDIE 4.3.1.2 Processbeskrivning Kvalitetssystem baserade på 1994 års version av ISO 9000 tenderade att ha som huvudsakliga målsättning att certifieras. Detta kunde resultera i olika aktiviteter som inte hade något tydligt förhållande till varandra, och som därför inte skapade en gemensam helhet (Seaver, 2001). I dagens ISO 9000-system måste det finas ett tydligt samband mellan alla aktiviteter och hela verksamheten ska betraktas som en process, där process definieras som en serie aktiviteter som omvandlar resurser för att transformera inputs till outputs. Detta tydliggör beroendet som finns mellan olika avdelningar inom verksamheten, och ger en bra helhetssyn över alla aktiviteter. På detta sätt blir det också lättare att hitta förbättringsmöjligheter i verksamhetsprocessen. I företagets kvalitetsmanual ska det finnas en beskrivning av hur processen ser ut. Beskrivningen brukar ofta ges i form av en processkarta med samtliga underprocesser, och som visar interaktionen mellan de olika underprocesserna och var output från en process underprocess blir input hos en annan (Seaver, 2001). Kvalitetsmanualen är ett övergripande dokument som inte ger några detaljerade beskrivningar men som redogör för företagets olika procedurer (Nordkvist, 1994).. 4.3.2 Ledningens ansvar (Avsnitt 5.0) Om ett kvalitetsledningssystem ska kunna bidra med fördelar måste det drivas med entusiasm av ledningen, och deras roll är oerhört viktig för att nå framgång. Om ledningen inte aktivt stödjer ansträngningar vid kvalitetsarbetet är det dömt att misslyckas. Deras engagemang måste demonstreras genom stöd till de medarbetare som implementerar systemet på operativ nivå (Seaver, 2001). För att kvalitetsarbete ska bli framgångsrikt fordras förutsättningar för delaktighet i arbetet med en ständigt förbättrad kvalitet (Bergman och Klefsjö, 2001). I arbetet att skapa medarbetarskap och delaktighet behöver individer bland annat utveckla sin självtillit, dialogförmåga och målmedvetenhet. Ledningen måste stödja och stimulera utvecklingen av dessa egenskaper hos organisationens medarbetare (ibid.). ISO 9001 specificerar fem olika sätt för hur ledningen ska visa sitt stöd för kvalitetsarbetet. Men eftersom dessa är på hög strategisk nivå, och därför inte synliga för de flesta medarbetarna, bör ledningen även visa sitt aktiva stöd genom medverkan vid kvalitetsrelaterade aktiviteter såsom möten och utbildningar (Seaver, 2001). 4.3.2.1 Kundfokus Det krav som ställs i ISO 9001-standarden när det gäller kundfokus är att ledningen ska försäkra sig om att kundkrav fastställs och möts med målet att uppnå kundnöjdhet. Denna företeelse är central för att nå framgång med systemet. Eftersom ett företags kunder generellt har friheten att välja om de vill göra affärer med företaget eller inte, är det viktigt att sätta kunden i fokus vid affärer. Enligt Seaver (2001) bör man därför nämna detta i företagets kvalitetsmanual, med en indikation om hur det kan betraktas och uppnås i praktiken.. 20.

(26) - EMPIRISK STUDIE 4.3.2.2 Kvalitetspolicy Företagets kvalitetspolicy är det element som finns på högsta nivå i hela kvalitetsledningssystemet. Allt annat härrör enligt Seaver (2001) från denna. Enligt ISO 9001 finns två saker som måste inkluderas i kvalitetspolicyn. Det ena är åtagandet att följa kraven i kvalitetsledningssystemet, och det andra är att ständigt arbeta med förbättringar av systemet. Företaget bör även nämna sina kvalitetsmål i kvalitetspolicyn, som oftast är inkluderad i kvalitetsmanualen. Företagets kvalitetspolicy måste granskas och förnyas regelbundet, vilket till exempel kan göras under ledningens genomgång (se nästa avsnitt) (ibid.). 4.3.2.3 Ledningens genomgång När ett företags kvalitetsledningssystem väl är upprättat och verkar har en hel del resurser investerats i det. Då måste företaget veta om dessa resurser har utnyttjats väl och om systemet levererar alla de fördelar som utlovats. För att svara på dessa frågor finns ledningens genomgångar som enligt Seaver (2001) hålls regelbundet, för det mesta en gång om året eller mer.. 4.3.3 Hantering av resurser (Avsnitt 6.0) Hantering av resurser är ett krav som innebär att organisationen ska fastställa nödvändiga resurser samt i tid tillhandahålla de resurser som erfordras (Bergman och Klefsjö, 2001). Vid hantering av personalresurser handlar det bland annat om att fastställa organisationens samlade behov av kompetens och se till att behoven uppfylls (ibid.).. 4.3.4 Produktframtagning (Avsnitt 7.0) Produktframtagningsprocessen ska stämma överens med de andra kraven i organisationens kvalitetsledningssystem, och ska dokumenteras i en form som passar organisationens sätt att arbeta (Bergman och Klefsjö, 2001). Kravet på produktframtagning säger också att organisationen ska planera och ta fram produkter och/eller tjänster under kontrollerade förutsättningar (Foster, 2004). Spårbarhet ska styras och dokumenteras, och produktionsprocesser bedöms efter sin förmåga att uppfylla ställda krav (Bergman och Klefsjö, 2001).. 4.3.5 Mätning, analys och förbättring (Avsnitt 8.0) Kravet på mätning, analys och förbättring innebär att organisationen ska fastställa det behov som finns av applicerbara metoder för övervakning av verksamhetens processer, och den ständiga förbättringen av dessa (Seaver, 2001). 4.3.5.1 Planering För att motivera medarbetarna kräver ISO 9001-standarden att företaget sätter upp mål för relevanta funktioner och ledningsnivåer inom organisationen. Varje ledningsnivå och varje avdelning eller funktion bör ha sina egna mål, specifika och relevanta för enskilda förhållanden. För att ett mål ska vara effektivt, måste det enligt Seaver (2001) vara användbart som mått på prestation.. 21.

(27) - EMPIRISK STUDIE När företaget har satt upp mål för organisationen är det även nödvändigt att planera för hur dessa mål ska uppnås. I praktiken är företagets kvalitetsmanual ett bevis på dess planering med avseende på kvalitetsledningssystemet. Därför är det viktigt att kvalitetsmanualen innehåller en rimlig detaljnivå om systemets olika element. Den här planeringen är nära förenad med ledningens regelbundna genomgång (Seaver, 2001). 4.3.5.2 Mätning och övervakning För att mäta hur väl företagets ledningssystem fungerar övervakas information om kundtillfredsställelse och missnöje. Därför ska metoder tas fram och fastläggas, för att samla in och utnyttja sådan information. Ett annat krav är att revisioner ska genomföras och dokumenteras (Bergman och Klefsjö, 2001). Syftet med kravet på mätning och övervakning är enligt ProMentor Management (1994) att få rutiner införda som säkerställer att det påvisas att produkter och tjänster uppfyller specifikationerna. För att uppfylla standardens krav ska företaget alltid kontrollera att produkter och tjänster uppfyller ställda krav. Inom tjänsteverksamheter är kontroll ofta liktydigt med ett godkännande eller en uppföljning av nyckelparametrar (ibid.). 4.3.5.3 Ständiga förbättringar Själva kvalitetsledningssystemet måste enligt ISO 9001-standarden kontinuerligt förbättras och standarden kräver att företaget främjar ett ständigt förbättringsarbete. Ett certifierat företag förväntas göra strategiska insatser för regelbundna evalueringar och genomgångar av kvalitetspolicy och kvalitetsmål (Seaver, 2001). Enligt Bergman och Klefsjö (2001) ska organisationen planera och leda processer som krävs för att systemet ständigt förbättras. Dessutom ska åtgärder vidtas för att eliminera orsaker till avvikelser. Kravet innebär också att organisationen ska fastställa åtgärder för att minska orsaker till tänkbara avvikelser, för att på så sätt förhindra att de uppkommer (ibid.). 4.3.5.4 Analys av data Organisationen ska samla in och analysera lämpliga data för att avgöra användbarheten och effekterna av kvalitetsledningssystemet. Analysen ska beröra till exempel kundtillfredsställelse och egenskaper hos processer (Bergman och Klefsjö, 2001).. 4.4 ISO 14000 Med anledning av ISO 9000:2000-seriens framgångar har också en internationell standardserie för miljö utvecklats. ISO 14000 är en standardserie som ger riktlinjer för miljöhantering, och seriens kravstandard är miljöledningssystemet ISO 14001. Här används samma grundläggande utgångspunkter som i ISO 9000:2000, med vissa tillägg såsom kvantifierbara målsättningar, beredskap för nödsituation och olycksfall samt fastställd miljöpolicy. Ett sådant system kan tillhandahålla grunderna för utvecklandet av ett omfattande miljöledningssystem (Foster, 2004).. 22.

No results found