Wos
Nina Strid
Att leda volontärer i projekt
Vilka utmaningar möter projektledare i ideella organisationer
Leading volunteers in projects
What challenges does project managers face in non-profit organisations
Projektledning D-uppsats
Termin: 21-06-22VT 2021 Handledare: Henrik Bergman
i
Sammanfattning
En stor del av Sveriges befolkning engagerar sig som volontärer i olika ideella organisationer och föreningar i civilsamhället. Samtidigt som ledarskapet pekas ut som en framgångsfaktor i projekt finns det tidigare forskning som visar att
ledarskapet när det gäller volontärer skiljer sig från ledarskapet i vinstdrivande projekt och organisationer. Flera ledarskapsmodeller och teorier har prövats mot denna grupp för att utröna vad som kan vara ett framgångsrikt ledarskap i denna specifika kontext. Att undersöka hur det stora engagemanget i Sverige kan tillvaratas på bästa sätt genom ledarskapet är därför av yttersta intresse för såväl ideella organisationer som för samhället i stort.
Syftet med studien var därför att undersöka hur projektledare i ideella
organisationer upplever att det är att jobba med volontärer i ideella projekt samt vilka utmaningar de ser och hur de möter dessa. Undersökningen gjordes genom semistrukturerade djupgående intervjuer med åtta projektledare verksamma som projektledare i ideella organisationer. Materialet analyserades sedan genom tematisk analys som gav tre huvudteman: ”hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav”, ”att kratta manegen” samt ”utveckla relationer och få människor att växa”. Resultatet visar att respondenterna
identifierade ett antal samstämmiga utmaningar och att de hade olika strategier för att möta dessa utmaningar genom sina sätt att leda. Det stod klart att de arbetssätt som respondenterna beskrev på flera sätt överensstämmer med ledarskapsteorin med benämningen ”servant leadership” (tjänande ledarskap). Detta kan vara en fingervisning vid rekrytering av projektledare till ideella organisationer samt som en guide för projektledare i dessa sammanhang för att uppnå goda projektresultat och en långsiktighet i organisationen.
Nyckelord: projektledning, volontärer, ideella organisationer, civilsamhälle, ledarstil, ledarskap, transformativt ledarskap, tjänande ledarskap
iii
Abstract
A large part of the Swedish population is involved in volunteering in different nonprofit organisations in the civil society. While leadership is pointed out as a critical success factor in projects there are research suggesting that leading volunteers differs from leading projects in for profit organisations. Several modells and theories of leadership has been tested towards this group in trying to find out what could be a successful leadership in this specific context.
Investigating how this great commitment in Sweden could be best taken care of should be of great interest not only for the organisations but for the society at large.
The aim for this study is therefore to investigate how project managers in
nonprofit organisations experience working with volonteers, what challenges they face and how they deal with these. The investigation was made through
semistructured in-depth interviews with eight project managers working as project managers in nonprofit organisations. The material was then analysed by using thematic analysis which resulted in three main themes: ”finding the balance between being understanding and living up to stakeholders demands”, ”rake the manege” and ”developing relations and make people grow”.
The result shows that the respondents identified several mutual challenges and that they had different strategies to deal with these challenges. It was clear that the approach that the respondents took in many ways respond to the leadership theory called ”servant leadership”.
These findings might be a help when recruiting project managers for nonprofit organisations as well as a guide for project managers working in this context to achieve successful results and a resiliance in their organisations.
Key words: project management, volunteers, nonprofit organisations, civil society, leadership style, leadership, transformational leadership, servant leadership
v
Förord
Mitt personliga intresse och beundran för den ideella sektorn och de som ställer upp som volontärer gjorde att jag ville göra min studie inom detta område. Jag vill tacka alla engagerade projektledare som jag har fått intervjua och som så generöst har delat med sig av sina erfarenheter och berättelser, det har varit oerhört inspirerande att få höra om alla fantastiska insatser som utförs varje dag, året om i hela Sverige.
Jag vill också tacka min familj och särskilt mina barn för deras tålamod.
Tack också till alla inspirerande lärare och föreläsare på projektledarprogrammet vid Karlstads universitet.
Ett särskilt tack vill jag rikta till mina studiekamrater Sandra och Erik för utvecklande samtal och diskussioner samt för stöd och uppmuntran från dag ett och hela vägen ”in i kaklet” med den här uppsatsen.
vii
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte ... 4
1.2 Frågeställningar ... 4
2 Metod ... 5
2.1 Datainsamlingsmetod ... 5
2.2 Deltagare ... 5
2.3 Genomförande ... 6
2.4 Databearbetning ... 7
2.5 Reliabilitet och validitet ... 7
2.6 Etiska överväganden ... 8
3 Resultat ... 8
3.1 Hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav ... 9
3.2 Att ”kratta manegen”... 11
3.3 Utveckla relationer och få människor att växa ... 12
4 Diskussion ... 15
4.1 Hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav ... 16
4.2 Att ”kratta manegen”... 18
4.3 Att bygga relationer och låta människor växa ... 19
5. Slutsats ... 20
5.1 Begränsningar och vidare forskning ... 20
Bilaga 1 ... 27
Bilaga 2 ... 28
Bilaga 3 ... 29
1
1 Inledning
I Sverige finns det ett stort ideellt engagemang inom vad som kallas för tredje sektorn eller civilsamhället. En definition av civilsamhället är:
”en arena, skild från staten, marknaden och det enskilda hushållet, där människor organiserar sig och agerar tillsammans i gemensamma intressen. I området ingår nätverk, ideella föreningar, registrerade trossamfund med mera.” (regeringskansliet, 2020)
Engagemanget är av stor social betydelse för individer och samhälle men har även ett stort ekonomiskt värde. År 2014 var 3 750 000 personer ideellt engagerade i Sverige och sammanfattningsvis handlar det om 676 miljoner arbetstimmar där värdet av detta arbete uppskattas till 131 miljarder kronor (Segnestam Larsson &
Wagndal, 2018). Engagemanget har dessutom visat sig öka. Sedan 2014 fram till 2018 har antalet organisationer ökat med 10,4% (Statistiska centralbyrån, 2020).
Samtidigt ökar även antalet anställda inom civilsamhället. Trenden visar på ett ökat professionaliserande och ett tilltagande ansvar för de anställda att uppfylla och bära upp de idéburna uppdragen (Jutterström et al., 2018).
Många organisationer inom den ideella sektorn har en löpande verksamhet kombinerat med projektverksamhet och det blir alltså allt vanligare att verksamheten leds av avlönade. De kan till exempel ha rollen som
volontärsamordnare, verksamhetsutvecklare eller projektledare. Samtidigt är det fortfarande de oavlönade volontärerna som kan sägas vara organisationens ryggrad (Alfes et al., 2016). Därmed skiljer sig projektledarens arbete i dessa organisationer jämfört med ledarskap av avlönade medarbetare i och med att det gäller ledarskap av just volontärer. (Alfes et al., 2016, Cnaan & Cascio, 1998, Hodges & Howieson, 2017, Studer 2016). Några huvudsakliga skillnader som Cnaan och Cascio (1998) visar är att volontärer inte drivs av ekonomiska intressen och därför inte kan styras av löneförhöjningar eller bonussystem. De spenderar inte heller lika mycket tid på arbetsplatsen eller träffar kollegor lika mycket som en som är anställd och påverkas och enas därför inte lika mycket av
organisationens kultur. Cnaan och Cascio (1998) menar också att när det gäller ledarskapet av volontärer handlar det ofta om att leda ett stort antal personer som alla jobbar ett fåtal timmar i veckan vilket gör arbetet svårkoordinerat. Det finns
hittills få kvalitativa studier av hur en organisation kan möta detta unika hos volontärer genom ledarskapet och de studier som finns har varit starkt influerade av klassisk ”human research” något som har börjat ifrågasättas i volontärstudier i vilka det menas att volontärer skiljer sig från anställda och bör behandlas som en unik grupp vad gäller ledarskapet (Studer, 2016).
Forskning om ledarskap är något som intresserar forskare över hela världen och studier av ledarskapsforskningen visar att det finns en stor bredd av teoretiska tillvägagångssätt för att försöka förklara komplexiteten i processerna kring ledarskap (Northouse, 2019). Forskningen har länge försökt definiera de olika dimensionerna av ledarskap vilket de senaste sextio åren har resulterat i ett stort antal olika klassifikationssystem (Fleischman et al., 1991). Definitionen av ledarskap skiljer sig mellan olika forskare. Vissa fokuserar på de processer som sker i en grupp där ledaren står i centrum för gruppens aktiviteter och
förkroppsligar gruppens vilja (Bass, 2008). En annan definition av ledarskap är som en kombination av olika egenskaper och personlighetsdrag som vissa personer innehar. (Bryman, 1992). Andra forskare definierar ledarskapet som ett beteende eller tillvägagångssätt medan andra använder termer som mer berör de relationer som uppstår mellan ledare och följare, ytterligare en grupp ser på ledarskapet som en transformativ process och slutligen finns definitionen av ledarskap som något som baseras på skicklighet och kunskap, vilket möjliggör ett effektivt ledarskap. (Northouse, 2019).
Ledarskapsforskning i kontexten projektledning visar också att ledarskapet i sig är en kritisk framgångsfaktor för projekt (Muller & Turner, 2006, Turner & Muller, 2005, Yang et al., 2010). Muller och Turner (2006) har undersökt interaktionen mellan projektledares ledarstil och projekttyp och dess kombinerade inverkan på projektframgång vilket gav slutsatsen att projektledarens ledarstil påverkar
projektframgången och att olika ledarstilar är lämpliga för olika typer av projekt. I flera studier har fokus också legat på projektledarens ledarstil i projekt som innefattar att leda volontärer och då specifikt på ledarens personlighet samt ledarskapets påverkan på projektets framgång (Chan, 2020, Hassan et al., 2017, Mejheirkouni, 2020,) samt projektledarens kompetenser i denna specifika kontext.
(Brière et al., 2014).
3
Hassan et al. (2017) visar i en studie att vissa utmärkande egenskaper hos projektledaren relaterade till så kallat transformativt ledarskap (transformational leadership) till stor del positivt påverkade projektets framgång. Transformativt ledarskap är en ledarskapsteori som de senaste åren har blivit vanligt
förekommande i ledarskapslitteraturen (Alrowwad et al., 2020) och som definierar ledarskapet som något som transformerar följare, ser till deras motiv, tillgodoser deras behov och behandlar följare som hela människor (Northouse, 2019).
Transformativt ledarskap utgör en särskild typ av inflytande på följare som gör att de åstadkommer mer än de vanligtvis förväntas och utgörs ofta av ett karismatiskt och visionärt ledarskap (Bass & Avolio, 1990). Flera andra studier av
transformativt ledarskap i volontärsammanhang visar att denna ledarstil hade en positiv relation till utkomsten av volontärernas arbete (Chan, 2020), att
transformativ ledarstil ledde till större flexibilitet och motståndskraft i ideella organisationer (Valero et al., 2015) samt att transformativt ledarskap inte bara ledde till att följarna fick positiva känslor inför sitt arbete utan att det viktigaste också var att de förhindrade negativa känslor att uppkomma, något som är viktigt när det gäller volontärer som när som helst kan bestämma sig för att lämna sitt uppdrag (Rowold & Rohmann, 2009). Flera andra studier har visat hur så kallat tjänande ledarskap (servant leadership) har visat sig fördelaktigt i ideella sammanhang (Allen et al., 2018, Hernández-Perlines & Araya-Castillo, 2020, Mejheirkouni, 2020, Schneider & George, 2011). Allen et al., (2018) visar i sin studie att tjänande ledarskap bidrar till att lyfta och stärka organisationsstrukturen vilket i sin tur kan leda till ett större engagemang i organisationen. Hernandez- Perlines och Araya-Castillo menar att organisationer inom civilsamhället kan använda tjänande ledarskap för att förbättra sina resultat och för att analysera ledarskapsbeteendet i organisationen. Schneider och George (2011) har i en jämförande studie mellan transformativt och tjänande ledarskap fastställt att båda ledarstilarna korrelaterade till framgång i kontexten av ideella organisationer men att just tjänande ledarskap i högre grad ledde till att volontärerna upplevde ett ökat engagemang, tillfredställelse och vilja att stanna kvar i organisationen. Tjänande ledarskap är en ledarskapsteori som har sin grund i Greenleafs (1970) skrivelser från 1970-talet och som senare har gett upphov till ett flertal olika modeller.
Greenleaf (1970) definierar tjänande ledarskap som en känsla av att vilja tjäna, att tjänandet kommer först och att det sedan uppstår en vilja att leda, han menar att
detta gör att den tjänande ledaren sätter andras behov av att utvecklas och växa som personer först och när de som leds blir friskare, klokare, friare, mer
självstyrande och mer benägna att själva bli tjänare, då kan man tala om tjänande ledarskap.
Ovanstående undersökningar visar alltså att det är skillnad mellan att leda volontärer och anställda, att projektledares ledarstil kan påverka projekts framgång (Muller & Turner, 2006) och att detta även kan gälla projekt i ideella organisationer i en specifik kontext (Hassan et al., 2017, Briére et al., 2014).
Vidare visar tidigare forskning att olika ledarskapsteorier kan användas för att analysera ledarskapet i ideella organisationer samt att studier har visat att såväl transformativ som tjänande ledarstil har fördelaktig påverkan på projektarbete i ideella organisationer (Allen et al., 2018, Chan, 2020, Hernández-Perlines &
Araya-Castillo, 2020, Mejheirkouni, 2020, Rowold & Rohmann, 2009, Schneider
& George, 2011, Valero et al., 2015). Denna studie avser att undersöka hur ovanstående tar sig uttryck i kontexten av det svenska civilsamhället när det handlar om att leda volontärer i projekt genom att låta verksamma projektledare ge sin syn på de utmaningar de ser och hur de möter dessa utmaningar genom ledarskapet.
1.1 Syfte
Syftet med studien var att undersöka ledarskapet i projekt där det handlar om att leda volontärer, med fokus på särskilda utmaningar och hur dessa utmaningar möts genom ledarskapet.
1.2 Frågeställningar
Hur ser projektledare på utmaningar med att leda volontärer i ideella projekt och hur kan dessa utmaningar mötas genom ledarskapet.
5
2 Metod
2.1 Datainsamlingsmetod
Datainsamling har skett genom djupgående, semistrukturerade intervjuer med projektledare som har erfarenhet av att leda volontärer. Denna metod för att samla in och analysera data är lämplig i kvalitativa studier då den ger stor möjlighet att få en bred bild av fenomenet som ska undersökas samt möjlighet att hitta mönster och teman som inte varit förväntade på förhand (Bryman, 2002). Respondenterna har fått ett stort utrymme att berätta om sina erfarenheter av att leda volontärer i projekt. Detta har inneburit att respondenterna i stor mån har styrt innehållet i intervjuerna och att de därför inte har blivit styrda mot intervjuarens eventuella förutfattade meningar. Bryman (2002) skriver att det i kvalitativa intervjuer är önskvärt att låta intervjun röra sig i olika riktningar, eftersom detta ger kunskap om vad intervjupersonen upplever som relevant och viktigt. Tillvägagångssättet i intervjuerna har alltså anpassats för att möjliggöra detta. En intervjuguide med ett fåtal övergripande frågor har funnits (bilaga 1) men med en stor flexibilitet att istället följa upp med följdfrågor kring respondentens berättande. Därefter har en transkribering skett där respondentens svar såväl som intervjuarens frågor och kommentarer har skrivits ner. Allt material har sedan skrivits ut för att analyseras kvalitativt enligt metoden tematisk analys beskriven av Braun och Clarke (2006).
Metoden syftar till att identifiera kodord i all data för att sedan passa in de orden i teman och mönster som återkommer i de olika intervjuerna, analysen utmynnar därmed i ett antal huvudteman som kan sammanfatta den totala datan.
2.2 Deltagare
Respondenterna är yrkesverksamma projektledare som har erfarenhet av att leda volontärer i projekt. Att de är yrkesverksamma anses relevant eftersom de då kan resonera kring projektledarrollen som yrkesroll med de insikter det innebär. Detta betyder inte att de måste vara avlönade projektledare specifikt i de ideella
sammanhangen men inklusionskriterierna för denna studie innebar att de skulle ha professionell erfarenhet av projektledning/ledarskap samt erfarenhet av att leda volontärer i projekt. Deltagarna i studien representerar olika typer av
organisationer inom den ideella sektorn, det handlar om organisationer som jobbar
med integration, socialt hjälparbete, miljöarbete, opinionsarbete samt
insamlingsarbete för internationellt och nationellt bistånd. De projekt som har beskrivits av respondenterna har uteslutande ägt rum i Sverige. Att få bredden av organisationer var viktigt för att kunna föra en diskussion om volontärverksamhet som sådan i en bred kontext istället för specifikt inom ett fåtal områden. Samtliga organisationer är etablerade och har en väldokumenterad erfarenhet av att jobba inom sina respektive områden såväl med löpande verksamhet som med projekt.
Detta var viktigt då studien framförallt handlade om erfarenheter och upplevelser av projektvana ledare och inte om organisationens projektmognad. Totalt har åtta intervjuer genomförts. Intervjuerna har varat mellan 30 och 70 minuter beroende på respondenternas utförlighet av svar på frågor och följdfrågor. Att intervjuerna har varierat i tid har inte påverkat mängden data som är relevant för studien då skillnaden i utförlighet i huvudsak har handlat om beskrivning av organisationen i stort samt om de projekt som för närvarande genomförs.
2.3 Genomförande
För att nå respondenter skickades en första inbjudan ut till ett flertal ideella organisationer inom många olika områden för att fånga en bredd i. Inbjudan innehöll en kortfattad beskrivning av studiens syfte och frågan om organisationen i fråga kunde hjälpa till med att lotsa vidare till respondenter. I vissa fall
vidarebefordrade organisationen själv förfrågan vidare till rätt person och i andra fall tipsade de om flera andra tänkbara respondenter. I vissa fall rekommenderade riksorganisationen att kontakt kunde tas med den lokala kretsen eller
länsförbundet. Nästa steg var att boka tid med respondenten för en digital intervju samt att bifoga en längre, formell inbjudan (bilaga 2) med information om syfte, publicering samt behandling av personuppgifter. I de fall svar uteblev från organisationerna gjordes ett andra utskick till alternativa adresser inom organisationen exempelvis på länsnivå eller lokal nivå.
Intervjuerna genomfördes digitalt via mötesplattformen Zoom vid en tidpunkt som överenskommits utifrån respondentens önskemål. En intervju fick
genomföras via telefon på grund av tekniska problem. Detta anses dock inte ha påverkat resultatet av intervju. Respondenterna var informerade om att
7
intervjuerna skulle ta mellan 30 och 45 minuter. Då den här studien genomfördes under coronapandemin 2020 innebar det att de flesta respondenterna var
hänvisade till att jobba hemifrån. Såväl intervjuare som respondenter befann sig alltså i sina egna hem under intervjuerna. Detta kan ha varit en fördel i och med att respondenterna befann sig i en lugn och avslappnad hemmamiljö samt att de redan sedan tidigare var vana vid digitala möten, något som gjorde att intervjuerna kunde genomföras under avslappnade former och utan tidspress. Intervjuerna spelades in och transkriberades för att därefter analyseras genom tematisk, kvalitativ analys.
2.4 Databearbetning
All data har bearbetats enligt Braun och Clarkes beskrivning av kvalitativ analys (Braun & Clarke, 2006). Det första steget, som innebär att sätta sig in i materialet, genomfördes genom att intervjuerna och transkriberingen utfördes av studiens författare själv. Därefter gjordes en genomgång av det utskrivna materialet för att hitta relevanta ord, så kallade kodord, genomgående i alla intervjuer. En viktig utgångspunkt i sökandet efter dessa ord var att det skulle ske så förutsättningslöst som möjligt. Dessa kodord sorterades i områden och därigenom togs 16
preliminära teman fram; prototeman (bilaga 3). Dessa prototeman slogs sedan ihop utifrån gemensamma nämnare vilket resulterade i fem preliminära huvudteman, efter ytterligare en genomgång av materialet kunde dessa teman koncentreras till tre slutliga huvudteman. Ett tema ”påverkan av coronapandemin”
ströks helt då innehållet inte var relevant för denna studies syfte eftersom det rör sig om en sådan unik situation. För att göra en djupgående analys bearbetades allt material på nytt utifrån dessa huvudteman. Efter den delen av analysen kunde slutsatser dras om vilka teman som var de mest utmärkande. Dessa slutsatser drogs utifrån relevans, återkommande kopplingar samt hur frekvent temat förekom i all data.
2.5 Reliabilitet och validitet
Respondenterna som medverkar i studien är personer som representerar väl etablerade organisationer inom den ideella sektorn. De har alla stor erfarenhet av
att jobba som projektledare samt av att leda volontärer i projekt. Detta gör att de kan sägas ha relevant kunskap och insikter i studiens frågeställningar. Intervjuerna har varit djupgående och respondenterna har haft stort utrymme att själva berätta om sina erfarenheter. Intervjuerna har utmynnat i en stor mängd data. Dessa data har analyserats i flera steg enligt Braun och Clarke (2006), vilket innebär att teman har prövats och omprövats för att få en genomarbetad analys. De teman som har tagits fram har prövats mot varje enskild intervju och över hela datamängden för att validera att varje tema kan sägas vara relevant och övergripande.
2.6 Etiska överväganden
Då respondenterna representerar organisationer inom den ideella sektorn där sekretess och tystnadsplikt i enskilda fall föreligger var det av största vikt att all data behandlades så att ingen obehörig kunde få tillgång till denna.
Respondenterna ombads att beskriva sina projekt och arbetet med projektgruppen, något som även det krävde sekretess av hänsyn till de volontärer och
volontärgrupper som berördes i intervjuerna. Detta säkerställdes genom att
intervjuerna enbart lagrats lokalt på intervjuarens dator. Transkriptionen har gjorts så att organisations- och projektnamn har ersatts med anonymiserade symboler i texten. Respondenterna har i förväg fått veta att de skulle ha full anonymitet både gällande dem själva som personer samt för den organisation de representerar.
3 Resultat
Den tematiska analysen av studiens data resulterade i tre huvudteman som
återspeglar de utmaningar och särskilda förutsättningar som en projektledare som jobbar med volontärer ställs inför samt hur dessa möts genom ledarskapet. Dessa tre teman var:
Hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav.
9 Att ”kratta manegen”.
Utveckla relationer och få människor att växa.
Dessa teman sammanfattar det som respondenterna beskrev om sina
förutsättningar samt det som de tog upp som viktigt när det gäller att leda projekt i ideella organisationer. Nedan följer en beskrivning av dessa tre huvudteman med stödjande citat från intervjumaterialet.
3.1 Hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav
Respondenterna beskrev hur deras ansvar är att ha kontakt med alla intressenter i projekten och att vara lyhörd inför krav och åsikter från olika håll. De talar om en lyhördhet och att ha ”stora öron”. Det framgick att det i de ideella sammanhangen finns ett stort antal intressenter: den egna organisationen (både lokalt och på riksnivå), samarbetsorganisationer, finansiärer, bidragsgivare, organisationens medlemmar, projektbeställare, projektmottagare, allmänheten, volontärerna, anställda i projektet med flera. En särskild utmaning som respondenterna beskrev var just förhållandet till volontärerna gentemot kraven på projektets resultat.
”…alltså dels är det svårt att ställa samma krav som på en avlönad, har man ett jobb där man ska jobba X antal timmar i veckan och har mål som man ska leverera på då kan man ju verkligen så här: Hallå, du får betalt för det här, medans med en ideell så kan du ju aldrig hävda det utan då är det ju deras egna engagemang som måste leverera det här…det är inte riktigt samma sätt…alltså om dom inte är nöjda och glada då kan de ju bara sticka.”
Samtidigt som det finns förväntningar från många olika intressenter på att
projektet ska leverera resultat och långsiktigt bidra till organisationens fortlevnad och utveckling så har projektledarna alltså inget mandat att ställa krav på
volontärerna. Flera av respondenterna beskrev det dessutom som en balansgång mellan projektets resultat och förmågan att behålla volontärerna, både inom projektet men också inför framtida projekt och fortsatt medlemskap i organisationen. Det är inte bara projektet i sig som behöver bli lyckat utan
organisationen är beroende av att de som arbetat med projektet stannar kvar i organisationen och ställer upp även nästa gång.
”Och slutprodukten av projektet kan fortfarande bli jättebra, men du bränner folk på vägen, så om de inte får ett bra ledarskap i det projektet då kan du ju förlora bra människor på vägen.”
En av aspekterna av det faktum att projektledaren inte kan ställa samma krav på volontärer som på anställda var att respondenterna beskrev hur de måste vara beredda på att vissa projektgruppsmedlemmar av olika anledningar plötsligt kan försvinna under projektets gång och att de då måste visa förståelse samt ha en beredskap för detta. En anledning till att projektet tappar volontärer kan vara att personer överskattar sin förmåga och hur mycket tid de har för att engagera sig.
Det kan handla om att volontären går in i uppdraget med tanken om att hen ska ha ett visst antal timmar att lägga ner på projektet men att detta sedan tar mer tid än vad den personen har trott. En annan anledning kan vara att volontären får ett annat uppdrag som måste gå före det ideella projektet och att organisationen då får problem.
”…så det handlar om att man är väldigt skör som organisation, för händer det någonting som gör att en som har mycket arbetsuppgifter helt plötsligt får något annat, man får ett betalt jobb eller så, då tappar man den personen.”
Flera respondenter använde uttrycket ”livet händer” som en förklaring till att de måste ha en särskild beredskap, det vill säga att händelser i volontärens privatliv påverkar såväl hur mycket tid som energi volontären har för projektet.
…”det är ju det som är hela knäckfrågan, det är ju inte anställda, de gör det här på sin fritid på kvällarna och helger och sånt, då är det väldigt bra att ha
marginal och vara medveten om att livet händer så att säga.”
Flera respondenter talade också om att de har en plan B eller någon annan uppbackande strategi och att detta är nödvändigt i den här typen av projekt.
En sådan strategi kunde vara att sätta ”säkra” personer på kritiska positioner och att handplocka personer som man vet sedan tidigare att man kan lita på för de uppgifter som är extra betydelsefulla. Andra strategier kunde handla om att på
11
vad gäller tid och bemanning och samtidigt som man sätter höga ambitioner alltid har en plan B att falla tillbaka på. Den yttersta beredskapen för flera av
respondenterna var att de själva är beredda att rycka in där det behövs.
”…det faller på ledaren, på gott och ont, när vissa grejer faller, det här bara måste göras och personen som skulle göra det föll bort, det är bara att…de som har högsta ledarskapet de får liksom göra det då, tyvärr.
Samtidigt upplever flera av respondenterna att de har krav från flera olika håll att leverera resultat för att möta förväntningarna från viktiga intressenter, bland annat för att få bra samarbeten och fortsatt projektfinansiering. De upplever också att de har ansvar gentemot organisationen vad gäller rapportering och uppföljning av projekten. Flera respondenter nämnde också hur projektet speglade organisationen och vikten av att leverera bra resultat.
”…föreningen kan ju inte heller bara lova att man ska göra en massa saker och gå ut med att man ska ha en aktivitet och sen blir det inget, alltså det finns ju någon sorts förtroendefråga där.”
Respondenterna pekade också på att projektledaren behöver vara medveten om att alla inte är experter inom projektets områden utan att de kommer in med olika mycket erfarenhet och kunskap inom området och att det måste finnas förståelse för detta.
”…man måste ju ändå komma ihåg att volontären är ju inte professionella utan de är ideella personer som gör det här på sin fritid och med massa olika
bakgrunder som inte är jurister eller socialarbetare allihopa…”
3.2 Att ”kratta manegen”
Detta tema belyser det område som samtliga respondenter tog upp som en viktig del av sitt ledarskap; att i allt underlätta för volontärerna att utföra sitt uppdrag.
Det handlar om att gå in och göra det som behövs för att projekten ska fungera, att ta hand om det som måste göras men som volontärerna inte upplever som lika lustfyllt.
”…vi har ju många som är intresserade av de här frågorna men inte jättemånga som tycker det är kul att vara på möten och administrera detta.”
Respondenterna beskrev hur de lägger mycket energi på att ta reda på vad
volontärerna önskar ta hand om för uppgifter för att sedan gå in och göra det som volontärerna inte upplever som lika lustfyllt. De är så att säga beredda att ”ta hand om det tråkiga” som krävs för att projekten ska fungera vad gäller struktur, mål, ekonomi, administration, rekrytering och de arbetsuppgifter som inte ses som lika lustfyllda. De sätter sina egna behov och sin prestige åt sidan för att låta
volontärerna ta plats.
”…det gäller som projektledare att pusha på, att uppmuntra, att fråga också;
jamen vi har det här projektet tillsammans och jag är anställd för att göra det här och se till att det fungerar. Vad är ni bra på? Vilka delar vill ni ansvara för? Vad är det för nånting som ni känner och vad skulle ni vilja av mig som projektledare för att det här ska bli så bra som möjligt?”
Respondenterna beskriver också hur deras uppgift är att ge struktur, riktning och mål för arbetet som ska utföras. Det handlar också om att vara den som ansöker om projektfinansiering från olika instanser och som ansvarar för ekonomi och budget för de projekt som ska genomföras. Många av respondenterna talade också om rekryteringsprocessen och att de även håller i denna.
”…då har jag ansvar för att rekrytera volontärer och stötta dem i deras uppdrag och erbjuda fortbildning och handledning och helt enkelt se till att deras uppdrag fungerar så bra som möjligt och att volontärskapet är lustfyllt och blir långsiktigt hållbart.”
3.3 Utveckla relationer och få människor att växa
Respondenterna talade alla om vikten av att få personer att trivas i projekten.
Detta togs upp som viktiga aspekter både för att nå ett bra resultat men också för att behålla projektgruppsmedlemmarna. Respondenterna tog upp flera saker som bidrar till att gruppen och individerna trivs vilket i sin tur leder till att projekten upplevs som lyckade och gör att volontärerna kommer tillbaka och deltar i flera
13
projekt. Det handlar bland annat om att utveckla projektgruppen och jobba med gruppdynamiken.
”…men att man känner delaktighet och i förberedelser och att alla är involverade i de kreativa och skapande formerna…att man känner delaktighet och att man får verkligen vara med och bestämma; vad är det vi gör, vi gör det här tillsammans.”
Respondenterna berättade om hur de som projektledare håller ihop gruppen och sätter ramarna men att de sedan försöker ge gruppens medlemmar frihet inom dessa ramar och att det är viktigt att visa att de litar på gruppens förmåga. Det framkom också att det var viktigt för respondenterna att volontärerna känner att de har ett medbestämmande och att de känner sig delaktiga i utformandet av
projektet.
”…jag tror att det är viktigt att bygga upp tydliga ramar inför vad man ska göra, vad det är för mål och hur man vill bygga upp det så att man inom de tydliga ramarna sen kan släppa volontärerna ganska fritt så att de sen då får utvecklas och göra, ja men göra och ta ansvar,”
Gemensamt för respondenterna när det gällde gruppen var också att de alla tog upp att det är viktigt att medlemmarna känner att de kan uttrycka sig fritt och att deras åsikter är viktiga, att det är ”högt i tak”. På så sätt uppmuntras
gruppmedlemmarna att komma med förslag som kan förbättra verksamheten och projektets resultat. Det som också var frekvent förekommande hos respondenter var att de ser på sin roll snarare som en coachande roll än som en chefsroll.
”…jag upplevde också att det blev ett sådant klimat att man som volontär kunde säga, du har du tänkt på det här, så att man bidrog till att det ändå liksom, vi kunde testa – blir det bättre?”
Många projektledare tog upp hur projektgruppen i många fall fyller en viktig funktion rent socialt och att aktiviteter utanför projektarbetet är viktigt för att ge en gemenskap och sammanhållning i gruppen och för att föra arbetet framåt.
”…det bygger väldigt mycket på fysiska träffar, att man träffas, man äter, man gör grejer ihop, man har kul, man lär känna varandra och det växer man av och får energi av och då orkar man fortsätta fastän det kan vara ganska mycket jobb.”
Vikten av att ha en trygg och välkomnande kultur i gruppen togs också upp och respondenterna talade om hur introduktionen och välkomnandet är extra viktigt när en ny person ansluter till gruppen och att särskilt projektledaren har ett ansvar för den välkomnande kulturen i form av att vara en förebild. Att kulturen och stämningen i gruppen även påverkar prestationen hos individen och i projektet togs också upp som betydelsefullt.
”…det ÄR viktigt att ha en bra kultur och att ha ett bra bemötande och ha en syn på människor att de kan göra vad som helst bara de får tillräckligt mycket, att de tror på sig själva och vågar.”
Respondenterna beskrev hur de som ledare uppfattar att en viktig uppgift är att uppmuntra och låta projektmedlemmarna växa som individer och hur det är extra viktigt när det handlar om volontärer.
”…det viktigaste som en volontärsamordnare gör för att en ideell organisation ska fungera bra, tycker jag i alla fall det är att bygga bra relationer och skapa en gemenskap i volontärgruppen och glädje i volontäruppdraget.”
Det framgick också hur viktigt det är för projektledaren att ha en relation till var och en av volontärerna och att mycket energi ges till att lära känna var och en av volontärerna för att förstå hur de själva ser på sin medverkan i projektet.
En annan sak som togs upp av flera av respondenterna var också att det var viktigt att låta volontärerna få prova nya saker. Flera av respondenterna talade just om att tryggheten i gruppen måste finnas för att det ska kännas tillåtet att misslyckas, eftersom individen kan utvecklas av det.
”…det är att låta alla få pröva sina vingar, när nån inte riktigt känner dem eller vet så mycket om dem, att de ändå får chans att ta på sig olika arbetsuppgifter, att man får frågan; vill du göra det här, att man vågar, det kan göra att man känner att man har fått ett förtroende, man känner sig sedd.
En annan aspekt var den att volontärerna kan vara väldigt olika, ha olika bakgrund och att ingångarna och anledningen till att man engagerar sig kan skilja sig
mycket åt. Projektledaren behöver se att alla har olika behov av exempelvis kommunikation och ledning.
15
”…folk är väldigt olika och vissa behöver mycket tydlighet och mycket trygghet och strukturer och andra inte alls på samma sätt, det är ju också en utmaning.”
Respondenterna talade också om hur de försöker hjälpa volontärerna att hitta sina roller utifrån dessa olikheter. Det framgick att det är viktigt att vara flexibel och att kunna ställa om ifall något har blivit fel från början.
”…det är inte alltid man lyckas läsa av riktigt så direkt utan det kan vara så att man testar olika roller, testar och så märker man att det här kanske inte blev så bra, personen blev väldigt orolig över det här kommunikationssättet, över de här uppgifterna och då får man tänka om och göra om, att det inte är skrivet i sten från början.”
4 Diskussion
Studien syftade till att undersöka hur ledarskapet kan se ut när det handlar om att leda volontärer i projekt samt vilka eventuella utmaningar projektledarna såg och hur de mötte dessa utmaningar genom sitt ledarskap. Tidigare studier av ledarskap när det gäller ideella organisationer och att leda volontärer har visat att så kallat transformativt ledarskap såväl som tjänande ledarskap kan innebära olika fördelar i dessa sammanhang (Allen et al., 2018, Chan, 2020, Hernández-Perlines &
Araya-Castillo, 2020, Mejheirkouni, 2020, Rowold & Rohmann, 2009, Schneider
& George, 2011).
Studien har resulterat i tre huvudteman; hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav, att ”kratta manegen” samt utveckla relationer och få människor att växa. Resultatet av analysen har visat att de utmaningar och de sätt projektledare möter dessa utmaningar på i mycket relaterar till den ledarstil som benämns som tjänande ledarskap. Vissa beröringspunkter finns visserligen också med transformativt ledarskap. Transformativt ledarskap kan beskrivas med en modell som utgår från fyra faktorer för ledarskap: idealized influence (charisma), inspirational motivation, intellectual stimulation och
individualized consideration (Bass & Avolio, 1990). De två första punkterna handlar om hur ledaren genom sin karisma och förmåga att ena följarna
(volontärerna), genom en gemensam idealiserad vision av målet, lyckas få dem att prestera över sin förmåga och sätta organisationens intressen före sina egna. I
denna studie har det visat sig att detta inte stämmer överens då det framgår att det snarare är volontärerna som är kravställare på projektledaren och att det är
volontärernas intressen som behöver tas till vara för att projektet ska kunna nå framgång och framförallt för att organisationen ska kunna behålla sina volontärer.
Detta stämmer då bättre överens med de två följande faktorerna i modellen som handlar om att stimulera följarna (volontärerna) att prova nya vägar och att vara kreativa samt att behandla var och en på ett unikt sätt där ledaren lägger vikt vid att lyssna och beakta allas individuella behov.
Dessa två beröringspunkter återfinns emellertid även i tjänande ledarskap där fler punkter stämmer in med analysen och därför kommer resultatens koppling till tjänande ledarskap diskuteras och förklaras nedan tema för tema. Utgångspunkten är modellen för tjänande ledarskap framtagen av Spears (2002) samt Liden et. al´s (2008) identifiering av sju beteenden som karaktäriserar tjänande ledarskap. De tio punkterna framtagna av Spears (2002) är: att lyssna, empati, helande, medvetenhet, övertygande, konceptualiserande, förutseende, förvaltarskap, engagemang för att få människor att växa samt att bygga samhället. Liden et al´s (2008) sju beteenden liknar av förståeliga skäl Spear´s (2002) punkter och är:
konceptualiserande, känslomässigt helande, sätta följare först, hjälpa följare växa och lyckas, agera etiskt, ge egenmakt, skapa värde för samhället.
4.1 Hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav
Det första temat handlade om att hitta en balans mellan den flexibiliteten och förståelse för volontärernas unika roll och de krav på projektresultat som ställs från olika intressenter. Av analysen framgår att volontärer, precis som Cnaan och Cascio (1998) beskriver, är en unik grupp att leda i och med att de inte är
ekonomiskt bundna till projektet och arbetsuppgifterna och att de därmed kan komma att lämna projektet om de inte är nöjda. En av Spears (2002) punkter för att beskriva tjänande ledarskap är empati och just empati kan sägas vara en av byggstenarna för att få volontärerna att stanna kvar i organisationen. Ledaren måste visa empati och förståelse för volontärerna i allt från att de har olika mycket erfarenhet och kunskap inför sina uppgifter, att de ställer upp på sin fritid och ger
17
av sin tid av fri vilja samt att de behöver bli belönade på andra sätt än ekonomiskt, exempelvis genom att få växa som människor och ingå i en gemenskap.
Volontärerna är också unika på så sätt att de inte alltid kan komma att prioritera sitt jobb i projektet, när ”livet händer”. Det vill säga att när situationer förändras i volontärernas vardag och privatliv kan de behöva göra omprioriteringar vilket kan leda till att de inte utför de uppdrag de har tagit på sig. Projektledaren måste hela tiden vara beredd på att en volontär kan säga nej eller prioriterar om. För att möta denna utmaning behöver de ha en ”plan B” eller en backup där det i många fall handlar det om att projektledaren själv är beredd att rycka in, Liden et al. (2008) beskriver just detta under faktorn sätta följare först, nämligen att ledaren kan komma att behöva avbryta sina egna uppgifter för att assistera följaren
(volontären). En av de tio punkterna som enligt Spears (2002) definierar tjänande ledarskap är förutseende, vilket det i allra högsta grad handlar om när det gäller att göra en plan B eller en särskild strategi för att förbereda inför det faktum att volontären när som helst kan hoppa av sitt uppdrag. Enligt modellen om tjänande ledarskap finns också punkten om helande (Spears, 2002) och emotionellt helande (Liden et al., 2008) vilket innebär att ledaren behöver vara medkännande och stöttande när det gäller en följares personliga situation och problem. Detta stämmer väl överens med den acceptans och lyhördhet som projektledaren behöver ha och jobba för att bygga in i organisationens kultur för att volontären ska känna stöttning snarare än klander i de fall där han eller hon tvingas avsluta sitt engagemang av personliga skäl. Detta är en förutsättning för att volontären ska känna en lust att komma tillbaka när förutsättningarna för dennes engagemang har blivit bättre.
Volontärerna är de ideella organisationernas ryggrad (Alfes et al. 2016) och även till stor del deras kapital. Det gäller därför att inte bara att se till det enskilda projektet utan att även sörja för att volontärerna inte lämnar själva organisationen.
En risk om volontären så att säga ”bränns ut” i ett projekt är att den personen inte kommer tillbaka i nästa projekt. Projektledaren måste se långsiktigt på
volontärernas engagemang och inte bara planera för att ro det aktuella projektet i hamn, förutseende (Spears, 2002). Detta skulle också kunna uttryckas som ett omvänt beroendeförhållande som innebär en stor utmaning för projektledaren. De ideella organisationerna är beroende av volontärerna för att kunna utföra sina
projekt vilket innebär att en projektledare i en ideell organisation måste vara extra lyhörd inför gruppmedlemmarnas behov. Här handlar det i allra högsta grad om att ”sätta följarna (volontärerna) först” vilket är ett grunddrag i tjänande ledarskap (Greenleaf 1970, Liden et al., 2008).
I studien framgick det vidare att det ofta är en mängd externa och interna intressenter inblandade i projekt i ideella organisationer. Det kan handla om investerare, samarbetspartners, mottagare av projektet, organisationen både på lokal- och riksnivå, organisationens medlemmar och inte minst om volontärerna själva. Detta ställer krav på ledaren att både vara insatt i organisationens intressen och komplexitet och samtidigt vara lyhörd gentemot övriga intressenter, något som Liden et al., (2008) beskriver som konceptualiserande och som innebär att ledaren bör ha en god kännedom om organisationens syften, komplexitet och uppdrag. Detta gör att ledaren kan lösa mångfacetterade problem och vet hur hen ska ta sig an problem som kan uppstå i olika led. Detta kräver en väl utvecklad förmåga att kommunicera såväl internt som externt och då i första hand
kommunicera genom att lyssna först vilket är den första punkten i Spears (2002) modell av tjänande ledarskap. I detta sammanhang kan också nämnas punkterna som benämns övertalande och som handlar om vikten av att ha en klar och rak kommunikation för att övertyga andra, i första hand vad gäller externa intressenter om vilka krav som är rimliga att ställa på volontärernas arbete. Projektledarens förmåga att vara en visionär för organisationen genom att sätta tydliga mål och riktning för arbetet samt att kommunicera detta på ett tydligt sätt är av avgörande betydelse med tanke på komplexiteten vad gäller antalet intressenter i ideella projekt. (Spears 2002).
4.2 Att ”kratta manegen”
Att låta volontärerna sköta de uppgifter som de upplever som lustfyllda och utvecklande blir en strategi för att behålla volontärerna. Projektledarens roll blir att sköta ruljangsen, att ta hand om det administrativa, kontakter med intressenter, att möta upp mot krav, att redovisa och informera intressenter, att sköta ekonomin och i allt de gör underlätta för volontärerna att sköta de uppgifter som de ser som motiverande och lustfyllda. Kort sagt att ”kratta manegen” eller att vara just en
19
”tjänare”. Enligt Liden et al. (2008) är det huvudsakliga karaktärsdraget hos en tjänande ledare att sätta följare först, det innebär att ledaren genom såväl ord som handling visar att följarens (volontärens) intressen och framgång går före
ledarens. Något som stämmer väl överens med ovanstående strategi. Studien visade också att projektledare behöver se på sig själva som ”icke allvetande” och att det är viktigt att visa ödmjukhet och sårbarhet genom att erkänna för
volontärerna att man inte kan allt, något som i Liden et al., (2008) återfinns i faktorn agera etiskt som bland annat beskrivs som att vara öppen, ärlig och rättvis mot sina följare (volontärer). Det kan till exempel göras genom att låta
volontärerna komma med förslag, åsikter och bidra med kunskap samt att vara öppen för att det finns kunskap i gruppen som man själv inte besitter. Detta är också förenligt med tjänande ledarskap vad gäller punkten medvetenhet, att kunna ta ett steg tillbaka och se på sig själv och den påverkan man som ledare har på andra (Spears 2002) genom att vara öppen och ärlig och erkänna att man inte kan allt, även om man är ledare. Även Liden et al. (2008) tar upp detta genom faktorn ge egenmakt som handlar just om att dela sin position med följare genom att låta dem ha kontroll och frihet att ta egna beslut.
4.3 Att bygga relationer och låta människor växa
För att bygga ett gynnsamt arbetsklimat och få volontärer att känna en tillfredställelse som gör att de blir varaktiga i organisationen behöver
projektledaren sörja för att personer växer och utvecklas. Detta sker bland annat genom att volontärerna får möjlighet att ”pröva sina vingar”, att de får testa nya roller och att de hela tiden uppmuntras. En del av modellen om tjänande ledarskap är just punkten om engagemang för att få människor att växa (Spears 2002, Liden et al., 2008) och Spears (2002) beskriver denna punkt som att ledaren på flera olika sätt engagerar sig för att följarna (volontärerna) ska få växa och utvecklas.
Det kan till exempel handla om att erbjuda möjlighet att utveckla nya förmågor, visa ett personligt intresse för deras idéer och att involvera dem i beslutstagande.
Studien visar just att projektledarna lägger stor vikt vid att tillåta medarbetarna att vara fria att fatta beslut och att vara oberoende. De sätter ramarna men
volontärerna får frihet inom dessa, därigenom verkar projektledarna för en medskapande kultur i gruppen, återigen kan detta relateras till att ge egenmakt
(Liden et al., 2008). Ledarna tar samtidigt ansvar för sin roll som ledare genom att sätta ramarna för projekten och just att ta ansvar för sin roll återfinns bland de tio punkterna definierade av Spears (2002) och benämns förvaltarskap.
Slutligen fångar en av faktorerna enligt Liden et al., (2002) och den sista punkten i Spears (2008) modell för tjänande ledarskap själva essensen av ideella projekt och verksamheten i civilsamhället nämligen: skapa värde för samhället.
5. Slutsats
Analysen av studiens data har gett tre huvudteman som ger svar på frågan om vilka utmaningar projektledare ser med att leda volontärer i ideella projekt: att hitta balansen mellan att vara förstående och leva upp till intressenters krav, att
”kratta manegen” och att bygga relationer och utveckla människor. Samtliga utmaningar har att göra med det unika i ledarskapet av volontärer och möts genom en ledarstil som väl korresponderar med ledarskapsteorin som benämns som tjänande ledarskap. Ledarskapet syftar till att få volontärerna att uppnå goda projektresultat samt att stanna kvar i organisationen. Samtliga punkter i modellen om tjänande ledarskap utformad av Spears (2002) samt Liden et al., (2008)
uppfylls inom analysens teman varvid slutsatsen kan dras att tjänande ledarskap är en ledarstil som kan sägas praktiseras av projektledarna i studien.
5.1 Begränsningar och vidare forskning
En av begränsningar i studien är att det är relativt få projektledare som har intervjuats (åtta) och fler intervjuer skulle kunna genomföras för att få mer reliabilitet i studien. Samtidigt har intervjuerna resulterat i en stor mängd data med samstämmiga svar och de tre huvudtemana har varit genomgående i all data.
Det finns en viss avvikelse i data där en respondent beskrev att det inte lades lika mycket energi på gruppen som social grupp utanför själva projektet.
Respondenten poängterade också att hen kände att hen avvek i detta gentemot
21
andra projektledare i samma organisation vilket i sig bidrar med data kring detta.
Denna respondent var också den som hade varit aktiv kortast tid som
projektledare av samtliga respondenter i studien. Mot bakgrund av detta skulle vidare forskning kunna inriktas på att undersöka om projektledares ledarskap förändras utifrån organisationens normer och förutsättningar över tid och vad detta i så fall har för betydelse för projektresultatet.
I denna studie har enbart projektledare intervjuats vilket innebär att det är deras uppfattning om sitt eget arbete som har legat till grund för all data. Vidare forskning skulle kunna riktas in mot volontärerna själva och hur de upplever ledarskapet i projekten. En utveckling skulle också kunna vara att fastställa projektframgång i relation till den upplevda ledarstilen vilket i inledningen av studien tas upp som en framgångsfaktor.
Resultaten av studien kan vara en hjälp för projektledare som redan är engagerade eller vill bli engagerade i att leda volontärer i ideella projekt. Det kan också vara en hjälp för organisationerna själva vid rekrytering av projektledare samt för att belysa de utmaningar som finns. Detta kan skapa en diskussion kring vilka förutsättningar och vilka tillgångar en projektledare i organisationen behöver ha för att leverera goda projektresultat.
Studien belyser därmed olika sätt att ytterligare ta tillvara det stora ideella engagemang som finns i det svenska civilsamhället och därmed, genom ledarskapet, förvalta denna resurs på ett effektivt och hållbart sätt.
23
Litteraturlista
Alfes, K., Antunes, B., Schantz, A. D. (2016). The management of volunteers – what can human resources do? A review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 28(1), 62-97.
Allen, S., Winston, B. E., Tatone, G. R., Crowson, H. M. (2017). Exploring a model of servant leadership, empowerment and commitment in nonprofit organizations.
Nonprofit Management and Leadership, 29(1), 123-140.
Alrowwad, A., Abualoush, S., Masadeh, R. (2020). Innovation and intellectual capital as intermediary variables among transformational leadership, transactional leadership and organizational performance. The Journal of Management Development, 39(2), 196-122.
Bass, B. M. (2008). Bass and Stogdill´s handbook of leadership: A survey of theory and research. (4:th ed.) New York, NY: Free press.
Bass, B.M., Avolio B.J., (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team and organizational development. Research in Organizational Change and Development. 4(1990), 231-272.
Bivald, K. (29 mars 2020). Att stimulera och stödja ideellt engagemang. En skrift om vad som engagerar oss. http://xn--volontrbyrn-
q8ar.se/sites/default/files/volontarbyran/document/drivkrafter.pdf
Braun, V., Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology. 3(2), 77-101.
Brière, S., Proulx, D., Navaro Flores, O., Laporte, M. (2015). Competencies of project managers in international NGO:s perceptions of practitioner. International Journal of Project Management. 33(2015), 116-125.
Bryman, A, (1992). Charisma and leadership in organizations. London, UK: SAGE Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. (uppl 1.). Liber ekonomi.
Cnaan, R. A., Cascio, T. A. (1998). Performance and commitment: Issues in management of volunteers in human service organizations. Journal of Social Service Research.
24(1998), 1-37.
Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., Hein, M. B. (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional interpretation. The Leadership Quarterly, 2(4), 245-287.
Greenleaf, R. K. (1970), The servant as leader. Westfield, IN: Greenleaf Center for Servant Leadership.
Hassan, M. M., Bashir, S., Abbas, S.M. (2017). The Impact of Project Managers
Personality on Project Success in NGOs: The Mediating Role of Transformational Leadership. Project management journal, 48/2, 74-87.
Hernandéz-Perlines, F., & Araya-Castillo, L. A. (2020), Servant leadership, Innovative Capacity and Performance in Third Sector Entities. Frontiers in Psychology, 11(2020), 1-15.
Hodges, J., & Howieson, B. (2017). The Challenges of leadership in the third sector.
European Management Journal 35/1, 69-77.
Jutterström, M., Segnestam Larsson, O., Zetterström, S., Hedlin, D. (2018), Anställd i det svenska civilsamhället – engagemang, ansvar och delaktighet. Ersta Sköndal Bräcke högskola, Handelshögskolan i Stockholm, Score.
https://www.fremia.se/globalassets/fremia/relaterad-information/rapporter- mm/anstalld-i-det-svenska-civilsamhallet.pdf
Khang, D. B., & Moe, T. L. (2008). Success Criteria and Factors for International Development Projects: A Life-Cycle-Based Framework. Project Management Journal 39/1, 72-84.
25
Liden, R. C., Panaccio, A., Hu, J., Meuser, J. D. (2014). The Oxford handbook of leadership and organizations. (Uppl 1). Oxford University Press.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., Henderson, D. (2008). Servant leadership:
Development of a multidimensional measure and multi-level assesment. The Leadership Quarterly. 19(2008), 167-177.
Mejheirkouni, A. (2020). Exploration of servant leadership and volunteers´ commitment in the nonprofit and voluntary sector in war zones. International Journal of Public Leadership. 16(4), 375-391.
Muller, R., & Turner, J.R. (2006). Matching the project manager´s leadership style to project type. International Journal of Project Management. 25(2007), 21-32.
Northouse, P. G. (2019). Leadership, theory & practice (8 uppl.). SAGE publications, Inc.
Regeringskansliet. (21 mars 2021) Civila samhället och idrott.
https://www.regeringen.se/regeringens-politik/civila-samhallet-och-idrott/
Rowold, J., Rohmann, A. (2009) Transformational and Transactional Leadership Styles, Followers´ Positive and Negative Emotions, and Performance in German Nonprofit Orchestras. Nonprofit Management & Leadership. 20(1), 41-59.
Rusare, M., & Ian Jay. C. (2015). The project implementation profile: A tool for
enhancing management of NGO projects. Progress in Development Studies. 15/3, 240-252.
Sagnestam Larsson, O., & Wagndal, M. (2018). Det frivilliga arbetet i Sverige som en del av BNP: Stockholm: SCB och Ersta Sköndal Bräcke högskola.
Schneider, S. K., & George, W. M. (2011). Servant leadership versus transformational leadership in voluntary service organizations. Leadership and Organization Development Journal, 32(1), 60-77
Statistiska centralbyrån. (10/12 2020). Antalet organisationer ökar inom det civila samhället. https://www.scb.se/hitta-statistik/statistik-efter-
amne/naringsverksamhet/naringslivets-struktur/civila- samhallet/pong/statistiknyhet/det-civila-samhallet-2018/
Spears, L. C. (2002). Focus on leadership: Servant-leadership for the 21st century. New York, NY: Wiley.
Studer, S. (2016). Volunteer Management: Responding to the Uniqueness of
Volunteering. Nonprofit and Voluntary Sector quarterly, augusti 2016, 688-714.
Turner, J. R., & Muller, R. (2005). The Project Manager´s Leadership Style as a Success Factor on projects: A literature review. Project Management journal, juni 2005, 49-61.
Valero, J. N., Jung, K., Andrew, S. A. (2015). Does transformational leadership build resilient public and nonprofit organizations? Disaster Prevention and Management, 24(1), 4-20
Yang, L., Huang, C., Wu, K. (2010). The association among project manager´s leadership style, teamwork and project success. International Journal of Project Management, 29(2011), 258-267.
27
Bilaga 1
Intervjuguide
Fråga 1.
Vad har du för erfarenhet av projektledning?
Fråga 2.
Vad har du för erfarenhet av att jobba med volontärer i projekt?
Fråga 3.
Vill du berätta mer om något av projekten där du har jobbat med volontärer?
Fråga 4.
Har du några råd som du skulle vilja ge någon som ska jobba med volontärer i projekt?
Bilaga 2
Inbjudan till intervju - Att leda volontärer i projekt, vad krävs av en projektledare i ideella organisationer
Hej!
Jag söker projektledare med erfarenhet av att leda volontärer i projekt. Jag är intresserad av dina upplevelser kring detta och vill gärna göra en intervju för att få material till min D-uppsats i projektledning vid Karlstads universitet.
Vi kommer att träffas digitalt via exempelvis Zoom och jag räknar med att intervjun tar 30 - 45 minuter. Intervjun kommer att spelas in för att sedan transkriberas. Dina svar kommer sedan att behandlas i grupp med de andra intervjusvaren. Det innebär att de enskilda svaren inte kommer att kunna kopplas till någon specifik intervjuperson. Vissa citat kan komma att presenteras i uppsatsen men då på ett sådant sätt att svaret inte kan kopplas till en särskild person eller
organisation.
Studien kommer att bli offentlig i och med att D-uppsatsen publiceras.
Alla personuppgifter behandlas enligt ditt informerade samtycke. Det är naturligtvis frivilligt att delta och du kan när som helst återkalla ditt samtycke utan att ange orsak. Allt material kommer att sparas på säkra lagringsmedier och vara tillgängligt endast för mig och, om så krävs, min handledare och/eller examinator vid Karlstads universitet.
Materialet kommer enbart att användas i uppsatsen så som det beskrivs i det här brevet.
Uppgifterna kommer att bevaras till dess att uppsatsarbetet godkänts och betyget har registrerats i Karlstads universitets studieregister.
Uppgifterna kommer sedan att förstöras.
Karlstads universitet är personuppgiftsansvarig. Enligt
personuppgiftslagen (dataskyddsförordningen från och med den 25 maj 2018) har du rätt att gratis få ta del av samtliga uppgifter om dig som hanteras och vid behov få eventuella fel rättade. Du har även rätt att begära radering, begränsning eller att invända mot behandling av personuppgifter, och det finns möjlighet att inge klagomål till
Datainspektionen. Kontaktuppgifter till dataskyddsombudet på Karlstads universitet är dpo@kau.se.
Hör gärna av dig om du har några frågor. Jag hoppas att vi hörs och ses.
Nina Strid
nina.stridh@hotmail.com Handledare: Henrik Bergman
Universitetslektor Karlstads universitet henrik.bergman@kau.se
29
Bilaga 3
Prototema Arbetsnamn Slutligt tema
Rekrytering/olika bakgrund Att vara flexibel Hitta balans mellan att vara förstående och att leva upp till intressenters krav.
Osäkerhet i bemanning Plan B/livet händer
Samarbeten externt/internt Att skapa hållbart engagemang Långsiktighet
Lärande
Finansiella villkor Att ta hand om det
”tråkiga”
Att ”kratta manegen”.
Finnas till för volontärerna Struktur/kommunikation
Stöttning av volontärer Att få en bra grupp Utveckla relationer och få människor att växa.
Högt i tak Relationer
Kultur i organisationen Delaktighet
Få misslyckas/växa Att låta individen utvecklas
Corona Enskild särskild situation-
utesluten
