Hyperkonkurrens: En studie i tillverkningsindustrin

(1)

Managementhögskolan Blekinge Tekniska Högs

Hyperkonkurrens

En studie i tillverkningsindustrin

Simon Gustafsson, Nicholas Jansson

Kandidatarbete i Företagsekonomi, 10 poäng VT 2006

(2)

Sammanfattning

Abstract

Titel: Hyperkonkurrens

en studie i tillverkningsindustrin

Författare: Simon Gustafsson

Nicholas Jansson

Handledare: Göran Alsén

Henrick Gyllberg

Problemställning: Enligt D'Aveni befinner sig 80 % av branscherna inom USA:s tillverkningsindustri i hyperkonkurrens. Vi ser ingen tendens att hyperkonkurrensens drivkrafter skulle ha mattas av sedan D'Aveni myntade begreppet hyperkonkurrens 1994. Detta till trots finner vi lite forskning inom området i Sverige. Därför vill vi ta reda på om hyperkonkurrensen kan ses i Sverige och hur företagen som är utsatta för den agerar ur ett strategiskt perspektiv.

Syfte: Vi vill undersöka hur företag som befinner sig i hyperkonkurrens agerar ur ett strategiskt perspektiv, och söka förklaringar till deras agerande.

Metod: Vi har studerat tre olika teorier för konkurrens, monopolistisk-, resursbaserad- och hyperkonkurrens och olika syn på strategier som används inom nämnda konkurrenssituationer. Den empiriska undersökningen har bestått av tre intervjuer med personal på Wilden, Cascades Djupafors och Tarkett. Därefter har vi analyserat vår empiri med hjälp av teorin för att dra slutsatser om företagens agerande.

Slutsats: Utifrån våra kontroller kunde vi göra bedömningen att hyperkonkurrens verkligen existerar i Sverige. Vi fann att företagen använde sig av några, men inte alla sju essen som D’Aveni rekommenderar att företag i hyperkonkurrerande miljö skall använda sig av. Undersökningen gav inget stöd för att något av företagen använde sig av det sjätte esset, signalering av strategisk avsikt.

Undersökningen visar också att företag arbetar med långsiktig strategisk planering, vilket av undersökningsresultatet att döma verkar viktigt, trots att D’Aveni menar att det är meningslöst.

Nyckelord: Hyperkonkurrens, konkurrens, strategi, D’Aveni

(3)

Abstract

Title: Hypercompetition

A study in the manufacturing industry

Authors: Simon Gustafsson

Nicholas Jansson

Problem: According to D’Aveni, 80 % of the industries inside the manufacturing industry in the U.S. are exposed to hypercompetition.

Though this number probably will continue to rise we hardly find any research about hypercompetition in Sweden. Therefore, we want to find out if hypercompetition can be seen in Sweden and how companies that are exposed to hypercompetition act from a strategic point of view.

Purpose: To study how companies that are exposed to hypercompetition act from a strategic point of view and to understand why they act in the way they do.

Method: We have studied three different types of competition, monopolistic competition, resource based competition and hypercompetition.

Further, we have studied different perspectives of strategy that can be applied within these different types of competitions. The empirical study consists on three interviews with people from Wilden, Cascades Djupafors and Tarkett. Finally, we have analyzed our empirical data by comparing it to our theoretical studies to draw conclusions about company behaviour.

Conclusions: According to our study we found evidence that hypercompetition exists in Sweden. Further, we found that the companies used some, but not all, of the 7S’s that D’Aveni recommend to businesses to use if they are exposed to hypercompetition. In our study we found no evidence, or even a hint, that the companies used the sixth ace, signalling strategic intent. Another result that our study shows is that companies that are exposed to hypercompetition work with long term strategies and analyzing of their surrounding context successfully.

This result is contrary to D’Avenis theory.

Keywords: Hypercompetition, competition, strategy, D’Aveni

(4)

Innehållsförteckning

1 En strategisk överblick...7

1.1 Mintzbergs strategiska skolor ... 7

1.2 Strategiforskningen, en kort resumé ... 9

1.3 Hyperkonkurrensens intåg ... 9

1.4 Olika typer av konkurrens... 10

1.4.1 Monopolistisk konkurrens ... 10

1.4.2 Resursbaserad konkurrens ... 10

1.5 Exempel på hyperkonkurrens ... 11

1.6 Kritiska röster för och emot hyperkonkurrens ... 11

1.6.1 Att möta hyperkonkurrens ... 13

1.7 Svensk forskning om hyperkonkurrens - en bristvara... 13

1.7.1 Hyperkonkurrensens drivkrafter ur ett historiskt och framtidsinriktat perspektiv ... 14

1.7.2 Frågeställningar inför syfte... 14

1.8 Syfte... 14

1.9 Avgränsning... 14

2 Undersökningens upplägg...15

2.1 En värld av tolkningar... 15

2.2 Val av undersökningsenheter inom tillverkningsindustrin... 15

2.3 Prövning om företagen är utsatta för hyperkonkurrens eller resursbaserad konkurrens ... 17

2.3.1 Kontroll av konkurrensintensitet: Grants modell ... 17

2.3.2 Kontroll efter D’Avenis definition av hyperkonkurrens... 18

2.3.3 Kontroll enligt Ansoffs fem turbulensnivåer... 19

2.3.4 Kontroll över resursbaserad konkurrens... 21

2.3.5 Diskussion om hyperkonkurrens i undersökta branscher... 21

2.4 Sju ess som modell ... 22

2.4.1 Vår informationskälla är VD: n eller affärsenhetsansvarig chef ... 22

2.5 Intervjuerna... 22

3 Strategier och konkurrens ...24

3.1 Olika definitioner på strategier ... 24

3.1.1 Definitioner från andra författare ... 24

3.1.2 Richard Whittingtons (2002) fyra perspektiv... 25

3.2 Viktiga bidrag till strategiforskningen ... 26

3.2.1 Strategi som design: Chandler och Andrews... 26

3.2.2 Strategi som planering: Ansoff och Simons... 27

3.2.3 Strategi som position: Michael Porter ... 27

3.2.4 Strategi som lärande: Mintzberg, Pascal, Weick, Prahalad & Hamel, Itami ... 29

3.2.5 Strategi som kultur: Barney, Andrews, Peteraf, Galbreath... 31

3.2.6 Strategi som situation (skola för omgivning): Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch... 32

3.3 Strategi och organisationsnivå ... 33

3.4 Olika former av konkurrens ... 33

3.5 Hyperkonkurrens ... 34

3.5.1 Fyra arenor för konkurrens... 35

3.6 Dynamisk strategisk växelverkan ... 36

4 Branschbeskrivning, företagen på de fyra arenorna ...37

4.1 Wilden ... 37

4.1.1 Pris/kvalitet ... 37

4.1.2 Timing/know-how ... 37

4.1.3 Affärsrevir ... 37

4.1.4 Kapitalstyrka ... 37

4.2 Cascades Djupafors... 38

(5)

4.2.3 Affärsrevir ... 38

4.3 Tarkett... 38

4.3.3 Affärsrevir ... 39

4.4 Sammanfattning av företagens konkurrenssituationer ... 40

4.4.3 Affärsrevir ... 41

5 De sju essen - för att möta hyperkonkurrens ...43

5.1.1 Ess 1: Överlägsen tillfredsställelse av intressenter ... 43

5.1.2 Ess 2: Strategisk spådom... 43

5.1.3 Ess 3: Positionering för snabbhet ... 44

5.1.4 Ess 4: Positionering för överraskning... 44

5.1.5 Ess 5: Ändring av spelregler ... 44

5.1.6 Ess 6: Signalering ... 44

5.1.7 Ess 7: Samtida och sekventiella strategiska utfall... 45

5.2 Målen med de sju essen ... 45

5.3 Två steg i analysen... 45

5.4 Vertikal analys: Hur kommer de sju essen till uttryck i varje enskilt företag? ... 46

5.5 Wilden ... 46

5.5.1 Ess 1: Överlägsen tillfredställelse av intressenter ... 46

5.5.5 Ess 5: Ändring av konkurrensreglerna... 48

5.5.6 Ess 6: Signalera strategisk avsikt... 48

5.6 Cascades Djupafors... 48

5.6.6 Ess 6: Signalering av strategisk avsikt ... 50

5.7 Tarkett... 50

5.8 Horisontal analys: Hur kommer företagens agerande till uttryck i varje enskilt ess? ... 52

5.8.3 Ess 3: positionering för snabbhet... 55

(6)

5.9 I vilken omfattning arbetar företagen med de sju essen... 59

6 Slutsatser ...61

6.1 Hyperkonkurrens existerar i Sverige... 61

6.2 Undvikande av priskrig i hyperkonkurrens... 61

6.3 Förflyttning av marknadspositioner... 61

6.4 Förekomst av SWOT–analyser i hyperkonkurrens ... 61

6.4.1 Företagsanalysens betydelse i hyperkonkurrens ... 61

6.4.2 Omvärldsanalysens betydelse i hyperkonkurrens... 61

6.5 Företagens användning av D’Avenis sju ess... 62

6.6 Målgrupp och förslag till ny forskning ... 62

7 Källförteckning ...63

7.1 Litteratur ... 63

7.2 Elektroniska källor... 65

7.3 Muntliga källor ... 65

8 Bilaga 1 - Frågeformulär...66

Tabellförteckning Tabell 1: Mintzbergs strategiska skolor ... 8

Tabell 2: Beskrivning av utvalda företag i undersökningen ... 16

Tabell 3: Ansoffs fem turbulensnivåer... 19

Tabell 4: Om hyperkonkurrens kan tänkas gälla för undersökningsföretagen... 22

Tabell 5: Mintzbergs fem definitioner på strategi... 24

Tabell 6: Olika konkurrens... 33

Tabell 7: Vertikal analys ... 45

Tabell 8: Horisontell analys ... 46

Tabell 9: Matchning mellan undersökningsföretagen och de sju essen ... 59

Figurförteckning Figur 1: Mintzbergs strategiskolor ... 8

Figur 2: Beräknade konkurrenstyper i % av tillverkningsindustrin i USA ... 12

Figur 3: Porters "Five forces" ... 29

Figur 4: Galbreath resursportfölj... 32

Figur 5: Bostonmatrisen ... 41

(7)

1 En strategisk överblick

Begreppet strategi är mångfasetterat. Inte nog med att det är omöjligt att finna en definition som är allmänt accepterad (Roos, Krogh, Roos, 1998 - i fortsättningen skriver vi endast Roos, et. al., 1998 för att förenkla läsningen), förståelsen för strategier påverkas därutöver av forskningsresultat inom ämnesområden som står vid sidan om företagsekonomin, t.ex.

naturvetenskap, historia och matematik (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998b - i fortsättningen skriver vi endast Mintzberg, et al., 1998b). Denna uppsats diskuterar strategibegreppet ur ett företagsekonomiskt perspektiv och en första anblick på forskningen inom området ger oss en stor kunskapsmassa att försöka få grepp om. Ur denna finner vi bidrag från författare som ofta återkommer som referenser i litteraturen. Forskningen är till synes oerhört influerad av amerikanska författare som Michael Porter, Henry Mintzberg, D. Miller, J.B. Barney, H.I.

Ansoff, Alfred D. Chandler och Philip Selznick.

1.1 Mintzbergs strategiska skolor

Henry Mintzbergs et al. bok Strategy Safari (1998b) erbjuder läsaren en mycket grundlig orientering i det strategiska området. De menar att ett företags strategi måste betraktas ur flera olika perspektiv för vi ska kunna skapa en meningsfull bild av den. En liknelse som används i berörd bok är John Godfrey Saxes gamla berättelse "The Blind Men and the Elephant" där sex blinda män tar på en elefant och därefter förklarar hur den ser ut. Varje person tar på olika ställen och får olika uppfattningar om hur elefanten ser ut. Inget av perspektiven allena är tillräckligt för att skapa en korrekt helhetsbild av elefanten. Mintzberg et. al. (1998b) anser att det är omöjligt att få en perfekt bild över en strategi, det enda vi kan göra är att försöka förstå så mycket som möjligt. Han erbjuder läsaren tio perspektiv, eller skolor, som var och en på sitt sätt hjälper oss att öka vår förståelse. Skolorna kategoriseras i tre preskriptiva skolor och sex deskriptiva. Den tionde och sista skolan är en blandning av de övriga och benämns som konfigurationskolan (Ibid.).

De preskriptiva skolorna fokuserar på strategiernas innehåll medan de deskriptiva snarare är koncentrerade på hur strategierna kommer till. Med nedanstående tabell försöker vi på ett kortfattat och enkelt sätt visa de olika skolornas främsta kännetecken:

(8)

Tabell 1: Mintzbergs strategiska skolor Preskriptiva

skolor

Kännetecken:

strategi som...

Deskriptiva skolor

Kännetecken:

strategi som...

Design ...tanke/idé - informell design Entreprenör ...visionär process.

Planering ...formell och systematisk process. Kognitiv ...som mental process.

Positionering ...analytisk process Lärande ...som framväxande process.

Kultur ...som kollektiv process.

Makt ...som förhandlingsprocess.

Omgivning ...som reaktiv process.

"Strategi enbart som avsiktlig process medför inget lärande."

"Strategi som enbart uppdykande process medför ingen kontroll."

Citaten längst ned i tabellen visar på extremfall som knappast existerar i verkligheten, men de är ändå tankeväckande och bidrar till en ökad förståelse för strategibegreppet. Med det i tankarna kan vi lättare förstå strategens situation i en organisation, också med följande tankeexperiment:

Vad strategen måste är att vara funktionell och samtidigt hålla tio perspektiv i huvudet, som även skall förenas. Försök tänka två olikartade tankar och samtidigt vara funktionell (Ibid.).

Bilden nedan är ett försök att åskådliggöra de olika skolorna i ett diagram. Det visar förhållanden mellan interna processer på x-axeln och graden av omgivningens kontrollerbarhet på y-axeln.

Visserligen är inte bilden direkt hämtad från Mintzberg et al. (1998b), men det är en snarlik kopia. De olika skolorna diskuteras ytterligare i kapitel tre.

Figur 1: Mintzbergs strategiskolor

(9)

1.2 Strategiforskningen, en kort resumé

Forskningen om strategier tog fart i början av 1960-talet (Mintzberg et al., 1998b), vilket också kan konstateras med tanke på att vi endast kan finna ett fåtal tidigare refererade verk i ämnet.

Under denna period var det först och främst de preskriptiva strategierna som tog form (Ibid.). Ett mycket viktigt bidrag i detta sammanhang är Michael Porters bok Competitive Strategy som kom ut 1980. Han fokuserar på hur ett företag skall hitta önskvärda positioner på marknaden, en position som kan försvaras mot konkurrenter (Ibid.).

I slutet av 1960-talet började forskare även intressera sig för deskriptiva strategier (Ibid.).

Forskningen tog fart i mitten av 1970-talet och koncentrerades då på kulturer, entreprenörsanda och omgivningens betydelse. Även strategier betraktade som mentala processer tog form, vilka har nära band till psykologin.

Om forskningen om strategier tog fart vid denna tid verkar det som om en rejäl inbromsning ägde rum under 1990-talet. Efter Strategy Safari (Ibid.) har det varit svårt att tillföra nya tankebanor inom strategiforskningen eftersom den ger en så pass nyanserad och omfattande genomgång.

1.3 Hyperkonkurrensens intåg

Vad som har inneburit ett intressant tillskott i den strategiska litteraturen är Richard D'Avenis idéer om att traditionella strategiska begrepp inte är anpassade efter den verklighet som råder idag (D'Aveni, 1994). Han är starkt kritisk till strategiska begrepp som SWOT-analys, bestående konkurrensfördelar, långsiktig planering, anpassning, inträdeshinder m.m. eftersom dessa "faller samman när dynamiken i konkurrensen beaktas" (D'Aveni, 1994, s 12).

Företag har under de senaste decennierna fått anpassa sig efter ständigt föränderliga förhållanden, den revolutionerande tekniska utvecklingen som ett tydligt exempel (Ibid.). Som följd av den tekniska utvecklingen blev globaliseringen ett välkänt begrepp med ökat konkurrenstryck och avregleringar som följd (Ibid.). Med globalisering menar vi, precis som Fregert & Jonung (2005), en ökad rörlighet över nationsgränser för arbetskraft, varor, tjänster och kapital. Vidare har mångåriga nationella oligopol försvagats under 1980- och 1990-talen, samtidigt som inträdeshindren på olika marknader har sjunkit (Ibid.). Det är mot denna bakgrund som D'Aveni har myntat begreppet hyperkonkurrens, en ny miljö där en ny typ av konkurrens har vuxit fram.

D'Avenis definition på hyperkonkurrens är:

"Hyper competition is characterized by intense and rapid competitive moves, in which competitors must move quickly to build [new] advantages and erode the advantages of their rivals" (D'Aveni & Thomas, 2004, s 3).

Hyperkonkurrens är alltså ett tillstånd i en bransch där miljön är turbulent och där företag flyttar sig från den ena positionen till den andra, inte bara för att uppnå egna konkurrensfördelar utan även för att urholka andras. Detta är enligt D'Aveni (1994) ett resultat av att det i denna miljö är omöjligt att uppnå bestående konkurrensfördelar. Istället måste företag hela tiden skapa

(10)

temporära konkurrensfördelar som tillsammans kan ge längre perioder av hög avkastning. Detta görs bl.a. genom att företagen stör sina konkurrenter på olika sätt.

Vidare är det nödvändigt att informera om att D'Aveni mäter hyperkonkurrensens vara eller icke- vara med hjälp av olika etablerade hypoteser, närmare bestämt åtta i antal. De matematiska formlerna för dessa, (och för resursbaserad samt monopolistisk konkurrens), har vi inte fördjupat oss i. Dessa matematiska definitioner och diskussioner presenterades inte förrän 2004, alltså tio år efter det att D’Aveni myntade begreppet hyperkonkurrens. Med hänsyn taget till att D’Aveni baserat tidigare forskning utan fastställda formler anser vi att vi kan basera vår undersökning dels på D'Avenis & Thomas (2004) påvisade resultat (se rubriken 1.4) och dels egna mätningar i kapitel två, om hyperkonkurrensen kan ses i Sverige.

1.4 Olika typer av konkurrens

I en undersökning som sträcker sig från 1950–2002 påvisas att 80 % av branscherna inom tillverkningsindustrin i USA kan anses befinna sig i hyperkonkurrens (D’Aveni & Thomas, 2004). Övriga 20 % fördelar D'Aveni på två typer av konkurrens som har en mer etablerad ställning i litteraturen, nämligen monopolistisk och resursbaserad (Ibid.). En mer utförlig diskussion om konkurrensbegreppet presenteras i kapitel tre.

1.4.1 Monopolistisk konkurrens

J.S. Bain diskuterade oligopolistisk konkurrens redan 1959, men den benämns numera som monopolistisk eller klassisk konkurrens (Ibid.) (vår översättning). Konkurrensfördelarna företagen emellan är små i denna form av konkurrens (D'Aveni & Thomas, 2004). Den kännetecknas av att företagen i branschen har möjlighet att hålla priserna högre än marginalkostnaden medan nya företag inte kan komma in på marknaden och tjäna pengar (Perloff, 2004).

Företagen har således en viss monopolkaraktär och kan till viss del bestämma priserna. Detta gör att ett visst företag kan höja sina priser utan att tappa sina kunder, eftersom kunderna ändå vill ha just det företagets produkter. Orsaken till det är att produkterna stämmer väl överens med just den personens krav, även om det finns andra liknande företag i samma bransch. Exempel på monopolistiska branscher är läskproducenter och restauranger.

Marknadsformen skiljer sig således från perfekt konkurrens, där kunden går till ett annat företag om det tidigare företaget höjer sina priser. Perfekt konkurrens kännetecknas av att inget företag är stort nog på en marknad för att kunna påverka marknadspriset. Företag säljer identiska produkter, alla köpare har fullständig information om pris och kvalitet, transaktionskostnaderna är låga, d.v.s. det är billigt för säljare och köpare att sluta ett avtal (Perloff, 2004).

1.4.2 Resursbaserad konkurrens

Utgångspunkterna i teorin är att företag skall fokusera på sina egna resurser istället för att koncentrera sig på den externa miljön (Mintzberg et al., 1998b). Resurser definieras enligt Barney som alla tillgångar, förmågor, organisatoriska processer, information, kunskap etc. som

(11)

Enligt Barney (1991) bygger den resursbaserade teorin på två grundläggande antaganden;

• företag är olika och besitter en varierande sammansättning av resurser,

• resurser är stabila över tid

Att en konkurrensfördel är stabil över tid innebär inte att den är varaktig för evigt (Ibid.). Snarare är det så att en varaktig konkurrensfördel inte konkurreras bort genom andra företags imiteringsförsök.

Barney menar att en företagsledning måste identifiera och utveckla de strategiskt viktiga resurserna i företaget för att sedan kunna uppnå bestående konkurrensfördelar (Mintzberg et al., 1998b). Dock måste resurserna, enligt Barney, uppfylla fyra kriterier (Ibid.), de måste vara:

• värdefulla: resursen måste ha egenskapen att förbättra företagets effektivitet eller produktivitet,

• sällsynta: en (värdefull) resurs som även andra konkurrenter har i sin ägo kan inte ge bestående konkurrensfördelar,

• icke imiterbara: t.ex. en butiks geografiska placering eller en skådespelares utstrålning,

• omöjliga för konkurrenter att substituera.

Den resursbaserade teorin pekar på att en resurs kan tappa sin unikhet om företag lämnar ut för mycket information om denna. Därmed förloras konkurrensfördelen. Det kan man tolka som att ett företag bör vara mycket restriktiva i sin informationsspridning, om de resurser som är unika - t.ex. humankapital. En bransch som vi anser tillhör den resursbaserade konkurrens är läkemedelsbranschen.

1.5 Exempel på hyperkonkurrens

Ett företag som utvecklar en ny produkt kan inte räkna med att konkurrensfördelen blir bestående eftersom konkurrenterna, mycket p.g.a. det utvecklade informationssamhället, har stora möjligheter att snabbt komma över konkurrenshemligheter (D’Aveni, 1994). Ett exempel på detta är mobiltelefonmarknaden där nya tekniska funktioner dyker upp kontinuerligt.

Utvecklingstakten har ökat och produktlivscyklerna har således förkortats (Edenhammar & Hägg, 1997). En ny funktion eller produkt är alltså endast en konkurrensfördel fram till dess att konkurrenterna imiterat den, vilket enligt D’Aveni (1994) går oerhört snabbt i dagens högteknologiska värld.

1.6 Kritiska röster för och emot hyperkonkurrens

Porter anser att hyperkonkurrens kan beskrivas som ett självförvållat sår och avfärdar det som en form av perfekt konkurrens som skall undvikas (D'Aveni, Thomas, 2004). I en sådan miljö är det enkelt för nya företag att ta sig in på marknaden men det är omöjligt att göra stora vinster.

(12)

D’Aveni (1994) kontrar dock med att hävda att perfekt konkurrens bara är en kort paus i hyperkonkurrensen.

McNamara et al. (2003) anser att det i bästa fall finns empiriskt stöd för att hyperkonkurrens kommer och går i perioder och att berörd statistisk data endast härrör från mätperioder mellan 1980- och tidigt 1990-tal, vilket gör att den uppmätta turbulenta miljön kan vara en slump (Ibid.).

Vi har svårt att värdera denna kritik, men till D'Avenis & Thomas (2004) försvar kan hävdas att deras senaste undersökning baserar sig på data från perioden 1950-2002, se bild nedan, och som visar de olika konkurrenssituationernas utveckling under denna period. Enligt vår uppfattning är det mer intressant när McNamara et al. (2003) refererar till Mintzberg, som påpekar att turbulens tycks vara ett tillstånd - inte i omgivningen utanför - utan snarare i oss själva. Han menar att människan alltid har uppfattat "nuet" som turbulent och "dået" som stabilt. Människan ser vad människan vill se.

I motsats till ovanstående kritiker finner Wiggins & Ruefli att mycket få företag besitter överlägsna fördelar. De menar också att konkurrensfördelar inte bara är mycket svåra att behålla, de är nästan omöjliga att finna (D'Aveni, 2004).

L.G. Thomas menar att det inträffade ett skifte till hyperkonkurrens under 1980- och 1990-talen, vilket bl.a. förklaras av "innovationskrig" mellan företagen (Ibid.).

Källa: D'Aveni & Thomas, 2004

Figur 2: Beräknade konkurrenstyper i % av tillverkningsindustrin i USA (alla branscher), årtal.

(13)

1.6.1 Att möta hyperkonkurrens

Utifrån ovanstående resonemang dyker en för oss oundviklig frågeställning upp: hur skall företag agera i en miljö där hyperkonkurrens råder? D’Aveni (1995) argumenterar för att tiden är förbi då långsiktiga konkurrensfördelar kunde uppnås och rationella beslutsprocesser kunde leda till meningsfulla resultat. För att konkurrera på marknader där hyperkonkurrens råder måste företagen istället arbeta efter sju strategier, vilka D'Aveni (1995) benämner som sju ess:

1. Överlägsen tillfredställelse av intressenter 2. Strategisk spådom

3. Positionering för snabbhet 4. Positionering för överraskning 5. Ändring av spelregler

6. Signalering

7. Samtida eller sekventiella strategiska utfall

Vi har tyvärr inte funnit att D'Aveni vid något tillfälle definierat begreppet strategi. Av de nämnda sju olika strategierna att döma finner vi det rimligt att anta att strategin enligt D'Aveni definieras av vad organisationen faktiskt gör (Lorsch 1986) eller i en mer förtydligande definition; "mönstret i en ström av beslut och handlingar" (Mintzberg, 1988). En annan i litteraturen flitigt använd definition är Porters (1985), (kursiveringen i citatet är vår):

"Competitive strategy aims to establish a profitable and sustainable position against the forces that determine industry competition" (Porter, 1985, s 1).

Som en konsekvens av att D'Aveni menar att bestående (sustainable) konkurrensfördelar inte är möjliga att uppnå i hyperkonkurrens, utesluter vi Porters populära definition.

1.7 Svensk forskning om hyperkonkurrens - en bristvara

Trots att forskningen om hyperkonkurrens lett till att begreppet blivit allmänt accepterat och flitigt använt i internationella forskningsartiklar, har vi träffat på ett mycket begränsat antal undersökningar i Sverige i ämnet. Jensen et al. (2005) behandlar SAS återhämtningsförsök inom flygbranschen (som anses vara utsatt för hyperkonkurrens) men någon närmare diskussion om hyperkonkurrens presenteras inte. En mer genomgående diskussion presenterar Svärd &

Tränefors (2001) där de konstaterar att hyperkonkurrens kan appliceras på den svenska finansmarknaden. Att svenska forskare verkar ovilliga att studera hyperkonkurrensen är svårt att förklara. Som nämndes i tidigare avsnitt anser Porter att hyperkonkurrens är en form av perfekt konkurrens (betänk finansmarknadens värdepappershandel som varor i en sådan konkurrens).

Detta skulle möjligen kunna förklara oviljan att studera hyperkonkurrensen, då det torde vara svårt att tillföra något nytt till begreppet perfekt konkurrens. Däremot förklarar det inte varför utländska forskare, i synnerhet amerikanska, ändå finner hyperkonkurrensen som ett intressant forskningsområde.

(14)

1.7.1 Hyperkonkurrensens drivkrafter ur ett historiskt och framtidsinriktat perspektiv Den bristfälliga forskningen angående hyperkonkurrensen i Sverige gör ämnet intressant att undersöka. Även det faktum att det under de tio senaste åren har hänt mycket som torde ha ökat graden av hyperkonkurrens ökar ämnets relevans. Exempel på det är informationsteknologins framsteg, World Wide Web (www) introducerades så sent som 1993 (Bandyo-padhyay, 2000) och att Sveriges första e-handelsbutik startade så sent som 1997, två år efter premiären i USA (Ahlberg, 1998-2006). Sveriges medlemskap i Europeiska Unionen (EU) 1995 har vidare inneburit avregleringar och ökad globalisering då handelshinder rivits (SOU 2005:4).

Ur ett mer framtidsinriktat perspektiv finner vi inte heller några tecken på att hyperkonkurrensens bakomliggande drivkrafter verkar avta i styrka. Tvärtom, vi finner ingen forskning som påvisar att den tekniska utvecklingen har mattats av. Visserligen har vi ägnat begränsat med tid till att söka efter sådan forskning, men det torde vara ett rimligt antagande att utvecklingen fortsätter i snabb takt. Inte heller finner vi stöd för att globaliseringen kommer att avta, snarare är det så att handelshindren inom världshandeln kommer att minska i styrka. Enligt Dohamandatet, som är förhandlingar inom ramen för World Trade Organization (WTO), skall förhandlingarna om icke- jordbruksprodukter leda till reducerade eller eliminerade tullar, inklusive en reducering eller eliminering av tulltoppar, höga tullar och tulleskalering, samt förbättrade villkor för tjänstehandeln och förenklade handelsprocedurer (Näringsutskottets betänkande 2005/06:NU7).

1.7.2 Frågeställningar inför syfte

Kan vi först och främst konstatera att hyperkonkurrensen existerar i Sverige? Arbetar företag, medvetet eller omedvetet, efter ett frekvent sökande efter nya positioner och temporära konkurrensfördelar, eller är sökandet mer inriktat på att söka bestående dito? Kan vi se tecken på om svenska företag följer D'Avenis sju rekommenderade strategier? Oavsett svar på ovanstående frågeställningar, hur kan vi förklara företagens strategiska agerande i hyperkonkurrens?

1.8 Syfte

Hur agerar företag som befinner sig i hyperkonkurrens strategiskt, och hur kan vi förstå det?

1.9 Avgränsning

Vi studerar hur företag inom tillverkningsindustrin agerar i hyperkonkurrens. Eftersom D'Aveni

& Thomas (2004) har konstaterat en stor utbreddhet av hyperkonkurrens i tillverkningsindustrin i USA väljer vi att undersöka densamma i Sverige.

(15)

2 Undersökningens upplägg

Då vi avser undersöka hur företag som verkar i hyperkonkurrens arbetar strategiskt finner vi det lämpligt att gå på djupet för att finna detaljer och nyanser (Jacobsen, 2000). Det gör vi bäst genom att koncentrera oss på få undersökningsenheter (Ibid.) och genom att ha öppna intervjuer med personer som har god kännedom om strategiarbetet i olika företag. Alternativet, d.v.s. en enkätundersökning, skulle i detta avseende inte bidra med önskvärd detaljrikedom och uttömmande svar eftersom svarsalternativen i stor omfattning måste bestämmas i förväg (Ibid.).

Det ger enligt vår uppfattning heller inget utrymme för en djupare förståelse.

2.1 En värld av tolkningar

Med tanke på alla definitioner som finns för begreppet strategi insåg vi tidigt att det skulle bli svårt genomföra intervjuer inom ämnesområdet. Det är ju en förutsättning att vi frågar om samma saker som våra intervjuobjekt svarar på. De två möjliga alternativen att genomföra intervjuer på är att antingen ge intervjuobjekten svarsalternativ och försöka leda dem i ”rätt” riktning om de svarar på ett sätt som vi inte förutsett. På detta sätt skulle vi snabbt och enkelt kunnat placera företagen i olika fack beroende på hur de svarat. Det andra alternativet är att ställa öppnare frågor och låta intervjuobjekten svara precis som de ville, utan att försöka påverka och styra dem i vår avsedda riktning. (Alsén, 2006) menar att vi får bättre trovärdighet för vår empiri om respondenterna får svara och föra konversationer med sina egna ord. Risken finns annars att de väljer svarsalternativen mer eller mindre på måfå, i händelse av att de inte anser att alternativen stämmer väl överens med deras egen uppfattning eller om de inte förstår alternativen.

Med hänsyn till ovanstående diskussion valde vi att använda oss av öppna frågor och låta intervjuobjekten svara på det sätt som de behagade. Sedan blir det upp till oss att försöka förstå och tolka så mycket som möjligt av deras sätt att tänka. Därmed är det våra subjektiva tolkningar som blir avgörande för undersökningen (Jacobsen, 2000). Våra tolkningar bygger självklart på våra egna erfarenheter och föreställningar, men genom att redovisa hur vi går tillväga för att tolka respondenternas svar är det senare öppet för läsaren att värdera detta.

2.2 Val av undersökningsenheter inom tillverkningsindustrin

Vi gör antagandet att företag med många anställda har en mer personalmässig grund för att arbeta explicit med strategi, varför vi väljer bort de små tillverkningsföretagen. Det finns ingen allmänt vedertagen gräns för hur många anställda som krävs i detta avseende, men vi drar gränsen vid 49,5 anställda, vilket f.ö. är EU:s definition för gränsen mellan små och medelstora företag (Europeiska gemenskapernas officiella tidning, 2003).

Vad som har varit angeläget för oss är att undersöka olika branscher inom tillverkningsindustrin.

Det ger oss fler nyanser och bidrar till en djupare förståelse och därmed bättre möjligheter för oss att kunna se intressanta samband eller skillnader i företags strategiska arbete, vilket ger intern giltighet till undersökningen. Vi upptäckte tidigt att företag har begränsade möjligheter att låta sig

(16)

intervjuas av oss. Orsakerna till det varierade, men det gav oss slutligen en slumpmässig trojka av positivt inställda företag som visade stort intresse för att hjälpa oss med vår undersökning.

Slumpmässigheten i urvalet är för vårt vidkommande inget problem eftersom vi inte avser generalisera våra resultat över hela branscher. Vi såg däremot till att de undersökta företagen var verksamma i olika branscher. Vår avsikt från början var att undersöka fler företag, men tyvärr var vi tvungna att ge upp den tanken eftersom tidsfaktorn började spela en betydande roll. Det innebär förstås att undersökningen har en brist som skulle ha kunnat undvikas genom bättre planering.

Utvalda företag

Tabell 2: Beskrivning av utvalda företag i undersökningen

Wilden AB Cascades Djupafors Tarkett AB

Bransch Formsprutning av plast Kartongtillverkning Tillverkning av homogena plastgolv

Antal anställda ca 70 ca 150 ca 650

Antal anställda i koncern

ca 2000 ca 14000 ca 7000

Ägarstruktur Svenskägt, men ingår i tyskägd koncern.

Ingår i den kanadensiska koncernen Cascades

Ägs av Tarkett Internationell AB, som i sin tur ägs av Tarkett SA i Frankrike.

(www.ad.se, 2006- 05-23)

Tillverknings-

länder Tillverkning i sex

europeiska länder, samt i Kina, USA och Förenade Arabemiraten.

(www.wilden.com, 2006-05-26)

Tillverkning i tre europeiska länder, samt Nordamerika. (JS Gruppen, 2006)

Har tillverkning i 16 europeiska länder och tio utomeuropeiska.

(www.tarkett.com, 2006-05-26)

Wilden tillverkar plastföremål till exempelvis medicinsk utrustning, kosmetik, bil- och kommunikationsindustrin. Vi intervjuade Ebbe Toresson, ekonomichef sedan sju år och ingår i företagets ledningsgrupp.

Cascades Djupafors tillverkar olika typer av kartonger, bl.a. för förpackning av mat, leksaker, mediciner etc. På Cascades Djupafors intervjuades Björn Sandberg, VD sedan drygt fyra år tillbaka.

Tarkett i Ronneby tillverkar enbart homogena plastgolv. Golven säljs främst till stora fabriker, sjukhus och skolor, men även till tåg och bussar. Ekonomichef Maria Strand intervjuades. Hon har haft sin befattning sedan ett och ett halvt år tillbaka och ingår även i företagets ledningsgrupp.

(17)

Gemensamt för ovanstående företag är att de bedriver produktion i Ronneby kommun och är egna affärsenheter som ingår i större koncerner. Vi undersöker den berörda affärsenhetens strategiska arbete, men de är olika grad påverkade av berörda koncernstrategier. Detta innebär en svaghet i vår undersökning eftersom det förekommer att en affärsenhet upplever begränsad konkurrens eftersom de erhåller många beställningar från huvudkontoret i Tyskland. Det innebär att de kan exportera produkter utan att behöva konkurrera om beställningarna. Konkurrensen kan således vara mycket hård på den internationella marknaden medan affärsenheten i Sverige upplever en annan verklighet.

2.3 Prövning om företagen är utsatta för hyperkonkurrens eller resursbaserad konkurrens

För att uppsatsen skall bli meningsfull måste vi ta reda på om företagen som vi studerar verkligen befinner sig i hyperkonkurrens. Vi använder tre tester; Grants modell, D'Avenis definition samt Ansoffs turbulensmodell. För säkerhets skull gör vi även ett test för resursbaserad konkurrens med hjälp av Barneys kriterier.

2.3.1 Kontroll av konkurrensintensitet: Grants modell

Jensen et al. (2005) försäkrade sig om att SAS befann sig i hyperkonkurrens genom att analysera konkurrensintensiteten enligt Grants modell genom att titta på de fyra faktorerna koncentration, diversifiering, överkapacitet och utträdesbarriärer, samt kostnadsstruktur. Vi använder samma modell.

Koncentration innebär att vi studerar antalet konkurrenter på undersökningsföretagens respektive marknader. Både Tarkett och Cascades Djupafors upplever hård konkurrens, dessutom anser båda att den blir hårdare p.g.a. globaliseringen, vilket har medfört konkurrens från låglöneländer. Även Wilden agerar i hård konkurrens där övervinster inte kan göras, istället tar företaget förlustprojekt för att skapa relationer till sina kunder. Trots att Wilden måste erbjuda underpriser för att säkra kundkontakt menar Ebbe Toresson att de inte märker av konkurrensen i branschen nämnvärt.

Detta har dock sin naturliga förklaring i det faktum att merparten av försäljningen sker från huvudkontoret vilket medför att affärsenheten inte behöver tävla med konkurrenter om beställningar i samma utsträckning som övriga företag i undersökningen.

Diversifieringsfaktorn innebär att ju högre likhet det är mellan konkurrenterna, desto lägre bör priserna vara. Cascades Djupafors berättade om hur nya produkter och innovationer relativt snabbt imiterades inom branschen vilket har lett till ett priskrig då kunderna inte uppfattar någon större skillnad företagen emellan. Wilden är en i hög grad nischad affärsenhet som endast arbetar med stora projekt som inte kräver särskilt många omställningar inom produktionen. De har också renrumstillverkning för medicinsk utrustning vilket de flesta av konkurrenterna inte har kapital till att skaffa. Trots det har de ändå en stor huvudkonkurrent vars produkter, av kunderna, uppfattas vara av ungefär samma kvalitet. Därför måste Wilden, den relativt blygsamma konkurrensen till trots, erbjuda låga priser med små marginaler för att kunna konkurrera. För Tarkett ser marknaden lite annorlunda ut. Deras största konkurrenter tillverkar lågprisprodukter och de har inte några stora konkurrenter som angriper deras kvalitetsfördel. Tarkett försöker ständigt utveckla nya produktegenskaper, som konkurrenterna i sin tur imiterar, vilket medför att

(18)

Tarkett kan ta ut högre priser än sina konkurrenter så länge de är ensamma om produktegenskaperna. När konkurrenter sedan imiterat Tarketts produkter sänker Tarkett sina priser.

Överkapacitet och utträdesbarriärer innebär att företagen försöker undkomma outnyttjad kapacitet genom att sänka sina priser. På denna punkt har vi inte fått fram någon information förutom från Cascades Djupafors som berättade att det idag finns överkapacitet i branschen, vilket är en förklaring till det rådande priskriget på marknaden.

Kostnadsstrukturen behandlar förhållandet mellan fasta och rörliga kostnader. Grant menar att då de fasta kostnaderna är relativt höga söker företag uppnå skalfördelar vilket leder till högre konkurrens. Cascades Djupafors och Wilden arbetar med små marginaler och stora volymer för att kunna konkurrera på sina respektive marknader. Wilden uppnår höga volymer genom att de endast arbetar med långa serier och Cascades Djupafors genom korta serier och snabba omställningar för att hela tiden kunna hålla produktionen igång. Tarkett har lyckats undvika detta tillstånd genom att hålla sig på en högre kvalitetsnivå än sina huvudsakliga konkurrenter.

Utifrån Grants modell råder det inget tvivel om att Cascades Djupafors är ett företag utsatt för hög konkurrensintensitet. Även Wilden verkar vara hårt utsatt även om företaget på affärsenhetsnivå inte upplever situationen som sådan. Tarkett verkar dock inte ha lika hög konkurrensintensitet p.g.a. att de är differentierade gentemot sina huvudkonkurrenter.

2.3.2 Kontroll efter D’Avenis definition av hyperkonkurrens

För att vidare undersöka företagens konkurrenssituation väljer vi att jämföra empirin med D’Avenis definition för att se om vi kan finna något samband där. Enligt D’Aveni karaktäriseras hyperkonkurrens genom intensiva och snabba utfall gentemot vilka konkurrenterna snabbt måste bygga nya fördelar och neutralisera konkurrenternas fördelar.

Wilden har en fördel som dess konkurrenter inte lyckats neutralisera och det är deras starka kapitaltillgång som tillåter dem att ta riskabla och olönsamma projekt för att hålla konkurrenterna borta. De har även gjort en lyckad satsning på renrumstillverkning och neutraliserat konkurrentens starka ställning där.

Tarkett försöker ständigt söka nya konkurrensfördelar för att förhindra konkurrenterna från att konkurrera med enbart låga priser. Då konkurrenterna imiterar Tarketts innovationer svarar Tarkett genom att dels presentera nya innovationer men också genom att sänka sina priser för att neutralisera sina konkurrenters innovationer.

Cascades Djupafors konkurrerar på en marknad där konkurrensen främst rör kvalitet och pris, men nu står de inför en miljösatsning som de hoppas kunna vinna konkurrensfördelar med. Då konkurrensen tidigare varit begränsad till kvalitet och pris finner vi inte lika starkt argument för att Cascades Djupafors befinner sig i hyperkonkurrens jämfört med de övriga företagen i undersökningen.

(19)

2.3.3 Kontroll enligt Ansoffs fem turbulensnivåer

Svärd & Tränefors (2001) använder sig av Ansoffs fem turbulensnivåer för att analysera marknadsturbulensen då de konstaterar att finansmarknaden är utsatt för hyperkonkurrens.

Ansoffs modell består av fyra dimensioner som alla delas in i fem olika turbulensnivåer. Det är vi själva som bedömer hur de olika företagen ligger i förhållande till turbulensnivåerna. Självklart skulle undersökningen i detta avseende ha större trovärdighet om uppgifterna kunde hämtas externt. Nu beror den på subjektiva bedömningar som vi uppmanar läsaren att granska.

Tabell 3 : Ansoffs fem turbulensnivåer

1 2 3 4 5

Komplexitet Nationell marknad

Låg komplexitet

Nationell marknad

Ökad komplexitet

Påverkan från

flera marknader Hög påverkan från flera marknader

Hög komplexitet Global påverkan

Omvärldshändelser Välbekanta

Tydliga

Förutsägbara Tydliga

Förutsägbara Ökad osäkerhet

Plötsliga men välbekanta

Plötsliga och helt nya

Förändringshastighet i världen Låg

Gott om tid för motåtgärder

Låg

Möjlig att parera

Hög

Svårt att hinna med motåtgärder

Hög

Mycket svårt att hinna med motåtgärder

Mycket hög Motåtgärder är ej möjliga

Framtida marknadsutveckling

Upprepningar Prognostiserbar Förutsägbar Delvis förutsägbar

Oförutsägbar Överraskande Wilden

Komplexitet: 5

Företaget arbetar på en global marknad och påverkas starkt från flera marknader, särskilt låglöneländer vars personalkostnader är en bråkdel av Wildens.

Omvärldshändelser: 3

Det som händer är främst att fabriker byggs upp i låglöneländer, vilka sedan konkurrerar med priser som är svår att matcha för svenska fabriker. Det ger ökad osäkerhet för företagets fortlevnad

Förändringshastighet i världen: 2-3

Förändringstakten är hög i branschen, främst p.g.a. globalisering och teknisk utveckling, men affärsenheten i Ronneby tycks ändå inte uppleva att konkurrensen förändrats påtagligt.

(20)

Framtida marknadsutveckling: 4-5

Wilden planerar för nya önskvärda marknader att bearbeta, men ytterst är det kunderna som bestämmer företagets inriktning. Marknadsutvecklingen är därför i hög grad förutsägbar, men samtidigt kan den vara överraskande.

Genomsnitt: 3,8 Cascades Djupafors Komplexitet: 5

Cascades Djupafors befinner sig på en global marknad med hård konkurrens, bl.a. från låglöneländer.

Då företaget konkurrerar globalt spelar valutakurser en stor roll för resultatet, vilka är svåra att förutspå. Energipolitiken har också stor inverkan då industrin är elintensiv. De politiska utspelen skiljer sig väsentligt åt, vilket gör det omöjligt att förutse vad som faktiskt kommer att hända i framtiden. De svenska elpriserna verkar röra sig uppåt och närma sig de europeiska i framtiden.

Massapriserna påverkades starkt av stormen Gudrun vilket hade en stor inverkan på företagets resultat.

Förändringshastighet i världen: 2-3

Företaget säger att tillverkningsprocessen i princip är densamma som för 100 år sedan, med skillnaden att maskinerna är större idag. Dock framgick det under intervjun att förändringar sker och att företagen i branschen ibland har svårt att parera för dessa.

Framtida marknadsutveckling: 4

Cascades Djupafors arbetar med att skapa nya kanaler för att få ut sina produkter, om detta lyckas eller inte är svårt att förutspå.

Genomsnitt: 4,1 Tarkett

Komplexitet: 5

Tarkett påverkas av alla golvproducenter, inte bara plastgolvtillverkare, vilket gör marknaden komplex. Att marknaden dessutom är så starkt påverkad av globaliseringen förminskar inte situationens komplexitet.

Konkurrenternas utspel uppfattas vara oförutsägbara och plötsliga men oftast är de välbekanta.

Förändringshastighet i världen: 2

Förändringshastigheten inom branschen borde av konkurrenterna uppfattas vara mycket hög då de inte kan presentera motåtgärder förrän efter långa tidsperioder. Däremot behöver inte Tarkett

(21)

arbeta så mycket med att parera sina konkurrenters utspel, då dessa oftast rör prissättningen, vilken inte är särskilt svår att justera.

Framtida marknadsutveckling: 5

Tarkett konkurrerar inte bara mot andra företag som producerar homogena plastgolv, utan även mot företag som säljer alla typer av golv. Innovationer på helt andra typer av golv kan förändra Tarketts marknadssituation drastiskt.

Genomsnitt: 4 Slutsats

Ansoff menar att Porters generiska strategier, avsedda för företag som befinner sig i monopolistisk konkurrens, endast är tillämpbara på turbulensnivå 3 och lägre. Därför finner vi stöd för att samtliga företag befinner sig i en högre typ av konkurrens av denna analys.

2.3.4 Kontroll över resursbaserad konkurrens

Vi vill även kontrollera företagen för att se om vi kan finna argument som talar för att de kan vara utsatta för resursbaserad konkurrens. Det gör vi genom att använda oss Barneys (1991) fyra kriterier för varje företag.

Wilden berättade att deras kapitaltillgång var deras viktigaste resurs, detta utesluter den resursbaserade konkurrensen. Kapital anses inte vara en unik resurs.

Cascades Djupafors konkurrensfördel är dess duktiga personal. Denna tillgång verkar inte ha medfört att de har bättre produkter än sina konkurrenter. Företaget måste således använda samma prissättning som konkurrenterna. Därför kan företagets framgång inte förklaras av att deras personal är deras unika resurs, då flera företag rimligtvis har samma kompetens.

Tarkett har en konkurrensfördel gentemot sina största konkurrenter då de kan erbjuda högre kvalitet på sina produkter. Kvaliteten kan erbjudas eftersom företagets personal och dess organisationsstruktur i hög grad bidrar till företagets framgång. Vi lämnar det öppet för att Tarkett kan anses befinna sig i resursbaserad konkurrens.

2.3.5 Diskussion om hyperkonkurrens i undersökta branscher.

Wilden uppfyllde kraven i alla test medan Cascades Djupafors och Tarkett uppfyllde kraven i två av tre test (se tabell nedan) för kontroll av hyperkonkurrens. Det vore önskvärt om samtliga företag hade uppfyllt kraven enligt alla kontroller för hyperkonkurrens som genomfört. Vi såg även en möjlighet att enbart använda oss av Ansoffs turbulensnivåer, precis som Svärd &

Tränefors (2001). Vi valde också att testa företagen mot Barneys kriterier om resursbaserad konkurrens. Genom denna kontroll kunde vi utesluta Wilden och Cascades Djupafors från resursbaserad konkurrens och utgå från att de befinner sig i hyperkonkurrens. Tyvärr tycks Tarkett befinna sig någonstans i gränslandet mellan hyperkonkurrens och resursbaserad konkurrens. Då vi inte har verktyg för att se var denna gräns går nöjer vi oss i stället med att konstatera att Tarkett kan befinna sig i resursbaserad konkurrens.

(22)

Tabell 4: Om hyperkonkurrens kan tänkas gälla för undersökningsföretagen.

Uppfyllde kraven i

enlighet med: Wilden Cascades Djupafors Tarkett

Konkurrensintensitet X X

D’Avenis definition X X

Turbulensnivå X X X

2.4 Sju ess som modell

För att kunna förstå strategiarbetet, ställa adekvata frågor, analysera och tolka insamlad empiri och dra slutsatser, krävs att vi har gedigna teoretiska kunskaper i området (Jacobsen 2000). Vi började därför med att ägna mycket tid åt att förkovra oss i forskning som är flitigt refererad i området. För att kunna tolka det som ses krävs alltså en teoretisk förståelse (Alsén, 2006), d.v.s.

en teoretisk referensram.

Vi bestämde oss för att använda D'Avenis (1995) sju ess som utgångspunkt i våra frågeställningar. Det ger oss en möjlighet att förstå hur företag agerar utifrån D'Avenis förslag på hur de bör anpassa sig till hyperkonkurrens. Vi är dock medvetna om risken med detta tillvägagångssätt, nämligen att undersökningen blir för snäv på bekostnad av en mer övergripande förståelse för företagens strategiska arbete. Det försöker vi motverka genom att komplettera med frågeställningar som kan hänföras till andra teorier som fått stort genomslag i litteraturen, se bilaga. På så sätt hoppas vi kunna skapa en mångsidig bild över företagens strategiarbete.

2.4.1 Vår informationskälla är VD: n eller affärsenhetsansvarig chef

De i företaget vars synpunkter om strategin vi är intresserade av att intervjua är först och främst VD eller platschefen för affärsenheten. Vi tror att de, förutom att ha stor kännedom om strategiarbetet i affärsenheten, också har ansvaret för detsamma. De borde också ha en övergripande inblick i affärsenhetens funktioner, vilket andra kanske inte har. Då VD eller platschef inte har kunnat ta emot oss har ekonomichefen varit ett bra alternativ, under förutsättning att de är insatta i företagets strategiska arbete. Så har också varit fallet i denna undersökning.

2.5 Intervjuerna

Att genomföra intervjuer tar mycket tid i anspråk. Genom att välja telefon- i stället för besöksintervjuer skulle vi spara både tid och kostnader. Vi anser dock, precis som Jacobsen (2000), att en besöksintervju ger en mer personlig och förtrolig stämning. Undersökningar visar också på att det är lättare för intervjuobjektet att ljuga om intervjun sker via telefon (Ibid.). En besöksintervju har också det fina med sig att vi kan observera hur intervjuobjektet reagerar och uppträder. Besöksintervjuer anses vara mer tillförlitliga (Ibid.) samtidigt som vi har dåliga erfarenheter av telefonintervjuer. Sammantaget finner vi att argumenten för besöksintervjuer väger betydligt tyngre än telefonintervjuer.

(23)

Vi hade funderingar på att spela in intervjuerna med hjälp av bandspelare. Det redovisas i litteraturen många för- och nackdelar med detta hjälpmedel (Ibid.). Det främsta skälet till att vi valde att inte använda bandspelare är egna erfarenheter som intervjuobjekt när bandspelare använts. Enligt vår uppfattning är risken överhängande att respondenten reagerar negativt på att bli inspelad och därför blir mer försiktig med vad han eller hon säger.

Genom att en av oss ställde frågor - och höll ögonkontakt med intervjuobjektet - kunde den andre koncentrera sig på att föra anteckningar. Det hindrade dock inte att den som antecknade kunde reagera på vad som sagts och ställa kompletterande frågor, även om det kom till uttryck i begränsad omfattning och oftast i slutet av intervjuerna. Om en bandspelare hade använts skulle båda två kunna vara aktiva i samtalet. Det hade förstås ökat möjligheterna att få ut mera av respondenterna.

Frågor som ställdes redovisas enligt bilaga. En utomstående skulle nog betrakta intervjuerna som förhållandevis strukturerade i förväg. Vi kompletterade dock nämnda frågor med andra. Orsaken till att vi i hög grad var strukturerade berodde förmodligen på att vi ville känna kontroll över samtalets inriktning, detta med tanke på att strategibegreppet är så brett. Vi ansåg också det viktigt att inte överskrida den tid som vi fått i anspråk, vilket innebar att vi ville försäkra oss om att samtalet handlade om de saker som vi på förhand var intresserade av. Det kan självklart ha inneburit att vi har begränsat datainsamlingen om missat nyanser i den meningen att vi haft skygglappar på oss (Hemming, 2006). Å andra sidan har det med stor sannolikhet förenklat analyserandet. Efter de enskilda intervjuerna kände vi att vissa frågor saknades medan andra var överflödiga. Det kunde vi rätta till mellan intervjuerna. Om vi av någon anledning skulle behöva göra om intervjuerna, skulle vi förmodligen utföra dem på samma sätt, dock med reservationen att vara mindre strukturerade till förmån för en djupare granskning.

För att få i gång intervjun på ett bra sätt följde vi rekommendationen att först inleda med att beskriva undersökningen och sedan ställa inledande frågor som är öppna snarare än precisa (Jacobsen, 2000). På så sätt fick vi en bra start på intervjun, förhoppningsvis utan att respondenten kände sig för styrd och lika gärna kunde ha fått en enkät tillsänd.

En svaghet med vår undersökning är att den enbart utgår från intervjuer, vi har således inte haft möjlighet att observera företagets utveckling med egna ögon för att undersöka hur vi skulle uppfatta dess strategier och de förändringar som skett i dem. Företagsstrategier uppfattas av många efter hur ett företag agerar. Därför räcker det inte med att läsa igenom ett strategidokument eller fråga om företagens framtida planer för att förstå strategierna. Vi måste på något vis fånga de faktorer som har lett till företagens agerande för att förstå deras strategi. Ett bättre sätt att fånga företagets strategiarbete hade därför varit att på plats under en längre tidsperiod följt med i företagets utveckling. Det hade snarare blivit en fallstudie, som med stor sannolikhet hade skänkt större förståelse och fler intressanta nyanser.

(24)

3 Strategier och konkurrens

Som fortsättning på strategidiskussionen i inledningskapitlet vill vi i detta kapitel öka förståelsen ytterligare. Vi tio olika perspektiv på strategi i kapitel 1.1, varje perspektiv som representerade en skola. Här diskuteras inledningsvis definitioner på strategi, därefter går vi vidare genom att presentera viktiga bidrag i strategiforskningen. Avslutningsvis redogör vi dels för strategier kopplade till olika organisationsnivåer och dels för konkurrensbegreppet.

3.1 Olika definitioner på strategier

Förespråkare för de olika tio skolorna skulle med stor sannolikhet definiera begreppet strategi på varierande sätt. När strategier diskuteras är det angeläget att förstå människors olika definitioner.

För att få en heltäckande bild menar Mintzberg, et al. (1998b) att begreppet kräver fem definitioner, enligt punkterna nedan. Efter att ha studerat de tio skolorna kan vi lätt relatera vissa av dem till definitionerna nedan, t.ex. skolan för positionering till definitionen position.

Viktigt i sammanhanget är att de olika definitionerna inte utesluter varandra. I praktiken krävs snarare att flera definitioner kombineras för att betraktaren skall få ökad förståelse för ett företags strategi (Bruzelius & Skärvad, 1989).

De fem definitionerna är:

Tabell 5: Mintzbergs fem definitioner på strategi

Strategi som position Strategiarbetet syftar till att klargöra vilka områden strategin ska gälla för samt hur företaget skall agera för att bli konkurrenskraftigt.

Strategi som plan Strategiarbetets olika faser genomförs efter på förhand uppgjorda och ofta explicit formulerade planer.

Strategi som mönster Företagets handlingar visar dess strategi, inte de bakomliggande faktorerna.

Strategi som perspektiv Det är personalens gemensamma värderingar och tankebanor som skapar strategin snarare än företagsledningens uttalade strategi.

Strategi som manöver Metoder för att överlista konkurrenter (jämför med militär metafor).

3.1.1 Definitioner från andra författare

Bruzelius & Skärvad (1989) menar att strategi allmänt syftar till hur ett företags mål skall uppnås. Mål och strategier hänger så nära ihop att man vid strategiarbete i praktiken nästan alltid ägnar sig åt både mål och strategi. Strategierna förklarar hur man ska nå sina mål och målen förklarar vad strategierna avser att uppnå (Ibid.).

Även Hatch (1997) definierar en strategi som en plan för hur ett företag ska konkurrera på marknaden. Hon menar vidare att organisationen utifrån sin strategi bygger upp en taktik för att

(25)

I "Strategi – en introduktion" (Roos, et al., 2004, s. 16) definieras strategi som ”… en rad planerade åtgärder som är fastställda i förväg och vidtas för att uppnå ett bestämt mål”.

Quinn (Ibid., s. 17) säger att ”En strategi är ett mönster eller en plan som integreras i en organisations överordnade mål, politik och händelseförlopp…”.

Enligt nationalencyklopedin (www.ne.se) är strategisk ledning ett ”centralt begrepp inom företagsekonomi för en företagslednings samlade ambitioner och ansträngningar att etablera och kommunicera en gemensam, långsiktig färdriktning för en hel organisation”.

Porters definition, se avsnitt 1.6.1.

3.1.2 Richard Whittingtons (2002) fyra perspektiv

Genom att ta del av flera författares perspektiv på strategier kan förståelsen öka. Risken finns att de olika perspektiven förvirrar läsaren, men det försöker vi motverka genom att dra paralleller mellan Whittingtons fyra perspektiv och Mintzbergs et. al. (1998b), se nedan.

Det klassiska perspektivet

Auktoriteter inom det klassiska perspektivet, som bl.a. Igor Ansoff, Alfred Chandler och Michael Porter, uppfattar strategi som en rationell process varigenom rationella analyser och objektiva beslut genomförs i syfte att maximera långsiktligt resultat. Perspektivet stämmer bra överens med det som Mintzberg kallar för strategi som position i det avseendet att de båda sätter hög tilltro till strategernas möjlighet att analysera företagets situation och utifrån den utveckla framgångsrika strategier.

Konsekvens enligt Whittington (2002, s 18): "Analysera, planera och fatta beslut".

Det evolutionistiska perspektivet

Evolutionister menar att omvärlden är oförutsägbar och omöjlig att planera sin strategi utifrån. I likhet med Darwins evolutionsteori överlever endast organisationer som är bäst anpassade till marknaden. Vad som varit goda strategier kan endast konstateras i efterhand genom att se på vilka företag som överlevt.

Konsekvens enligt Whittington (2002, s 18): "Håll kostnaderna nere och behåll valfriheten".

Det processinriktade perspektivet

Whittingtons processinriktade perspektiv bygger på att strategier utformas genom en process av misstag, lärande och kompromisser. Således ser vi kopplingen mellan Whittingtons processinriktade perspektiv till Mintzbergs strategi som mönster, samt av Hatch kallad ”strategi- i-utveckling”. Att den uppkomna strategin inte blir helt optimal spelar inte så stor roll eftersom människor, enligt Cyert & March (1963, refererade i Whittington, 2002) skiljer sig så mycket sinsemellan gällande intressen. De har en begränsad förståelse, dålig uppmärksamhet samt agerar alldeles för obetänksamt för att kunna komma planera och implementera en perfekt uträknad plan.

(26)

Konsekvens enligt Whittington (2002, s 18): "Ligg lågt och följ med strömmen".

Det systemteoretiska perspektivet

Strategins mål och praxis är enligt den systemteoretiska uppfattningen beroende av det sociala systemet i vilket utformningen görs. Systemet definierar de intressen som styr strategerna och de regler som gör att de kan överleva. Därför är målsättningen inte automatiskt att nå maximal lönsamhet som det klassiska perspektivet, i stället fattas beslut, som med ett klassiskt perspektiv kan tyckas irrationellt, baserat på andra premisser, såsom individernas sociala system (familj, stat, utbildning, religion etc.).

Konsekvens enligt Whittington (2002, s 18): "Följ de regler som gäller här".

3.2 Viktiga bidrag till strategiforskningen

I kommande avsnitt presenteras några tillskott i strategiforskningen som vi uppfattar som väsentliga. Det första avsnittet diskuterar bidrag från Mintzbergs et al. (1998b) preskriptiva strategiska skolor; design, planering och position. Vi fortsätter sedan med några av de deskriptiva skolorna: lärande, kultur och omgivning (s.k. situationsforskning).

Av flera anledningar väljer vi att inte presentera bidrag från övriga skolor, dels p.g.a. av utrymmesskäl då vi inte vill trötta ut läsaren och dels på brist på teorier som vi uppfattar väsentliga. Vissa teoretiska bidrag, särskilt från den kognitiva skolan, är även svåra att relatera till undersökningsföretagen. Enligt vår uppfattning skulle det kräva djupare och mer tidskrävande analyser, det gäller även den strategiska skolan för makt. Vad gäller entreprenörskolan fann vi helt enkelt inga intressanta kopplingar till empirin. Det kan ha sin förklaring av att de undersökta företagen är affärsenheter och inte har en central ledarfigur och en strategisk process på det sätt som skolan hänvisar till. Vi inser naturligtvis att färre perspektiv ger en sämre förståelse för företagens strategiska arbete.

3.2.1 Strategi som design: Chandler och Andrews

Tongivande bidrag från denna skola levererades bl.a. från Alfred D. Chandler som menade att ett företag först formulerar strategin och därefter utformar (designar) organisationen så att den bäst kan genomföra strategin (Bruzelius & Skärvad, 1989). I litteraturen finner vi ofta Chandlers berömda tes "structure follows strategy".

K.R. Andrews bidrog tillsammans med forskare från Harvard Business School (t.ex. Porter och Christensen) med strategiska modeller som innebär att ett företag och dess omgivning skall matcha varandra så bra som möjligt (Mintzberg, et al., 1998b). En typisk modell är den välkända SWOT-analysen som skall ge riktning åt strategin genom att visa på organisationens styrkor och svagheter, samt hot och möjligheter från omgivningen. Andra viktiga faktorer för att kunna uppnå framgång är ledarskap och socialt ansvar (Ibid.).