De utlandsstationerade cheferna på Novartis Sverige AB

(1)

UPPSALA UNIVERSITET EXAMENSARBETE C Företagsekonomiska institutionen 2005-01-18

svårigheter att möta en ny kultur

Författare: Karin Eklund Maria Håård Handledare: Cecilia Pahlberg

A1202

(2)

DE UTLANDSSTATIONERADE CHEFERNA PÅ NOVARTIS SVERIGE AB - svårigheter att möta en ny kultur

Sammandrag

I och med globaliseringen tillbringar allt fler människor sina liv utomlands genom att arbeta på multinationella företag runt om i världen. Detta har medfört att

utlandsstationering blivit allt vanligare förekommande. Denna trend har även visat sig på läkemedelsföretaget Novartis Sverige AB. Personalchefen på företaget har uttalat en önskan om att belysa hur de utlandsstationerade upplever den kulturella integrationen och vilka svårigheter den medför. Utifrån detta har vi åtagit oss uppdraget att belysa de utlandsstationerades situation. Undersökningen baseras främst på muntliga intervjuer med de fyra nuvarande utlandsstationerade på Novartis Sverige AB men även på

sekundärdata från litteratur. Vi har funnit att graden av svårigheter de utlandsstationerade upplever hänger samman med deras tidigare erfarenheter av utlandsstationering,

kulturella kunskap och familjesituation. Detta resulterar i att de bör tas om hand av företaget efter sina individuella behov.

(3)

Innehållsförteckning

1. UTLANDSSTATIONERING - ETT MEDEL FÖR ATT SPRIDA KN OW-HOW ____ 5 1.1 ETT UPPDRAG FRÅN NOVARTIS SVERIGE AB:S PERSONALCHEF______________________ 6 1.2 SYFTE __________________________________________________________________ 7 1.3 AVGRÄNSNING ___________________________________________________________ 7 2. TEORETISK REFERENSRAM ______________________________________________ 10 2.1 SJUFAKTORMODELLEN ____________________________________________________ 11 2.1.1 Mottagande och hantering från företagets sida _________________________ 13 2.1.2 Kulturell kunskap________________________________ _______________ 14 2.1.3 Tidigare erfarenhet av utlandsstationering ____________________________ 15 2.1.4 Kommunikation________________________________ ________________ 15 2.1.5 Språklig och kulturell träning ______________________________________ 16 2.1.6 Familjesituation ________________________________ ________________ 17 2.1.7 Svensk ledarskapskultur __________________________________________ 18 3. METOD __________________________________________________________________ 19 3.1 KVALITATIV METOD______________________________________________________ 19 3.2 PRIMÄR- OCH SEKUNDÄRDATA______________________________________________ 20 3.3 VALIDITET OCH RELIABILITET ______________________________________________ 21 3.4 OBJEKTIVITET___________________________________________________________ 23 3.5 KÄLLKRITIK ____________________________________________________________ 23 3.6 SVÅRIGHETER ATT UTFÖRA ETT UPPDRAG_____________________________________ 24 4. NOVARTIS POLICY GÄLLANDE UTLANDSSTATIONERING _________________ 25 4.1 UTLANDSSTATIONERING PÅ NOVARTIS SVERIGE AB _____________________________ 26 4.2 DE NUVARANDE UTLANDSSTATIONERADES SITUATION PÅ NOVARTIS SVERIGE AB _____ 27 4.2.1 Mottagande och hantering från företagets sida _________________________ 28 4.2.2 Kulturell Kunskap ______________________________________________ 31 4.2.3 Tidigare erfarenhet av utlandsstationering ____________________________ 32 4.2.4 Kommunikation________________________________ ________________ 32 4.2.5 Språklig och kulturell träning ______________________________________ 34 4.2.6 Familjesituation ________________________________ ________________ 34 4.2.7 Svensk ledarskapskultur __________________________________________ 35 5. ANALYS__________________________________________________________________ 37 5.1 DISKUSSION_____________________________________________________________ 40 5. 2 REKOMMENDATIONER____________________________________________________ 41 6. SLUTSATS________________________________________________________________ 45 REFERENSER______________________________________________________________ 46

(4)

BILAGA 1___________________________________________________________________ 49 INTERVJU MED NOVARTIS SVERIGE AB:S PERSONALCHEF____________________________ 49

BILAGA 2 __________________________________________________________________ 50 AN INTERVIEW WITH THE EXPATRIATES AT NOVARTIS SWEDEN AB CONCERNING THE

CULTURAL INTEGRATION AND THE ONBOARDING-SYSTEM___________________________ 50

BILAGA 3 __________________________________________________________________ 52 INFORMATION TILL NOVARTIS SVERIGE AB OCH DE UTLANDSSTATIONERADE ___________ 52

BILAGA 4 __________________________________________________________________ 64

(5)

1. Utlandsstationering - ett medel för att sprida know-how

En explosionsartad utveckling av antalet utlandsstationerade har skett under det senaste året på Novartis Sverige AB (Liikamaa 2004).

I och med den ökade globaliseringen i världen har multinationella företag fått större möjligheter att vidareutvecklas och spridas. Globaliseringen och ökade utländska direktinvesteringar har dramatiskt förändrat arbetsstyrkan och kompetensen hos många företag. Genom att världen krymper som en effekt av globaliseringen och den tekniska utvecklingen tillbringar fler och fler människor sina liv utomlands genom att ta

anställning på något av de multinationella företagens dotterbolag. Detta har medfört att människor med olika kulturella bakgrunder möts vilket i sin tur ökar behovet av kulturell kunskap. För att erhålla kulturell kunskap har kulturell träning kommit att bli en

nyckelkomponent för multinationella företag. (Zakaria 2000 s.492.) Genom att

utlandsstationera chefer utsätts de för olika kulturer vilket hjälper företaget att bygga upp en uppsättning av världsvana chefer som därmed kan hantera en multinationell

arbetsmiljö (Hill 2003 s.618).

En utlandsstationerad är en medborgare av ett land som jobbar i ett annat land (Hill 2003 s.623). Att ge chefer utlandsuppdrag är ett sätt att utveckla deras

ledarskapsförmågor samt att överföra värdefull know-how¹ mellan verksamheter i olika länder (Hill 2003 s.628). Värdefull know-how är ofta tyst kunskap som är svår att sprida inom koncernen vilket resulterar i en bättre överföring om chefer delar med sig av detta på plats (Nonaka 2000 s.98-99). Ytterligare anledningar till att sända ut medarbetare till utlandet för att arbeta är att sprida det multinationella företagets affärsidé och

visioner, men även att sprida information inom koncernen, stödja koncernens dotterbolag samt att ge de utlandsstationerade möjligheten att lära sig ny kunskap som är svår att överföra (Eklund 2004).

1 Know-how är speciell kunskap eller expertis (Tuck 1993 s.220).

(6)

Det är dock inte helt problemfritt att anlita medarbetare från utlandet då det ofta är svårt för den utlandsstationerade att anpassa sig till ett annat land där språket är främmande, sederna är annorlunda och en annan affärskultur råder i jämförelse med hemlandets samt att det i många fall råder okunnighet om landet. Dessa barriärer bör överkommas för att personen på ett smidigt sätt ska kunna passa in, både i landet och på företaget.

(Jassawalla, Truglia & Garvey 2004 s.837.)

1.1 Ett uppdrag från Novartis Sverige AB:s personalchef

Som nämnts har globaliseringen medfört ett ökat flöde av utlandsstationerade världen över under de senaste åren (Zakaria 2000 s.492). Denna trend kan även skönjas på Novartis Sverige AB som ingår i en multinationell koncern med utbyten av arbetskraft runt om i världen (Liikamaa 2004). Detta läkemedelsföretag grundades som ett

dotterbolag i Sverige år 1996 då Ciba och Sandoz slogs samman. Novartis Sverige AB är ett dotterbolag med ca 200 anställda som tillhör det schweiziska moderbolaget Novartis med säte i Basel. Novartis verksamhet syftar till att skapa mervärde för patienter och dess samarbetspartners inom sjukvården. Novartis strävar efter att påverka människors liv i en positiv riktning genom att forska fram, utveckla och marknadsföra nya

läkemedelsprodukter och därmed förbättra människors livskvalitet. (Novartis 2004.)

Personalchefen, Johan Liikamaa har uttalat ett behov av att förbättra hanteringen av utlandsstationerade då den för närvarande inte genomförs helt tillfredställande på Novartis Sverige AB. Detta grundar sig just i att antalet utlandsstationerade kraftigt har ökat under det senaste året. Det är viktigt att den utlandsstationerade trivs på sin nya arbetsplats och lyckas utföra sitt uppdrag då det är kostsamt att skicka ut en person på ett internationellt uppdrag. Det kan kosta upp till tre gånger så mycket att anställa en

utlandsstationerad jämfört med en person bosatt i värdlandet. (Liikamaa 2004.) Liikamaa har uttalat en önskan om att belysa hur de utlandsstationerade upplever den kulturella integrationen och vilka svårigheter den medför då det är detta område som företaget har minst erfarenhet och kunskap om. Utifrån detta har vi åtagit oss uppdraget att belysa

(7)

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att underlätta den kulturella anpassningen för de nuvarande och framtida utlandsstationerade på Novartis Sverige AB genom att identifiera vilka svårigheter som de fyra nuvarande utlandsstationerade cheferna har upplevt gällande den kulturella integrationen på företaget.

1.3 Avgränsning

Vi har avgränsat denna uppsats till att endast behandla utländska chefer som kommer till Sverige för att arbeta på Novartis Sverige AB inom företagets affärsområde Pharma. Vi kommer endast att behandla Pharma eftersom Liikamaa, uppdragsgivaren, är

personalchef för denna affärsenhet. Vi kommer att behandla den utlandsstationerade och dennes familjs situation, vilket innebär att både arbetsplatsen och den privata

familjesituationen kommer att belysas. Uppsatsen avgränsas dock till att ur den

utlandsstationerade och dennes familjs situation endast behandla svårigheter som upplevs vid den kulturella integrationen. Anledningen till att endast den kulturella integrationen kommer att behandlas i denna uppsats är att studier angivna i tidskrifter har visat att den kulturella anpassningen är bland de svåraste och största utmaningar som

utlandsstationerade ställs inför då de kommer till utlandet. Uppsatsen kommer därmed inte att behandla den monetära aspekten, dvs. lön, moms, skatt, pensioner osv. Denna uppsats kommer inte att belysa de utlandsstationerades nationalitet i bemärkelse av hur den enskildes nationalitet påverkar den kulturella integrationen i Sverige då vi inte utför denna uppsats som en jämförande studie.

(8)

Disposition

Nedan har vi sammanställt en dispositionsmodell som illustrerar uppsatsens disposition.

Detta avsnitt är till för att läsaren ska få en överblick av hur uppsatsen är upplagd.

Avsnitt 1 Inledning: Det första avsnittet inleds med en beskrivning av vad

utlandsstationering är och hur detta fenomen har utvecklats. Vidare innefattar avsnittet vår problemformulering, vårt syfte samt avgränsning.

Avsnitt 2 Teori: Detta avsnitt inleds med en beskrivning av kultur och kulturella skillnader grundat på Hofstedes studier. Avsnittet övergår sedan till att ge en bakgrund till den teori och de begrepp som ligger till grund för vår sjufaktormodell som vi konstruerat på egen hand för uppsatsen.

Inledning

Metod

De utlandsstationerades situation på Novartis Sverige

AB

Analys, diskussion och rekommendationer

Figur1.

Dispositionsmodellen Slutsats

Teori

(9)

Avsnitt 3 Metod: Detta avsnitt beskriver tillvägagångssättet för

informationsinsamlingen för denna uppsats. Avsnittet behandlar den kvalitativa metoden, primär- och sekundärdata, validitet, reliabilitet, objektivitet samt källkritik.

Avsnitt 4 De utlandsstationerades situation på Novartis Sverige AB: Inledningsvis ges en redogörelse för resultatet av intervjun med personalchefen på Novartis Sverige AB angående utlandsstationering på företaget. Sedan följer en sammanställning av

intervjuresultaten från de fyra nuvarande utlandsstationerade på företaget.

Avsnitt 5 Analys, diskussion och rekommendationer: I detta avsnitt knyter vi samman vår Sjufaktormodell med intervjuresultaten och analyserar samt diskuterar de utlandsstationerades situation utifrån detta. Avsnittet avslutas med rekommendationer riktade till företaget.

Avsnitt 6 Slutsats: I det slutliga avsnittet sammanfattar vi de resultat som undersökningen med de utlandsstationerade givit oss.

(10)

2. Teoretisk referensram

Detta avsnitt inleds med en att ge en bakgrund om kultur och dess skillnader. Läsaren får därmed en förståelse inom ämnet vilket vi anser är relevant då fokus i denna uppsats ligger på den kulturella integrationen. Sedan följer en presentation om val av teori för att sedan övergå till att redogöra för den modell som vi konstruerat för att nå vårt syfte. Denna modell är konstruerad av sju faktorer varav två är hämtade ur The Breakdown Model skapad av Lewis. De resterande fem faktorerna är hämtade ur olika artiklar i tidskrifter.

Det finns ett flertal definitioner av kultur varav ett myntades av Geert Hofstede. Han anses vara en av de främsta inom forskning om kulturella skillnader (Hofstede 2004).

Han definierar kultur som den kollektiva programmeringen som särskiljer medlemmarna i en grupp från en annan grupp . Han menar att normer och värderingar utgör kulturens byggstenar och att kulturen i ett samhälle motsvarar en individs personlighet. (Hofstede 1986 s.21.)

Hofstedes studier om kulturella skillnader anser vi vara intressanta och viktiga att utgå ifrån i denna uppsats eftersom vi undersöker svårigheter i den kulturella integrationen.

Människor med olika kulturella bakgrunder agerar och hanterar situationer väldigt olika.

Vi tycks många gånger tro att vi alla innerst inne är likadana, men detta stämmer inte eftersom vi präglas av den närmiljö vi lever i. Våra olikheter som individer är många gånger stora, vilket leder till ett behov av att anpassa sig till den nya arbetskulturen då man utlandsstationeras. Speciellt viktigt att anpassa sig till den nya kulturen är det då den utlandsstationerade innehar en chefsposition där beslut ska fattas. Hofstedes forskning om kulturella skillnader syftar till att ge oss människor en förståelse för nya och främmande kulturer för att samverkan med och inflytandet på andra människor ska fungera effektivt. (Hofstede 2004.)

I och med att kulturer är olika och skiljer sig åt från land till land kommer de

kulturella skillnaderna att spela en väsentlig roll för företag och hur dess verksamhet

(11)

med detta krävs det att den utlandsstationerade chefen anpassar sig till de kulturella förhållanden och värderingar som råder på den utländska arbetsplatsen. (Hill 2003 s.108.) Det finns ett inneboende behov av att ha en förståelse för hur kulturella skillnader mellan länder påverkar sättet att göra affärer. Detta fenomen benämns ofta som cross cultural literacy . Att ha förståelse för andra kulturer har blivit än viktigare då världen har

krympt p.g.a. globaliseringens krafter och därmed medfört att människor från olika kulturer möts i större utsträckning än tidigare. (Hill 2003 s.90.)

2.1 Sjufaktormodellen

Det finns olika faktorer som påverkar hur vistelsen i utlandet kommer att bli för den utlandsstationerade och dennes familj och dessa är ytterst individuella. Vi har inte funnit någon teori som täcker de faktorer som vi funnit väsentliga för vårt syfte. Efter en genomgång av litteratur inom ämnet har vi funnit det meningsfullt att på egen hand konstruera en modell utifrån relevanta begrepp. En teori vi funnit relevant, The Breakdown Model skapad av Kerry Gail Lewis har en tydlig koppling till kulturella skillnader. Denna modell är uppbyggd av faktorer som påverkar den utlandsstationerades grad av anpassning. Dessa faktorer är balanserad tid, arbetsgivarens mottagande, den externa miljön, kollegors bemötande, kulturell kunskap, lokalt välbefinnande, ansvar och löften, arbetsmiljön, samt lön. Då vi anser att endast arbetsgivarens mottagande,

kollegors bemötande samt kulturell kunskap har betydelse för vårt syfte har dessa faktorer valts ut och ingår därmed i vår egen konstruerade modell. De två förstnämnda faktorerna anser vi påverkar hur den utlandsstationerade trivs på arbetsplatsen och därmed kan utföra sitt uppdrag. Vi har valt att slå samman dessa till en faktor då vi anser att dessa två faktorer hänger samman. Vi har valt att benämna denna sammanslagna faktor för mottagande och hantering från företagets sida. Den tredje faktorn, kulturell kunskap har valts eftersom den har en tydlig koppling till den kulturella integrationen. De faktorer ur The Breakdown Model som vi bortser från är därmed balanserad tid, den externa miljön, lokalt välbefinnande, ansvar och löften, arbetsmiljö samt lön.

Anledningen till att vi inte tar med dessa grundar sig i att de är alltför små områden att behandla som enskilda faktorer i vår modell samt att vi anser att dessa faktorer ändå

(12)

kommer med i vår modell genom de andra faktorerna. Ansvar och löften kommer in under vår kompletterande faktor, svensk ledarskapskultur. Balanserad tid innebär att den utlandsstationerade utanför arbetsplatsen ska få tid att umgås med vänner och skapa ett socialt nätverk. Balanserad tid, den externa miljön samt lokalt välbefinnande anser vi samtliga kommer in i flertalet av våra intervjufrågor och ingår under faktorn mottagande och hantering från företagets sida. (Lewis 1997 s.282-290.) Då vi endast behandlar den kulturella integrationen i denna uppsats och därmed avgränsar oss från den monetära aspekten föranleder detta att faktorn lön inte kommer att behandlas.

För att bygga vidare på de utvalda faktorerna har även andra begrepp kompletterat vår modell. De kompletterande begreppen är tidigare erfarenhet av utlandsstationering, språklig och kulturell träning, kommunikation, familjesituation samt svensk

ledarskapskultur. De fyra förstnämnda faktorerna bildar tillsammans en grund för hur väl en utlandsstationerad trivs och utför sitt arbete i utlandet samt hur personen kan anpassa sig till den nya kulturen. Den femte faktorn, svensk ledarskapskultur tillämpar vi i denna uppsats eftersom vi undersöker en svensk arbetsplats sett ur en utlandsstationerads chefsposition. Vi anser att samtliga faktorer är av väsentlig betydelse för hur väl den utlandsstationerade kan anpassa sig i Sverige. Vi har även under arbetets gång funnit att vi inte är ensamma om att anse detta. Flertalet artiklar i tidskrifter nämner dessa som avhängiga faktorer till varför den utlandsstationerade antingen når framgång eller misslyckas med sitt uppdrag. Vi har bl.a. grundat valet av de kompletterande faktorerna på Yava och Bodurs studier som fann att de vanligaste orsakerna till att uppdrag i utlandet misslyckas beror på den utlandsstationerade och dennes familjs oförmåga att anpassa sig till den främmande kulturen. Problem uppstår i anpassning till olikheter i kultur och språk samt samarbete med kollegor som har en annan kulturell bakgrund.

(Jassawalla, Truglia & Garvey 2004 s.837.) Förutom Yavas och Bodurs studier fann vi även stöd till vårt val av faktorer i tidskrifter såsom European Business Review, Harvard Business Review och International Journal of Manpower.

(13)

Nedan följer vår konstruerade Sjufaktormodell och därefter en beskrivning av de faktorer som den är uppbyggd av.

Figur 2. Sjufaktormodellen

2.1.1 Mottagande och hantering från företagets sida

Enligt Lewis är arbetsgivarens mottagande centralt för den utlandsstationerades

välbefinnande då ett välkomnande mottagande hjälper den utlandsstationerade att finna sin nya roll på arbetsplatsen. Denna faktor behandlar hur de utlandsstationerade

förbereds inför sina uppdrag och hur de hanteras och omhändertas när de väl är på plats.

Hantering från företagets sida kan t.ex. vara hjälp med boende, orientering i det nya landet och dess kultur, sociala aktiviteter samt övrig assistans för den utlandsstationerade och dennes familj. Mottagande och hantering från företagets sida gäller därmed både socialisering in på arbetsplatsen och i privatlivet. Det är viktigt att den

utlandsstationerade får ett kontinuerligt stöd för att denne ska känna samhörighet med företaget samt bli uppdaterad om företagets policys, regler och planer. Nästa faktor är kollegors bemötande som liksom arbetsgivarens bemötande är viktig för den

Den

utlandsstationerade

Svensk ledarskapskultur

Mottagande och hantering från företagets sida

Kulturell kunskap

Språklig och

kulturell träning Kommunikation

Familjesituation Tidigare erfarenhet av

utlandsstationering

(14)

utlandsstationerades välbefinnande. Kollegorna på den nya arbetsplatsen besitter viktig information, inte minst i ett inledningsskede och fungerar som gatekeepers , dvs.

personer som har information som den nya medarbetaren behöver för att finna sin roll i gemenskapen. Om den utlandsstationerade träder in i en chefsposition kommer

accepterandet från den lokala personalen påverka hur bekväm den utlandsstationerade kommer att känna sig i sin nya roll redan från början av uppdraget. Den

utlandsstationerade behöver bli informerad i sin nya roll som chef av sina medarbetare om hur situationen ser ut gällande bl.a. chefskap och förhållandet mellan chef och anställda. Detta underlättar socialiseringen in i företaget bland de anställda. (Lewis 1997 s.282-287.)

2.1.2 Kulturell kunskap

En utlandsstationerads oförmåga att anpassa sig till sin utländska befattning beror ofta på en bristande kulturell kunskap (Hill 2003 s.625). Enligt Lewis är kulturell kunskap till största del kunskap om kulturella skillnader. Det är viktigt för en utlandsstationerad att förstå varför människor i det främmande landet beter sig som de gör för att kunna anpassa sig till den nya kulturen. Lewis menar att genom att ha kulturell kunskap kan en kulturkrock undvikas. Kulturell kunskap kan erhållas genom kulturell träning för att därmed lära sig den specifika kultur som man som utlandsstationerad kommer att möta i utlandet. Språklig träning ger även kulturell kunskap då det genom språkkunskaper kan underlätta att förstå människor i det främmande landet och att bli förstådd och därmed underlätta socialiseringen både på och utanför arbetsplatsen. Kulturell kunskap kan även erhållas genom tidigare erfarenhet av andra kulturer. Denna erfarenhet skapas genom att resa och möta människor från andra kulturer. Det är viktigt att inneha kunskap om bl.a.

attityden till tid på arbetsplatsen, motivation, etik och regler, ledarskapsstil,

beslutsprocesser, hierarki och förhandling då dessa skiljer sig åt mellan kulturer. Genom att vara medveten om dessa faktorer och hur de tillämpas i det nya landet och på

arbetsplatsen kan utlandsstationerade lättare undvika en kulturell krock. Sammantaget menar Lewis att genom att besitta kulturell kunskap blir anpassningen till det nya landet

(15)

2.1.3 Tidigare erfarenhet av utlandsstationering

Tidigare erfarenhet av att vara utlandsstationerad är en hjälpande faktor för att den utlandsstationerade ska nå framgång. Detta hävdar Brewster i European Business Review efter flertalet studier som undersöker hantering av utlandsstationerade. (Brewster 1990 s.12-13.) Tidigare erfarenhet av utlandsstationering ger individen kunskap om att möta och hantera andra kulturer. Det ger den utlandsstationerade förmågan att kunna

identifiera områden där kulturen skiljer sig åt för att inför nästa uppdrag kunna förbereda sig och därmed lättare undvika en kulturkrock. Tidigare erfarenhet av utlandsstationering kan bidra till mindre oroskänslor inför nästa internationella uppdrag då den

utlandsstationerade har en bild av vad ett uppdrag i utlandet kan innebära. Känslor av stress kan dämpas då man tidigare har lyckats med att vara stationerad i utlandet vilket kan leda till ett starkare självförtroende inför nästa uppdrag. (Eklund 2004.)

2.1.4 Kommunikation

I artikeln The effects of cross-cultural training on the acculturation process of the global workforce citeras Hall Culture is communication and communication is culture.

Hall menar att det är viktigt att förstå en kulturs karaktäristika och dess värderingar då kulturen influerar många aspekter av människors liv. Hur man kommunicerar i ett land är i grunden kulturellt betingat. (Zakaria 2000 s.494.) När en svensk t.ex. talar engelska så kommunicerar han eller hon engelska med svenska ord och tänker därmed på sitt

modersmål (Accept Cross Culture AB 2004). Vi använder oss därmed av språket på olika sätt och det kan många gånger upplevas som ett hinder då vi möter olika kulturer.

Kulturella skillnader kan leda till att ett budskap i ett land kan betyda något helt annat i ett annat land. (Hill 2003 s.592.)

Genom att som utlandsstationerad chef ha en inneboende vilja att verbalt kommunicera på det nationella språket kan detta hjälpa personen ifråga att bli mer effektiv som chef och lättare relatera till den nya och främmande kulturen (Hill 2003 s.629).

När individer med olika modersmål möts och kommunicerar bör individen enligt, Hans Straub, undvika slang, uttryck och ordspråk som kan vilseleda den andra parten och

(16)

därmed leda till missförstånd (Straub 2004). Missförstånd kan uppstå även om språken är närbesläktade, t.ex. har orden anbefalla och rekommendera motsatt betydelse på svenska och danska (Eklund 2004). I många fall gäller även dessa typer av missförstånd det skriftliga språket. Ord i olika språk som till synes har samma betydelse kan i själva verket ha helt olika innebörder. Detta kan orsaka missförstånd i skriftlig kommunikation t.ex. i E-mail, fax och brev. (Larsson 2004 s.5.)

Kroppsspråket är ett typiskt sätt för oss människor att uttrycka oss. Att le är i de flesta kulturer ett tecken på glädje, men det finns kroppsspråk som uppfattas olika i olika kulturer. (Hill 2003 s.106-107.) Att nicka är ett tecken på att man instämmer, säger ja till något och man skulle kunna tro att detta gör sig gällande överallt i världen. Det är dock inte alltid så. I Bulgarien t.ex. betyder det däremot att man inte instämmer. Denna olika betydelse som en och samma gest har i kroppsspråket kan orsaka missförstånd om man inte har kunskap om vad som gäller i den främmande kulturen. (Crovetto 2004.)

2.1.5 Språklig och kulturell träning

Behovet av kulturell träning har ökat. Som Landis och Brislin uttrycker det i artikeln The effects of cross-cultural training on the acculturation process of the global workforce,

då internationella företag börjar konkurrera med varandra i den globala marknaden, stärks rollen av kulturell träning och blir alltmer viktig. (Zakaria 2000 s.493.)

Som utlandsstationerad bör man inte endast förlita sig på engelska som

kommunikationsmedel trots att engelska i stora delar av världen är det officiella affärsspråket. Träning i det nationella språket är fördelaktigt att delta i då

kommunikationssvårigheter kan minska den utlandsstationerade chefens möjligheter att integrera med den inhemska befolkningen och framförallt med de anställda på

arbetsplatsen. Språklig träning bör ges till hela familjen och inte endast till den

utlandsstationerade för att samtliga lättare ska kunna anpassa sig och därmed känna sig hemma i det nya landet. (Hill 2003 s.629.)

(17)

Kulturell träning ger kunskaper i det nya landets kultur, historia, politik, ekonomi, religion, samt socialt- och affärsmässigt beteende. Det är nödvändigt att ge

utlandsstationerade kulturell träning för att de därmed effektivt ska kunna hantera nya och främmande kulturella omgivningar. (Zakaria 2000 s.493.) Kulturell träning hjälper den utlandsstationerade att snabbt anpassa sig professionellt, att finna sin chefsroll och utöva denna på ett lämpligt sätt samt för att kunna förhandla strategiskt. Även kulturell träning bör ges till samtliga familjemedlemmar. (Grove & Hallowell 1996 s.2.)

Kulturell träning är av yttersta vikt då det är mycket kostsamt för företaget att

utlandsstationera en medarbetare. Enligt Grove och Hallowell visar studier att kulturell träning normalt utgör mindre än en procent av den totala kostnaden för

utlandsstationeringen och därmed är träning väl investerade pengar från företagets sida.

(Grove & Hallowell 1996 s.2.)

2.1.6 Familjesituation

Enligt studier utförda av Tung är anledningen till misslyckade utlandsstationeringar i USA och Europa grundat på att maken/makan inte kan anpassa sig till den nya omgivningen (Hill 2003 s.625). Misslyckade utlandsstationeringar som beror på att familjen inte kan anpassa sig grundar sig ofta på att de befinner sig i ett främmande land utan släkt och vänner. Språkskillnader medför att det är svårt att bekanta sig med nya människor och på så vis skaffa vänner vilket kan leda till att de känner sig socialt isolerade. (Hill 2003 s.626.) Hur den utlandsstationerades familjsituation ser ut kan påverka den utlandsstationerades vistelse både positivt och negativt. Att ha familjen med sig kan vara fördelaktigt eftersom det blir lättare för den utlandsstationerade att skaffa sig ett socialt nätverk. Barnen utgör ofta en länk då de genom skola och andra

fritidsaktiviteter kommer i kontakt med nya människor. (Liikamaa 2004.) Familjen utgör även ett stöd då den utlandsstationerade inte behöver åka till ett främmande land på egen hand (Grove & Hallowell 1998 s.4). Dock kan även familjen vara ett problem genom att alla familjemedlemmar ska trivas i det nya landet. Att få alla på plats kräver mycket arbete eftersom den utlandsstationerade inte endast kan fokusera på sitt uppdrag och sitt egna välmående utan även måste se till sin familjs välbefinnande. Det är ofta lättare att

(18)

flytta till ett nytt land då barnen fortfarande är relativt små eftersom de inte byggt en social grund än. (Liikamaa 2004.)

2.1.7 Svensk ledarskapskultur

Den svenska organisationsstrukturen karaktäriseras av en platt organisation, dvs. en organisation som inte är hierarkisk och där det råder stark medbestämmanderätt från de anställdas sida i vissa frågor. En informell struktur gör sig gällande där de anställda tilltalar varandra med du oavsett om det gäller en chef eller en anställd av lägre rang.

Svenskt ledarskap karaktäriseras även av en långsam beslutsprocess som till stor del grundar sig på att många ska få vara delaktiga i beslutsprocessen och delge sin åsikt i frågan vilket skapar en form av konsensusbeslut. Svenskar karaktäriseras i allmänhet av att vara konflikträdda då de undviker konfrontationer. (Håård 2004.) I Sverige råder även en medbestämmandelag som gäller på arbetsplatsen och ger de fackliga organisationerna rätt att delta i underlag och beslut. (Notisum 2004). Enligt Elisabeth Brage är det svenska informella beslutsfattandet och hur delegeringen går till det som är svårast för många utländska chefer att förstå (Brage 2004). Inom området ledarskap finns begrepp som beskriver hur ett företags organisationsstruktur ser ut och hur makten är fördelad i organisationen. Hofstede har i sin teori om kulturella skillnader myntat begreppet maktdistans, vilket innebär graden av centraliserad auktoritet. Detta kan förklaras med hur makten är fördelad inom företaget och graden av hierarkisk organisationsstruktur.

(Hofstede 1983 s.81.) Maktdistans fokuserar på graden av jämlikhet mellan

medlemmarna av ett samhälle. En hög maktdistans innebär en hög grad av ojämlikhet där maktfördelningen är ojämn i samhället och vice versa. I Sverige råder en låg maktdistans med en hög grad av jämlikhet. Makten är mer jämnt fördelad över samhällets medlemmar och detta resulterar i att anställda på svenska arbetsplatser ofta har ett mindre behov av att känna personlig status. (Hofstede 2004.) Nedan har vi schematiskt illustrerat vår

Sjufaktormodell som påverkar den kulturella integrationen för den utlandsstationerade.

(19)

3. Metod

I följande avsnitt kommer vi att redogöra för tillvägagångssättet för insamlandet av den information som ligger till grund för denna uppsats samt hur denna information bearbetats och använts. Avsnittet inleds med en generell beskrivning av olika metoder för att uppfylla ett syfte följt av en beskrivning av hur vi gått tillväga för att nå vårt syfte.

För att samla in empiriska data finns huvudsakligen två metoder att tillgå beroende på vilken typ av data som önskas erhållas, en kvantitativ och en kvalitativ metod.

De två metoderna skiljer sig åt i flera avseenden t.ex. gällande subjektivitet och objektivitet. Kvalitativ data är subjektiv då det handlar om objektet som studeras och dennes varseblivningar. Kvantitativ data är objektiv då de objekt som studeras är oberoende från subjektiva upplevelser. (Starrin & Svensson 1994 s.19.) De skiljer sig även åt då kvantitativ metod fokuserar på förhållandet mellan forskaren och det som studeras medan kvalitativ metod lägger tonvikten på hur den insamlade informationen ska tolkas och sedan presenteras (Andersen 1994 s.70). Då vi i denna uppsats utgår från den kvalitativa metoden som angreppssätt kommer inte den kvantitativa metoden att närmare beskrivas än vad som nämnts ovan.

3.1 Kvalitativ metod

Kvalitativ metod syftar till att förstå en viss ansats genom att komma nära objektet som studeras samt att ta del av relevanta människors tankar som berör studien. Kvalitativa studier baserar sig på upplevda erfarenheter vilket innebär att kvaliteten studeras och inte antalet, fördelningen eller det exakta mätvärdet. Kvalitativa studier tar hänsyn till

helheten, dock ger studierna inte ett objektivt mått på sannolikheten att resultaten är korrekta. Att utföra intervjuer är en kvalitativ metod där val av urvalsgrupp sker medvetet för att de specifika personerna har kännedom och innehar kunskap för att nå syftet.

Utifrån kvalitativ metod studeras unika individer där deras svar inte är styrda av

intervjuaren. (Forskningsmetodik 2004.) Vi anser att den kvalitativa metoden, i form av personliga intervjuer, är lämplig för att besvara vårt syfte eftersom vi anser att den ger oss möjlighet att få tillgång till mer djupgående information om respondenternas subjektiva

(20)

uppfattning. Genom denna metod kan vi observera deras ansiktsuttryck, minspel och kroppsspråk. Detta skulle inte vara möjligt vid en kvantitativ metod i form av t.ex.

enkäter. De vi har intervjuat är personalchefen samt de fyra nuvarande

utlandsstationerade på Novartis Sverige AB. Intervjufrågorna till personalchefen utformades för att ge oss en förståelse om hur förhållandena ser ut för de

utlandsstationerade på företaget. Då personalchefen ansvarar för personalens välmående på arbetsplatsen och för personalpolitiska frågor (Håård 2004) är han en viktig länk för denna uppsats. Nästa steg var att intervjua de utlandsstationerade på Novartis Sverige AB. Intervjufrågorna till de utlandsstationerade utformades utefter de sju faktorerna i vår modell som vi konstruerat för vår uppsats.

3.2 Primär- och sekundärdata

Att samla in information kan göras genom primärdata och sekundärdata. Primärdata är information som forskaren själv samlar in t.ex. genom intervjuer eller enkäter. Primärdata ligger främst till grund för denna uppsats, men även sekundärdata utgör en del av

uppsatsen. Sekundärdata är information som någon person tidigare framställt. De kan bl.a. utgöras av kursböcker, tidskrifter, årsredovisningar, tidningar osv. (Thunman &

Wiedersheim-Paul 2003.) De sekundärkällor vi använt oss av har främst varit artiklar från tidskrifter såsom European Business Review och Harvard Business Review. Flertalet artiklar har vi fått tillgång till genom Internet som därmed har utgjort en viktig länk för att finna information för denna uppsats. Primärdata utgör dock större delen av denna uppsats i form av intervjuer. Som nämnts tidigare har personalchefen, Johan Liikamaa samt de utlandsstationerade på Novartis Sverige AB intervjuats. De utlandsstationerade som intervjuades var Christopher Kaplan, David Youds, Christian Haldorsen samt Pietro Crovetto. Dessa fem intervjuer skedde från den 22 november 2004 till och med den 2 december 2004 och varade under ca 60 min vardera. Samtliga var besöksintervjuer på Novartis Sverige AB och skedde enskilt och ostört från övriga anställda. Förutom dessa har även andra primärdata använts. Intervjuer har genomförts med Bertil Eklund som har varit utlandsstationerad i ett flertal länder och därmed har lång erfarenhet av att möta och

(21)

det är att vara ledare på en svensk arbetsplats. Deras kunskaper har bidragit till att komplettera vår teoretiska referensram inom olika områden. Eklund har kompletterat faktorn tidigare erfarenhet av utlandsstationering och Håård har bidragit till faktorn svensk ledarskapskultur.

3.3 Validitet och reliabilitet

Validitet innebär att forskaren verkligen undersöker det denne vill undersöka medan reliabilitet innebär att mätningarna är korrekt genomförda av forskaren (Thurén 1991 s.

22). Då reliabiliteten som begrepp används i en kvalitativ metod står fokus på utredaren, dvs. på oss som intervjuar. Det är viktigt att utföra intervjuer noggrant, att kunna följa upp den insamlande informationen från intervjuerna väl, samt att kunna analysera informationen. (Thunman & Wiedersheim-Paul 2003.)

Under samtliga intervjuer var vi båda delaktiga vilket vi anser medförde en ökad kontroll över intervjuerna. Vi båda antecknade vid intervjutillfällena och därmed kunde

informationen som antecknades jämföras så att samstämmighet rådde. Detta anser vi även stärker trovärdigheten då vi kunde följa upp och kontrollera vad som sades samt att vi inte missuppfattade något. Vi bandade även intervjuerna för att i efterhand ha

möjligheten att lyssna av det som sades och därmed säkerställa den information som respondenterna delgav oss. För att stärka reliabiliteten har vi i efterhand låtit

personalchefen reflektera över sammanställningen av informationen från intervjun med honom för att säkerställa att endast hans synpunkter och åsikter framkommer och inte färgas av vår tolkning av informationen. Vi lät även en oberoende part lyssna igenom de bandade intervjuerna för att ytterligare öka trovärdigheten. En nackdel med att banda intervjuer är att det kan medföra att respondenten inte är lika frispråkig och öppen för att delge information och sina personliga åsikter (Ejvegård 2003 s.50). Detta anser vi kan vara ett problem för oss då intervjufrågorna till viss del är av känslig karaktär. Vi har dock försökt att undgå detta problem genom att informera respondenterna i ett inledande skede att intervjufrågorna är utformade för att hjälpa företaget och de utlandsstationerade för att på så vis underlätta situationen för dem. Detta tror vi kan ha medfört en större öppenhet från deras sida att delge oss känslig information.

(22)

Respondenterna är inte anonyma då varken personalchefen eller de själva bett om det. Vi anser att uppsatsen och dess resultat blir mer intressant och relevant då vi kan ange vilka dessa personer är och deras bakgrund. Då vi dessutom gör denna uppsats på uppdrag åt personalchefen är det viktigt att han får information om vad varje person tycker och anser vara svårt för att därmed kunna ge individuell hjälp. Då intervjuerna med de

utlandsstationerade var på engelska kan tolkningen av svaren försvåras då det bl.a. kan vara svårt att förstå ord och uttryck på rätt sätt. Detta anser vi dock inte har varit något problem för oss då samtliga respondenter var mycket tydliga och pratade lugnt. Två av respondenterna har engelska som modersmål och vi upplevde även att de övriga två är duktiga i engelska vilket kan grunda sig i att de har en bred internationell erfarenhet. Vi anser även att vi båda innehar goda kunskaper i engelska eftersom vi tidigare bott i engelskspråkiga länder under en längre tid. En av författarna har även engelska som modersmål vilket har underlättat att förstå det som sades och tolka det korrekt. Vi har även haft möjlighet att kontakta respondenterna i efterhand om oklarheter skulle uppstå.

Det har vi också gjort vid ett par tillfällen.

Validiteten i denna uppsats behandlar om vi genom intervjuerna lyckats fånga upp de svårigheter som de utlandsstationerade på Novartis Sverige AB upplever gällande den kulturella integrationen. Vi har utformat frågeformulär med frågor som är tänkta att kunna ge svar på detta och som baserar sig på de sju faktorerna i vår modell. Vi har i möjligaste mån försökt att låta respondenten tala fritt och därmed undvika ledande frågor som föregriper svaret. Vi inser dock att ledande frågor kan vara svårt att helt undvika eftersom vi utifrån vår modell vill ha svar som vi kan koppla till faktorerna i vår modell.

Vi har dock i möjligaste mån formulerat frågorna till att vara så öppna som möjligt. I denna uppsats ligger fokus på muntliga intervjuer och därmed bör det ifrågasättas hur representativa respondenterna är. På Novartis Sverige AB finns totalt fyra

utlandsstationerade. Då vi fått tillgång till att intervjua samtliga anser vi att dessa utgör en representativ grund för denna uppsats. Vi är dock medvetna om att vi endast intervjuar fyra personer och att vi utifrån denna kvalitativa studie inte kan dra någon slutsats för hur

(23)

närvarande endast finns fyra utlandsstationerade på företaget är det viktigt att förbättra deras situation, om så behövs, då varje individ utgör en viktig kunskapskälla. Detta resulterar i ett behov av att se över deras välbefinnande och se till att de trivs för att de därmed ska kunna utföra sitt uppdrag på ett konstruktivt sätt.

3.4 Objektivitet

Trots att det är svårt att vara objektiv ska det i möjligaste mån eftersträvas. Egna fördomar och förutfattade meningar kan vara svåra att upptäcka hos sig själv. I

uppsatssammanhang kan man som författare försöka öka objektiviteten genom att undgå användandet av värdeladdade ord och istället använda mer neutrala ord. (Ejvegård 2003 s.19-20.) Som författare och intervjuare är vi medvetna om att våra egna åsikter och värderingar kan påverka hur det insamlande materialet uppfattas och därför har vi försökt att under hela processen vara så neutrala som möjligt. Vi har försökt att inte påverkas av våra egna ståndpunkter utan istället ha respondenternas perspektiv i fokus. Då vår undersökning bygger på en kvalitativ metod bör vi som författare till denna uppsats ifrågasätta objektiviteten av informationen som insamlats. Det finns en tveksamhet gentemot den kvalitativa metoden som har att göra med att den är så mycket osäkrare än den kvantitativa metoden. Osäkerheten ligger i tolkningen och sökandet efter den korrekta meningen hos respondenterna. (Johansson 2000 s.78-79.) Vi anser att våra åtgärder för att stärka objektiviteten och minska subjektiviteten är tillräckliga för att kunna hävda att vi under denna undersökningsprocess varit objektiva.

3.5 Källkritik

Inom källkritik diskuteras tillförlitligheten av källorna som använts (Ejvegård 2003 s.63).

Då intervjuer genomförs är det svårt att kontrollera om respondenterna är helt uppriktiga eftersom vi som intervjuare inte kan veta vad personen egentligen tycker och tänker. Det är svårt att skydda sig mot denna brist på uppriktighet men genom att vara medveten om att dessa problem kan uppstå anser vi att vi skapat ett skydd mot denna brist. Vi har även haft detta i åtanke då intervjufrågorna utformades och har i möjligaste mån utformat frågor som speglar olika vinklar för att på så vis fånga upp respondentens verkliga åsikt.

(24)

Vi har även försökt att undvika stötande frågor men då vi undersöker svårigheter går det inte att undvika att vissa frågor kan upplevas som delvis känsliga. I denna uppsats har närstående personer till oss intervjuats, Bertil Eklund och Bertil Håård. Detta kan ifrågasättas och möjligtvis upplevas som icke pålitlig information då informationen kan tänkas ha vinklats utifrån vår uppsats. Vi har dock endast intervjuat dem utifrån deras arbetslivserfarenhet vilken vi anser har gett oss information av god kvalitet som på ett bra sätt har kompletterat övrig information i denna uppsats. De sekundärdata vi tillgått har främst varit artiklar från tidskrifter som vi funnit via Internet. Vi är medvetna om att information funnen via Internet inte alltid är trovärdig då man inte kan vara säker på att informationen som källan innehåller har blivit granskad (Engwall 2004). Vi anser dock att Internet har varit en lämplig källa då de artiklar vi valt att använda är publicerade i väl ansedda tidskrifter och därmed har granskats, vilket ökar trovärdigheten.

3.6 Svårigheter att utföra ett uppdrag

Då denna uppsats utförs som ett uppdrag anser vi att det bör föras en diskussion om de svårigheter som uppdraget kan medföra. Uppdraget har givit oss som författare en relation till Novartis Sverige AB och personalchefen på företaget. Denna relation utgör en viktig resurs för oss och därför vill vi vara noggranna med hur vi framställer

informationen som intervjuerna givit oss. Vi vill trots detta framhäva den information som vi erhållit för att den ska kunna vara till nytta för företaget och speciellt för

personalchefen som i sin tur då kan förbättra situationen för de utlandsstationerade. Vi är medvetna om att ansvaret för de utlandsstationerade inte endast ligger på Novartis Sverige AB utan även på Novartiskoncernen. Vi är därför måna om att ge konstruktiva rekommendationer och vill inte påpeka personalchefens arbetssätt gentemot de

utlandsstationerade.

(25)

4. Novartis policy gällande utlandsstationering

Detta avsnitt inleds med en redogörelse för Novartis policy om stationering i utlandet som baseras på en intervju med personalchefen samt ett dokument från Novartis i Basel.

Därefter följer en skildring av hur de fyra utlandsstationerade upplever situationen på Novartis Sverige AB gällande den kulturella integrationen. Genomgående i denna uppsats skiljer vi mellan Novartis och Novartis Sverige AB. Novartis syftar till hela koncernen medan Novartis Sverige AB är dotterbolaget i Sverige.

Novartis syfte med utlandsstationering är att utveckla organisationen och dess medarbetare. Därmed kan utlandsstationering ses som ett utvecklingsinstrument för organisationen. Utlandsstationerade är oftast personer med chefstalang inom ledande positioner. Enligt personalchefen är internationell erfarenhet ett starkt önskemål om än inte ett absolut krav för de personer som ska kunna nå nyckelpositioner inom företaget.

Potentiella kandidater förbereds genom accelererande utvecklingsprogram för att de snabbt ska bli redo att kunna ta en ny och utmanande roll inom organisationen i ett annat land. Den utlandsstationerade är i regel utsänd under en treårsperiod. (Liikamaa 2004.)

Novartis International Assignment Policy är den policy som hanterar och reglerar de flesta frågeställningar och tillämpningar för de utlandsstationerade avseende lön och ersättningar, skattefrågor, pension, sociala försäkringar, kulturell träning samt hur assistens ska ges till den medföljande makan/maken. Enligt denna policy är det human resource enheten i värdlandet som ska ansvara för introduktionsprocessen i landet, implementering av International Assignment Policy samt initiera praktisk service till den utlandsstationerade och dennes familj vad gäller boende, skola, barnomsorg etc. En resa till värdlandet ska även göras innan uppdraget påbörjas. (Novartis International Assignment Policy 2004.)

Enligt Liikamaa har fokus främst varit att träna och introducera in nya medarbetare i Novartiskoncernen eftersom företaget utgår från att de utlandsstationerade redan är integrerade i koncernen med dess strukturer och system. Företaget har haft diskussioner

(26)

om en mer gedigen introduktion bör ges till de utlandsstationerade trots att de relativt lätt kan finna sin roll då de har tidigare erfarenhet av att jobba inom koncernen. (Liikamaa, 2004.)

4.1 Utlandsstationering på Novartis Sverige AB

Enligt personalchefen på Novartis Sverige AB fattas beslut gällande utlandsstationeringar ofta snabbt och därmed hinner inte de inblandade parterna förbereda sig tillräckligt. Det mottagande landets introduktionsprogram har brister och har inte fungerat på ett optimalt sätt. Introduktionsprogrammet har även brustit p.g.a. att det inte finns en fastställd struktur, vilket i sin tur beror på att antalet utlandsstationerade i cirkulation tidigare år endast varit ett fåtal. Därmed har ett behov av att standardisera introduktionsprogrammet inte funnits tidigare på Novartis Sverige AB. Antalet utlandsstationerade som kommer till Novartis Sverige AB har under tidigare år endast uppgått till en till två personer per år.

Utlandsstationerade som reser till utlandet från Sverige har i princip inte funnits i cirkulation förrän i år. Det är först under det senaste året som antalet medarbetare med internationella uppdrag ökat, vilket i sin tur skapat ett behov av att utveckla rutiner och procedurer för att underlätta deras vistelse och arbete på Novartis Sverige AB. Under 2004 finns totalt åtta utlandsstationerade i Sverige och i utlandet i cirkulation inom affärsområdet Pharma på Novartis Sverige AB. Av de åtta personerna är fyra i Sverige och fyra svenskar i utlandet. (Liikamaa 2004.)

Novartis Sverige AB anlitar externa konsulter för att lösa praktiska angelägenheter för den utlandsstationerade och dennes familj. De externa konsulterna löser problem som t.ex. boende, skola och immigrationshandlingar. De sköter framförallt dessa praktiska moment vid ankomsten för att underlätta för familjen i inledningsskedet. (Liikamaa, 2004.)

Novartis Sverige AB har starka influenser från sin koncernbas i Schweiz då företaget är relativt centralt styrt med standardiserade system och processer. Standardisering sker

(27)

förenklad process för den utlandsstationerade då personen i fråga ska finna sin roll i den nya organisationen. Trots detta är den svenska kulturen till stor del förankrad i Novartis Sverige AB då det är ett svenskt dotterbolag där de anställda domineras av svenskar.

Denna förankring visar sig bl.a. i ledarskapsstilen, kommunikationssättet, arbetstiderna samt de allmänna rutinerna på arbetsplatsen. (Liikamaa 2004.)

Då Novartis struktur är standardiserad och väldefinierad ges inte kulturell träning i stor omfattning på Novartis Sverige AB. Personalchefen berättade att de externa konsulterna som tillhandahåller den utlandsstationerade och dennes familj med praktisk service även erbjuder kulturell träning men att denna inte har utnyttjats. Personalchefen menade att eftersom det under tidigare år endast varit en eller två utlandsstationerade på Novartis Sverige AB per år har inte behovet funnits att utnyttja den kulturella träning som de externa konsulterna erbjuder. Språkträning i svenska utnyttjas däremot och denna träning sker vid den utlandsstationerades ankomst. För övrigt talas engelska då det är Novartis koncernspråk. Anställda på Novartis Sverige AB förbereds inte med någon kulturell utbildning, dvs. utbildning om den utlandsstationerades kultur före dennes ankomst.

Även i detta fall har det inte ansetts som en nödvändighet då det endast varit en eller två utlandsstationerade i cirkulation under tidigare år. (Liikamaa 2004.) Att utse en mentor som stöd för den utlandsstationerade har diskuterats på Novartis men är ännu inte i fullt bruk. För tillfället är det den utlandsstationerades chef i hemlandet som agerar som mentor. Vid ankomsten informeras den utlandsstationerade om företagets lokala policy genom tillhandahållandet av en personalhandbok där bl.a. arbetstider och rutiner finns angivna. (Liikamaa 2004.)

4.2 De nuvarande utlandsstationerades situation på Novartis Sverige AB

De fyra utlandsstationerade som för närvarande arbetar på Novartis Sverige AB har olika bakgrund. De kommer från olika länder med varierande erfarenheter och

familjesituationer. Vår första intervjukandidat, Christopher Kaplan är amerikan och har goda erfarenheter av att jobba utomlands då han varit utlandsstationerad de senaste åtta åren. Kaplan kom till Sverige tillsammans med sin familj för att inneha befattningen som

(28)

verkställande direktör för affärsområdet Pharma på Novartis Sverige AB. David Youds är engelsman och har inte tidigare varit utlandsstationerad men har arbetat mycket i utlandet och har därför en god erfarenhet av att arbeta i en internationell miljö. Youds kom till Sverige utan sin familj för att under sitt uppdrag här vara nordisk chef för enheten transplantation och immunologi på företaget. Christian Haldorsen är norrman och har tidigare varit utlandsstationerad i ett flertal länder och är idag nordisk IT-chef. Han är bosatt i Sverige tillsammans med sin familj. Pietro Crovetto är italienare och även han har en bred erfarenhet av utlandsstationering. Crovetto har kommit till Sverige utan sin familj och är för närvarande nordisk regionchef för marknadsföring på Novartis Sverige AB. Här nedan följer en redogörelse för intervjuresultaten och dessa kopplas samman med de sju faktorerna i vår modell för att på så vis tydliggöra informationen från intervjuerna.

4.2.1 Mottagande och hantering från företagets sida

Vad gäller de utlandsstationerades mottagande och hantering från arbetsgivaren samt medarbetarnas sida på Novartis Sverige AB råder delade meningar om hur detta

genomförts. Som en förberedande åtgärd besökte Kaplan Novartis Sverige AB under en och en halv dag. På så vis fick han möjlighet att presentera sig och möta sina nya kollegor och därmed inte bara vara ett namn utan även ett igenkänt ansikte. Kaplan är välkänd inom koncernen vilket underlättade inträdet på den nya arbetsplatsen då han anses vara en legitim person där hans trovärdighet och kapacitet inte ifrågasätts. Enligt Kaplan har Novartis Sverige AB inte arrangerat några aktiviteter för att underlätta socialiseringen in i samhället och på jobbet varken för honom eller för hans familj. Dock har han heller inte bett om detta eller känt behov av det. Kaplan uttrycker sin uppfattning om den kulturella integrationen enligt följande This is the easiest cultural assimilation I have made yet . (Kaplan 2004.)

När familjen Kaplan flyttade till Sverige hjälpte SAS Relocation Service familjen med praktiska angelägenheter såsom bostad och tillhörande registrering och dokument. Det