EXAMENSARBETE
2005:068 CIV
TOMAS SUNDSTRÖM
MORGAN WURSCKMIDT-WANG
En fallstudie av
Palltjänsten Pallet plus
på Poståkeriet Sverige AB
Tjänstekvalitet
En fallstudie av Palltjänsten Pallett plus på Poståkeriet Sverige AB.
Service quality
A case study of the service of pallet Pallett plus at Poståkeriet Sverige AB.
Examensarbetet utfört inom området kvalitetsutveckling vid Luleå tekniska universitet och Poståkeriet Sverige AB på Platskontoret Luleå.
Av
Tomas Sundström
Morgan Wurschmidt-Wang Luleå 2005-01-27
Handledare:
Kenneth Bergsten, Poståkeriet Sverige AB
Magnus Svensson, Luleå tekniska universitet
Förord
Under hösten 2004 genomfördes detta examensarbete på Poståkeriet Sverige AB platskontor i Luleå i uppdrag av Åkerieområdeschefen Nord, Kenneth Bergsten. Examensarbetet är en del av civilingenjörsprogrammet industriell ekonomi, med examensinriktning kvalitetsutveckling.
Arbetet avsåg att studera produktionen av palltjänsten Pallett plus i syfte att ge förslag hur tjänsten skall kunna förbättras och kvalitetsäkras. Arbetet utfördes vid Luleå platskontor.
Vi vill tacka personal vid platskontoret för deras engagemang och vilja att ställa upp på frågor under hela arbetets gång. Vi vill även tacka våran handledare Kenneth Bergsten för att ha gett oss möjligheten att utföra vårat examensarbete samt Christer Berg som har ställt upp med erforderliga resurser.
Morgan Wurschmidt-Wang Tomas Sundström
Sammanfattning
Under de senaste årtionden har intresset för tjänster som konkurrensmedel ökat och därmed intresset för tjänstekvalitet. Företag har oftast en traditionell syn på kvalitet och lägger störst fokus på vad som levereras i tjänsten och riskerar att försumma hur tjänsten levereras. Detta arbete har fokuserat på Poståkeriet Sverige AB och dess produktion av den nya palltjänsten Pallett plus. Pallett plus har sedan introduktion 2001-2002 expanderat kraftigt och i samband med detta har brister i tjänstens kvalitet upptäckts.
Examensarbetets syfte var att studera hur Pallett plus kvalitet kan förbättras och hur tjänsten kan kvalitetssäkras. Arbetet utgår ifrån tjänstekvalitetsteorier som Grönroos kvalitetsmodell om teknisk och funktionell kvalitet samt Gap-modellen av Zeithaml och Bittner. Studien har visat att det finns brister i hur kunderna hanteras efter att avtal skrivits samt att dagens återkoppling till verksamheten är bristfälligt. Palltjänstens kvalitet kan förbättras genom att sätta större fokus på den funktionella kvaliteten, genom bättre mål och rutiner för hur
kundvården skall skötas samt hur serviceproffs (chaufförer) skall agera vid kundmötet. För att kvalitetssäkra den tekniska kvaliteten bör befintlig information om gods som samlas in i databaser användas som återkoppling till verksamheten för att identifiera, lokalisera och förhindra att fel i produktionen uppstår.
Abstract
During the last few decades, the interest in services as a means of competition has increased and thereby the interest in service quality. Companies often have a traditional view of quality and focus mainly on what is delivered and risk neglecting how the service is delivered. This work has been focused at Poståkeriet Sverige AB and its production of the new pallet Pallett plus. Since its introduction during 2001-2002, Pallett plus has expanded very much and, in this connection deficiencies regarding service quality have been detected.
The purpose of this work was to study how the quality of Pallett plus could be improved and how it could be guaranteed. The work is based on theories of service quality such as
Grönroos´ model of quality that includes technical and functional quality and the Gap-model presented by Zeithaml and Bittner. The study has indicated lack of routines regarding the treatment of the customer after having concluded the agreement and lack of feedback from the process of Pallett plus. The quality of Pallett plus could be improved by putting more focus on the functional quality, by having better goals and routines when it comes to caring about the customer and create routines on how the professional(driver) should act when handling the customer. Present information about goods collected in databases should be used as feedback, to guarantee the technical quality, by identifying, pointing out and preventing errors in the production.
1 Inledning... 2
1.1 Bakgrund ... 2
1.2 Problembeskrivning... 2
1.3 Syftet och avgränsning ... 2
1.4 Rapportens struktur ... 3
2 Teori ... 4
2.1 Kvalitet ... 4
2.2 Tjänster... 4
2.3 Kvalitetsdimensioner för Tjänster ... 5
2.4 Grönroos sex kriterier på upplevd tjänstekvalitet... 6
2.5 Grönroos kvalitetsmodell ... 6
2.6 Gap-modellen ... 7
2.7 Missnöjessvampen – mätning extern kundtillfredställelse... 8
2.8 Kvalitetsbristkostnader... 8
2.9 Processer... 9
3 Metod... 11
3.1 Forskningsansats ... 11
3.2 Undersökningsansats... 11
3.3 Datainsamlingsmetoder ... 11
3.4 Insamlingsmetoder ... 12
3.5 Processmodellering ... 13
3.6 SERVQUAL... 14
3.7 Kvalitetshuset ... 14
3.8 Fokusgrupper... 15
3.9 Träddiagram ... 16
3.10 Idégenereringsmetoder ... 16
3.11 Tillvägagångssätt... 17
3.11.1 Arbetets genomförande ... 17
3.11.2 Metodval... 18
3.12 Reliabilitet och Validitet ... 19
4 Företagspresentation... 20
4.1 Poståkeriet Sverige AB ... 20
4.2 Pallett plus ... 20
4.3 Luleå platskontor... 21
4.3.1 Befattningar relaterade till Pallett plus ... 21
4.3.2 Kunder i Luleå... 21
4.4 Poståkeriets stödsystem... 22
5 Undersökningar ... 23
5.1 Processkartläggning... 23
5.1.1 Utförande av processkartläggningen ... 23
5.1.2 Resultat av processkartläggning... 23
5.2 Datainsamling kunder... 28
5.2.1 Utförande av kundundersökning ... 28
5.2.2 Resultat och analys av kundundersökning ... 29
5.4.2 Val av problem ... 31
5.4.3 Resultat problemsammanställning ... 32
5.5 Problemlösning... 32
5.5.1 Funktionellt problem ... 32
5.5.2 problemlösning av funktionellt problem ... 33
5.5.3 Lösning till funktionellt problem ... 34
5.5.4 Tekniskt problem... 35
5.5.5 Problemlösning av tekniskt problem... 35
5.5.6 Lösning till tekniskt problem ... 36
6 Analys... 38
7 Resultat av analys och slutsatser ... 41
8 Diskussion ... 42
9 Källförteckning... 44
9.1 Skriftliga källor... 44
9.2 Muntliga källor ... 45
Bilaga A - Intervju nyckelpersoner på Luleå platskontor ... 47
Bilaga B - Processkartläggning Huvudprocess 1 ... 48
Bilaga C - Processkartläggning Huvudprocess 2 ... 53
Bilaga D - Kontroll och mätpunkter i produktionsprocessen... 56
Bilaga E - Frågor vid kundundersökning ... 58
Bilaga F - Styrkor och svagheter utifrån kundundersökningen... 60
Bilaga G - Enkät till serviceproffs... 62
Bilaga H - Sammanställning av enkät serviceproffs ... 65
Bilaga I - Sammanställda problem ... 67
Bilaga J - Sambandsmatris mellan problemen och processerna... 68
Bilaga K - Korrelationsmatris över problemen ... 68
Bilaga K - Korrelationsmatris över problemen ... 69
Bilaga L – Träddiagram ... 70
Bilaga M - Kravspecifikation... 71
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Under de senaste årtionden har intresset för tjänster som konkurrensmedel ökat och därmed intresset för tjänstekvalitet. Att tillämpa en servicestrategi och konkurrera med tjänster, innebär att nya tjänster skapas för att skilja sig från konkurrenterna och ge mervärde för kunden. Denna strategi passar bra för mogna marknader, Grönroos (1990).
Tjänster är komplexa och kräver en helhetssyn vid utformning. Företag har oftast en traditionell syn på kvalitet och lägger störst fokus på vad som levereras i tjänsten och försummar hur tjänsten levereras. Detta arbete kommer att fokusera på Poståkeriet Sverige AB och dess produktion av den nya palltjänsten Pallett plus.
Poståkeriet Sveriges AB (Påkab) är Sveriges största åkeri och bildades i samband med bolagisering av det dåvarande statligt ägda Posten för att minska ett skenande budgetunderskott i verksamheten. Påkabs huvuduppgift var att med sitt rikstäckande nät sköta upphämtning och distribution av paket åt Posten samt transporter mellan olika postkontor. Påkab konkurrensutsattes och krav ställdes på lönsamhet och tillväxt. Påkabs tillväxtmöjligheter var begränsade på grund av Postens stora andelar på paketmarknaden.
Goda tillväxtmöjligheter fanns i transport av gods på pallar där Posten endast hade 1-2 % av den totala pallmarknaden och palltjänsten Pallett erbjöds. Användandet av Postens palltjänster ökade kraftigt och för att ytterligare kunna möta kundernas behov skapade Påkab under 2001-2002 en egen palltjänst, Pallett plus som komplement till Postens tjänster.
Påkabs strategi är att med sitt rikstäckande nät erbjuda tjänster med hög service nivå.
Påkabs dagliga kontakt med kunderna sker främst via serviceproffs som levererar tjänsterna med hög servicenivå.
1.2 Problembeskrivning
I samband med den kraftiga expansionen har kvalitetsbrister upptäckts och inte kunnat lokaliseras på grund av svårigheter att överblicka produktionen av tjänsten.
Kvalitetsbristerna har medfört kostsamma eftergifter, som till exempel förlorade kunder och ökade kostnader i produktionen för att i efterhand säkerställa befintlig kvalitet.
1.3 Syftet och avgränsning
Syftet med examensarbetet är att studera verksamheten i Påkab med avseende på de delar som berörs av palltjänsten Pallett plus. Arbetet avser att ta reda på hur Pallett plus bättre skall uppfylla kundernas behov och förväntningar och hur tjänsten skall kunna kvalitetssäkras.
Med en bättre kvalitet menas att processerna utformas för att leverera en bättre
1.4 Rapportens struktur
För att underlätta för läsaren visar figur 1 nedan en schematisk bild över rapportens struktur med kapitelindelning. I kapitel 2 behandlas de teorier som används i analyskapitlet. Kapitel 3 beskriver hur arbetets genomförs samt de metoder som tillämpas.
Kapitel 4 ger en beskrivning av Poståkeriet och platskontoret i Luleå. I kapitel 5 redovisas de tre undersökningarna 5.1-5.3 samt deras ingående metoder, resultat och sammanfattning. Resultatet av dessa bearbetas under problemsammanställning och problemlösning 5.4-5.5. Resultatet av dessa tas in i analyskapitel 6. Kapitel 7 visar på de resultat och slutsatser som kan dras av arbetet. Rapporten avslutas med en diskussion i kapitel 8, där bland annat svårigheter, resultat och vidare arbete diskuteras.
Figur 1. Beskriver hur rapportens kapitel är indelade.
5. Undersökning 5.3 Datainsamling Serviceproffs 5.1 Processkartläggning
5.4 Problemsammanställning 6. Analys
7. Resultat och slutsatser
5.2 Datainsamling kunder
8. Diskussion
4. Företagspresentation 3. Metod
2. Teori
5.5 Problemlösning
2 Teori
2.1 Kvalitet
Det finns åtskilliga definitioner på kvalitet. Garvin (refererad i Foster 2004) visade på att de flesta definitioner på kvalitet kan indelas i någon följande grupper: Transcendent, användarbaserad, produktionsbaserad, produktbaserad och värdebaserad.
I detta arbete ligger fokus på kunden och företagets relation till denne. Därför anses en användarbaserad definition lämplig och detta examensarbete utgår ifrån Bergman och Klefsjö (2001) definition:
”Kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredställa och helst överträffa kundens behov och förväntningar.”
Definitionen är kundcentrererad, där kunden definieras enligt Bergman och Klefsjö (2001):
”De vi vill skapa värde för kallar vi för kunder”.
Kvalitetsdefinitionen antyder på att organisationen bör eftersträva att även överträffa kundens förväntningar. På så sätt skapas trogna kunder som återkommer.
Kvalitetutveckling handlar om att skapa:
”Ökad kundtillfredställelse med lägre resursåtgång”.
Det handlar om att få nöjdare kunder som återkommer, vilket leder till ökad lönsamhet (ibid). Kvalitet är ett komplext begrepp och kan indelas i olika dimensioner. I de efterföljande avsnitten redovisas olika definitioner på tjänstekvalitet.
Oftast anses den tekniska specifikationen av en tjänst eller vara dess kvalitet. Grönroos (1990) menar dock att kunderna anser att kvalitet är ett vidare begrepp och att andra aspekter förutom den tekniska överväger. Definitionen av kvalitet måste vara lika för företaget och kunden, annars riskeras att felaktiga åtgärder görs i ett kvalitetsprogram och att resurser går till spillo.
2.2 Tjänster
Begreppet tjänst är komplicerat och svårt att definiera. Det finns ett flertal definitioner som används och en av dem är Grönroos (1990) som lyder:
”En tjänst är en aktivitet eller serie av aktiviteter av mer eller mindre abstrakt slag som normalt, men inte nödvändigtvis, äger rum i interaktionen mellan kunden och tjänsteföretagets medarbetare och/eller fysiska tillgångar eller varor och/eller system som
kunden är aktiv i tjänstens skapande, tjänsten konsumeras vid skapande, en tjänst kan inte testas eller prövas av kunden och kunden värderar framför allt helheten i tjänsten. Dessa skillnader stämmer väl med det som kan utläsas av Grönroos (1990) sammanställning av tjänster och varors egenskaper som åskådliggörs i tabell 1 nedan.
Tabell 1. Visar skillnad i tjänster och varors egenskaper, Grönroos (1990).
Varor Tjänster
• Konkreta
• Homogena
• Produktion och Distribution
• Skild från konsumtion
• Ett föremål
• Verkligt värde uppstår under tillverkning
• Kunden deltar (normalt) inte i produktionen
• Kan hållas i lager
• Överföringen av ägande
• Abstrakta
• Heterogena
• Produktion, distribution och konsumtion och samtidiga processer
• En aktivitet eller process
• Verkligt värde uppstår i interaktion mellan köpare och säljare
• Kunden deltar i produktionen
• Kan ej hållas i lager
• Ingen överföring av ägande
2.3 Kvalitetsdimensioner för Tjänster
Zeithaml et al (1990) har utifrån fokusgrupper definierat tjänstekvalitet i 10 följande dimensioner:
• Påtaglighet - Avser den fysiska miljön, utrustning, personal, och kommunikationsmaterial.
• Pålitlighet - Möjlighet att utföra den tjänst som är lovad till kunden.
• Reaktionssnabbhet - Förmåga och vilja att hjälpa kunden.
• Kompetens - Tillgång till de egenskaper och kunskaper som krävs för att utföra tjänsten.
• Bemötande - Artighet, respekt och vänlighet av personalen som levererar tjänsten.
• Tillförlighet - Trovärdighet och ärlighet av den som levererar tjänsten.
• Säkerhet - Att tjänsten inte medför en risk eller fara för kunden.
• Tillgänglighet - Vilken möjlighet finns för kunden att få kontakt med tjänsten.
• Kommunikation - Att lyssna på kunden och ge information som dem kan förstå.
• Förståelse för kunden - Anstränga sig att förstå kunden och dess behov.
I utvecklingen av instrumentet SERVQUAL kunde korrelation utläsas mellan de sista sju dimensionerna med statistiska verktyg. Därav drogs slutsatsen att de sju sista dimensionerna kan slås ihop till två breda dimensioner, försäkran och empati (ibid). För beskrivning av SERVQUAL, se avsnitt 3.6.
SERVQUAL använder följande dimensioner:
• Påtaglighet - Avser den fysiska miljön, utrustning, personal, och kommunikationsmaterial.
• Pålitlighet - Möjlighet att utföra den tjänst som är lovad till kunden
• Reaktionssnabbhet - Förmåga och vilja att hjälpa kunden.
• Försäkran - Kunskap och bemötande av de anställda och möjlighet att inge förtroende och tillförlitlighet
• Empati - Omtanke och uppmärksamhet som företaget ger till den enskilda kunden.
2.4 Grönroos sex kriterier på upplevd tjänstekvalitet
Grönroos (1990) sammanfattar i ett flertal studier sex kriterier på kundupplevd tjänstekvalitet. Dessa finns även sammanfattade i Edvardsson (1996).
De följande sex kriterierna är:
• Professionalism och skicklighet – Kunden upplever att tjänsteleverantörens anställda, de fysiska resurserna och operativa systemet är inrättade för att lösa kundens problem på ett professionellt sätt.
• Attityder och beteende – kunden känner att kontaktpersonalen bryr sig om dem och är intresserade av att lösa deras problem på bästa sätt.
• Tillgänglighet och flexibilitet – Kunden känner att lokalisering av verksamheten är anpassat att de lätt får tillgång till tjänsten samt flexibelt till kundens behov och krav.
• Pålitlighet och tillförlitlighet – Kunden vet att de kan lita på att tjänsteleverantören och dess personal håller överenskommelser och de arbetar för kundens bästa.
• Återhämtning/återställningsförmåga – Kunden upplever att när något går fel eller oförutsätt händer, vidtar tjänsteleverantören åtgärder för att hålla situationen under kontroll och hitta nya lösningar som är acceptabla för kunden.
• Rykte och trovärdighet – Kunden känner att leverantörens tjänster är pålitliga och utförs på ett sätt som ger värde för pengarna och som gör att företaget lever upp till sin image.
2.5 Grönroos kvalitetsmodell
Grönroos presenterar tjänstekvalitet i två dimensioner, teknisk kvalitet och funktionell kvalitet, Grönroos (1990). Teknisk kvalitet innefattar vad som levereras till kunden, vilket ofta kan mätas objektivt av kunden och ses ofta internt som den levererade produktens kvalitet.
Funktionell kvalitet fokuserar på hur tjänsten levereras till kunden och mäts oftast subjektivt. Teknisk kvalitet härleds till resultatet av en tjänst, medan den funktionella kvaliteten härleds till processen. Enligt Grönroos (1990) beskriver de två dimensionerna
Enligt Grönroos (1990) finns det i nästa ögonblick inga lätta sätt att i efterhand förbättra den upplevda kvaliteten. Företagen ser ofta den tekniska delen av kvaliteten som den viktigaste kvalitetsfrågan och att den funktionella kvaliteten kan därmed komma i skymundan, (ibid).
2.6 Gap-modellen
Zeithaml och Bittner (2000) diskuterar en modell som förklarar orsaker till kundmissnöje.
Modellen kallas Gap-modellen och illustrerar de gap som finns mellan den levererade tjänsten och kundens förväntningar av tjänsten, se figur 2. Gap kan skapas vid framställningen av tjänsten på flera olika ställen. Modellen delas in i fem följande gap:
Gap1: Att inte förstå kundens förväntningar
Gap2: Att inte sätta rätt specifikationer och utforma tjänsten utifrån kundens förväntningar Gap3: Att tjänsten inte utförs efter uppsatta specifikationer.
Gap4: Att inte uppfylla den prestation som utlovas.
Kundgap: Att den mottagna servicen inte överenstämmer med den förväntade servicen.
Detta gap utgör kundens upplevda kvalitet.
Figur.2 Gap-modellen beskriver orsaker till kundmissnöje, Zeithaml och Bittner (2000).
För att kunna sluta gapet mellan den levererade tjänsten och kundens förväntningar på tjänsten krävs att gap 1-4 sluts.
Leverans av service
Utformning av tjänsten
Företagets uppfattning av kundens förväntningar
Extern kommunikation till kunden Mottagen Service
Förväntad Service
KUND
FÖRETAG
Gap2
Gap3 Gap4
Gap1
Kundgap
2.7 Missnöjessvampen – mätning extern kundtillfredställelse Att mäta reklamationer eller klagomål är inte ett mått på kundtillfredställelse eftersom ett flertal kunder låter bli att klaga, Bergman och Klefsjö (2001). I missnöjessvampen, se figur 3, illustreras att av 100 missnöjda kunder klagar endast 4 eller 5 personer till företaget (ibid). Däremot berättar gärna de missnöjda kunderna för vänner, familj och arbetskamrater. Detta skulle i slutändan kunna leda till 1000 förlorade kunder.
Figur 3. Visar missnöjessvampen, där 4-5 kunder av 100 missnöjda klagar till företaget, men i slutändan kan detta leda till 1000 andra personer får reda på detta, Bergman och Klefsjö (2001).
2.8 Kvalitetsbristkostnader
Kvalitetsbristkostnader orsakas enligt Juran (1999) av brister i kvalitet, se figur 4 nedan.
Figur 4. Beskriver vart kvalitetsbristkostnader kan lokaliseras, Juran (1999).
Dessa kostnader kan härledas till interna och externa felkostnader och kan i ett tjänsteföretag enligt Crosby (1998) (refererad av Bergman och Klefsjö (2001)) vara uppemot 35 % av företagets omsättning.
4 klagomål når företaget 100 missnöjda kunder
Missnöjda kunder berättar
för 1000
Kvalitetsbristkostnad
Defekta enheter Ofullkomliga processer Förlorad försäljning
2.9 Processer
Enligt Bergman och Klefsjö (2001) definieras processer som
”en process är ett nätverk av aktiviteter som upprepas i tiden vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund”.
Syftet med processer är att tillfredställa sina kunder med så liten resursåtgång som möjligt, (Ibid). Att fokusera på processer innebär att uppmärksamheten flyttas från de enskilda produkterna till aktivitetskedjor som skapar dem. Fördelen med att se verksamheten i processer är bättre möjligheter att uppnå samma vision samt en helhetsbild av slutprodukten istället för en målsättning att suboptimera den egna verksamheten i organisationen.
Processorientering utgår från en helhetsbild av tvärfunktionella arbetsflöden. För att beskriva vad som menas med en process, är det enligt Egnell (2000) lämpligt att tala om vad som karakteriserar den, nämligen att den:
• Har en början och ett slut.
• Har en kund (uppdragsgivare) som efterfrågar ett resultat och en leverantör (uppdragstagare) som åtar sig att leverera ett resultat.
• Har en överenskommelse mellan kunder och leverantören.
• Består av ett nätverk av ingående aktiviteter.
• Producerar ett definierbart värdeskapande resultat.
• Upprepas gång efter gång.
Processer kan urskiljas i tre olika typer, huvudprocesser, stödprocesser samt ledningsprocesser, se figur 5.
• Huvudprocessens uppgift är att uppfylla externa kunders behov samt förädla de produkter organisationen erbjuder. Ett exempel är produktutvecklingsprocessen.
• Stödprocesser har till uppgift att tillhandahålla resurser till huvudprocessen. Dessa processer har interna kunder. Exempel på en stödprocess är rekryteringsprocessen.
Ledningsprocesser har till uppgift att besluta om organisationens mål och strategier samt genomföra förbättringar av organisationens övriga processer. Exempel på denna typ av process är strategisk planering, målsättning och vision. Bergman och Klefsjö (2001).
Figur 5. Illustration av de olika processtyperna i organisationen, Bergman och Klefsjö (2001).
Att använda sig av processledning i sin tur som arbetssätt sammanfattar Bergman och Klefsjö(2001) som att: Organisera för förbättringar, det vill säga utse processägare och processförbättringsgrupp, förstå processen genom att definiera och kartlägga den, observera processen genom regelbundna mätningar samt förbättra processen kontinuerligt genom att använda information från mätningar i syfte att förbättra processen.
Externa Kunder Kundbehov Huvudprocess
Ledningsprocesser
Stödprocesser
3 Metod
3.1 Forskningsansats
Det finns olika typer av angreppssätt i forskning för att underbygga slutsatser. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) nämner induktion och deduktion.
• Deduktion: Utifrån en teori formas hypoteser, som är testbara påståenden om verkligheten. Genom logisk slutledning framkommer resultatet.
• Induktion: Utifrån insamlad empirisk data formas generella slutsatser, såsom teorier och modeller.
Forskaren kan ha ett positivistisk eller hermeneutiska tillvägagångssätt för att ta fram data.
Positivismen bygger på renodlad form av experiment, kvantitativ mätning och logiska resonemang. I strikt mening bygger Positivisk ansats på formell logik och fakta som är resultat av mätning. Hermeneutik kan översätta som ”tolkningskonst” och innebär att forskaren via en dialog tolkar och subjektiverar data. Positivismen beskriver och förklarar, medan hermeneutiken söker en helhetsförståelse.
Detta arbete kommer att utgå från tjänstekvalitetsmodeller som Grönroos kvalitetsmodell och Gap-modellen för att beskriva Påkabs tjänstekvalitet. Grönroos är en av de första formulerade modellerna inom tjänstekvalitet, enligt Bergman och Klefsjö (2001) och är enkel och lätt att förstå. Detta innebär att ansatsen är av deduktiv karaktär. Ett hermeneutiskt synsätt kommer att prägla arbetet. Gap-modellen förklarar orsaker till kundmissnöje och är därför intressant att lyfta fram i detta arbete.
Att utgå från dessa modeller innebär att arbetet har en deduktiv ansats. Ett hermeneutiskt synsätt kommer att prägla arbetet, för att skapa en övergripande bild av Påkab.
3.2 Undersökningsansats
Val av undersökningsansats beror på det huvudintresse forskaren har med analysen och tolkningsarbetet. Lekvall och Wahlbin (1993) nämner fallstudier, tvärsnittsansatser och tidserieansats. Fallstudier innebär att en studie genomförs i en begränsad omfattning med ett stort djup, tvärsnittsansats avser studier på bredd vid en viss tidpunkt och tidsserieansats innebär studier av företeelse i tiden.
För att identifiera de orsaker som påverkar Pallett plus kvalitet, ställs krav på detaljerad och djup information. Arbetet avses därför att genomföras som en fallstudie.
3.3 Datainsamlingsmetoder
Lekvall och Wahlbin (1993) skiljer mellan två typer av undersökningar, kvalitativa och kvantitativa undersökningar. Kvalitativa undersökningar innefattar insamling av data som är verbal. Fallstudier är ofta upplagda som en kvalitativ studie. Kvantitativa studier avser data som kan kvantifieras, exempelvis tidsserieanalyser. Data som samlas in kan vara av
primär eller sekundär natur. Primärdata avser data som samlas in under undersökningen, medan sekundärdata innefattar data från tidigare undersökningar och befintlig statistik.
Eftersom den information som efterfrågas i arbetet i första hand är kvalitativ, samt att tillgång till sekundärdata är begränsad för denna tjänst kommer fokus att ligga på att samla in kvalitativ primärdata.
3.4 Insamlingsmetoder
Det finns ett flertal metoder för att samla in data och nedan presenteras de metoder som kan tänkas intressanta för detta arbete. Insamling av data kan enligt Dahmström (1991) indelas i enkäter, intervjuer, bokföring och observation samt användning av befintlig data.
Enkäter kan indelas i postenkäter och gruppenkäter (ibid). Postenkäter fungerar vanligen så att ett formulär med frågor skickas till ett slumpmässigt urval av personer. Denna enkät fylls i och skickas sedan tillbaka. Gruppenkäterna delas i regel ut till en specifik grupp människor där de fylls i och lämnas tillbaka. I tabell 2 presenteras för och nackdelar hos dessa metoder.
Tabell 2. För- och nackdelar med postenkäter och gruppenkäter, Dahmström(1991).
Metod Fördelar Nackdelar
Postenkät • Billig
• Når många människor • Risk för stort bortfall
• Tar lång tid
• Respondenten har ingen att fråga vid oklarheter
• Vet ej vem som svarar Gruppenkät • Når flertalet människor
• Litet bortfall
• Snabb
• Risk för påverkan av gruppledare
• Ej alltid anonymitet
• Risk för mätfel och variabelbortfall om inte tillräckligt med tid ges för ifyllandet.
Besöks och telefonintervjuer är två intervjumetoder som är vanligt förekommande (ibid).
Besöksintervju genomförs vanligen så att intervjuaren söker upp den utvalda respondenten och ställer frågor på ett i förväg strukturerat och i ordningsställt sätt. Emellertid kan även intervju genomföras helt ostrukturerat. Telefonintervju fungerar på liknande sätt, vilket ger en snabbare tillgänglighet till respondenter och tar ofta kortare tid att genomföra. Dock blir sällan svaren lika detaljerande och inträngande som i en besöksintervju (ibid). Risk för
”intervjuareffekt” finns i båda metoderna det vill säga att intervjuaren leder respondenten och påverkar dennes svar, Cantzler (1991).
Enkäters och intervjuers egenskaper kan vara intressanta att jämföra så att den lämpligaste metoden används. Enkäten är i många fall passande när ett större antal människor skall
frågor och svar. Detta eftersom direkt möjlighet finns till återkoppling mellan intervjuare och respondenten, vilket kan leda till följdfrågor eller ytterligare förklaringar samt att risken för bortfall är liten. Nackdelar med intervjuer är att metoden är tid- och kostnadskrävande om ett stort antal respondenter skall intervjuas.
Enkäter och intervjuer är som tidigare nämnts bra om åsikter och frågor är relativt enkla att besvara. Ibland krävs dock alternativa metoder för att få den kvalitet på data som efterfrågas. Bokföringsmetoden och direkt observation är två exempel på alternativa metoder, se Dahmström (1991).
Bokföringsmetoden innebär ofta att en utvald person bokför efterfrågade uppgifter under en given tidsperiod. Till exempel samla data kring hur många gånger en specifik händelse inträffar under en dag. En nackdel med metoden kan innebära att personen missar vissa viktiga händelser eller att informationen kring händelsen feltolkas. Denna metod kan därför lämpligen kompletteras med intervjuer i syfte att reducera dessa brister.
Direkt observationsmetoden genomförs ofta så att en observatör registrerar händelser och beteende under en given tidsperiod och bokför dessa. Några brister i denna metod är att observatören är begränsad i tid och rum och hinner inte alltid med att notera alla händelser. Därigenom kan flera observatörer krävas. Det finns även en risk att vissa händelser sker slumpartat och att dessa inte uppträder under tiden observationen sker.
Denna risk kan i vissa fall minska om tiden för genomförandet av observationer slumpas ut.
3.5 Processmodellering
Processmodellering syftar till att förbättra företagets befintliga processer. Som grund för processmodellering bör en bild över hur företagets processer fungerar tas fram, vilket görs i en nulägesbeskrivning. I en nulägesbeskrivning över en process anser Nilsson (2004) att fokus initialt ska ligga på normalfallen. Vanligen känner organisationen till de flesta behov av förändring, vilket kan fångas upp via intervju eller analysarbetet.
Analysprocessen kan delas in i fyra steg, se nedan, (ibid).
Analysprocess 1: Kartlägg och beskriv nuläge
Analysprocess 2: Diagnos – klarlägg förändringsbehov och möjligheter Designprocess: Beskriv önskat framtidsläge
Förändringsanalys: Utveckla Förändringsstrategi
I analysprocess 1 är syftet att ta fram en nulägesbild för hur verksamheten bedrivs för närvarande. Det viktiga är att sträva efter hur det verkligen ser ut och inte hur det borde se ut. Desto bättre nulägesanalysen stämmer överens med verkligheten desto lättare blir det att finna bra åtgärder.
I Analysprocess 2 är syftet att klarlägga de förändringsbehov och möjligheter som finns för processen. Oftast kan medparten fångas upp via intervjuer och observation av onödiga ledtider och irritationsmoment fångas upp.
Designprocessen för ett önskat framtidsläge, bör beskrivas på ett liknande sätt som beskrivning av nuläget. Dock bör detaljnivån vara högre för en god kvalitetssäkring.
Förändringsanalysen syftar till att beskriva hur verksamheten ska gå från nuläget till framtidsläget.
3.6 SERVQUAL
SERVQUAL är ett instrument utvecklat av Zeithaml et al (1990), vilket ett företag eller organisation kan använda för att mäta och få en bättre förståelse för kundernas förväntningar och den upplevda kvaliteten. SERVQUAL består av två enkäter, där den första behandlar 22 påståenden om förväntad kvalitet av ett företag i den branschen och den andra behandlar 22 påståenden om upplevd kvalitet för det specifika företaget.
Genom att låta kunderna fylla i dessa enkäter kan företaget räkna ut en SERVQUAL-score mellan förväntad och upplevd kvalitet och se hur företaget förhåller sig till varje dimension. SERVQUAL kan användas kontinuerligt över tiden för att studera förändringar och vid konkurrensjämförelser. Påståendena tar hänsyn till fem kvalitetsdimensioner för SERVQUAL: påtaglighet, pålitlighet, reaktionssnabbhet, försäkran och empati.
Utifrån en studie från två banker, två försäkringsbolag och ett telefonbolag, kunde liknande mönster dras gällande kvalitetsdimensionerna. Zeithaml et al (1990) drog slutsatsen att vid en rangordning av dimensionerna kommer pålitighet att vara viktigast och påtaglighet att vara minst viktig. Författarna är övertygade att denna slutsats kan dras för alla tjänsteföretag. Att vikta dimensionera i en SERVQUAL efter hur viktiga de är för kunden kan ge en bättre och mer rättvis bild på vilka områden som företaget bör fokusera sitt förbättringsarbete.
3.7 Kvalitetshuset
Kvalitetshuset är ett bra verktyg som ofta används i samband med kundcentrerad planering, se Bergman och Klefsjö (2001) och Gustafsson och Gustafsson (1994). En definition av kundcentrerad planering av Bergman och Klefsjö (2001) lyder:
”ett system för att översätta kundens önskemål till, för företaget, relevanta specifikationer i varje steg av produktframtagningsprocessen, från marknad till utveckling, produktion och försäljning och service”
I kvalitetshuset kan sambandet mellan kundbehov och produktegenskaper beskrivas i en sambandsmatris. Se figur 6.
Figur 6. En översikt över kvalitetshuset, återgiven från Bergman och Klefsjö (2001)
Genom att vikta kundbehoven får de viktigaste kundbehoven ett större utslag i modellen.
Produkten kan jämföras med hur pass bra den uppfyller kundbehoven jämfört med konkurrenternas produkter. Korrelationsmatris visar den korrelation som finns mellan de olika produktegenskaperna.
Matriserna är ett visualeringshjälpmedel, vilket gör det till ett bra verktyg för att lättöverskådligt se om alla kundbehov är uppfyllda med de produktegenskaper som levereras av en vara eller tjänst, Gustafsson och Gustafsson (1994). En annan fördel med kvalitetshuset är att studera ifall det redan finns produktegenskaper som uppfyller existerande kundbehov, men som bör förbättras om den är relativt sämre mot konkurrenters.
3.8 Fokusgrupper
Fokusgrupper är sammansatt av sju till tolv personer. Samspelet inom en fokusgrupp kan stimulera ett tänkande som inte är möjligt genom andra intervjutekniker, Dukata(1993).
Fokusgrupper passar dock inte alla syften, Webeck (2000). Informella samtal har en tendens att glida från det ena ämnet till det andra, vilket försvårar för observatören att följa med och förstå vad som sägs. Om det är ett visst problem eller ämne kan det vara intressant att använda sig av intervjuer istället.
Valet vid en gruppintervju eller individuell intervju är en fråga om djup och bredd, Webeck (2000). Vid gruppintervjuer kommer en bredare skala av idéer fram, i motsats till
Sambandsmatris Produktegenskaper
Målvärden
Teknisk konkurrensjämförelse Vad
Hur
Konkurrens jämförelse
Viktning
Kund önskemål
Korrelation smatris
individuella intervjuer där svaren blir av en mer utförlig och djupare karaktär. De åsikter som framförs i en fokusgrupp kan under diskussionens gång prövas och omformuleras, och nya idéer kan uttryckas och formas medan samtalet fortgår.
Morgan (1998) (refererad i Webeck, 2000) gör skillnad mellan strukturerade och ostrukturerade fokusgrupper. Ju mer moderatorn styr gruppen med frågeställningar, desto mer strukturerad kan den anses vara. Syftet med en ostrukturerad grupp, är att få en större diskussion mellan deltagarna. Dels för att studera argumentation och samspelet i grupperna. Risken med en strukturerad fokusgrupp är att moderatorn går in och styr interaktionen i gruppen och forskargruppens föreställningar överförs till gruppmedlemmarna. Dessa föreställningar kan då influera det data som samlas in.
Fördelen med en strukturerad fokusgrupp är att moderatorn kan försäkra sig om att de önskvärda ämnesområdena täcks in.
3.9 Träddiagram
Träddiagram presenteras bland annat i Klefsjö et al (1999). Detta verktyg kan med fördel användas för att bryta ned ett övergripande problem till en hanterbar nivå eller för att bryta ned ett övergripande mål till konkreta åtgärder. Nedbrytningen förgrenar sig i takt med antalet nivåer eller omgångar som frågor ställs, därav namnet träddiagram. Metoden går ut på att en grupp sammankallas på fyra till sju personer. En väggyta friställs och med hjälp av Post-It lappar ska gruppmedlemmarna komma med förlag till det mål som ska brytas ner eller det problem som ska lösas. Ett träd byggs systematiskt upp under arbetets gång genom att kombinera medlemmarnas förslag på Post-It lapparna till ett träd med olika nivåer. När gruppen är färdig med träddiagrammet prioriteras eller rangordnas de föreslagna åtgärderna. Förslagen kan bedömas utifrån hur effektiva och genomförbara de är (ibid).
3.10 Idégenereringsmetoder
Några exempel på idégenereringsmetoder är ytterlighetstänkande och analogitänkande.
Dessa syftar till att öka skapande förmågan (kreativiteten), Hamrin (1993).
Genom ytterlighetstänkande söks lösningar med hjälp av ytterlighetsformuleringar som exempelvis:
• Föreslå den enklaste lösningen
• Föreslå den mest komplicerade lösningen
Analogitänkande syftar till frigörelse från det konventionella sättet att se problemet genom att med hjälp av begrepp finna lösningar långt ifrån det konkreta problemfältet (ibid).
Exempelvis som genom begreppet fantasianalogi frigöra sig från naturlagar, moralprinciper etcetera och finna en önskelösning på problemet. Ett annat exempel är att utgå ifrån direkta analogier, som exempel genom att se hur liknande problem lösts inom idrotten.
3.11 Tillvägagångssätt
3.11.1 Arbetets genomförande
Figur 7 nedan beskriver de moment som genomförs i kapitel 5, undersökningar. En del av momenten genomförs parallellt och bearbetas flera gånger. Resultaten från kapitel 5 används senare i analysen kapitel 6. De som resultatet som presenteras i kapitel 5.5 problemlösningen är tänkt att vara en del av slutresultatet för arbetet som redovisas i kapitel 7.
För att få en bild över hur Pallett plus levereras från upphämtning till distribution hos slutkund genomförs en processkartläggning i början av arbetet. Därefter samlas data in från kunder och serviceproffs som levererar tjänsten. Denna information sammanställs och formuleras till problem. Olika metoder kommer att användas för att välja ut de mest intressanta problemen och finna lösningar till dessa.
Figur 7. Visar kronologiskt hur arbetet genomförs under kapitel 5.
5.4 Problemsammanställning
* Sammanställning och formulering av problem
* Val av problem
* Resultat av problemsammanställning
5.1 Processkartläggning
* Utförande av processkartläggning
* Resultat av processkartläggningen
5.2 Datainsamling Kunder
* Utförande av kundundersökning
* Resultat och analys av kundundersökning
5.3 Datainsamling Serviceproffs
* Utförande av enkätundersökning
* Resultat och analys av enkätundersökning
5.5 Problemlösning
* Funktionellt problem
* Problemlösning av funktionellt problem
* Lösning till funktionellt problem
* Tekniskt problem
* Problemlösning av tekniskt problem
* Lösning till tekniskt problem
3.11.2 Metodval
Nedan beskrivs vilka metoder som är tänkt att användas under arbetets gång. Vissa delar av metodval beskrivs utförligare under kapitel 5 undersökningar, eftersom en del information från arbetet är nödvändig för att motivera eventuella metodval.
Som utgångspunkt för processkartläggningen kommer processmodellering enligt Nilsson (2004) att användas, se processmodellering avsnitt 3.5. I detta fall kommer de två första stegen i metoden att tillämpas för att få bild av processen. Vid processkartläggningen kommer ostrukturerade intervjuer att användas. Ostrukturerade intervjuer används eftersom det är en relativt enkel metod och information om processen var knapphändig.
Observationer av problem som uppkommer under processkartläggningen noteras.
För att ta reda på hur kunderna uppfattar Pallett plus kan SERVQUAL eller intervjuer vara intressanta metoder. SERVQUAL täcker in alla de fem kvalitetsdimensionerna framtagna av Zeithaml et al (1990), ger numeriska värden och vilka brister som finns på den nuvarande tjänsten i förhållande till vad kunden förväntar sig. Den visar vilka dimensioner som bör förbättras, dock ges den inga konkreta svar på vad som orsakar dessa brister och vad som bör förbättras. SERVQUAL skulle kunna användas som ett första steg för att få en övergripande bild över en tjänsts styrkor och svagheter för att sedan utföra djupare undersökningar i form av intervjuer och enkäter för att finna svar på dessa problem. Att utföra båda SERVQUAL med ytterliggare kundundersökningar anses inte vara möjligt inom projektets tidsramar. Intervjuer ger en djupare information och är ett intressantare alternativ än enkäter, eftersom kundunderlaget är ett 30-tal företag och bortfallet är betydligt större vid en enkätundersökning, därmed anses intervjuer som en lämpligare metod.
För att studera hur serviceproffsen (chaufför som levererar gods till och från kund) uppfyller de rutiner och kontrollpunkter som finns i produktionsprocessen är exempelvis direkta observationer, intervjuer, enkäter samt vissa utdrag ur datasystemet där information från handdatorn lagras intressant att titta på. Att ta fram information ur datasystemet om hur bra kontrollpunkter och rutiner genomförs är komplicerat och tidskrävande. Även direkta observationer skulle vara svåra att genomföra eftersom serviceproffsen arbetar under olika arbetstider. Serviceproffs som för tillfället inte arbetar med Pallett plus, men har erfarenhet av denna tjänst skulle inte kunna bli observerade. Av cirka 60 serviceproffs på Påkab uppskattas upp till ett 25-tal som insatta i Pallett plus eller har någon erfarenhet av denna. För att serviceproffsen skall svara ärligt på frågor beträffande kontrollpunkter och så vidare, är enkäter en utmärkt metod för att försäkra anonymitet för respondenten, Cantzler (1991).
De problem som identifierats i kundundersökningen, enkätundersökningen till serviceproffsen samt noteras under arbetets gång sammanställs i ett dokument. I
förankra de slutgiltiga lösningarna i organisationen. Metoden träddiagram kommer att användas för att fokusgruppen ska arbeta på systematiskt sätt utifrån de uppställda problemen. Fördelar med att använda fokusgrupper framför enskilda intervjuer är att åsikter som framförs i en fokusgrupp kan under diskussionens gång prövas och omformuleras, och nya idéer kan uttryckas och formas medan samtalet fortgår. I arbetet med fokusgruppen kommer olika idégenereringsmetoder att användas. Detta för att öka kreativiteten bland de deltagande och ge nya perspektiv på problemen
3.12 Reliabilitet och Validitet
Vid genomförandet av examensarbetet är det av stor betydelse att de metoder som används fungerar till det de är avsedda för så att beslut tas på rätt grunder. Metoder kan ifrågasättas utifrån vilken reliabilitet och validitet de har.
En hög reliabilitet betyder att utfallet av mätvariabeln ger samma eller nästan samma värde varje gång. Om resultaten däremot skiljer sig mellan mätningar från gång till gång är reliabiliteten låg. Reliabiliteten bestäms av hur mätningarna genomförs och hur noggrant bearbetningen av informationen genomförs, Lekvall och Wahlbin (1987).
Dock räcker det inte med att ha endast ha reliabel information. Om informationen mäter något annat än det vi vill mäta, kan den vara hur reliabel som helst, men kan inte användas för att pröva de uppställda frågeställningarna Holme och Solvant(1991). Att försäkra en hög validitet i sina metoder och tillvägagångssätt innebär att man mäter det man verkligen avser att mäta.
Intervjuareffekten och frågornas formuleringar kan leda till felkällor enligt Cantzler (1991). Intervjuareffekten avser den påverka som intervjuaren har på den intervjuade vid en personlig intervju eller vid telefonintervju. Påverkan kan till exempel ske genom intervjuarens uppträdande, ålder, och kön, eller så att intervjuaren tolkar svaren på fel sätt.
För att försäkra en god validitet och reliabilitet genomförs arbetet systematiskt och strukturerat utifrån en plan och med hjälp av dokumenterade metoder.
4 Företagspresentation
4.1 Poståkeriet Sverige AB
Poståkeriet Sverige AB (Påkab) bildades 1993 i samband med bolagiseringen i början av 90-talet av det dåvarande statligt ägda Posten. Ett av syftena var att minska det ekonomiska underskottet som uppgick till över en miljard kronor per år i Postens paketrörelse. Påkabs verksamhet konkurrensutsattes med krav på marknadsmässiga priser.
Efter konkurrensutsatt upphandling fick Påkab uppgiften att med sitt rikstäckande nät utföra uppdraget om distribution och upphämtning av Postens paketprodukter, som hade 60-70 % av marknaden. Upphandlingen medförde ett stort beroende till Posten. För att minska sitt beroende av Posten och skapa tillväxt av verksamheten började företaget titta på nya marknader. Studier visade att Posten endast hade 1-2 % av den totala marknaden på palltjänster i Sverige. För att slå sig in på pallmarknaden bildades stamnätet PNT (Poståkeriet Net Traffic) 1999-2000 och tillhörande Palltjänster. En palltjänst innebär att godset transporteras på en pall vanligtvis på en så kallad europall.
Idag har Påkab 60 mindre affärsenheter, omkring 3300 anställda och 2500 fordon.
Verksamheten styrs från huvudkontoret i Stockholm. Varje dag genomför Påkab cirka 70000 kundbesök inom tre olika verksamhetsområden: Pickup and Delivery, mellanområdes transporter samt externa affärer. Där Pickup and Delivery utgör upphämtning och distribuering av Postens företagspaket, mellanområdes transporter av transporter av brev och företagspaket mellan Postens platskontor och externa affärer avser egna avtal med enskilda företag där IKEA är den största kunden. Av den totala intäkten står idag Posten för cirka 65 % och övriga kunder för den resterande delen.
Påkab är indelat i 6 regioner Nord, Mitt, Stockholm, Öst, Väst, Syd och en enhet som sköter PNT-Nätet samt en ledning lokaliserad i Stockholm. Luleå tillhör region Nord och leds från Umeå.
4.2 Pallett plus
Pallett plus är en palltjänst som skapades av Påkab under 2001-2002. Syftet var dels att kunna erbjuda kunderna en skräddarsydd tjänst som Posten ej erbjuder med sin standardiserade tjänst Pallett och en möjlighet för platskontoren med sin lokala kännedom sälja en egen konkurrenskraftig rikstäckande tjänst som möjliggör en tillväxt för Påkabs externa affärer. Pallett plus erbjuder sina kunder en skräddarsydd transportlösning avsedd för framförallt större mängder gods, skrymmande gods, gods med speciella villkor som inte lämpar sig för tjänsten Pallett. Tjänsten erbjuder dessutom leveranser över en natt till större delar av landet via ett rikstäckande nät med hög säkerhet och god service.
Försäljningen av Pallett plus sker via säljare på de lokala platskontoren. Målgruppen för Pallett plus är kreditkunder, kunder som lastar och hanterar gods på pall och har större pallvolymer, samt har ett kundnummer hos Posten.
kund. Till exempel skickas gods från DIP Luleå till DIP Östersund via HUB Sundsvall.
Undantag gäller för gods som skickas från Luleå och skall till Kalix, Gällivare, Kiruna, Boden, Överkalix, Pajala, Piteå, Umeå. Där passerar godset inte HUB Sundsvall.
4.3 Luleå platskontor
Platskontoret är beläget cirka 10 km utanför centrala Luleå på industriområdet Storheden, ett byggnadskomplex på omkring 3000 m2. Antalet fast anställda är cirka 60 stycken där vikarier tillkommer vid behov. Organisationen leds av en platschef med stöd av en kader bestående av två närmaste män, personal, ekonomi, underhålls och kundmottagningsansvarig. Till dessa tillkommer operativa ledare för transporter och serviceproffsen som sköter inhämtning och distribution av gods. Allt Pallett plus gods som lämnar Luleå skall lastlinjeläggas av en linjechaufför innan det lämnar platskontoret till mottagaren via Poståkeriets transportnätverk som kallas PNT-nätet.
4.3.1 Befattningar relaterade till Pallett plus
Försäljare sköter den övergripande kontakten med företaget, gör kundbesök, tar fram en prismall och sluter avtal med kund. I dagsläget arbetar försäljaren även på kundmottagningen.
Kundmottagningen sköter kontakten med kunderna, tar emot order och delegerar ut order till serviceproffsen. De sköter även försäljning av poståkeriets egna tjänster, däribland försäljning av Pallett plus. Kundmottagningen (I detta fall samma person som försäljaren) grundregistrerar inkommande gods som upphämtats hos kunden. De tar även emot inkommande kunder till platskontoret och lämnar ut specialtransporter.
Serviceproffs kallades tidigare för chaufförer och ansvarar för utkörning och inhämtning av gods. Serviceproffset är företagets ansikte utåt mot kunderna och ska utifrån företagets riktlinjer leverera företagets tjänster med god service. Serviceproffsen genomgår regelbundna utbildningar för att kunna bibehålla en god servicenivå.
Transportledare är ansvariga för ordningen och organisationen av gods på platskontoret.
Dessa ankomstregistrerar inkommande gods från andra DIPar och HUBar och fungerar även som ett stöd för serviceproffsen och en länk mellan serviceproffs och ledningen.
Linjechaufför är den som utför en lastlinjeläggning och utför själva transporten mellan HUBar och DIPar. Lastlinjeläggning innebär att godset registreras på linjen så att det går att spåra i nätverket. Information används av transportledare som underlag när godset ankommer till ett platskontor.
4.3.2 Kunder i Luleå
Pallett plus används av ett 30-tal lokala kunder i Luleå, där ett tiotal av dessa använder tjänsten mer eller mindre kontinuerligt, medan de övriga använder den mer sporadiskt.
Utöver dessa tillkommer utlämning av Pallett plus gods till kunder som inhämtats och levererats från andra kunder på annan ort. De största volymerna av Pallett plus kommer dock från de av Påkab centralt hanterade kunderna IKEA, Rusta och Clas Ohlson för vilka
särskilda transporter och avtal inrättats. För närvarande sker det ingen marknadsföring av tjänsten, då resurser för ökade volymer är begränsade.
4.4 Poståkeriets stödsystem
Påkabs verksamhet stöds av ett antal elektroniska hjälpmedel. De viktigaste är handdatorsystemet och transportledningssystemet Alystra. Alystra är även anslutet till ett mobitexsystem för att kunna nå serviceproffsen ute på sin rutt. Påkabs datasystem är kopplat med Postens datasystem SAP/ELLA. Dessa beskrivs nedan och utgör en viktig del till förståelsen av den dagliga verksamheten.
Handdatorsystemet
Handdatorn Symbol PDT-3100 utgör ett viktigt redskap som används av serviceproffs, linjechaufförer och transportledare. Handdatorn är försedd med en närverksanslutning samt en streckkodsläsare. I handdatorn lagras information om vem som använder handdatorn, inom vilket område som arbetet sker samt en begränsad information om till exempel felkoder. Användaren kan därefter registrera information om olika gods kollinummer som när det är inhämtat, levererats samt information om något fel uppstått.
Handdatorn används även för att grundregistrera godset, det vill säga föra in uppgifter om godset i datasystem så att fakturering kan ske efter inhämtning hos kund. Handdatorn sänder all insamlad data via en dockningsstation till en handdatorserver via ett central nätverk och vidare till ELLA.
Alystra
Transportledningssystemet Alystra är uppbyggt kring cirka 40 stycken servrar runt om i Sverige. I detta system sköter platskontoren sin trafikledning och fakturering för transportledning där inlagda ordrar om upphämtning kan skickas ut till Poståkeriets lastbilar som är i drift. Alystra är även sammankopplat med ELLA. ELLA ersätts idag av ett mer komplett system som kallas SAP.
Mobitex
Mobitex system är ett mobilt informationssystem som återfinns i samtliga lastbilar.
Information sänds via telenätet och möjliggör kommunikation mellan serviceproffs och kundmottagningen. I varje lastbil finns en display med knappsats, en skrivare, samt en mikrofon och högtalare. Serviceproffset loggar in sig med sitt ID nummer och vilken rutt som skall köras. Order om exempelvis en hämtning kan då skickas till bilen av kundmottagningen via transportledningssystem Alystra. Ordern skrivs ut på skrivaren och föraren kan då välja att acceptera eller neka ordern.
SAP/ELLA
SAP är Postens nya affärssystem som skall ersätta ELLA. I ELLA återfinns bland annat information om till exempel samtliga transporter, kollin, eventuella skador på kollin etcetera. Delar av denna information blir tillgänglig på Internet som tjänst till kunder som vill söka sitt gods.
lastlinjeläggning och gods som saknar uppgifter för att kunna identifiera och leverera godset.
5 Undersökningar
5.1 Processkartläggning
5.1.1 Utförande av processkartläggningen
Enligt Nilsson (2004) ska först en kartläggning utföras för att studera nuläget för processen. Processkartläggningen inleddes därför med studier av hemsida på det interna nätverket samt samtal med ansvarig försäljare av tjänsten. Utifrån denna information identifierades ett antal insatta nyckelpersoner. Informationen kring processen var liten vilket medförde svårigheter att formulera konkreta frågor. Istället genomfördes intervjuerna ostrukturerat med hjälp av nyckelord och följdfrågor, se bilaga A. Personer som kontaktades för frågor var:
• Ansvarig för fakturering och arkivering, Sandsten (040916).
• Säljare och kontaktperson av Pallett plus Luleå Platskontor, Forshäger (040902), (040914).
• Transportledare som ibland är verksam som serviceproffs, Holma (040914).
• IT och utbildningsansvarig, Norgren (040902).
IT och utbildningsansvarig har även varit tillgänglig för frågor under processkartläggningen. De utfrågade har även erfarenhet som serviceproffs. För att få en inblick i ledningsprocessen och relevanta stödprocesser på lokal nivå, diskuterades dessa med platskontorschef för Luleå, Berg (041011).
Utifrån erhållen information genererades flödesdiagram för produktionsprocessen. På grund av att studien endast innefattar platskontoret i Luleå studerades inte PNT-nätet samt att distribution av gods endast avser det gods som kommer från andra orter och distribueras i Luleå. Under det pågående arbetet genomfördes en kontinuerlig dialog med nyckelpersonerna, vilket innebar att processdiagrammen omarbetades i ett flertal omgångar. Kritiska moment i Pallett plus processen som berör serviceproffsen som hantering av fraktsedlar och handdator bekräftades under en arbetsplatsträff, Forshäger (040916). Ett dokument som användes vid arbetet med processkartläggningen är den övergripande processbeskrivning som finns på Påkabs interna hemsida, Appelwall (040901).
5.1.2 Resultat av processkartläggning
Produktionen av Pallett plus presenteras i sin helhet i figur 8 och kan delas in i två huvudprocesser: produktionsprocessen, som indelas i ett antal delprocesser från försäljning till arkivering samt kundvårdsprocessen. Produktionsprocessen skapar ett värde för kunden genom att hämta upp gods från en kund och leverera detta till en slutkund. Kundvårdsprocessen skapar värde för kunden genom att förbättra relationen mellan kund och Påkab och ta in synpunkter kring behov, förväntningar och kundtillfredställelse. Ledningsprocessen möjliggör och styr verksamheten som stöttas av stödprocesserna.
