Karlstads universitet 651 88 Karlstad Fakulteten för Samhälls- och Livsvetenskaper Avdelningen för Historiska och Politiska studier
Anna-Karin Folger
Delat ledarskap
En ledningsform med potential - om stjärnorna står rätt
Shared leadership
A form of management with potential - with a bit of luck
Examensarbete 30 hp
Master of Public Administration and Governance
Datum: vt 2011
Handledare: Henrietta Huzell Examinator: Curt Räftegård
Abstract
Title: Shared leadership ‐ a form of management with potential ‐ with a bit of luck Author: Anna‐Karin Folger
Tutor: Henrietta Huzell Examiner: Curt Räftegård
Faculty: Faculty of Social and Life Sciences
Course: Master of Public Administration and Governance (MPA) Date: Spring Semester 2011
This qualitative interview study focuses on establishing shared management in the public sector. The objective is to shed light on the reason why shared management emerges as an alternative form of management.
As well as the conscious choices and motives of decision makers, the study also attempts to capture underlying reasons and to identify any other factors that may influence the emergence of this form of management.
A complex picture of factors where the actual situation and the organisation’s standards, conditions and surroundings together with the individuals who populate it, are what influence the emergence of this form of management.
There is great confidence in the potential of this form of management and misgivings are
downplayed. This form of management is thought to be able to bring synergy effects and symbolic added value to the organisation and is seen as a solution to various problems where it offers an alternative. An open attitude to trying new forms of management, pragmatic attitudes and the vested work‐related interests of individuals also influence the emergence of this form of management.
Key words: Shared leadership, public sector, management, decision‐making
Sammanfattning
Titel: Delat ledarskap ‐ en ledningsform med potential ‐ om stjärnorna står rätt Författare: Anna‐Karin Folger
Handledare: Henrietta Huzell Examinator: Curt Räftegård
Fakultet: Fakulteten för samhälls‐ och livsvetenskaper Kurs: Offentligt ledarskap, styrning och samverkan Datum: våren 2011
Denna kvalitativa intervjustudie fokuserar etablering av delat ledarskap inom offentlig sektor. Syftet är att belysa varför delat ledarskap uppkommer som en alternativ ledningsform.
Förutom beslutsfattares medvetna val och motiveringar försöker studien även fånga underliggande bevekelsegrunder samt identifiera eventuellt andra faktorer som kan påverka uppkomsten av ledningsformen.
En komplex bild av faktorer såsom faktisk situation, organisationens normer, förutsättningar och omgivningar liksom de individer som befolkar den, påverkar uppkomsten av ledningsformen.
Tilltron till ledningsformens potential är stor och farhågor tonas ner. Ledningsformen ses kunna tillföra organisationen synergieffekter och symboliska mervärden och ses som en lösning på olika problem där den erbjuder ett alternativ. En öppen inställning till att pröva nya ledningsformer, pragmatiskt förhållningssätt liksom enskilda individers arbetsrelaterade egenintressen påverkar också uppkomsten av ledningsformen.
Nyckelord: Delat ledarskap, offentlig sektor, ledning och styrning, beslutsfattande
Förord
Mitt intresse för organisation och ledarskap förde mig hösten 2008 till Karlstads universitet och denna masterutbildning i offentligt ledarskap, styrning och samverkan. Här har jag fått ta del av oerhört mycket kunskap och kompetens inom området både från lärare och inte minst genom utbytet med mina kurskamrater som alla har mångårig erfarenhet av att vara chef inom offentlig sektor. Att genom min arbetsgivare ha fått förmånen att genomföra denna utbildning har betytt oerhört mycket både för mig personligen men förhoppningsvis även för mitt fortsatta chefsutövande.
Jag vill framförallt tacka alla er som låtit sig intervjuas och som därmed möjliggjort denna studie genom att delge era tankar, reflektioner och överväganden kring införandet av delat ledarskap. Min förhoppning är att jag genom mina frågeställningar även har kunna bidra till ökad medvetenhet hos er kring detta tema. I samband med intervjutillfällen har jag även fått bekräftat från några av er som flera gånger tidigare blivit intervjuade kring delat ledarskap, att frågeställningarna haft en intressant och annorlunda approach och som också gett er själva lite nya infallsvinklar. Jag är givetvis oerhört glad om det förhåller sig på detta sätt.
Vill även rikta ett stort tack till min handledare Henrietta och som den seglare jag är, särskilt tacka för att du med din klarsynthet lotsat mig genom grynnor och grund och hjälpt mig hålla kursen.
Nu är sista kommatecknet på plats och det som jag tidvis inte trodde var möjligt är gjort. Det har varit oerhört intressant och lärorikt men också mödosamt så när jag nu äntligen korsar mållinjen kan jag konstatera att trots att vägen är målet är det ändå oerhört skönt att sätta punkt.
Lidköping maj 2011 Anna‐Karin Folger
Innehållsförteckning
Inledning... 7
Varför studera offentligt ledarskap... 7
Varför studera delat ledarskap... 9
Studiens fokus ... 10
Delat ledarskap – en kunskapsöversikt ... 11
Begrepp och former av delat ledarskap ... 11
Team... 12
Juridiska aspekter ... 13
Förekomst och syn på delat ledarskap... 13
Hur delar man i praktiken och vad är viktigt för att lyckas ... 14
Effekter samt för‐ och nackdelar... 16
Medarbetare och överordnades uppfattning och erfarenhet ... 18
Koncept och normförändring ... 20
När och varför lämpar sig delat ledarskap ... 20
Sammantagen kunskapsbild delat ledarskap ... 23
Syfte och preciserade forskningsfrågor... 25
Avgränsningar och definitioner ... 26
Teoretisk referensram... 27
Organisationsteoretiska perspektiv ... 27
Beslutsteorier ... 28
Isomorfism... 30
Ledarskapsteoriers olika fokus ... 31
Samhällsvetenskapliga förklaringsmodeller... 32
Metod ... 34
Vetenskapligt förhållningssätt och forskningsdesign... 34
Urval ... 35
Datainsamling och genomförande ... 37
Bearbetning och analys av empiriska data... 38
De teoretiska perspektivens betydelse ... 41
Validitet, reliabilitet och forskningsetiska aspekter ... 42
Metoddiskussion ... 45
Vad påverkar beslutet att införa delat ledarskap?... 46
Förbättrad ledning och styrning via organisationsstruktur... 46
Strävan efter effektivisering... 46
Strävan efter helhetssyn ... 47
Strävan efter jämbördigt ledarskap ... 49
Varför förändra organisationsstrukturen... 52
Förbättrad ledning och styrning via chefs ‐ funktion ... 52
Som ett mer kraftfullt sätt att leda ... 52
För större kapacitet ... 55
För högre kvalitet ... 57
Varför förstärka chefsfunktionen... 58
Förbättrad ledning och styrning via chefs ‐ person... 59
För att kompensera chefers tillkortakommanden ... 59
För förbättrad arbetsmiljö... 61
För mer attraktiva chefstjänster ... 63
Att möjliggöra individers chefskap... 66
Ingen entydig bild ... 67
Delat ledarskap som symbol och kulturbärare ... 70
Som en del av pionjärandan... 70
Som en förebild ... 71
Symbolvärde och synergieffekter... 73
Initiering och beslutssituation... 74
Individers prägel och inverkan ... 74
Situationen styr ... 78
Timing ... 82
Pragmatiskt förhållningssätt ... 84
Situationens, individers och omgivningens inverkan ... 86
Studiens sammanfattande analys och slutsatser ... 88
Medvetna och rationella skäl ... 88
Delvis medvetna och rationella skäl... 90
Mer osynliga och bakomliggande faktorers påverkan ... 90
I ljuset av olika perspektiv och förklaringsmodeller... 92
Summering ... 93
Slutsatser ... 94
Diskussion... 95
Studiens bidrag och relevans ... 97
Idéer till fortsatta studier om delat ledarskap ... 99
Referenser ... 100
Bilaga 1. Intervjuguide – beslut att införa delat ledarskap ... 104
Bilaga 2. Intervjuguide – beslut att avsluta/avböja delat ledarskap ... 106
Inledning
I några inledande avsnitt sätts studiens relevans i ett samhällsperspektiv. Vidare presenteras
avgränsningar, fokus och syfte såväl som de preciserade frågeställningar som studien ämnar besvara.
För att bilda en ram till och ge en utgångspunkt för studien redogörs även initialt för den diskurs som finns inom ämnesområdet utifrån tidigare forskning och studier inom området delat ledarskap.
Mitt intresse för chef‐ och ledarskap i allmänhet handlar i grunden mest om en nyfikenhet kring vad det är som får saker att hända, eller inte hända, samt beträffande om och hur man kan styra utveckling och förändringar. Intresset för premisser kring chef‐ och ledarskap, förutsättningar och utövande, rör dock i synnerhet det inom offentlig verksamhet. Delvis till följd av att jag själv under en längre tid har utövat min profession inom offentlig verksamhet både som medarbetare och som chef, men framförallt utifrån de specifika omständigheter som råder i en politiskt styrd organisation och med allmänna samhällsintressen.
Varför studera offentligt ledarskap
Att få insikt i och uppnå förståelse för olika sociala fenomen är centralt inom samhällsvetenskapen.
Organisation och ledarskap inom offentlig sektor är centrala sociala fenomen i vårt samhälle.
Välfungerande chefer som bedriver resurseffektiv och kvalitativ verksamhet är därför ett
samhällsintresse då vårt välfärdssamhälle är beroende av att dessa fungerar på ett ändamålsenligt sätt och inte minst att det finns en långsiktighet i både chefskap och verksamhet.
Offentlig sektor står sannolikt inför nya utmaningar i framtiden för att förverkliga välfärdssamhället med knappa resurser. Komplexa, omvärldsberoende och snabbt föränderliga verksamheter kommer eventuellt ställa nya krav på både organisation och på chefs‐ och ledarskapet. Chefer inom offentlig sektor är ansvariga för att politiska beslut blir realiserade och förväntas förmå hantera och möta både politiken, medarbetarna och medborgarna. De skall vidare driva en verksamhet utifrån politiska uppdrag och lagstiftningens krav och samtidigt genom omvärldsbevakning kontinuerligt utveckla och anpassa verksamheten efter nya krav och förväntningar både från samhället och från medborgarna.
Detta kan paradoxalt nog synas kräva en blandning av både hög grad av flexibilitet och samtidigt en gedigen grundstruktur liksom en balans av innovationsförmåga och stabilitet. Komplexa
samhällsproblem ställer också krav på förmågan att hantera frågor i samverkan och på flera parallella nivåer alltifrån lokal till internationell nivå. Då professionella organisationer ytterst är beroende av kompetenta medarbetare som arbetar i enlighet med uppdraget för att nå mål och sträva mot visioner krävs även att ledarskapet kan förmå få dessa relativt självstyrande. Ledarskapet får förutom rena chefsfunktioner, även ingredienser av coachande och stödjande ledarskap för att utveckla
medarbetare och en lärande organisation samt skapa dialog och delaktighet i nödvändiga och önskvärda förändringsprocesser. Självklart ställs inte minst krav på att verksamheten skall hålla god kvalitet och att resurseffektivitet råder både verksamhetsmässigt och rent ekonomiskt.
Att som chef förmå hantera alla dessa uppdrag, roller och funktioner kan synas övermäktigt. Platta organisationer med stort antal underställda medarbetare kan innebära brist på tid för reflektion kring de övergripande frågorna. De dagliga operativa arbetsuppgifterna kan tendera att prioritera sig själva framför de viktiga och avgörande strategiska frågorna och ledarskapet riskerar då bli reaktivt istället för proaktivt.
Signaler har också inte oväntat kommit från många olika håll det senaste årtiondet och
undersökningar har bland annat visat att många chefer upplever arbetet som pressande (Hildingsson
& Krafft 2003). Problemen avspeglar sig även i omsättningen på chefer och många drar sig för att söka ett så slitigt arbete där resurser och eget handlingsutrymme ständigt pressas. Utifrån en enkät som riktade sig till 400 slumpmässigt utvalda chefer på olika nivåer inom såväl privat som offentlig verksamhet drar en ombudsman (Svensson 2003) slutsatsen att chefer upplever att de får otillräckligt stöd för att fungera bra i chefsrollen. Ledarnas chefsbarometer (2005) påvisar att cheferna upplever ökade krav både från både arbetsgivare och medarbetare. Vidare att arbetsdagen ofta fortsätter på kvällar och helger men att man trots detta inte upplever sig hinna med personalen på ett bra sätt.
Många chefer upplever sig dessutom ensamma när olika viktiga överväganden och beslut skall göras och fattas. Att som chef orka i längden kan då verka orimligt inte minst med tanke på balansen gentemot familjeliv och fritid.
Det är därför inte heller överraskande att man allt oftare hör vittnesmål om svårigheterna att rekrytera nya chefer till offentlig sektor. Kombinerat med rapporter om att omsättningen bland chefer ökar (Wetterberg et al 2001) och då vi vet att en generationsväxling bland de offentliga cheferna är ytterst aktuell blir frågan givetvis hur denna ekvation skall gå ihop för framtiden. Enligt vad som framlades av forsknings‐ och konsultföretaget företaget Kairos Future vid en föreläsning 2010 för offentliga chefer kommer dessutom morgondagens arbetskraft än mer ställa krav på sina arbetsgivare och förvänta sig att arbete och familjeliv ska gå att kombinera. I nyhetsbrev från Ledarnas enskilda chefsförening (2010) konstateras följande:
Sverige står inför en stor generationsväxling som kommer resultera i en chefsbrist.
Samtidigt blir det allt svårare att locka nya generationer till chefspositioner. Ett av de största hindren är svårigheter att kombinera föräldraskapet med chefskapet.
Det kommer således att bli viktigt att kunna möjliggöra för unga föräldrar att vara chefer. För att lyckas attrahera nya chefer krävs troligen andra premisser än dagens inte minst utifrån ett åldersrelaterat jämställdhetsperspektiv.
Varför studera delat ledarskap
Ett delat ledarskap är intressant framförallt utifrån att det utgör ett alternativ till idag mer vanligt förekommande och traditionell organisering. Inte minst för att ledningsformen utmanar de gängse normerna för ledarskapet och även många av våra föreställningar kring chefen som en ensam, stark och kraftfull ledare för sin verksamhet. O´Toole et al (2002) menar också att den allmänna bilden av ledarskap är att ledaren är ensam oavsett ledningsnivå och organisationens art. Författarna menar vidare att ledarskap i det sammanhanget lika mycket är en institutionell som en individuell egenskap.
Ur ett samhällsperspektiv får uppkomsten av fenomenet delat ledarskap relevans och betydelse utifrån vikten av att finna ändamålsenliga och effektiva sätt att organisera och leda verksamheter. I takt med organisationers snabbt förändrade omgivningar och förutsättningar finns, som sagts tidigare, sannolikt även behov av nya och till dagens förhållanden anpassade ledningsformer. Kanske kan delat ledarskap vara åtminstone en del av lösningen.
Att delat ledarskap förekommit i olika former på högsta nivå både inom idrotten och inom politiken är känt sedan tidigare. I en artikelserie om delat ledarskap i tidskriften Loop (Döös 2006)
uppmärksammas ledningsformen bland annat utifrån den relativt nya förekomsten av delat ledarskap på tjänstemannanivå inom offentlig förvaltning, dels på högsta ledningsnivå men även bland första linjens chefer. I en studie som Sida gjort tillsammans med Kairos Future (2006 www 1) har frågor besvarats om framtidens ledarskap. Närmare 1000 personer i olika åldersgrupper svarade och speciellt den yngre gruppen mellan 18‐30 år trodde att delat ledarskap skulle bli allt vanligare och 35 procent av dessa svarade att möjligheten att dela ledarskapet gjorde tanken på ledarskapet både mer attraktivt och hanterbart. Mot bakgrund av ovanstående blir delat ledarskap särskilt intressant då det framförallt skulle kunna ha en potential för att möta kommande generationers behov och krav i chefskapet och inte minst utifrån chefers alltmer komplexa och krävande uppdrag.
Det finns visserligen ett ökande antal studier och forskning som gjorts angående delat ledarskap, framförallt under det senaste decenniet, men kunskapsläget om delat ledarskap kan fortfarande anses vara bristfälligt i jämförelse med omfattningen av forskning kring det traditionella ledarskapet.
Detta gäller även, och kanske i synnerhet, internationellt. Nationellt kan man se ett allt större intresse i takt med att fenomenet delat ledarskap ökar i förekomst och successivt sprider sig.
Självklart finns viktig kunskap att inhämta från dessa studier men det finns också behov av fortsatt
kunskapsbildning och forskning kring fenomenet delat ledarskap inte minst relaterat till fenomenets uppkomst och till dess mer långsiktiga effekter. Delat ledarskap är dock inte någon helt ny företeelse, det har tvärt om förekommit i olika perioder, former och sammanhang. Redan de gamla romarna lär ha delat ledarskapet (Sally 2002) då republikens två högsta tjänstemän, konsulerna, för ett år i taget innehade samma ämbete i syfte att undvika maktmissbruk. Men det är alltså framförallt de senare åren som delat ledarskap har fått allt större utbredning inom offentliga organisationer i Sverige. Må vara att det är en nygammal och/eller modifierad form av ledarskap men det utesluter inte värdet av och relevansen i att studera delat ledarskap i vår nutid.
Studiens fokus
Fenomenet delat ledarskap kan givetvis studeras och belysas i en mängd olika perspektiv. Det finns många aspekter exempelvis gällande både kort‐ och långsiktiga effekter med koppling till hållbart ledarskap och en uthållig verksamhet och till möjligheter att rekrytera chefer för framtiden i ett uthålligt samhälle. Fokus för denna studie är dock relaterad till ursprungsfrågan varför, det vill säga kring etablering av delat ledarskap som fenomen utifrån en undran över hur det kommer sig att man inför och tillämpar delat ledarskap inom vissa organisationer. Utifrån studiens fokus formulerades den övergripande forskningsfrågan som följer:
Varför uppkommer delat ledarskap idag som en alternativ ledningsform?
Likväl som det finns anledning att undra varför man har eller väljer att ha en ledningsform med en ensam chef så bör man givetvis ställa frågan varför man väljer en ledningsform med två chefer. Inte minst blir frågan intressant om man skönjer en förändring, ett trendbrott eller etablering av ett nytt fenomen. Vad är det tecken på, vad vill man uppnå genom införande av ett delat ledarskap och skall etablering av delat ledarskap ses som bevis på att nuvarande ledningsformer inte är tillfylles eller funktionella och ändamålsenliga. Som utgångspunkt i denna studie läggs därmed centrala forskningsfrågor såsom rörande etablering och upprätthållande av sociala fenomen utifrån perspektiven hur och varför.
Delat ledarskap – en kunskapsöversikt
I detta avsnitt sätts studiens relevans i ett inomvetenskapligt perspektiv. I syfte att bilda en kontext och utgångspunkt till studien redogörs i detta avsnitt dels för de olika empiriska och teoretiska fokus och inriktningar som tidigare studier om delat ledarskap anlagt och som ansetts relevanta i
sammanhanget samt lyfts några intressanta resultat från tidigare forskning gällande delat ledarskap.
Begrepp och former av delat ledarskap
Inledningsvis följer några av de olika former och definitioner som förekommer i forskningen.
Troiano (1999 s.43) utgår från maktens art när han gör en uppställning kring de skillnader som är utmärkande för traditionellt ledarskap och delat ledarskap:
Traditional leadership Co‐leadership
‐ Information is tightly controlled ‐ Information is more freely distributed
‐ General distrust of power sharing ‐ General encouragement of power sharing
‐ Top dog gets all the credit ‐ The limelight is shared
‐ I protect my flank ‐ I am committed to the success of the whole
‐ You are my subordinate ‐ You are my co‐creator
‐ I am responsible for everything ‐ I am willing to delegate
‐ I am going to tell you ‐ I am going to ask you
‐ Chain of command is immutable ‐ Chain of command is flexible
Döös och Wilhelmson (2003 s 335) gör en indelning av olika former av delat ledarskap utifrån fyra begrepp vilka man benämner matrisledarskap, skuggledarskap, funktionellt delat ledarskap respektive samledarskap. De olika varianterna särskiljs utifrån i vilken utsträckning arbetsuppgifter respektive ansvar och befogenheter är uppdelade eller gemensamma men det finns självklart gråzoner mellan dessa olika former av delat ledarskap. Karaktärerna är som följer:
Olika former av delat ledarskap
Gemensamma arbetsuppgifter Uppdelade
arbetsuppgifter Ansvar/ befogenheter
gemensamt
Samledarskap
Funktionellt delat ledarskap
Ansvar/ befogenheter uppdelat
Skuggledarskap
Matrisledarskap
Figur 1. Olika former av delat ledarskap (Döös & Wilhelmsson 2003)
Matrisledarskap: uppdelat ansvar och befogenheter, uppdelade arbetsuppgifter. Matrisledarskap är den mest uppdelade formen av delat ledarskap. Cheferna kan genom exempelvis projekt‐
organisering samarbeta kring samma personal men med olika utgångspunkter, ibland även konkurrerande perspektiv och de kan då ansvara för olika delar av de anställdas arbetssituation, exempelvis en för kompetensutveckling och en för de operativa arbetsuppgifterna.
Skuggledarskap: uppdelat ansvar och befogenheter, gemensamma arbetsuppgifter. Skuggledarskap innebär att det finns två ledare som i princip gör samma arbetsuppgifter och med hög grad av samarbete men där en av dem innehar en formell ledarroll och är beslutsfattare. Det är ett
hierarkiskt präglat delat ledarskap där en frontfigur syns utåt och en finns i bakgrunden, även om de gör samma uppgifter och de kan se sig som jämbördiga förutom i det formella.
Funktionellt delat ledarskap: gemensamt ansvar och befogenheter, uppdelade arbetsuppgifter.
Cheferna är hierarkiskt jämställda och ansvarar tillsammans för helheten i en verksamhetsdel. Var och en har dock ansvar för olika arbetsområden vilket kan innebära att man är chef över olika medarbetare.
Samledarskap: gemensamt ansvar och befogenheter, gemensamma arbetsuppgifter. Ledarskapet karaktäriseras just av att såväl arbetsuppgifter som ansvar och befogenheter är gemensamma vilket kräver samledande i det dagliga, praktiska arbetet.
Troiano (1999) redogör även för skillnaderna mellan ”co‐CEOs leadership” och ”co‐leadership” där det förra mer liknar samledarskap enligt ovan indelning och det senare har en officiell ledare men som delar beslutfattande och ansvar för utveckling med andra och som tar del av belöningar vid framgång. Lambert‐Olsson (2004 s 22‐25) gör en alternativ beskrivning av delat ledarskap genom begreppen äkta och oäkta dubbelkommandon där utgångspunkten tas i själva beslutsfattandet. Vid äkta dubbelkommando måste ledarna vara helt överens innan ett gemensamt beslut fattas och det kan endast utövas då beslutsfattarna är formellt jämställda. Vid oäkta dubbelkommando föregås beslutet visserligen av en dialog på lika villkor men där den ene, formellt högre instansen, har eget beslutsmandat vilket enligt författarna är den vanligaste formen av delat ledarskap. En ledningsform som också i vissa studier benämns som delat ledarskap är olika former av ledarteam.
Team
Flera av de utländska studierna om delat ledarskap har haft fokus mer på ledarteam i form av
”shared governance” och ”leadership committee” där ledarskapet är spritt på fler individer i
organisationen mer än på duos där två personer delar ledningsfunktionen. Inom sjukvården har s.k.
ledarteam funnits kunna vara ett sätt att lösa problem med rekrytering av och att behålla
sjuksköterskor vilket i sin tur bedöms vara avgörande för långsiktig framgång för sjukhusen (Fallis &
Altimier 2006). I en annan studie från sjukvården med fokus på implementering av ledarteam
konstateras dock att ”empowering” av personalen, d.v.s. att bemyndiga dem med makt över sin egen situation, genom medverkan i ledarteam/beslutsteam är en stor utmaning som kräver mycket planering, förberedelser och engagemang för att bli lyckosam (Scott 2005). Pearce och Sims (2000) lyfter fram ledarteam som ett komplement till det vertikala ledarskapet samt hur dessa kan fungera tillsammans och vill genom studien bidra till en mer ”multi‐level theory” kring ledarskap. En annan studie, (Gouws 1999) fokuserar framgångsfaktorer för att skapa lyckade team utifrån olika
personligheter och kommer fram till en mängd komponenter som behöver fungera alltifrån enskilda personers egenskaper, till gruppens sammansättning och ledning. Ytterligare en studie kring delat ledarskap som rör ledarteam, men inom kunskapsbaserat arbete (Pearce 2004) påtalar att det blivit allt svårare för en enda person att vara expert i alla avseenden och aspekter på jobbet som skall utföras och att det därför finns anledning att ifrågasätta mer traditionella ledarskapsmodeller med enbart vertikalt ledarskap. Studien identifierar också relevanta situationer och verksamheter där det är motiverat att införa ledarteam som ett komplement till det vertikala ledarskapet.
Juridiska aspekter
Någon av de mer specifika studierna fokuserar de juridiska aspekterna på delat ledarskap. Öman (2005) konstaterar att de juridiska hindren för ett delat ledarskap är få. Förutom för vissa
författningsreglerade verksamheter och för högsta ledningen i organisationer finns inga absoluta juridiska hinder för ett samledarskap. Han pekar också på att det finns möjligheter att ändra organisationens bestämmelser och instruktioner så att de inte utgör något hinder och att
organisationen själv får bestämma vilket besvär den är villig att göra sig för att underlätta ett delat ledarskap.
Förekomst och syn på delat ledarskap
Döös et al (2005) har genom telefonintervjuer med 404 chefer gjort en kartläggning av förekomsten av delat ledarskap inom svenskt arbetsliv och finner att 41 procent av cheferna, formellt eller i praktiken, delar sitt ledarskap med någon annan och där man tillsammans tar ett övergripande ansvar för verksamheten men endast fem procent arbetar i den mest långtgående formen, ett s.k.
samledarskap. De finner vidare att delat ledarskap förekommer över hela arbetslivet, i olika sektorer och branscher, på arbetsställen av olika storlek och på alla chefsnivåer och ställer sig frågan om det
är en ny trend eller enbart något redan förekommande som getts ett namn. De gör tolkningen att i den mån det skall betraktas som en ny trend handlar det om det s.k. samledarskapet. Enligt Döös et al (ibid) spänner uppfattningarna om delat ledarskap från ”överlägset” till ”katastrof”. I allmänhet är dock inställningen bland chefer i svenskt arbetsliv positivt, mest positivt bland dem som själva delar medan de med mycket negativ inställning överhuvudtaget inte delar.
Hur delar man i praktiken och vad är viktigt för att lyckas
Flera studier belyser de rent faktiska aspekterna av delat ledarskap, dvs. hur det görs i praktiken, hur man organiserar sitt delade ledarskap, arbetsprocesser och förhållningssätt. Några studier belyser dessutom framgångsfaktorer och förutsättningar för ett välfungerande delat ledarskap.
Döös et al (2005) konstaterar att många av de som delar ledarskap i olika former gör det på eget initiativ och på sitt eget sätt. Wilhelmsson et al (2006) finner vidare att starten av det delade ledarskapet kan vara att två chefer med angränsande verksamheter börjar samarbeta och dela på ansvaret för vissa delar av chefsarbetet och på sikt kanske slår ihop sina enheter och samleder denna. En annan variant är när två personer börjar samarbeta i arbetet med att vara chef för en enhet och så småningom väljer att ta ansvaret gemensamt fullt ut. Viss specialisering av
arbetsuppgifterna kan ibland förekomma i syfte mot att klara att vara aktiva inom fler områden, med högre kompetens och effektvitet inom dessa (Rydén 2003).
Trots mycket olikartade verksamheter framträder enligt Döös et al (2003a) slående likheter vid beskrivning av hur de arbetar såsom processmässiga arbetssätt, konkreta sätt att planera och begripa tillsammans, gemensamma förberedelser samt kommunikation och tankeutbyte för att lösa problem och svårigheter. Viktigt är samordning och att avsätta tillräcklig tid för samtal, särskilt inledningsvis då det även krävs eftertanke. Unikt för samledarskapet är den nära och täta relationen och dialogen mellan de delande cheferna. Ett delat ledarskap är dock ett mer komplicerat sätt att vara chef på då man är tvungen att samordna sig och komma fram till gemensamma lösningar på problem. Det tar tid då samarbetet kräver egna samtal cheferna emellan och då är det en fördel att dela rum (ibid).
Just att bolla idéer med varandra för att komma vidare i sitt tänkande är en återkommande ingrediens i delat ledarskap enligt Wilhelmsson et al (2006).
Sally (2002 s.84‐96) tar romarnas 400 åriga erfarenheter av delat ledarskap till hjälp för att finna ut hur man skapar ett system där ”två huvud är bättre än ett”. Han redogör för ett antal regler, normer, strukturer och beteenden som historiskt sett i Rom ansetts kritiska för att lyckas. Dessa är:
‐ Co‐leaders arrive and depart together
‐ Co‐leaders must have no chance of immediately and permanently ascending to solo leadership
‐ Co‐leaders´ assignments must be “lot‐worthy”
‐ There may be two leaders, but there is one office
‐ Co‐leadership is part of a system of general power sharing
‐ A co‐leader has formal veto power over any decision
‐ When called upon, co‐leaders have to sacrifice “their own”
‐ A co‐leader never speaks ill of the other to an audience of any size
‐ Successful co‐leaders capitalize on their duality
‐ A co‐leader must practice a certain degree of self‐denial and humility
Lärdomen är att punkterna ovan gav stöd för en mångfald av varierade personligheter vilket var avgörande för att lyckas och inte själva personligheterna och dess komplementaritet i sig. Även Wyman (2005) identifierar i sin studie vissa nödvändiga strukturer för att lyckas med uppkomna co‐
leadership modeller. För att få det delade ledarskapet att fungera samt för att öka effekten föreslås vissa steg såsom noga förberedelser inför uppstart och tydlighet i samband med införandet. Aktivt styrande av relationen bland annat beträffande enighet och stadga ut mot organisationen i övrigt, följt av analys och utvärdering för att säkerställa att det fungerar effektivt och servar organisationens behov och intressen. Slutligen skapa struktur för feedback och eventuell modifiering.
Karlsson och Rubensson (2001) konstaterar att en god relation är avgörande för att få till stånd en fungerande ledningsfunktion och att det är tre förutsättningar som är speciellt viktiga och inverkar på ledarnas samarbete, nämligen gemensamma grundvärderingar, förtroende och prestigelöshet. Döös et al (2003a) vill ta reda på vad som ligger bakom dessa honnörsord och finner att trots mycket olikartade verksamheter framträder slående likheter vid beskrivning av varför det fungerar och värdet av att leda gemensamt. De lägger dessutom till generositet gentemot varandra och att
eftertanke krävs i delandets start samt det faktum att de gemensamma värderingarna är förankrade i en humanistisk människosyn. Nyttan av att vara olika lyfts fram liksom betydelsen av att analysera tillsammans i motgång och glädjas i medgång. Rydén (2003) lyfter fram ytterligare faktorer såsom liknande verksamhetssyn, samma typ av kommunikationssätt, ömsesidig förmåga till tillit och ärlighet samt en äkta tro och vilja att få modellen att fungera. Förutom kompletterande kompetenser visar sig legitimitet och stöd från ledningshåll mycket väsentligt.
Wyman (2005) påtalar nödvändigheten av vissa förutsättningar för att lyckas med uppkomna co‐
leadership modeller. Det skall enligt författaren exempelvis finnas starka rationella och strategiska skäl vid införandet samt att det krävs både en god arbetsrelation mellan cheferna präglad av
förtroende och ömsesidig respekt samt en samarbetskultur i organisationen. Dessutom fordras tydlighet bland annat kring strategier och mål, roller och uppdrag, enhetlig kommunikation och välutvecklade sätt att lösa konflikter. Rosengren (2008) lyfter fram begreppet stödjande tvåsamhet som kärnan i delat ledarskap. Stödjande tvåsamhet bygger på en gemensam värdegrund och olikheter i kompetens hos ledarparet vilket ligger till grund för utveckling av en tillitsfull relation.
Rosengren identifierar även några framgångsfaktorer i ett delat ledarskap, bland annat en medveten rekryteringsstrategi där olikheter i kompetens efterfrågas och utvecklas genom en medveten
implementeringsprocess samt att tilltänkta chefer aktivt önskar arbeta i ett delat ledarskap. Döös et al (2003a) framhåller att de delande cheferna måste kunna hantera olikheter sinsemellan för att dra nytta av dem samt får akta sig för att bli utspelade mot varandra av sin personal.
För att delat ledarskap skall kunna rekommenderas är det enligt Ellström och Wettler (2008) ett absolut krav att vissa förutsättningar är uppfyllda såsom gemensamma värderingar och tydliga mål, prestigelöshet, fungerande personkemi, kompletterande kunskaper och personlighetstyper, klarlagd successionspolitik, tydligt klarlagt juridiskt och formellt ansvar samt fastställda regler för
konflikthantering. Wilhelmsson (2006) finner att trygghet och förtroende tillsammans med öppenhet och en vana till ifrågasättande och kritisk reflektion är viktigt för att transformativt lärande skall uppstå. Vidare verkar det viktigt med likvärdig makt samt komplementära kompetenser och intressen. En indikation utifrån studien är för organisationer att stödja delat ledarskap när det utvecklas i vardaglig praktik men inte tvinga fram delat ledarskap mot deras vilja. Thuresson (2010) inför ett genusperspektiv i sin studie av delat ledarskap för att se om det delade kvinnliga och manliga ledarskapet medför en komplettare helhet men drar slutsatsen att de personliga egenskaperna är viktigare än könstillhörigheten för ett fungerande delat ledarskap.
Effekter samt för och nackdelar
Vad kan man då i forskningen se som resultat av delat ledarskap? Döös och Wilhelmson (2003) betonar först och främst att delat ledarskap i sig självt vare sig är bra eller dåligt utan att det blir vad man gör det till givet de förutsättningar och strukturer som finns inom organisationen. Ett delat ledarskap kan dock bidra till uthållighet för såväl chefer som organisationen och har även en potential att bidra till drägliga arbetsvillkor för cheferna. Hållbarheten består bland annat i goda verksamhetsresultat och kvalitet, ökad tillgänglighet samt att delat ledarskap kan möjliggöra mer utrymme för strategiska frågor och bidra till utveckling av kompetens. De positiva effekterna av ledarskapsformen för cheferna själva är att den ger dem arbetsglädje, styrka, mod, energi och egen utveckling (ibid).
Även Rydén (2003) finner att det delade ledarskapet ger en mycket tydlig positiv social effekt för de delande cheferna själva. Det är roligt och utvecklande att dela arbetet med någon och möjligheten till avlastning, stöd och resonemang ökar trivseln. Särskilt lyfts aspekten att kunna ventilera, få stöd och vara två när det blåser kallt. Via uppgiftsdelning genereras också vissa tidsvinster men samtidigt krävs ökad tidsåtgång till samråd och informationsutbyte ledarna emellan. Ett delat ledarskap möjliggör enligt Rydén (ibid) även ökad tillgänglighet genom att man delar arbetsuppgifterna och kan täcka upp för varandra vid eventuell frånvaro. Det existerar dessutom en styrkekänsla i tvåskapet både extrovert mot personal och organisation men även introvert för den enskilde ledaren genom ökad trygghet vid beslut och ställningstagande. Beslutsfattandet kan även förbättras kvalitetsmässigt genom att besluten blir mer genomtänkta och välgrundade. Just att vara sampratade är en
nödvändighet för att kunna upprätthålla tydligheten och för att inte ge dubbla budskap.
Döös och Wilhelmsson (2003) anlägger även ett lärandeperspektiv och menar att genom den
kompetenta relation som samledarskapet utgör får ledarna egna erfarenheter av det betydelsefulla i samverkan kring arbetsuppgifter och att just samledarskapet som innebär ömsesidig kritisk
reflektion, att granska och sätta ord på även vaga känslor och erfarenheter, är en förutsättning för ett utvecklande lärande enligt pedagogisk teori. Även Svensson och Åsberg (2007) har ett
lärandefokus i sin studie där man menar att det delade ledarskapet i sig inte är en bidragande faktor till ökat lärande hos cheferna. Det är snarare hur man delar än att man delar som är avgörande för chefers lärande i det delade ledarskapet. Det ledarpar som delar funktionellt verkar inte ha det nära samarbete och den reflekterande dialog som krävs för att nå ett djupare lärande då formen för det delade ledarskapet inte tvingar dem att kritiskt ifrågasätta varandras vedertagna referensramar och skapa förståelse för den andres föreställningar och erfarenheter. I samledarskapet har man initialt lagt mycket tid på att försöka skapa samsyn och har en naturlig och daglig kommunikativ relation och studien indikerar att det främst är den kritiska reflektionen i samledarskapet som bidrar till chefers lärande. Döös et al (2003b) konstaterar vidare att när ledarskapet delats på två har det funnits tid och ork att bygga relationer till medarbetarna. Att ha tid för interaktion och kommunikation ses därvidlag av samledarna som grunden för att skapa kvalitet. Beskrivningarna av fördelarna med delat ledarskap handlar enligt Döös et al (2005) om stöd och minskad sårbarhet, avlastning både i
arbetsbörda och att ha ett bollplank, om bättre och mer genomtänkta beslut och fler infallsvinklar samt att arbetet blir roligare. De dåliga sidorna handlar genomgående om otydlighet både
beträffande missförstånd, dubbla budskap och att saker faller mellan stolarna och i bemärkelsen oklarhet i ansvar och ledarskap samt om ett ledarskap som är resurskrävande.
Ellström & Wettler (2008) gör en analys av för‐ och nackdelar med delat ledarskap utifrån
perspektiven ansvar och effektivitet grundad på genomgång av teorier samt sekundärmaterial i form av fallstudier. Man drar där slutsatsen att delat ledarskap som organisationsform inte per automatik leder till att effektiviteten, ansvarstagandet eller ansvarsutkrävandet påverkas negativt.
Rosengren (2008) fann i sin studie att en rimlig arbetsbörda med delat ansvar och befogenheter bidrog till engagerade och alerta chefer och till en utjämning av arbetsbördan, vilket möjliggjorde arbete med både förvaltning och strategiska utvecklingsfrågor. Delat ledarskap är dock en
tidskrävande modell byggd på ömsesidig kommunikation och interaktion inom ledarparet för att nå respekt och lojalitet i förhållande till den andra partnern, dvs. stödjande tvåsamhet. Men detta ger också positiva effekter för cheferna själva vilket i sin tur påverkade deras arbetsmiljö i en positiv riktning. Ökad tidsåtgång samt det faktum att så många faktorer måste uppfyllas för att det skall lyckas är enligt Andréas & Lindström (2008) de främsta problemen med delat ledarskap. Detta styrks i en studie med över 400 telefonintervjuer (Andersson et al 2008) där det framkommer att några av nackdelarna kan vara att beslutsprocessen tar längre tid och att det delade ledarskapet kan bli mer tidskrävande då samarbetet inte fungerar. Vidare lyfts det faktum att bristande kommunikation kan leda till missförstånd, informationsbrist och otydligheter samt att i de fall de som delar har skilda synsätt, oklara gränser och känner av rivalitet kan det vara svårt att få till stånd ett delat ledarskap då makt och konflikter inte bidrar till ett fungerande delat ledarskap.
Medarbetare och överordnades uppfattning och erfarenhet
Några studier har även ett medarbetarperspektiv. Enligt Wilhelmson et al (2006) är medarbetarna i hög utsträckning nöjda med sina chefers ledarskapsform. De menar att cheferna blir mer
harmoniska, trygga, modiga och starka, med en öppenhet och tillit till sina medarbetare och upplever att de blir lyssnade till med respekt. Cheferna skapar förutsättningar för medarbetarna att bli mer självständiga och ta större ansvar vilket gör att medarbetarna växer med uppgiften. De uppfattar sina chefers samarbete som välfungerande och att de är mer tillgängliga än ensamma chefer och de flesta menar att de kan vända sig till vem som helst av dem. Nackdelar handlar om att saker kan falla mellan stolarna eller att cheferna glömmer att svara som de lovat. Det kan också handla om
oklarheter i information och kommunikationen samt om långa beslutsprocesser eller att cheferna har olika sätt att leda och att de sällan träffar cheferna samtidigt. Nackdelarna gäller främst de delande chefer som inte har arbetat tillsammans så länge och i enheter med personalmotsättningar och stor turbulens där cheferna ansvarade för varsin enhet och ofta med liten till för samordning. I regel är medarbetarna dock positiva till delat ledarskap och de rekommenderar det och skulle själva vilja dela om de vore chefer.
Biglaris (2006) studie om delat ledarskap ur ett medarbetarperspektiv visar att det man vid två företag kallat delat ledarskap skiljde sig kraftigt åt och medarbetarna vid dessa hade därmed olika erfarenheter av och uppfattningar om delat ledarskap. Där ledarskapet upplevdes som delat var medarbetarna allmänt positiva till delat ledarskap men där det inte uppfattades som delat i
betydelsen gemensamt föredrog medarbetarna att ha en chef och upplevde dubbla budskap som ett problem. I Rosengrens (2008) studie framkommer att medarbetarna ansåg att det delade
ledarskapet ökade chefernas möjligheter att vara engagerade, stödjande och tillgängliga i det dagliga arbetet. Att de delande cheferna kan bli alltför starka har lyfts som en potentiell risk utifrån att det skulle kunna innebära svårigheter att få gehör för en uppfattning som avviker från chefernas
Wilhelmsson et al (2006). Strandin (2008) har i sin studie fokuserat medarbetarnas upplevelse av och uppfattningar om delat ledarskap i en lärande organisation och menar att den enda skillnaden som det delade ledarskapet uppvisar jämfört med vanligt ledarskap är att med fler än en chef får man fler personer som kompletterar varandra beträffande styrkor och svagheter och chefer som är mindre trötta och tyngda eftersom de delar på arbetsuppgifterna. Chefernas tillgänglighet har dock inte ökat då cheferna ofta är på möten. Haag & Yilmaz (2010) använder sig av begreppet dualt ledarskap för att beskriva att en chefs post, ansvarsområde och funktion delas mellan två likvärdiga chefer och finner ur ett medarbetarperspektiv att nackdelarna upplevs få och då handlar om otydlighet genom att cheferna tar olika beslut. Fördelarna överväger dock och består i att cheferna kompletterar varandra och deras styrkor då kan lyftas fram i ett samarbete samt att man som anställd kan välja att vända sig till den man tycker är mest lämpad eller föredrar. Framförallt ser man fördelar med att det alltid finns en chef på plats när en behövs.
Även överordnades perspektiv lyfts fram av Wilhelmson et al (2006). Överordnade chefer tror att det delade ledarskapet varit till fördel för de delande cheferna själva, framförallt i form av avlastning då större enheter, med mer personal och flera arbetsuppgifter har blivit för tungt för en person att leda ensam. De anser vidare att de delande chefernas enheter är välfungerande och menar att tydlig ansvarsfördelning, kompletterade kompetens och gott samarbete leder till god effektivitet men man konstaterar att det dock är svårt att veta om det är ledningsformen eller chefernas personliga kvaliteter som är orsaken till detta. De överordnade ser också att de får starkare chefer i ett delat ledarskap, vilket bland annat yttrar sig i att de upplevs tryggare, mognare, mer ansvarstagande och självgående än många ensamma chefer. Detta kan smitta av sig bland andra chefer och därigenom gynna ledningsarbetet men det finns också överordnade som ser att vissa chefer blivit så självgående att de nästan är på väg att bli självständiga gentemot övriga organisationen och efterfrågar större engagemang i den överordnades ledningsgrupp (ibid).
Koncept och normförändring
Andra studier av delat ledarskap tar utgångspunkt i relation till de karaktäristiska dragen i ett ”gott ledarskap”, alternativt gör kopplingar till utveckling av ett nytt ledarskapskoncept samt
normförändring kring ledarskap. Fredriksson (2007) finner genom analys av forskningen att de karaktäristiska dragen för ett gott ledarskap många gånger stämmer överens med utfallet av delat ledarskap. Rosengren (2008) påtalar i sin forskning att det delade ledarskapet inneburit ett skifte från ett distanserat och osynligt ledarskap till ett engagerat samt synligt ledarskap, ett ledarskap som anses vara en lämplig ledarskapsmodell inom personalintensiva verksamheter. Andréas och Lindström (2008) utvärderar möjligheten för delat ledarskap som koncept att bli en ny norm och huruvida idén om det traditionella top‐down ledarskapet blir ett hinder men menar att det är vanligast med entusiasm kring fenomenet. Dock konstateras att normen om en ensam ledare fortfarande är stark och att delat ledarskap inte fått så mycket uppmärksamhet. Man drar slutsatsen att det för framtiden är troligt att delat ledarskap och enskilt ledarskap kommer att leva sida vid sida, att delat ledarskap inte är något som kommer att ersätta ensamt ledarskap. O´Toole och Galbraith (2002) menar också att delat ledarskap är här för att stanna. Detsamma gör Troiano (1999) utifrån en genomgång av trenden inom amerikanskt näringsliv där han fokuserar möjligheter och svårigheter med delat ledarskap. Han går dock ännu ett steg och menar att vissa tecken tyder på att ett nytt ledarskapsparadigm är på intåg.
När och varför lämpar sig delat ledarskap
Slutligen finns några studier som, utöver sitt huvudsakliga fokus, något mer flyktigt tar upp aspekter kring skäl och orsaker till delat ledarskap. Sally (2002) pekar ut fem huvudanledningar till varför delat ledarskap enligt dennes mening är viktigt för en stor variation av företag. Dessa är arbetsdelning utifrån ett ökat behov att kunna balansera arbetskrav med personliga och familjemässiga
ansvarstaganden, teamlogiken för att uppnå effektivitet på lägre nivåer borde även passa på högre nivåer, även logiken från den moderna amerikanska familjen med delat ansvar från både man och kvinna bör gälla, ökad specialisering av vetenskap, forskning och avancerad teknologi försvårar kommunikation mellan olika sub‐fält vilket kan underlättas genom ett delat ledarskap med olika kompetenser, och slutligen blir delat ledarskap ett sätt att bevara det bästa från olika världar och även att demonstrera att du kan ”dela hjälm” i samband med uppköp, sammanslagningar och fusioner.
Enligt OToole och Galbraith (2002) behövs ”två huvuden” när verksamheten står inför så komplexa utmaningar att de behöver en så bred skicklighet att det inte kan besittas av en individ och man konstaterar vidare att de bästa duos är som yin och yang, ingen är tillräckligt bra men svagheter och styrkor kompenserar varandra. Döös och Wilhelmson (2003) tar upp några olika tänkbara skäl till att dela ledarskapet som utgångspunkt i sin studie. De påtalar att när delat ledarskap framhålls som en trend i vår tid så ses orsakerna till detta i samtida företeelser som ställer krav på chefer. Det gäller exempelvis allmän föränderlighet, komplexitet, globalisering, fusioner och uppköp, platta
organisationer, team och självstyrande medarbetare. De hänvisar vidare till olika signaler som tyder på svårigheterna i att vara chef i dagens arbetsliv. Föränderlighet och komplexitet i arbetslivet innebär ett stort behov av att ha någon att begripa tillsammans med. Chefsuppgiften blir alltmer en egen profession som också kräver ledarskap. Det blir allt svårare att kunna lyfta blicken, hinna med strategiska frågor samtidigt som man skall hinna coacha medarbetare och undvika utmattning för egen del (ibid).
Några andra studier har fokus på i vilka situationer och sammanhang ett delat ledarskap lämpar sig.
Waldersee och Eagleson (2002) argumenterar för att delat ledarskap vid så kallad ”reorientation”
ökar möjligheten att lyckas med implementeringen. Utifrån två distinkta aspekter i ett
förändringsarbete, designen och genomförandet krävs olika ledarskap för att lyckas. Då ledarskapet är en nyckelfaktor under själva implementeringen men inte alla ledare är kapabla till båda dessa typer av ledarskap samtidigt kan en lösning vara delat ledarskap med komplementaritet i ledarstil och kunskaper. Delat ledarskap erbjuder därmed en möjlighet att kompensera en ensam ledares brister i sin ledarskapskompetens. Döös et al (2003b) kommer till en liknande slutsats men utifrån att samledarskapets smittande möjligheter med överspridningseffekter av ett öppet och kommunikativt samledarskap skulle kunna vara viktigt just när verksamheter ska förändras. Man konstaterar dock även att ett delat ledarskap inte passar alla och inte jämt. Adolfsson och Börjesson (2004) drar i sin studie slutsatsen att verksamhetens natur inte verkar spela någon större roll för huruvida delat ledarskap kan fungera eller inte. Även Andréas och Lindström (2008) konstaterar att delat ledarskap kan passa i alla organisationer men menar att det passar särskilt bra i kunskapsorganisationer utifrån behovet av mer delaktighet i beslutsprocesser.
Rydén (2003) har som en del i sin studie även intresserat sig för de bakomliggande
faktorerna/orsakerna till införandet av det delade ledarskapet i intervjupersonernas organisation.
Han finner att resonemang kring införandet tycks uppkomma vid olika typer av förändringstillstånd och/eller problemsituationer i enhetsstrukturen eller dess omkringliggande struktur. Speciellt
enheternas storlek ses som en vital orsak till införandet av delat ledarskap och just vilket nominellt antal medarbetare som är ansvarsmässigt och praktiskt rimligt för en ensam chef tenderar enligt honom att utgöra en grundfråga vid resonemang kring införandet av delat ledarskap. Ett annat skäl som framkommer är kopplat till att avlastning av biträdande funktioner tenderar endast att vara administrativ då de flesta tunga och komplicerade spörsmålen ändå vilar på ordinarie chefens axlar.
Döös et al (2005) resonerar vidare kring varför delat ledarskap införs och varför det införs nu. Man menar att chefsuppgiften har förändrats, chefer skall hantera såväl nyskapande och utveckling som värnandet av det bestående och kontinuiteten. Att vägleda och stimulera människor och skapa annorlunda arbetsprocesser för att uppnå hög delaktighet kräver andra insikter och förmågor än vad som behövdes när man huvudsakligen var chef i kraft av regler och instruktioner. Man menar att delat ledarskap skulle kunna förstås som ett sätt att hantera den arbetssituation som många chefer idag befinner sig i och uppfattar som pressande.
Wilhelmsson et al (2006) ställer frågan till de delande cheferna om deras egna skäl till att de börjat dela sitt ledarskap men gränsen mellan ursprungliga och framvuxna skäl visar sig här svår att urskilja.
Det handlar om två typer av skäl dels verksamhetsskäl såsom högre tillgänglighet, att man vågar och driver verksamheten framåt tillsammans och att man fattar bättre beslut. Dels skäl som mer handlar om chefernas egen situation där delat ledarskap ger dem möjlighet att få en dräglig arbetssituation samtidigt som de får kraft att driva utveckling av sina verksamheter. Delat ledarskap kan enligt de delande cheferna hjälpa mot mycket som är bra för dem själva, hinna mer, stressa mindre, dela bekymmer och dubblera glädje, känna trygghet och stöttning, bolla frågor och egen utveckling och för någon även en möjlighet att kunna ha en fot kvar i verksamheten. De delande chefernas egna chefer pekar på att ledarskapsformen kan vara en lösning på en annars rätt omöjlig uppgift då enhetschefer fått större enheter, mer personal, fler arbetsuppgifter och ekonomiskt ansvar när verksamheterna plattats till och decentraliserats.
Holmberg och Söderlind (2004) delar i sin bok med sig av kunskaper både utifrån egen erfarenhet som delande chefer och som ledarskapskonsulter med specialinriktning delat ledarskap. Även de spekulerar kring varför delat ledarskap kommit så i ropet nu. De menar att det sannolikt är en kombination av företeelser som bidrar till sökandet efter alternativa sätt att leda och tar upp några tänkbara skäl. En är att ledarskapet blivit alltmer komplext, både bredden, flexibiliteten och djupet i ledarskapet har ökat lavinartat och därmed har kraven på kompetens och förmåga hos den enskilde chefen blivit mycket höga. Många gånger är detta helt omöjligt för en ensam person att hantera. En annan är att ledarskapet sliter och kan leda till både skilsmässa och stressjukdomar till följd av stor
arbetsmängd, brist på kontroll, otillräcklig erkänsla och ersättning. Vidare kan ett skäl handla om att ledarskapet inte svarar mot organisationens behov exempelvis då chefer skall leda 70 medarbetare.
Att attraktionskraften minskar kan vara ett annat skäl, ledarskapet lockar inte längre då makt, prestige och lön inte står i relation till baksidorna och då det finns alternativa karriärvägar. De tar i sammanhanget även upp svårigheten att hinna med de komplexa frågorna som kräver tid, lugn och ro då många chefer finner sig händelsestyrda vilket ofta slår mot det långsiktiga arbetet med visioner, strategier och svåra personalfrågor. Slutligen konstaterar de att delat ledarskap inte är ett universalmedel mot alla dessa problem men kan vara en lösning där det finns goda möjligheter att hantera en del av dem.
Sammantagen kunskapsbild delat ledarskap
Studierna om delat ledarskap ger således i huvudsak dels mer allmän kunskap om förekomst och omfattning, olika former av och faser samt juridiska aspekter på delat ledarskap. Några smalare ansatser har också gjorts beträffande både gender‐ och lärandeperspektiv. Vissa kopplingar har även gjorts till gott ledarskap som koncept och även till normförändring kring ledarskap (för översikt se tabell 1 nedan). Men framförallt är fokus i forskningen på hur man delar i praktiken liksom för‐ och nackdelar, effekter, möjligheter och hinder samt framgångsfaktorer och förutsättningar för delat ledarskap. Det visar sig dock främst vara i den svenska forskningen som ett delat ledarskap, i bemärkelsen att två chefer samarbetar tätt i sin chefsposition, varit i fokus. I viss mån fokuseras också inställning till och uppfattningar om delat ledarskap, det vill säga för och emot samt delat ledarskap ur ett medarbetarperspektiv och även något ur ett chefsperspektiv.
Slutligen har även i någon mån skäl till införande av delat ledarskap belysts även om detta till stor del handlar om möjliga tänkbara anledningar samt resonemang och spekulationer utifrån en mer allmän analys av när och varför ett delat ledarskap kan vara lämpligt inte minst utifrån både ledarskapets utveckling liksom trender i både samhället och arbetslivet. Endast i några enstaka studier har frågor mer direkt ställts kring skäl till ett delat ledarskap och då som en del av en studie med primärt annat syfte. När frågeställningen belysts mer konkret har det också främst varit ur de delande chefernas eget perspektiv.
Genom att ta utgångspunkt i tidigare forskning blev det i sammanhanget också intressant att identifiera luckor relaterat till studiens övergripande syfte, det vill säga rörande anledningen till uppkomsten av ledningsformen delat ledarskap. De teoretiska fokus som tidigare forskning inte behandlat bedömdes därmed även kunna bidra med fler infallsvinklar till studien.
Tabell 1. Delat ledarskap – sammanfattning av empiriska och teoretiska fokus
Empiriska fokus Teoretiska fokus
Begrepp och former Organisationsstruktur, Beslut, Makt
Team Empowerment, Implementering, Ledarskap,
Multi‐level, Organisationsstruktur
Juridiska aspekter Legitimitet, Ansvarsutkrävande,
Förekomst och syn Normer
Hur man delar, förutsättningar och framgångsfaktorer
Ledarskap, Management, Kön,
Organisationsstruktur, Makt, Konflikt, Kommunikation, Implementering, Beteende, Legitimitet, Ansvarsutkrävande
Effekter, möjligheter och hinder Management, Resurseffektivitet, Lärande, Beslut, Kommunikation, Motivation, Ansvarsutkrävande, Makt
Medarbetare, överordnade Ledarskap, Kommunikation, Human Relations
Koncept och normer Ledarskap
När lämpar sig och varför Management, Organisation, Reorienteing, Implementering, Ledarskap, Kommunikation
De teoretiska perspektiven i tidigare studier av delat ledarskap har alltså främst rört organisationsstrukturer, management, ledarskap, legitimitet, ansvarsutkrävande och
kommunikation. Därutöver finns en mängd smalare ansatser. Beslutsperspektivet har visat sig underordnat och har främst använts som utgångspunkt för att identifiera olika former av delat ledarskap samt för att belysa delaktighet och effekter av delat ledarskap. Tidigare studier har heller inte i någon större utsträckning fokuserat omgivningens betydelse för uppkomsten av delat
ledarskap. Utifrån studiens ansats och vad som framkommer i empirin blev det således relevant att förutom organisationsteoretiska perspektiv och teorier om ledarskap även relatera till olika
beslutsteorier och institutionell teori såsom isomorfism. Men först följer presentation av studiens mer konkreta inriktning och frågeställningar.
Syfte och preciserade forskningsfrågor
Studiens fokus och övergripande forskningsfråga inriktar sig på uppkomst och etablering av delat ledarskap som fenomen, det vill säga varför.
Några av de tänkbara anledningar till införande av delat ledarskap som angetts i tidigare forskning handlar i huvudsak om behov av delat ledarskap med anledning av nya och högre krav på chefer och att det då blir svårt för en ensam chef att klara och orka med chefsuppdraget. Ytterligare tänkbara skäl som nämns handlar om behov av arbetsdelning till följd av sammanslagningar och platta organisationer. Sammantaget handlar det uteslutande om förklaringar som syftar till förbättrad styrning av verksamheten samt lösningar på problem knutna till detta. Flera studier tar också sin utgångspunkt i de förändringar som skett och sker i arbetslivet. Införandet av delat ledarskap skulle utifrån detta perspektiv kunna vara ett tecken på att det behövs fler och andra former av ledarskap för att säkerställa en ändamålsenlig och fungerande styrning. Utifrån ett rationellt både lednings‐ och beslutsperspektiv är detta mycket rimliga och logiska förklaringar. Införande av nya
organisationsformer på ledningsnivå borde absolut vara kopplade till förväntade effekter på styrning och ledning samt med ett yttersta fokus av den målgrupp verksamheten riktar sig till.
Men är detta verkligen hela sanningen, är det inte också möjligt att det både kan finnas fler rationella men även andra faktorer som också påverkar beslutet om att införa delat ledarskap och därmed styr utvecklingen. Det är i alla fall mina antaganden och det är dessa sammantagna faktorer som jag ämnar försöka få fatt på i denna studie för att i någon mån bidra till ökad kunskap om uppkomsten av fenomenet delat ledarskap. Studiens syfte är således dels att synliggöra de mer medvetna, synliga och rationella inriktade skälen. Vad vill man uppnå genom införande av ett delat ledarskap och på vilket/vilka problem förväntas delat ledarskap vara en lösning, även med koppling till förväntningar och önskade effekter, ett slags grundare varför. Men studiens syfte är även att försöka blottlägga mindre synliga, outtalade, omedvetna och bakomliggande faktorer som eventuellt påverkar
uppkomsten av ledningsformen, det vill säga även ett djupare varför. Vad är det som gör att man tar beslut om att införa delat ledarskap.
Syftet med studien är således att belysa varför delat ledarskap införs utifrån de idéer, drivkrafter och andra faktorer som ligger bakom. För att uppfylla syftet, att belysa både det grundare och djupare varför, ämnar studien besvara följande forskningsfrågor:
Hur resonerar beslutsfattare vid införandet av delat ledarskap?
Vilka faktorer påverkar beslutet om att införa delat ledarskap?
