EXAM ENSARBETE
BYGGINGENJÖRSPROGRAMMET 180 HP
Utökad samverkan med leverantörer
-‐ Partnering, en lönsam möjlighet i byggindustrin?
Ali Cildir & Jin Lam
En fallstudie hos Jonab AB
Halmstad 2013
SAMMANFATTNING
Byggindustrin har under åren blivit hårt kritiserad för sin produktivitet jämfört med utvecklingen i tillverkningsindustrin. Socialkontoret hade under 2009 tagit fram en rapport som behandlade och kritiserade olika felkällor inom
byggindustrin. Det var bland annat kompetens, byggfel och prestation som visade dåligt resultat och behövde förbättras. Ett vanligt uttryck som förekommer idag inom byggbranschen är ”varje projekt är unikt”.
Idag är det vanligt att ett byggföretags kostnader för material och tjänster uppgår till två tredjedelar av den totala kostnaden. Den större delen av kostnaden ligger därför inte inom den interna organisationen men hos
leverantörerna. Studier visar även på att de externa kostnaderna kommer att öka i framtiden.
Nya arbetsmetoder från tillverkningsindustrin såsom Lean Construction och Partnering har under tiden börjat växa sig allt större inom byggbranschen.
Stora byggföretag har tagit åt sig dessa arbetssätt men även de medelstora har börjat visa intresse för dessa metoder som går ut på att tillsammans förebygga problem, hitta lösningar och krympa kostnader.
Anläggningsföretaget Jonab visade intresse för partnering och genom tidigare samarbeten med högskolan mynnades det ut i detta examensarbete. Arbetets omfattning har inneburit att arbeta neutralt och undersöka Jonabs relationer med fokus på leverantörer.
Utifrån partnering-‐perspektivet har vi gett Jonab ett resultat på hur deras samarbeten ser ut idag, samt rekommendationer huruvida det kan utvecklas ytterligare med tillämpning utav partnering.
ABSTRACT
The construction industry has been heavily criticized in the past few years for its development of productivity compared to the manufacturing industry. In 2009 the Social Care Center developed a report that treated och criticized different errors within the construction industry. For instance competence, construction errors and performance had showned bad results which had to be improved. A common sentence within the building industry is that ”every project is unique”.
Today it’s common for a construction company to have costs for material and services which exceeds two-‐thirds of the total cost. The greater part of the total costs therefore does not lie within the companies internal organisation, but at the suppliers. Studies showed that external costs will increase in the future.
New working methods from the manufacturing company, like Lean Construction and Partnering are starting to establish more and more in the building industry.
The larger companies have learned how to use this new way of working but also the medium sized companies have started to show their interests for these methods that will work in a way of preventing problems, finding solutions and shrinking the costs.
The construction company, Jonab, showed their interest for partnering and through earlier cooperation with Halmstad University it resulted in this final thesis. The scope of this thesis is to investigate with neutral view, Jonab’s business relationship focusing on the suppliers. From the perspective of partnering, we’ve given Jonab an overview over their relationships and recommendations on how to improve it with the use of partnering.
FÖRORD
Detta examensarbete är genomfört för byggingenjörsprogrammet på högskolan i Halmstad, sektionen för ekonomi och teknik. Arbetet är på 15 HP och har skrivits som ett avslutande arbete i vår utbildning som byggingenjörer.
Arbetet utfördes under vårterminen 2013 och i samarbete med anläggningsföretaget Jonab, samt deras leverantörer.
Vi vill tacka alla som medverkat i detta arbete och riktar ett extra tack mot Niclas Andersson som var handledaren från högskolan och även Niklas Andersson, handledaren från Jonab.
Vi hoppas att detta arbete kan få byggbranschen att inse hur viktigt och lönsamt det kan vara att samarbeta med tillit för varandra.
Maj 2013, Halmstad Jin Lam & Ali Cildir
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte och avgränsning ... 4
2 Metod ... 5
2.1 Intervjuer och enkäter ... 7
2.2 Företagspresentation Jonab AB ... 8
2.3 Referensföretag Arcona ... 9
3 Partnering i teorin ... 11
3.1 Vad är Partnering? ... 11
3.2 Partnerings grundstenar – tillit som drivkraft ... 13
3.2.1 Gemensamhet genom workshops ... 13
3.3 Projektpartnering ... 14
3.4 Strategisk Partnering ... 15
3.5 Positiva resultat med Partnering ... 16
3.6 Fokuserad Partnering ... 17
3.7 Partnering i Sverige ... 18
3.8 LoU och Partnering ... 19
4 Fallstudie Jonab – Potential för Partnering i framtiden ... 21
4.1 Inledning ... 21
4.2 Resultat av intervjuer ... 22
4.2.1 LoU och Partnering ... 22
4.2.2 Förekommande svårigheter i byggindustrin ... 22
4.2.3 Faktorer för ett lyckat samarbete ... 23
4.2.4 Fasta leverantörer och Fokuserad Partnering ... 25
4.2.5 Spelregler och kriterier för Partnering ... 26
4.2.6 Erfarenheter utav Partnering ... 28
4.2.7 Nuvarande relationer ... 29
4.3 Resultat av konferens ... 30
5 Analys och Diskussion ... 31
5.1 LoU och Partnering ... 31
5.2 Förekommande svårigheter inom byggindustrin ... 32
5.3 Faktorer för ett lyckat samarbete ... 34
5.4 Fasta leverantörer och Fokuserad Partnering ... 35
5.5 Spelregler och kriterier för Partnering ... 36
5.6 Erfarenheter utav Partnering ... 37
5.7 Nuvarande relationer ... 38
6 Slutsats ... 39
6.1 Rekommendationer för tillämpning av Partnering ... 39
6.2 Förslag till fortsatt arbete ... 41
Referenser ... 42
Tryckta källor ... 42
Muntliga källor ... 42
Elektroniska källor ... 43
Bildkällor ... 43
Bilagor ... 44
Bilaga 1 – Enkäten till yrkesarbetarna ... 44
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Byggindustri är en industri som har funnits länge med människan. Beroende på tid och lokalisering så skiljer sig byggprocessen åt. Många olika faktorer, externa såsom interna kan komma att påverka produktionen. Det kan vara faktorer som försenade leveranser, olika sorters konflikter och miljöproblem. Tidsplaner som inte följs och budgetar som skenar iväg är ett förekommande fenomen inom byggbranschen. 1
På senare år har byggbranschen fått ta emot mycket kritik angående sin produktivitetsutveckling. Rapporten som togs fram genom en efterfrågan från regeringen kritiserade många områden, bland annat kompetens, byggfel, och
prestation.2 Förädlingsvärdet är ett sätt att mäta produktiveten och där visar det sig att byggindustrin oftast har sämre produktivitetsutveckling jämfört med andra industrier. I diagrammet framgår det att produktiviteten i princip har stått still sedan 1990-‐talet.3
1 André Sandberg, 2011
2 Stadskontoret, 2009
3 Hans Lind & Han-‐Suck Song, 2012
Figur 1. Produktiviteten hos byggindustrin. 3
Problemen och kritiken mot byggindustrin med låg produktionsutveckling sker inte bara här hemma i Sverige. I bland annat USA förekommer fenomenet med låg
produktivitet också. I diagrammet kan vi urskilja bygg-‐ och tillverkningsindustrin i USA mellan 1960-‐ till 2000-‐talet, där byggindustrins produktivitet faller jämfört med
tillverkningsindustrin som stiger. 4
Några år senare gjordes en forskning för Sveriges Byggindustrier där det påvisades att mätning av produktivitet inom bygg är svårt då korrekt data om utvecklingen av
kvalitén saknas. Forskningsrapporten menade då att produktiviteten i branschen kanske ändå inte är så dålig som den påstås vara. Där tar man upp om bland annat hur svårt det är mäta kvalitét o.s.v.4
4 Hans Lind & Han-‐Suck Song, 2012
Figur 2. Produktiviteten i USA, byggindustrin jämfört med tillverkningsindustrin.4
Oavsett vad som sägs så finns det faktiska siffror på att byggprojekt inte alltid hålls budget-‐ eller tidsmässigt. Det är inte bara Sverige som har dessa problem i
byggbranschen, men även i England;
”In 1999, a benchmarking study of 66 central government departments construction projects with a total value of £500 million showed that three-‐quarters of the projects exceeded their budgets by up to 50 % and two-‐thirds had exceeded their original completion date by 63 %.” 5
Produktivitet är alltså svår att mäta. Speciellt inom byggbranschen då man säger att
”varje projekt är ett unikt bygge”, men det som slår fast är att ett byggföretag är starkt beroende av sina leverantörer. Studier visar att ca 70 % av kostnaderna för ett
byggföretag är köpta tjänster och varor. Det är dessutom en siffra som visar sig att öka.6
Då ett byggprojekt i princip aldrig byggs utan ändringar så uppstår misstro och
konflikter. I de traditionella entreprenadformerna arbetar beställare, entreprenör och förvaltare oftast var för sig där det uppstår många tvister mellan parterna.
Genom ett bättre samarbete kommer bl.a. viktiga faktorer som produktiviteten och kvalitét bli bättre. Detta kommer i sin resultera i ökad kundtillfredsställelse. 7
5 Clive Thomas Cain, 2004
6 Lars-‐Erik Gadde och Anna Dubois, 2012
7 Peter Karlsson & Louise Lindfors, 2011
1.2 Syfte och avgränsning
Frågeställningen som ligger till grund för arbetet är produktionseffektiviteten inom byggindustrin. Då huvudentreprenörer idag är starkt beroende av sina leverantörer kan faktorer såsom tvister och konflikter påverka produktionseffektiviteten negativit.
Partnering är en samarbetsform som har använts inom byggindustrin och resulterat i minskade tvister och ökad produktivitet.
Syftet med arbetet är att undersöka grundligt om hur samarbetsformen partnering fungerar, både i teori och praktik. Hur tillämpning av partnering sker, vilka kriterier som krävs och vilka möjligheter det skapar för en huvudentreprenör och deras leverantörer.
Vidare skall detta examensarbete också uppmärksamma Jonabs ledning att partnering kan vara ett effektivt arbetssätt för att genomföra komplexa projekt.
Målet med arbetet är att göra en riktig fallstudie av de externa relationer hos en huvudentreprenör som arbetar med traditionell upphandling, d.v.s. relationerna med företagets leverantörer. Om samarbetet visar sig ha potential för partnering i framtiden skall det genom en konferens ges en introduktion till partnering som kan leda till framtida fördjupade samarbeten. De inbjudna till konferensen kommer att vara de samarbetande företagen. Generellt finns det tre olika former av partnering som kommer att behandlas i detta examensarbete.
1. Strategisk partnering 2. Projekt partnering 3. Fokuserad partnering
Avgränsningen av leverantörer sker först med hänsyn till kostnader under tidsperioden 2011-‐2012 genom Jonabs fakturor, vidare ska de också vara intresserade av att fördjupa det nuvarande samarbetet.
Avgränsningen för intervjuer kommer främst att behandla ledningen för de medverkande företagen i vårt examensarbete. I mån av tid kommer även
partneringsexperten Gösta Fernström, konsultföretaget Arcona och yrkesarbetarna på Jonab att kontaktas för intervju.
Partnering i teori
• Vetenskapliga artiklar
• Litteratur
• Partneringsexpert
Fallstudie
• Besöks-‐ &
telefonintervjuer
• Enkäter
• Jonabs material
Konferens
• Jonabs ledning
• Halmstad kommun
• Leverantörer
Slutsats via analys och diskussion
• Rekommendationer
Figur 3. Fyrstegsmodell för examensarbetets gång
2 Metod
Genom litteratur och vetenskapliga artiklar så kommer vi få grunden för vårt arbete.
Databasen som kommer att användas för sökningen kommer främst att vara från
högskolan i Halmstad, den så kallade ”Summon”. Det andra alternativet kommer att vara att kontakta partneringsexperten Gösta Fernström för att fråga efter material som kan hjälpa oss i vårt arbete. Men för att senare nå vårt mål som handlar om en fallstudie om förbättrat samarbete med leverantörerna, vill vi fördjupa vår kunskap inom partnering och presentera det som ett förslag för Jonabs ledning och deras leverantörer.
Vidare i arbetet kommer vi att behandla ordet leverantör som ett samlingsord för både leverantörer av material och underentreprenörer samt HE som står för
huvudentreprenör.
Mellan Jonab och byggherren kan partnering vara ett krångligt fall då många av deras projekt är inom den offentliga sektorn där det förekommer mest utförande-‐
entreprenader. Fallet påverkas av lagen om offentlig upphandling (LOU) och detta ska vi läsa in oss på. En stor tyngd på arbetet kommer att vara relaterat till Jonabs olika projekt och leverantörer, samt enkätundersökningar och intervjuer. Intervjuer av olika aktörer inom byggprocessen blir en tillgång för att få en klar bild av dagens byggindustri. Vi kommer att få tillgång till Jonabs fakturor/material och deras kalkylatorer som vi kommer att samarbeta mycket med.
Examensarbetet innebär mycket tid inne på Jonabs kontor och dessutom en hel del i skolans bibliotek. Ett stort hjälpmedel kommer att vara ”Microsoft Excel” som hjälper oss att identifiera många av Jonabs leverantörer under tidsperioden 2011-‐2012, baserad på fakturor. Därefter kommer vi ta hänsyn till kostnad och intresse. Genom excel
kommer vi även ta fram olika nyckeltal som beskriver Jonabs olika projekt. När
majoriteten av arbetet är färdigt så vill vi bjuda in Jonabs ledning och de medverkande leverantörerna på konferens och presentera vårt examensarbete.
Av resultatet från intervjuerna så kommer analysen/diskussionen att behandla partnering för HE som beställare till sina leverantörer istället för partnering mellan beställare och HE.
En loggbok kommer att föras under hela examensarbetet från start till slut. Detta för att inte glömma eller lämna ut viktiga detaljer som har dykt upp under arbetet.
Figur 4. Potentialen för Partnering mellan HE och leverantör kommer att analyseras och diskuteras
2.1 Intervjuer och enkäter
Intervjuerna kommer främst att vara öppna besöksintervjuer, d.v.s. att vi kommer ha bestämda frågor men lämna rum åt diskussion. Enkäten som är gjord i ”Google Documents” är endast avsedda för yrkesarbetarna inom Jonab AB. Niklas Andersson som är vice VD för Jonab har gett oss tips om att intervjua deras platschefer och kalkylatorer pga. att det är de som har mest koll på inköpen och relationerna.
Då examensarbetet behandlar samarbeten så vill vi även träffa beställaren och lägga i åtanke deras åsikter och erfarenheter. Därför kommer vi även att intervjua den offentliga sektorn, som i vårt fall blir Halmstad kommun.
De aktörer som besöksintervjuerna kommer att behandla är;
Halmstad Kommun
• Upphandlingschef
• Projektledare
Huvudentreprenör, Jonab
• Vice VD
• Kalkylator
• Platschef
Leverantörer
• Mark/VA
• Betong
• Asfalt/Grus
• EL
• Maskin
Enkäten som gjordes elektroniskt var riktad till yrkesarbetarna hos Jonab. Syftet med enkäten var att ta reda på hur yrkesarbetarna uppfattade samverkan med
leverantörerna på arbetsplatsen. Genom enkäten ville vi bl.a. ta reda på vilka företag de själva ansåg samarbeta bäst med på arbetsplatsen samt på vilka grunder ställtider och väntetider uppstår hos Jonabs olika projekt.
Eftersom man saknade många mailadresser till yrkesarbetarna skickades enkäterna ut med posten. Det skickades ut med posten till ca 50 personer varvid vi bara fick in 9 svar.
Därför kommer enkätresultatet att uteslutas ur arbetet.
2.2 Företagspresentation Jonab AB
Jonab AB som är etablerad i södra Sverige är ett byggföretag grundad 1995 av Leif-‐
Göran johnsson. Det är ett växande anläggningsföretag som på arton år har ökat sin personal till lite över 80 anställda och omsätter 200 miljoner kronor per år. Sedan 2009 har de haft sitt huvudkontor i Halmstad där en stor del av produktionsplaneringen sker.
8
Företaget består utav Leif-‐Göran som är ägare, grundare och VD för Jonab. Till hans hjälp har han vice VD:n Niklas Andersson som tillträdde Jonab 2010. Inne på kontoret sköter Christer och Peter kalkyleringen och inköpen. Där kan de även få förstärkning av fem platschefer. 9
8 Jonabs hemsida, 2013-‐05-‐08
9 Niklas Andersson, Jonab
Figur 6. Jonabs organisationsschema.
Figur 7. Arcona kommer att användas som ett referensföretag då de har många års erfarenhet av partnering och fasta leverantörer.
2.3 Referensföretag Arcona
Vi kommer även att telefonintervjua Arcona som är ett konsultföretag som har jobbat med partnering och vet hur det fungerar att jobba med fasta leverantörer. Syftet med referensföretaget är att vi ska kunna jämföra ett riktigt fall med det vi har läst i teorin och resultatet vi får från vår fallstudie.
Arcona har sedan starten 1985 arbetat med olika samverkansformer. Under denna tid fanns inte det som vi idag kallar partnering, utan de utvecklade sina egna koncept och metoder. Arcona ville göra en skillnad i den konservativa byggindustrin och har idag utvecklats till ett företag som förknippas med lean construction/partnering.
Ett konsultföretag som blev 17e största byggföretaget i Sverige år 2011.10
10 Peter Tolf, Arcona
3 Partnering i teorin
3.1 Vad är Partnering?
Samarbetsformen kommer från USA och andra västerländska länder, men efter förebild från Japan i den kraftigt konkurrensutsatta bilindustrin. Metoden utvecklades först hos de stora bilföretagen Toyota och Nissan under 1900-‐talet. Likt byggbranschen är även bilindustrin starkt beroende av sina leverantörer. Japanerna hade en helt annan syn med relationerna till sina leverantörer än övriga bilindustrin i världen hade. Detta märktes tydligt under 1980-‐talet då man jämförde antalet leverantörer hos det stora
amerikanska bilföretaget General Motors med Toyota. Eftersom General Motors inte jobbade med långsiktiga samarbeten utan med konkurrensbaserad upphandling hade företaget 3000 leverantörer jämfört med Toyotas 168.11
Partnering är en samarbetsform där aktörerna sätter projektet i fokus där de
samarbetar mot gemensamma mål, aktiviteter och ekonomi. Det är alla aktörer som har med projektet att göra, d.v.s. från förvaltare, beställare, huvudentreprenör och
leverantörer. Alla inblandade, även de som inte bedöms behöva vara med i teamet, skall ha samma villkor och ta del av incitamentet. Detta får alla att känna sig som en del av laget och arbetar efter projektets bästa.12
Nyckeln för att partnering ska fungera är att alla inblandade deltar flitigt under
projektets gång med sina åsikter och visar sig samarbetsvillig. Detta kräver en hög social kompetens och ödmjukhet hos parterna för att arbeta i denna form. Partnering är olikt från de traditionella samarbetsmetoder där aktörer som förvaltare, beställare och entreprenör arbetar skilt.13
Med entreprenadformer som general-‐ och totalentreprenad så har mycket fokus lagts på tid och kostnader. Ett lyckat projekt inom dessa entreprenadformer var alltså det
projekt som byggts på kortast tid med minimerade kostnader. Dessa faktorer är även viktiga i partnering, men inom partnering ska mer hänsyn visas till tilliten.13
Stafettlopp är uttrycket för hur samarbeten hittills har sett ut när projekten utförs med traditionell general– och totalentreprenad. Det betyder att olika aktörer går in i ett projekt och utför sitt arbete för att sedan lämna när deras arbete är över.
Partnering är metoden som motarbetar detta sätt att arbeta. I denna metod går
aktörerna in i projektet i tidigt skede och de är med hela tiden för att förebygga framtida problem. Om problem uppstår så kommer det gemensamt att lösas av de inblandade. 13
11 Per Hindersson, 2012
12 Gösta Fernström, 2012
13 Peter Karlsson & Louise Lindfors, 2011
Tanken med denna metod är att alla parterna som är inblandade i projektet är villiga att spela med ”öppna kort”. Det betyder att man inte döljer något för sina partners och istället delar med sig av informationen som man sitter på.14
Man får uppmärksamma att partnering är en samarbetsform och inte en
entreprenadform, vilket kan vara lätt att misstolka. D.v.s. att det inte kommer att strida mot LOU. Inom partnering brukar man tala om två olika former: 15
• Projektpartnering
• Strategisk partnering
Enligt en rapport har forskarna kommit fram till en lösning mellan dessa två alternativ.
De valde att kalla det för fokuserad partnering som enligt dem passar bättre för ett långsiktigt och fördjupad samarbete mellan entreprenör och leverantör. 16
14 Peter Karlsson & Louise Lindfors, 2011
15 Gösta Fernström, 2013
16 Lars-‐Erik Gadde & Anna Dubois, 2012
Partneringsprojektet
Gemensamma aktiviteter Gemensamma
mål
Gemensam ekonomi
Figur 8. Att baka ett partneringsprojekt kräver viktiga ingredienser
3.2 Partnerings grundstenar – tillit som drivkraft
Inom partnering är det vissa ”mjuka” faktorer som måste uppfyllas för att det hela ska fungera optimalt. Med mjuka faktorer menas sådana förhållanden som är svåra eller omöjliga att mäta. Workshops är en praktisk nyckelaktivitet som skapar tillit. Tillit är en sådan faktor som är svår att mäta men är så viktig när man talar om partnering. Genom att skapa tillit bland aktörerna kommer det påverka positivt på värden som går att mäta, så kallade ”hårda” faktorer. Dessa kan vara tid, ekonomi och mål. Alla dessa faktorer kommer att påverkas av tillit. 17
3.2.1 Gemensamhet genom workshops
Att ha rätt personer är ett viktigt steg inom partnering. Att låta någon vara en del av projektet är även att ge denne en chans att påverka. För att få ett projekt att fungera smidigt så bör därför alla personer inom projektet arbeta med samma kultur. Detta innebär till exempel att de har samma mening rådande viktigheten med många tidiga workshops och samarbetsvilja.18
I en artikel om ett lyckat partneringsprojekt i England kommenterade en medverkande person såhär:
“Assembling the team at the beginning was key to the success of the project. The site
manager was appointed along with planners, buyers and key sub-‐contractors and suppliers before the outline design was complete. The next step was a full briefing of the entire team to ensure they all had a common understanding of what the project objectives were.”19
En del personer har en tendens att arbeta så litet som möjligt så att det precis räcker för att fullfölja deras avtal i kontraktet. Detta strider emot partnering och därför är allas gemensamma tankesätt väldigt viktigt.20
Workshops är en av nyckelaktiviteterna i partnering, där alla inblandade är med och får delta i diskussionerna och lösningarna. Men dessa möten är viktiga speciellt i början. De är till för att svetsa samman teamet och låta parterna lära känna varandra för att skapa en ”vi-‐känsla” och därmed skapa tillit. 21
Idag finns det neutrala partneringsledare som är utbildade inom beteendevetenskap.
Det kan vara en duktig projektledare med goda ledaregenskaper alternativt en
beteendevetare som har erfarenhet utav byggbranschen. Deras syfte är att svetsa ihop de inblandade parterna i ett projekt och få en lagkänsla genom workshops. Metoden de använder skapar gemensam vision, mål och beslut om konfliktlösningstrappa. De tar även fram organisation, handlingsplan och kommunikationsplan. 20
17 Peter Karlsson & Louise Lindfors, 2011
18 Lars-‐Erik Gadde & Anna Dubois, 2012
19 Joe Simpson, 2001
20 Gösta Fernström, 2012
21 Gösta Fernström, 2013
Inom partnering kan man arbeta efter fullständiga eller ofullständiga kontrakt. I det förstnämnda kontraktet är det uppstyrt och detaljerat på hur man ska hålla sig till regler. Det är mer kostsamt att utforma ett sådant kontrakt, men kan i gengäld minska risken för tvister mellan de olika aktörerna. Däremot i det ofullständiga kontraktet är det vice versa. Risken för tvister kan öka men blir billigare att utforma. Det går alltid att diskutera vilka som är bäst då det alltid finns olika åsikter om vad som är lämpligast.
Andra kan mena att ofullständiga kontrakt sparar tid för att detaljer senare kan lösas då parterna ändå ska gemensamt ta sig igenom projektet. 22
I ett lyckat partneringsprojekt när NCC byggde Hovsjöskolan i Södertälje så valde dem att ta in skolpersonalen under deras workshops. Detta gav positiva effekter eftersom skolpersonalen är de som vet bäst
hur arbetsmiljön fungerar. Det som ser bra ut i arkitektens ögon kan ur ett inlärningsperspektiv vara helt fel.22
3.3 Projektpartnering
Projektpartnering är en metod som endast förhåller sig till ett projekt. Genomförandet av projektpartnering är densamma som strategiskt partnering, förutom att dessa sträcker sig under olika tidsperioder. 23
Att tillämpa projektpartnering under rätt projekt är viktigt. Om projektet inte är
tillräckligt mycket värt så kan all den tid och resurser som spenderas visa sig överstiga än den vid traditionell upphandling, vilket gör projektpartnering till mindre lyckat.
Implementering av projektpartnering kan därför vara avgörande för framtida
strategiska partnering. En riktkostnad för nyproduktion bör vara 10-‐12 miljoner SEK och gäller vid alla partneringsprojekt. Om det redan finns ett strategiskt samarbete så är komplexiteten, risken, tidsbristen och krav på kostnadssänkningar viktigare än
storleken på projektet.24
22 Peter Karlsson & Louise Lindfors, 2011
23 Mikael Eriksson, 2006
24 Gösta Fernström, 2012
3.4 Strategisk Partnering
Strategiskt partnering sträcker sig under en längre tid, vanligtvis flera år. Detta är den stora skillnaden från projektpartnering som är fokuserad på just dem enskilda
projekteten.
Inom partnering kommer alla aktörerna för ett byggprojekt att samarbeta tillsammans för att gemensamt skapa ett byggobjekt som alla är nöjda med. Ett samarbete som bygger på tillit och förståelse för varandras situationer är nyckeln till ett lyckat partneringsprojekt. 25
Med ett lyckat partneringsprojekt så stärks banden mellan aktörerna som kan leda till flera framtida strategiska samarbeten med följden av minskade kostnader och ökad kvalité. Under projektets gång måste olika aktörer därför göra en del uppoffringar för att tillfredsställa de andra men kan komma att tjäna tillbaka dem kostnaderna genom andra moment. Efter ett avslutat projekt är uppföljningen viktig och man bör försöka jämföra olika partneringsprojekt för att se vart det kan förbättras ytterligare.23(peter karlsson)
Strategisk partnering lämpar sig bäst för likartade projekt där man kan uppnå en upprepningseffekt. Detta resulterar i högre effektivitet för de kommande projekten.26
I samma partneringsprojekt som nämndes tidigare hade NCC och Telge fastigheter ett samarbete att bygga tre skolor. Beställaren föreslog en utbyggnad som skulle bidra till ökade kostnader. Som kompensation så föreslog NCC då att byta ut en del material och göra små ändringar på annat håll för att kompensera för denna extra kostnad. Detta kunde lösas smidigt med strategiskt partnering.
När sista skolan färdigställdes hade de sparat in hela projekteringskostnaden för en av skolorna. 25
Olika sorters workshop när alla parterna samlas och delar med sig av sina tankar och åsikter angående projektet är en viktig del för strategiskt partnering. Att sedan arbeta med en gemensam ekonomi, där olika aktörer kan gå in och se vad andra har gjort kommer att öka tilliten och minska misstänksamheten mot varandra. NCC och Telge fastigheter arbetade tillsammans och detta sträckte sig över flera olika projekt, varvid tillit och trygghet växte fram efter varje projekt. De var alltså bekanta med varandra redan då nästa jobb sattes i gång.25
25 Peter Karlsson & Louise Lindfors, 2011
26 Gösta Fernström, 2012
3.5 Positiva resultat med Partnering
Samarbetet som uppkommer genom partnering bidrar till positiva effekter i byggprojekten.
• Man håller tider och budget till utlovad kvalitet utan tvister.
• Ett arbetssätt som alla gillar -‐ man bygger relationer för långsiktig samverkan.
Strategisk partnering minskar kostnader med 20 % inom 1-‐3år.
• Tillsammans finner man alternativa lösningar som ger byggherren ökad valuta för sin investering.
• Man minskar och hanterar risker lättare.
• Alla i projektet tjänar eller sparar mer pengar än i traditionell byggverksamhet.
• Störst utbyte och bäst resultat får man om samverkan startar i tidiga skeden när alla kan få vara med och påverka projektet.
Fördelar med partnering.27
NCC som lägger ner stor kraft på partnering beskriver fördelarna med partnering såhär
Fördelar med Partnering 28
27 Gösta Fernström, 2012
28 NCCs hemsida, 2013-‐02-‐21
Vad vinner kunder på NCC Partnering?
• Effektivare riskhantering
• Säkrare ekonomi
• Tidplaner hålls bättre
• Bättre kvalitet
• Positivt och konstruktivt samarbete
• Ett tryggare projekt och en roligare resa
Vad vinner NCC på NCC Partnering?
• Bättre kundrelation och kundförståelse
• Långsiktig acceptabel lönsamhet, inga djupa förluster eller skyhöga vinster
• Kompetensutveckling och attraktivare arbetsmiljö för befintliga och framtida medarbetare
• Tryggare projektleveranser
• Förankring av värderingar i företagskulturen
• Kvalitetssäkrad partneringsprocess
Det finns även en hel del konkreta, eller så kallade ”hårda” värden som visar fördelarna med strategisk partnering.
”… Examples of the improvements measured on the two buildings that came directly from this way of working together were a 20 % reduction in construction time, wastage in the materials due to rework consistently below 2 %, labour efficiency (time spent overall on adding value to the building) in the region of 65-‐70 %, no reportable accidents, no claims, an absence of commercial or contractual conflict throughout the two supply chains and a high level of morale on site”29
Med ”... way of working together...” menar författaren hur alla aktörer jobbar mot
gemensamma mål och har djupgående relationer. Enligt honom är detta ett bevis på hur bra resultat man kan uppnå med en sådan samarbetsform.
3.6 Fokuserad Partnering
För att gå över helt till strategiskt partnering med sina leverantörer krävs mycket av ett byggföretag. Sådana relationer sätter krav att underhålla och utveckla som kan vara kostsamma för företagen. Idag är det oftast därför samverkan mellan entreprenör och leverantör stannar vid projektpartnering. Därför är det inte realistiskt att helt gå över till strategiskt partnering med ett stort antal leverantörer.
Enlig en rapport menar forskarna att entreprenörer bör ha en viss variation med avseende på förhållande till leverantörerna. De menar på att fokuserad partnering innebär att entreprenören bör jobba nära och djupgående med endast särskilda utvalda leverantörer.30
I fokuserad partnering utgår man från projektpartnering och bygger på med ökad interaktion. Det gör man på i avseendet på tre fronter i samarbetet mellan entreprenör och leverantör;
• Ökad interaktion inom ramen för det enskilda byggprojekt
• Ökad interaktion mellan de projekt som bedrivs av ett och samma företag
• Ökad interaktion i det permanenta nätverket
Genom en ökad interaktion inom ramen för ett byggprojekt skulle det ge stora fördelar för projektet. De problem som i många fall måste lösas under produktionen kan lösas redan vid projekteringen om leverantörerna är involverade tidigt. Genom att skapa en
”vi”-‐anda kan många ekonomiska fördelar ges.
Ett exempel på ett lyckat partneringsprojekt var när entreprenörer och leverantörer kunde låna arbetskraft sinsemellan för att jämna ut belastningstoppar i projektet.
Således kunde byggföretaget hindra onödiga förseningar som kunde ha uppstått.30
29 Clive Thomas Cain, 2004
30 Lars-‐Erik Gadde & Anna Dubois, 2012
Företagen kan uppnå flera möjligheter och fördelar med ökad interaktion mellan projekten. Genom att säkerställa att företagen och samma individer får jobba ihop tillsammans igen på kommande projekt slipper man en ny inlärningskurva. Detta gör att man ta tillvara på de erfarenheter man har fått tillsammans från de föregående
projekten.
Ett annat exempel är hos ett företag i Norge som drivs med partnering, genom flera projekt har företaget lyckats att ta vara till erfarenhetsåterföringen som är så viktig. Där genomfördes varje projekt med tre möten.
Ett ”kick-‐off” möte, ett ”halvtids”-‐möte och ”utvärderingsmöte”. Där man i mötena bland annat förtydligade förväntningar, mål och utvärderade för korrigeringar. Genom sådana informationsmöten kan byggindustrin dela med sig kunskap och lära sig av varandra.
Det här bidrar till förbättringar och ändringar som byggindustrin har behövt.31
Ökad interaktion i det permanenta nätverket syftar mer på strategisk partnering, medan de två första punkterna faller mer in på projekt partnering. Forskning har visat att djupgående relationer ökar effektivitet och innovation.
Ett exempel är ett svenskt medelstort företag som har valt att köra med den här strategin. De har valt ut fyra leverantörer som de har ett nära samverkan med. Dessa företag levererar var sitt område såsom maskin/bodar, ställningar, byggmaterial och kranar/hissar. Genom att bygga upp ett förtroende för varandra och skapa den här djupgående relationen kommer det att leda till bättra effektivitet jämfört med hur man traditionellt upphandlar – stafettloppet.
Byggföretaget ville skapa en standardisering och vill bygga på samma sätt i
byggarbetsplatsen 1, 2 och 3. Dessa leverantörer har givetvis valts med stor omsorg.
Genom ökad samverkan med färre leverantörer skapas fler fördelar som bl.a. kortare leveranstider hos logistikföretagen och t.o.m. industrialisering och standardisering där allt inte behöver skapas på byggplatsen och vilket ökar produktiviteten.31
3.7 Partnering i Sverige
Enligt en svensk studie som gjordes år 2008 med över hundra företag, svarade två tredjedelar att de ville ha ett ökat samarbete med sina affärspartners.32 .
NCC är bland de största byggföretagen i Sverige som driver strategiskt partnering. År 2009 utgjorde samarbetsformen 33 % av hela bolagets omsättning. 33
Som det redan har nämnts tidigare är byggföretagen kraftigt beroende av sina
leverantörer, där byggföretagens kostnader i ett byggprojekt uppgår till tre fjärdedelar av köpta varor och tjänster.
Byggföretagen vill ha bättre samarbete med sina leverantörer men vill samtidigt inte tappa sin makt och bli beroende. I den traditionella upphandlingen vill företagen köpa från en leverantör som kan erbjuda de bästa villkoren, vilket oftast alltid leder till det lägsta priset. Det handlar alltså om att ha en strategi att hålla leverantörerna på ”arm-‐
längds avstånd” för att undvika att hamna i en beroende tillställning.
Den här typen av relationer kan lätt bidra till irritationer, eller t.o.m. tidvis bli fientligt.31
31 Lars-‐Erik Gadde & Anna Dubois, 2012
32 Per Hindersson, 2012
33 Staffan Åkerlund, 2010
3.8 LoU och Partnering
Lagen om offentlig upphandling utfärdades den 22 november 2007.
Kort säger lagtexten att en statlig myndighet eller kommun inte får favorisera särskilda entreprenörer utan måste låta alla konkurrera under samma villkor.34
Men det förekommer fall då en entreprenör inte får ingå i ett samarbete med en myndighet eller kommun. Nedanstående två paragraftexter gäller inte bara ett strategiskt samarbete men generellt alla samarbeten.
Ett långsiktigt samarbete mellan en entreprenör och den offentliga sektorn är extra svårt om vi definierar partnering som en entreprenadform.
Men ses partnering som en samarbetsform, om ännu bättre i ett ramavtal, så är detta fullt möjligt. Av ca 500 partneringsprojekt över 5-‐10 miljoner har den offentliga sektorn stått för 70-‐80 %.35
Ett ramavtal får sträcka sig upp till 4 år. Detta betyder att en myndighet kan skicka ut ett förfrågningsunderlag som behandlar flera projekt och värdet på kontraktet som tilldelas skall då motsvara det summerade värdet av alla projekten. Upphandlingen sker under villkoren för LOU där entreprenörerna tävlar mot varandra.
Om det inte redan framgick i förfrågningsunderlaget så finns även möjlighet för
vinnaren att diskutera huruvida man ska använda sig utav partnering eller inte. Detta är att sätt att tillämpa strategisk partnering mellan en myndighet och en entreprenör. 35
34 LoU, 2013
35 Gösta Fernström, 2012
Paragraf 1 säger när en leverantör skall uteslutas
1 § En upphandlande myndighet ska utesluta en leverantör från att delta i en
offentlig upphandling, om myndigheten får kännedom om att leverantören enligt en lagakraftvunnen dom är dömd för brott som innefattar ...
Paragraf 2 säger när en leverantör får uteslutas
2 § En leverantör får uteslutas från att delta i en upphandling, om leverantören ..
Principer för offentlig upphandling
9 § Upphandlande myndigheter skall behandla leverantörer på ett likvärdigt och icke-‐diskriminerande sätt samt genomföra upphandlingar på ett öppet sätt. Vid upphandlingar skall vidare principerna om ömsesidigt erkännande och
proportionalitet iakttas.
Kapitel 1. Lagens innehåll och tillämpningsområde samt allmänna bestämmelser 35
Kapitel 10. Uteslutning av leverantörer 35
