GEMENSKAP OCH TILLIT INOM VIRTUELLA TEAM

Kandidatuppsats, 15 hp

Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer, 180 hp Vårterminen 2020

GEMENSKAP OCH TILLIT INOM VIRTUELLA TEAM

En kvalitativ studie om

organisatoriska förutsättningar

Hanna Forsberg, Jessica Björkquist

2

Förord

Vi vill tacka de personer som ställt upp och deltagit i intervjuer, utan er hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Vidare vill vi även rikta ett stort tack till vår handledare Fanny Pettersson som har bidragit med värdefull feedback och varit till stor hjälp under arbetes gång.

3

Community and trust in virtual teams

Sammanfattning

Samhällets digitalisering och utveckling av nya digitala teknologier har gett möjligheten att arbeta vart du än befinner dig och tillsammans med kollegor i olika delar av världen. Virtuella team är ett sådant exempel på ny arbetsform där människor är utspridda på olika geografiska platser samtidigt som de samarbetar med hjälp av kommunikations- och informationsteknologi (IKT). Utöver välfungerande teknik finns det även andra aspekter som behöver tas i beaktande för att teamen ska kunna arbeta effektivt och känna sig motiverade att utföra arbetet. Gemenskap och tillit som tillsammans bildar en gruppkultur, är exempel på sådana aspekter. Dessa har dock visat sig vara en utmaning att skapa i virtuella miljöer. Syftet med denna studie har därför varit att med hjälp kvalitativa intervjuer undersöka hur organisationer skapar förutsättningar för en välfungerande gruppkultur inom virtuella team.

Frågeställningarna som undersökningen ämnande att besvara var hur gemenskap och tillit upplevs och skapas samt vilka organisatoriska stödstrukturer som finns för detta. Studien visade att känslan av gemenskap upplevdes som lägre än känslan av tillit i virtuella team. Det fanns inget aktivt agerande för att skapa gemenskap inom de team som intervjuades. Gemenskap uppstod istället omedvetet under arbetets gång genom bland annat informella samtal. Tilliten upplevdes som viktigare för arbetet och skapades genom aktivt agerande som delning av professionell information om teammedlemmarna, gemensamma mål och tydlig kommunikation. Studiens resultat visade även på saknad av tydliga organisatoriska stödstrukturer för att stötta i skapandet av gemenskap och tillit. Den stödstruktur som identifierades var användandet av teamledare, vars funktion initialt främjade tilliten. Slutligen upptäcktes förbättringspotential kring användandet av teamledare som stöd inom virtuella team för att skapa både gemenskap och tillit.

Nyckelord: Gemenskap, gruppkultur, teamledare, tillit, organisatoriska stödstrukturer, virtuella team

4

Innehållsförteckning

1.Inledning ... 1

2. Syfte och frågeställningar ... 1

3. Tidigare forskning ... 2

3.1 Virtuella team... 2

3.2 Gruppkultur ... 2

3.2.1 Gruppkultur inom virtuella team ... 3

3.3 Gemenskap... 3

3.3.1 Gemenskap inom virtuella team ... 3

3.4 Tillit ... 4

3.4.1 Tillit inom virtuella team ... 4

4. Metod ... 6

4.1 Kvalitativ ansats... 6

4.2 Datainsamling, urval och genomförande ... 6

4.3 Analys av data ... 7

4.4 Etiska överväganden ... 8

5. Resultat... 9

5.1 Hur upplevs och skapas gemenskap? ... 9

5.1.1 Informella samtal ... 9

5.1.2 Behov av fysiska träffar ... 10

5.1.3 Gemensamma mål... 11

5.2 Hur upplevs och skapas tillit? ... 11

5.2.1. Professionell och personlig information ... 11

5.2.2 Tydlig kommunikation och arbetsfördelning ... 12

5.2.3 Tydliga och gemensamma mål ...13

5.3 Hur ser organisatoriska stödstrukturer ut för att skapa tillit och gemenskap inom virtuella team? ...13

5.3.1 Utbildning och introduktion ...13

5.3.2 Teamledare ... 14

6. Analys ... 14

6.1 Upplevelsen och skapandet av gemenskap ... 14

6.2 Upplevelsen och skapandet av tillit ... 15

6.3 Organisatoriska stödstrukturer ... 16

7. Diskussion ... 17

7.1 Metoddiskussion ... 18

8. Slutsatser ... 20

9. Referenser ... 21

Bilagor ...

Bilaga 1. Informationsbrev ...

Bilaga 2. Intervjuguide ...

1

1.Inledning

Samhällets digitalisering suddar ut gränser mellan länder, arbetsplatser och kulturer och ger upphov till nya arbetsformer (Dangmei, 2016). Utvecklingen av nya digitala teknologier har gett möjligheten att arbeta vart du än befinner dig tillsammans med kollegor på andra sidan jorden. Virtuella team är ett exempel på en ny arbetsform där människor är utspridda på olika geografiska platser, antingen inom länder eller runt om i världen, medan de samarbetar med hjälp av kommunikations- och informationsteknologi (IKT) (Mukherjee, Lahiri, Mukherjee, & Billing, 2012). Arbetsformen ger möjligheten att samla spetskompetens från olika geografiska platser samt arbeta hållbart och klimatsmart genom minskade resekostnader och färre resor (Hunsaker & Hunsaker, 2008).

Dangmei (2016) argumenterar för att virtuella team är en förutsättning för organisationer att lyckas på den globala marknaden. I takt med den ökade globaliseringen har utvecklingen av digital teknik blivit en förutsättning för att virtuella team ska fungera. Samtidigt räcker det inte med välfungerande teknik (Dangmei, 2016). Att arbeta på distans kräver även att sociala, kulturella och pedagogiska aspekter tas i beaktande för att skapa förutsättningar för ett välfungerande virtuellt team. Hodson (1997) diskuterar exempelvis i sin artikel hur goda relationer mellan medarbetare bidrar till att skapa en miljö och gruppkultur där arbetarna får en känsla av mening och identitet. Enligt Hodson (1997) är det dessa relationer som humaniserar arbetsplatsen och har därför en viktig roll i skapandet av motivation för arbetet. Detta aktualiseras inte minst i virtuella team, där känslan av gemenskap och tillit är viktiga aspekter för att team ska kunna arbeta effektivt och känna sig motiverade för att utföra arbetet (se även Holton, 2001).

Organisation och ledarskap har en viktig roll i att skapa förutsättningar för tillit och gemenskap som en del av en fungerande gruppkultur. Dangmei (2016) argumenterar för att ledare kan nyttja sin ledarroll för att genom aktiviteter och metoder skapa de förutsättningarna som krävs för att bygga just gemenskap och tillit inom virtuella team. Ledarens ansvar inom virtuella team är bland annat att förstå arbetsgruppen samt att bygga förutsättningar för förtroendeförhållande mellan teammedlemmarna.

Utan tillit och gemenskap kommer den virtuella relationen enligt Serrat (2017) bli skör och riskera att ha en negativ påverkan på gruppens effektivitet.

Enligt Dangmei (2016) kommer tillämpningen av virtuella team i företag och organisationer öka mer och mer i framtiden. Det är till exempel rimligt att anta att virtuella team är något som fler organisationer kommer att tillämpa givet globaliseringen och pågående klimatkris. Samtidigt visar forskning att både tillit och gemenskap är utmanade att bygga inom virtuella team (Serrat, 2017), varefter vi intresserar oss för detta i denna studie.

2. Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att undersöka hur organisationer skapar förutsättningar för en välfungerande gruppkultur inom virtuella team.

Utifrån detta syfte har följande frågeställningar formulerats:

• Hur upplevs och skapas gemenskap mellan medarbetare i virtuella team?

• Hur upplevs och skapas tillit mellan medarbetare i virtuella team?

• Hur ser organisatoriska stödstrukturer ut för att skapa tillit och gemenskap inom virtuella team?

2

3. Tidigare forskning

I detta avsnitt kommer vi att presentera tidigare forskning som ramar studiens syfte och frågeställningar. Detta inkluderar dels forskning om virtuella team i en vidare mening men också mer specifika aspekter som gruppkultur och hur det aktualiseras inom virtuella team.

3.1 Virtuella team

I takt med ökad globalisering sker också ett ökande behov av teknik och nya arbetssätt vilket lett till upphov av virtuella team. Virtuella team skapades initialt för att överbrygga geografiska avstånd i samband med att reducera resor och tidsrelaterade kostnader. Definitionen av virtuella team beskrivs av Dangmei (2016) som en grupp kollegor som är geografisk utspridda vars kontakt med varandra sker via digitala verktyg. Kollegorna i teamet arbetar självständigt men med ett delat mål och syfte inom organisationens gränser. Serrat (2017) menar att virtuella team kan möjliggöra för ett bredare spektrum av kunskaper. Organisationer kan vara mer flexibla och ta del av spetskompetenser utan att vara beroende av var den geografiskt sett är placerad.

Dangmei (2016) argumenterar för att virtuella team är en förutsättning för organisationer att lyckas på dagens globala marknad. Enligt Dangmei (2016) kommer virtuella team inte bara vara viktiga idag utan dess signifikans kommer att öka mer och mer i framtiden. Å andra sidan menar Serrat (2017) att arbeta virtuellt även kan innebära nackdelar. Serrat (2017) skriver att en av de största utmaningarna med att arbeta virtuellt är att skapa ett sammanhang mellan människorna som aldrig träffas ansikte mot ansikte, vilket kan undergräva förtroendet till medlemmarna i gruppen.

3.2 Gruppkultur

Inom forskningsfältet finns ett flertal studier som belyser vikten av gruppkultur inom arbetsgrupper.

Sternberg (2006) tar i sin artikel upp olika förutsättningar som är viktiga för att en arbetsgrupp ska uppleva motivation för sitt arbete. En stöttande miljö där kreativitet belönas och uppmuntras beskrivs som en av de viktigaste förutsättningarna för en välfungerande arbetsgrupp. En individ kan ha alla möjliga resurser för att utöva sin kreativitet men om miljön gruppen befinner sig i inte stöttar individens idéer spelar mängden resurser ingen roll. Sternberg (2006) menar därför att den miljö en grupp befinner sig i är viktigt för motivationen för arbetet och kan även förstås som en bidragande faktor till gruppkulturen.

Även Levine och Moreland (2011) talar om gruppkultur som en viktig komponent för välfungerande arbeten i grupp. Gruppkultur inkluderar enligt Levine och Moreland (2011) en uppsättning av delade uppfattningar och värderingar och till detta, ett relaterat sätt att agera och bete sig inom gruppen. En gruppkultur säger hur en viss grupp fungerar, vilka relationer som finns i gruppen, vad gruppens uppgift är, hur rutiner ser ut samt hur medlemmar inom gruppen förväntas bete sig mot varandra. Enligt Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell och Lazzara (2015) kan gruppkulturer påverka hur individer ser på sig själva i förhållande till gruppen som helhet, vilket i sin tur påverkar individens attityd och motivation för arbetet. Salas et al. (2015) menar att en grupp vars kultur gör att medlemmar känner en tillhörighet till gruppen skapar en känsla av gemenskap till skillnad från en gruppkultur som främjar individualism där individens egen vinning står i centrum. Å andra sidan främjas gemenskap i sin tur av tilliten inom en arbetsgrupp (Serrat, 2017). Gemenskap och tillit är faktorer som gruppkulturen byggs på och påverkas av. Hodson (1996) menar att en god gemenskap inom grupper bidrar till en känsla av tillhörighet samtidigt som Serrat (2017) menar att en god tillit leder till en förbättrad gemenskap. Denna studie kommer därför att studera gemenskap och tillit på en djupare nivå.

3 3.2.1 Gruppkultur inom virtuella team

Enligt Huang, Wei, Watson och Tan (2003) avgör gruppkulturen virtuella teams möjligheter till ett bra samarbete. Det är enligt författarna därför viktigt att redan från start försöka skapa en främjande gruppkultur inom virtuella team med hjälp av en målsättningsstruktur. Målsättningsstruktur beskrivs som en process där medlemmarna i det virtuella teamet definierar individuella mål samt teammål och når en samsyn om det gemensamma målet. De argumenterar för att en sådan struktur kan skapa ett klimat och en kultur som främjar samarbetet i ett team. Vid skapandet av gemensamma mål ges en möjlighet till diskussion som visar medlemmarna fördelarna med det kommande arbetet. Enligt Huang et al. (2003) är det genom denna diskussion teamnormer utvecklas som uppmuntrar teammedlemmarna att hjälpa varandra i syfte att uppnå det gemensamma målet.

3.3 Gemenskap

Enligt Hodson (1997) är det relationerna mellan medarbetare inom en arbetsgrupp som humaniserar arbetsplatsen och därmed har en viktig roll i skapandet av motivation för arbetet. Relationer mellan medarbetare skapar en gemenskap vilket i sin tur bidrar till en känsla av mening, tillhörighet och identitet. Dessa känslor hjälper vidare till att motverka känslan av alienation som kan uppstå när arbetet upplevs som meningslöst.

Grunden för en gemenskap inom en arbetsgrupp bygger på delade erfarenheter samt känslan av engagemang som uppstår från dessa delade erfarenheter. Hodsons (1997) har med hjälp av sin forskning sett att utarbetade ritualer och gruppaktiviteter som berör födelsedagar, bröllop med mera bidrar med gemensamma erfarenheter och därmed bidrar till gruppers skapande av gemenskap. Enligt Hodson (1997) bidrar dessa aktiviteter till identitetsskapande utanför de dagliga arbetsuppgifterna, gruppmedlemmarna går från att bara vara en grupp arbetare till en grupp individer som arbetar tillsammans. Relaterat till hur Salas et al. (2015) förklarar att gruppkulturen påverkar hur individer ser på sig själva i förhållande till arbetsgruppen blir det här tydligt att gemenskapen är en stor del av gruppkulturen.

Medarbetarrelationer är enligt Hodson (1997) en grundläggande faktor för att skapa samt upprätthålla en gemenskap inom en arbetsgrupp och dessa relationer har också en viktig funktion för att bekräfta gruppidentiteter. Med medarbetarrelationer menar Hodson (1997) alla interpersonella relationer, både positiva och negativa inom en arbetsgrupp. Hodsons (1997) slutsatser är att relationer mellan kollegor är avgörande för kvalitén på arbetslivet. Positiva relationer kan leda till en ökad gemenskap och motivation för arbetet medan negativa relationer kan vara en bidragande faktor för konflikter och känsla av alienation.

3.3.1 Gemenskap inom virtuella team

Enligt Dangmei (2016) är det en stor utmaning att bygga gemenskap och relationer mellan medarbetarna i virtuella team eftersom de inte träffas ansikte mot ansikte. Det är bland annat genom aktiviteter som inte handlar om arbetet i sig där erfarenheter delas och relationer bildas vilket är svårt att göra virtuellt. I sin studie om virtuella team och effektivitet kom Lurey och Raisinghani (2001) fram till att medarbetarrelationer i virtuella team hade en positiv påverkan på arbetet, effektiviteten samt hur nöjda medarbetarna kände sig. Likt Dangmei (2016) uttrycker även Lurey och Raisinghani (2001) att dessa medarbetarrelationer i en digitaliserad miljö upplevs som en utmaning att skapa eftersom virtuella team saknar den vanliga ansikte-mot-ansikte kommunikationen.

Enligt Lurey och Raisinghani (2001) kan organisationer möjliggöra skapandet av medarbetarrelationer och därmed byggandet av en gemenskap genom att ge förutsättningar för mer ansikte-mot-ansikte interaktion med hjälp av digitala verktyg som video-konferenser och liknande. Lurey och Raisinghani (2001) menar att det gynnar gemenskapen i virtuella team att få en möjlighet att se varandra vid kommunikation och därmed minska användandet av mer distanserad typ av kommunikation som mail.

4 Samtidigt menar de att detta kan resultera i minskad effektivitet eftersom det kan ta längre tid att kommunicera på detta sätt än att skicka iväg ett meddelande. På så sätt kan det ha en negativ påverkan på effektiviteten ur ett kortsiktigt perspektiv samtidigt som det ur ett långsiktigt perspektiv främjar teamets gemenskap. Lurey och Raisinghani (2001) menar att en bra gemenskap har en positiv påverkan på hur nöjda medarbetarna känner sig och ökar därmed deras motivation för arbetet.

Huang et al. (2003) diskuterar hur en gemenskap kan byggas inom virtuella team med hjälp av digitala verktyg som underlättar skapandet av gemensamma mål. De argumenterar för att med hjälp av fokus på målsättning anpassa individuella mål till gemensamma mål och genom denna anpassning bidra till ett mer sammanhängande lagarbete. De menar att denna anpassning resulterar i mindre risk för konflikter i team. Eftersom konflikter enligt Huang et al. (2003) har en negativ påverkan på gemenskapen är det viktigt att motverka dessa genom att hjälpa medlemmarna att uppleva en närhet till varandra och på så sätt bygga en gemenskap. Ett virtuellt team med en god gemenskap har en större möjlighet att komma överens och därmed ta bra beslut som representerar hela teamet.

Likt Huang et al. (2003) menar Lurey och Raisinghani (2001) att gemenskapen i virtuella team kan skapas genom att förmedla vikten av arbetet som ska utföras och hur det kommer att gynna teamets medlemmar. Genom att ha ett gemensamt och tydligt mål får medlemmarna en förståelse för varför de behöver arbeta tillsammans vilket främjar samarbetet. Även Dangmei (2016) uttrycker vikten av att inom virtuella team ha delade mål men fokuserar mer på hur detta kan bygga tillit mellan medlemmarna.

3.4 Tillit

För en gruppkultur som främjar samarbete och gemenskap är tillit enligt forskning en viktig faktor. För att bygga och utveckla tillit inom en arbetsgrupp krävs enligt Serrat (2017) en delad gruppkultur, fysisk närhet och ett välfungerande informationsutbyte. Dessa faktorer påverkas av gruppens sociala kontext samt värderingar.

Att bygga tillit är en ständigt pågående process och kräver därmed mycket tid (Serrat, 2017). Erdem (2003) beskriver tillit som en individs förtroende för en annan individs avsikter och förmågor samt tron att denne skulle bete sig på ett förväntat vis. Tillit kan därmed förklaras som en funktion av gruppmedlemmarnas upplevda förmåga, integritet och välvilja. Tillit möjliggör lämpliga sociala processer för en arbetsgrupp. Dessa processer är sociala relationer, hjälpsökande beteende, fritt informationsbyte, prioriteringar av gemensamma mål samt högt engagemang. Tillit kan därmed ses som en nödvändig förutsättning för ett fungerade samarbete samt som en förutsättning för en grupps gemenskap.

Samtidigt som tillit är en viktig del av en främjande gruppkultur kan för mycket tillit enligt Erdem (2003) resultera i att alternativa beslut varken diskuteras eller analyseras och kan därmed bli felaktiga.

Gruppmedlemmar vars åsikter avviker från gruppens konsensus kan utsättas för socialt tryck från övriga medlemmar. Målet bör därför vara att upprätthålla en optimal nivå av tillit inom arbetsgruppen. Med optimal tillitsnivå menas att de positiva aspekterna av tillit och misstro realiseras samtidigt som de negativa aspekterna av bägge undviks. En optimal nivå av tillit beskrivs enligt Erdem (2003) som att medlemmarna litar på varandra, uttrycker sina åsikter fritt, uppför sig altruistiskt, delar information och resurser samtidigt som de är öppna för alternativa lösningar och idéer.

3.4.1 Tillit inom virtuella team

Tillit är en viktig faktor för att få samarbetet i virtuella team att fungera eftersom öppet samspel och informations- och kunskapsdelning inte fritt kommer att ske utan tillit inom gruppen (Serrat, 2017).

Inom virtuella team där gruppmedlemmarna inte träffas ansikte mot ansikte är risken för missförstånd

5 större och att känna tillit till sina kollegor inom virtuella team har visat sig vara utmanande (Zakaria, Amelinckx & Wilemon, 2004).

Serrat (2017) menar att tillit inom virtuella team varierar beroende på teamets typologi, det vill säga teamets egenskaper. För att bygga och utveckla tillit inom team krävs det som tidigare nämnt att vissa faktorer är uppfyllda såsom en delad gruppkultur, fysisk närhet samt ett välfungerande informationsutbyte. Det är dock inte helt enkelt att uppfylla alla dessa villkor inom virtuella team. I en virtuell miljö är tillit främst baserad på kollegornas förmåga att leverera den aktuella uppgiften som ska göras, än på interpersonella relationer. Det är alltså inte relationen mellan personerna som avgör nivån på tillit, utan det är individens förmåga att leverera och slutföra uppgiften som avgör om de litar på varandra. Serrat (2017) diskuterar vidare att medarbetare inom virtuella team måste lita på att kollegorna uppfyller sina uppgifter och uppträder på ett konsekvent och förutsägbart sätt för att minska missförstånd. Tillit inom virtuella team är inte något som är endimensionellt utan förändras allt eftersom en relation utvecklas.

Information som beskriver medarbetarnas roll i arbetet samt deras personlighet är en aspekt som lyfts fram i forskningen som betydelsefull för att bygga tillit. Ford, Ford och Piccolo (2017) belyser ledarens roll i delandet av denna information som väldigt viktig. De menar även att det är en stor skillnad på att vara ledare för ett traditionellt team där medlemmarna träffas fysiskt jämfört med att vara ledare för ett virtuellt team. I sin artikel diskuterar Dangmei (2016) hur man som ledare kan hjälpa sitt virtuella team att bygga denna tillit. Den första metoden Dangmei (2016) beskriver är att uppmuntra medlemmarna att i första hand dela personlig information men även professionell information med varandra. Personlig information bildar en uppfattning om medlemmarnas personligheter. Även Ford et al. (2017) belyser delandet av denna information som viktig för teamets tillit. De förklarar att somliga har lättare för att lita på andra på grund av deras egen personlighet, medan andra använder sig av stereotyper för att få en inledande uppfattning av andras trovärdighet och vissa vill studera hur andra agerar för att kunna skapa sig en uppfattning. Med det begränsade informationsflödet som kan uppstå i virtuella team kan det vara svårt för medlemmarna att skapa en uppfattning om övriga medlemmar i teamet, och därmed göra att det tar längre tid att skapa en tillit inom teamet (Ford et al., 2017). Dangmei (2016) förklarar att genom att dela denna typ av information skapas en förståelse för varandras bakgrund vilket i sin tur skapar en uppfattning om medlemmarnas personlighet samt hur pålitliga de är. Att veta denna typ av information om sina medarbetare skapar en känsla av trygghet. När medlemmarna har bildat en uppfattning om varandras personligheter bör de enligt Dangmei (2016) även få ett förtydligande om varandras funktionella roller, det vill säga varför deras funktion är viktig för arbetet som ska utföras. En tydligare bild av varandras roller samt förmågor tillåter medlemmarna att bygga en grund för tilliten för varandra.

Utöver att uppmuntra medlemmarna till detta är det även viktigt att medlemmarna har förutsättningarna som krävs för att kunna utöva denna aktivitet, som ett fungerade kommunikationsverktyg, vilket är ledarens ansvar att kontrollera (Dangmei, 2016).

En annan viktig aspekt som lyfts inom forskningsfältet är betydelsen av kommunikation. Enligt Dangmei (2016) ökar kommunikation graden av tillit inom ett virtuellt team samtidigt som tilliten är en bidragande faktor för en mer effektiv kommunikation. Dangmeis (2016) forskning har visat att virtuella team som fått utbildning i virtuell kommunikation uppnår en högre grad av tillit än de som inte fått denna typ av utbildning. Med detta menar Dangmei (2016) att utbildning i virtuell kommunikation i den typ av virtuella miljö som kommer att användas är en nödvändig förutsättning för att teamet ska ha en effektiv kommunikation som i sin tur leder till en högre grad av tillit. Dangmei (2016) uttrycker även att det är viktigt att kommunikation i en virtuell miljö sker kontinuerligt och frekvent för att skapa samt upprätthålla tilliten mellan medlemmarna. Ford et al. (2017) menar att teammedlemmarna bör träffas minst en gång fysiskt innan arbetet börjar för att kunna lära sig hur de andra medlemmarna uttrycker sig med icke-verbala signaler som kroppsspråk eller ansiktsuttryck. På så sätt menar de att medlemmarna kommer att ha lättare för att uppfatta signaler under de virtuella mötena vilken underlättar kommunikationen och minskar risken för missförstånd. De anser att det sedan bör finnas

6 virtuella sätt att uttrycka dessa icke-verbala signaler, exempelvis genom att i samtal kunna skicka

“reaktioner” på vad någon säger eller att i skriftlig kommunikation uttrycka dessa saker.

Ytterligare en viktig aspekt för att kunna bygga tillit, som även är viktig för att kunna skapa en gemenskap, inom virtuella team är enligt Dangmei (2016) att dela kunskap och mål. Med delad kunskap har medlemmarna i de virtuella teamen möjlighet att förstå och tillämpa den kunskap som överförs till dem. Tilliten är i sin tur viktig för att initiera utbytet av kunskap. Ford et al. (2017) argumenterar för att det är ledarens roll att artikulera teamets mål samt ge teammedlemmarna en förståelse för värdet av deras arbete. Även Dangmei (2016) anser att målen bör fastställas av teamets ledare som sedan ser till att det delas och förankras inom teamet. I samband med fastställande av målet anser Ford et al. (2017) att ledaren även ska definiera delmål och rollkrav som är kopplade till enskilda medlemmar men som samtliga medlemmar är medvetna om. På så sätt ökar transparensen i teamet genom att medlemmarna är medvetna om varandras uppdrag samt hur detta har en betydelse för det gemensamma målet. Genom denna medvetenhet blir det tydligare för medlemmarna varför de bör hjälpa varandra i arbetet och dela med sig av sin kunskap. Att dela mål och kunskap inom ett virtuellt team är därmed en metod för att bygga tillit, samtidigt som tillit är en förutsättning för att medlemmarna ska vilja dela med sig av sin kunskap (Dangmei, 2016).

4. Metod

I föreliggande avsnitt ges en beskrivning av den metodologiska ansats som legat till grund för datainsamling och analys. Avsnittet avslutas med en beskrivning kring de etiska överväganden som har gjorts. En metoddiskussion återfinns i slutet av studiens diskussion.

4.1 Kvalitativ ansats

För att undersöka och skapa en förståelse för informanternas uppfattningar och erfarenheter av att arbeta i virtuella team användes en kvalitativ ansats för att samla in data, bearbeta och analysera materialet. Enligt Thomassen (2007) beskrivs kvalitativ ansats som lämplig för studier som är beroende av tolkningar och som undersöker fenomen så som handlingar eller uppfattningar. Vidare beskrivs kvalitativ ansats som passande för studier som har i syfte att studera människor och beskrivningar av deras livsvärld. Gemenskap och tillit kan förstås som känslor inom en arbetsgrupp och därmed lämpligt att studera genom medlemmarnas uppfattningar.

4.2 Datainsamling, urval och genomförande

För att studera gruppkultur i form av gemenskap och tillit valdes halvstrukturerade kvalitativa intervjuer som datainsamlingsmetod. Fejes och Thornberg (2015) förklarar halvstrukturerade intervjuer som användbara för att besvara forskningsfrågor som är formulerade med “Hur…?”. Denna metod var därför passande för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Med en halvstrukturerad intervju finns möjligheten att göra förändringar i frågorna samt ordningsföljden under intervjuns gång, beroende på respondenternas svar (Fejes & Thornberg, 2015). Vid en halvstrukturerad intervju finns även möjligheter att ställa följdfrågor om de behövs för att följa upp de specifika svar som getts av intervjupersonerna (Kvale & Brinkmann, 2019).

Inför intervjuerna utformades en intervjuguide med fokus på tre teman: upplevelserna av tillit och gemenskap i virtuella team, byggnaden av tillit och gemenskap i virtuella team samt supportstrukturer för virtuella team. Dessa teman baserades på studiens frågeställningar och fungerar som en riktlinje för att hålla diskussionen inom det valda ämnet. Frågorna som ställdes under respektive tema inleddes till exempel på följande sätt: “Hur ser det ut...?”, “Hur får ni...?”, “Vad tror du att...?”,

“Vilken betydelse har...?”.

7 För studien intervjuades åtta personer. Det främsta kravet under urvalsprocessen var att informanterna skulle arbeta i och ha erfarenhet av arbete i virtuella team. Inget krav ställdes på företagens storlek då detta inte var relevant för studien. Larsen (2009) förklarar att vid denna typ av urval väljs informanter utifrån deras förmåga att ge en bild och kunskap om det valda området. Enligt Larsen (2009) skulle detta kunna förklaras som icke-sannolikhetsurval. Målet med urvalet var även att få en jämn fördelning av kön, etnicitet och ålder. Samtidigt har det varit svårt att få tillgång till informanter på grund av covid- 19, vilket innebar att krav på kön, ålder eller etnicitet i slutändan inte kunde ställas. För att få ett en bred bild av ämnet har vi valt att intervjua personer från olika företag och därmed olika virtuella team.

För att komma i kontakt med informanterna har vi använt oss av urvalsmetoden Larsen (2009) förklarar som snöbollsmetoden. Detta innebar att vi kontaktade personer som är kunniga inom ämnet och dessa personer tipsade i sin tur om lämpliga informanter. Samtliga informanter arbetar på företag som har kommit långt i den digitala utvecklingen. Vi planerade att genomföra de flesta intervjuerna på informanternas arbetsplats och de resterande virtuellt men fick på grund av covid-19 anpassa oss och därmed hölls samtliga intervjuer virtuellt. Vi båda deltog vid alla intervjuer men en av oss ställde frågorna medan den andra fokuserade på intervjuguiden. Detta för att kontrollera att vi fick svar på allt vi behövde.

4.3 Analys av data

För att kunna analysera datamaterialet transkriberades de inspelade intervjuerna till skriftlig form. I detta steg bekantade vi oss med materialet samtidigt som materialets form blev mer användbart för den kommande analysen.

Kvale och Brinkmann (2014) beskriver en form av dataanalys där passager ur intervjuerna knyts till nyckelord för att få en bättre överblick av datamaterialet. Denna bearbetning är en typ av kodning. Vi har tagit inspiration av detta och valt att använda kategorier istället för nyckelord. De transkriberade intervjuerna kategoriserades utefter våra tre forskningsfrågor (se nedan). I det första steget placerades viktiga passager ur intervjuerna i lämplig kategori. Därefter analyserades respektive kategori (forskningsfråga) för att hitta samband och variationer mellan olika informanters uttalanden. Detta resulterade i åtta underrubriker, 2-3 underrubriker till vardera forskningsfråga. Passagen placerades då i lämplig underkategori. I det sista steget analyserades dessa kategorier utifrån tidigare forskning. Varje kategori representerades av en specifik färg.

Kategorierna som skapades och de underkategorier som togs fram presenteras i tabell 1. I tabellen visas exempel på passage som placerats i de olika underkategorierna. Passagen i tabellen är förkortade ytterligare då tabellens syfte är att ge läsaren en överblick av hur arbetet har gått till:

Tabell 1:

1. Hur upplevs och skapas tillit

• Informella samtal “Oftast blir det småprat innan man sätter igång, som

handlar om allt mellan himmel och jord. Alltså såhär vardagsgrejor bara som man pratar om, inte direkt arbetsrelaterad kanske.” (Informant 8)

• Behov av fysiska träffar “Initialt är det bäst att ses i verkligheten […] Det tar ett tag innan man lärt sig hur man pratar, beter sig och menar när man säger vissa saker, den bilden får du väldigt snabbt om du träffas […]” (Informant 7)

• Gemensamma mål “[…] det blev en annan gemenskap för då kan man ha ett

gemensamt mål möte "Nu ska vi göra den här produkten, den här appen" och så arbetar men på olika delar i den

8

appen eller för och föra vidare klart den liksom. […]”

(Informant 2) 2. Hur upplevs och skapas gemenskap?

• Professionell och personlig information “I första hand så vill man utgå från hur dom är på jobbet eftersom man ska jobba tillsamman och man ska leverera tillsammans och komma framåt i projektformer och olika leveranser helt enkelt.” (Informant 3)

• Tydlig kommunikation och arbetsfördelning “[…] Du gör det här, du gör det här" så att man checkar av det och får den bekräftelsen av de personerna. För då känner jag ju verkligen att jag kan lita på dom om dom liksom har bekräftat det.” (Informant 6)

• Tydliga och gemensamma mål “Att det var enkelt och tydligt mål gjorde att det också blev

enklare att arbeta tillsammans för att man vet ju när nånting står i vägen så vet man att vi löser det för vi måste framåt.” (Informant 4)

3. Hur ser organisatoriska stödstrukturer ut?

• Utbildning och introduktion “Jag har varit på många möten där […] man inte förstår att

om alla pratar nu samtidigt så pratar man i mun på varandra. […] man är ju van att sitta i ett rum och diskutera och prata i mun på varandra och det funkar ju inte på samma sätt.” (Informant 7)

• Teamledare “Det brukar alltid vara någon som har möteserfarenhet i

virtuellt team som är med och drar igång det. När man sätter ihop ett virtuellt team så utser man någon i teamet med erfarenhet som får vara teamleader eller mötesledare […]” (Informant 1)

4.4 Etiska överväganden

Inom kvalitativ forskning finns principer för etiska överväganden att ta hänsyn till som förklaras av Kvale och Brinkmann (2014). De huvudprinciperna vi har övervägt diskuteras nedan.

Informationskravet innebär att forskaren har skyldighet att informera informanterna om undersökningens syfte, hur den är upplagd samt om deltagandet innebär några risker alternativt fördelar (Kvale & Brinkmann, 2014). I informationsbrevet (Bilaga 1) informerades informanterna om syftet med intervjun i förhållande till själva studien. I informationsbrevet beskrevs även hur intervjun är upplagd, det vill säga hur lång tid den förväntades att ta, att en person åt gången skulle intervjuas samt att intervjun skulle spelas in i syfte att senare transkriberas. Även deltagandets fördelar beskrevs i informationsbrevet (bilaga 1). Informationskravet innebär även att informanterna ska informeras om att deltagandet är frivilligt och att de närsomhelst under studiens gång kan avbryta sitt deltagande och att informationen de har uppgett därmed inte längre får användas (Kvale & Brinkmann, 2014). Även detta informerades informanterna om i informationsbrevet (Bilaga 1).

Kravet om samtycke innebär att informanterna ska ge forskaren sitt samtycke om deras deltagande, det betyder att informanterna själva bestämmer om de vill delta, hur länge samt under vilka villkor (Kvale

& Brinkmann, 2014). Informanterna informerades om detta krav i det bifogade informationsbrevet (Bilaga 1).

9 Enligt konfidentialitetskravet måste forskaren och informanterna komma överens om vad som ingår i deltagandet samt vad som ska göras med det insamlade datamaterialet (Kvale & Brinkmann, 2014). Det insamlade datamaterialet kom att transkriberas och kodas i syfte att kunna analyseras och besvara studiens frågeställningar. Under detta arbete förblev informanterna anonyma i syfte att skydda deras personliga information. Endast vi som är författare av studien får tillgång till intervjuerna. Detta informerades informanterna om i informationsbrevet (Bilaga 1).

Forskaren måste enligt nyttjandekravet garantera att den insamlade datan endast används för forskningsändamål och inte kommer att utlånas för andra icke-vetenskapliga syften (Kvale &

Brinkmann, 2014). Denna information fick informanterna i informationsbrevet (Bilaga 1).

5. Resultat

I föreliggande avsnitt presenteras studiens resultat utifrån studiens frågeställningar och de underkategorier som genererades från analysen av datamaterialet. Informanterna presenteras som Informant 1–8.

5.1 Hur upplevs och skapas gemenskap?

Enligt studiens resultat tycks informanternas känsla av gemenskap ofta som låg. Samtidigt menar många att detta är något som byggs under arbetets gång när man lär känna varandra, enligt informanterna. De allra flesta informanter menar att det oftast skapas en mer professionell kontakt och relation när de arbetar virtuellt. Den personliga kontakten, som enligt informanterna bygger gemenskap, framstår som mindre viktig vid virtuellt arbete. Detta uttrycktes som: “Det känns lite mer amerikanskt, det är väldigt "ja men nu är det professionellt, nu snackar vi inte om vad som händer hemma utan nu är det bara arbete”.” (Informant 2). Det finns dock ett antal aspekter som tycks viktiga för att skapa en känsla av gemenskap. Dessa presenteras nedan.

5.1.1 Informella samtal

Sex av åtta informanter uppgav att inofficiella samtal, i form av småprat med sina virtuella kollegor, ofta inträffar innan möten börjar om tiden finns. De menar att det är genom småpratet som de lär känna varandra på ett annat plan, vilket ökar gemenskapen. Genom videosamtal finns möjligheten att prata om saker som inte har med arbetet att göra och då lära känna varandra på ett personligare plan.

Exempelvis en av informanterna svarade att denne försökte koppla upp sig till det virtuella mötet några minuter innan för att få kontakt med varandra innan mötet börjar. En annan informant ger exempel på vad småpratet kan innehålla i citatet: “Oftast blir det småprat innan man sätter igång, som handlar om allt mellan himmel och jord. Alltså såhär vardagsgrejor bara som man pratar om, inte direkt arbetsrelaterad kanske.” (Informant 8)

Samtidigt svarar informanterna att de upplever att småpratet blir svårare virtuellt där man inte helt kan läsa av kroppsspråk, ansiktsuttryck och stämning. Detta uttrycks genom: “Sen är det ju lite knepigare att småprata när man bara hör personen än om man liksom sitter med personen. Man tappar ju ganska mycket när man inte ser ansiktsuttryck och kroppsspråk och sånt. Lite svårare och vara sarkastisk.” (Informant 2)

Trots att detta småprat beskrivs som viktig för byggandet av gemenskap är det inte heller något som det avsätts tid för. Småpratet sker på eget initiativ vilket innebär det inte alltid blir av eller att inte alla i teamet deltar. En av informanterna tror att aktiviteter utanför arbetet, samt att börja behandla sina virtuella kollegor på samma sätt som de man arbetar med på plats vore ett bra sätt att överbrygga distanseringen mellan kollegor som kan uppstå vid virtuellt arbete.

10

“Jag har väl inte kommit dit att jag bara ringer upp någon i videosamtal som jag inte träffat förut bara för att prata skit. Men det är kanske det man bör göra, för det är ju det man gör med folk man träffar öga mot öga [...] just det här sociala, att sträcka sig utanför målet. Det kanske är så att man ska lägga in en kafferast mitt i mötet där alla fortfarande sitter vid skärmen men man pratar inte om jobb, utan man pratar bara lite runt omkring. Lite ungefär som man gör i ett fikarum.” (Informant 1)

5.1.2 Behov av fysiska träffar

Nästan alla menar att videosamtal är att viktigt vid byggandet av gemenskap och nya relationer. Det är viktigt att kunna se varandra i kameran, det ger en mer givande vid kommunikation och bidrar till färre missförstånd enligt informanterna. Genom att se personen i video istället för att bara höra en röst med en stillbild blir samtalet mer likt en fysisk konversation. Detta uttrycktes som: “[…] om man bara ser den här bilden med en röst, det blir inte samma igenkänning, man skapar inte samma relation. […]

det blir ju mer likt ett fysiskt möte om man faktiskt ser varandra när man pratar.” (Informant 4). Trots att video enligt informanterna är att föredra anser de flesta att det inte är tillräckligt för att bygga en stark gemenskap. Många av informanterna beskriver svårigheter med spontan kontakt virtuellt. De upplever en större process att ringa ett videosamtal än att gå och fråga en kollega i rummet bredvid.

Personer blir lätt blyga framför kameran, menar en av informanterna:

“Det man tappar mycket med videokonferens är just det här att jag kan sitta vid mitt bord jobba, jag kan resa på mig gå 10 meter bort i korridoren, hålla i DM med någon, få nya idéer och sen gå tillbaka och jobba vidare […] det lite mer spontana blir lite utsuddat [...] det är väldigt svårt att jobba virtuellt. […] Det här med att man sitter och tittar in i en kamera, det är för många, dom blir jätteblyga och tejpar för direkt.” (Informant 1)

Två av informanterna som vid uppstart av ett nytt virtuellt team fått träffa teammedlemmarna fysiskt för att skapa en relation beskrev att detta underlättade. De beskrev det som svårt att skaffa sig en uppfattning av personer virtuellt och att det med hjälp av de fysiska träffarna gick snabbare att lära känna varandra. Ett exempel på detta var: “[…] till en början arbetar man inte virtuellt, man är på plats ett par veckor för att bygga upp relationen […] efter ett tag kör man på distans helt och hållet. Då har man ändå fått ett ansikte på rösterna.” (Informant 2)

Dessa fysiska träffar är något som de flesta informanterna önskar att de hade fått vid uppstart för att lära känna sina kollegor bättre. Olika argument för detta var att få ett ansikte på varandra, sätta grunderna för det kommande arbetet samt att lära sig hur de andra beter sig och vad de menar när de säger vissa saker. Detta förklarades som: “Initialt är det bäst att ses i verkligheten […] Det tar ett tag innan man lärt sig hur man pratar, beter sig och menar när man säger vissa saker, den bilden får du väldigt snabbt om du träffas […]” (Informant 7). Trots detta beskrev en av informanterna att det kan komplicera det kommande arbetet om teamet börjar med att träffas fysiskt och att det därför är bättre att börja arbetat virtuellt redan från början. Genom att börja virtuellt på en gång har medlemmarna inget annat att jämföra med, vilket påverkar inställningen till det virtuella arbetet positivt enligt informanten.

“Nja, den största erfarenheten som jag har är just att det verkar vara dumt att försöka, många har den inlevelsen att det går smidigare att starta upp det virtuella teamet om man har träffat varandra fysiskt först. Men av erfarenhet så brukar jag vara precis tvärt om. […] Det bästa brukar va just, eller det viktiga brukar vara hur man introducerar det här, om vi börjar med distansmötet direkt brukar det aldrig vara några problem.” (Informant 5)

Utöver dessa fysiska träffar vid uppstart föreslog några informanter att ha mer icke-arbetsrelaterade aktiviteter för att lära känna varandra bättre. Förslagen innefattade både virtuella och icke-virtuella alternativ. Detta uttrycktes som: “Ja, jag skulle säga litegrann som vi va inne på att man ändå

11 regelbundet gör någonting utanför arbetet kanske man kan säga. Nånting som inte riktigt har med arbetet att göra så man får en relation till folk […]” (Informant 2)

5.1.3 Gemensamma mål

Utöver småpratet och fysiska träffar upplevdes gemensamma mål viktigt för ökad gemenskap. Med ett gemensamt mål vet alla vad de ska göra, samarbetet blir bättre då alla arbetar mot samma mål och därmed blir känslan av gemenskap även starkare. Informant 2 beskrev detta som:

“[…] det blev en annan gemenskap för då kan man ha ett gemensamt mål möte "Nu ska vi göra den här produkten, den här appen" och så arbetar men på olika delar i den appen eller för och föra vidare klart den liksom. Det bygger ju också en gemenskap på sitt vis liksom för då visste man ju liksom att "Är du klar med den? När du är klar med den då gör jag det här" liksom, man arbetar ju som ett stort hjul.” (Informant 2)

5.2 Hur upplevs och skapas tillit?

Enligt informanternas beskrivningar var känslan av tillit ofta starkare än känslan av gemenskap. Enligt intervjuerna framstod tillit som enklare att uppnå virtuellt än känslan gemenskap. Som tidigare nämnt menar de allra flesta av informanterna att det ofta skapas en mer professionell kontakt vid virtuellt arbete. I studiens resultat framkommer dock ett antal aspekter som på olika sätt påverkar aspekter av tillit. Dessa presenteras nedan.

5.2.1. Professionell och personlig information

Samtliga informanter uttryckte att de litar på kollegors förmåga att utföra arbetet. Denna uppfattning om kollegornas kompetenser baseras enligt de flesta av informanternas beskrivningar på tidigare erfarenheter av kollegorna samt vilken mängd professionell information, såsom arbetsrelaterade förmågor, som har delats om kollegorna. Professionell information förstods enligt informanterna som viktigare för tilliten än personlig information. Detta uttryckes som:“I första hand så vill man utgå från hur dom är på jobbet eftersom man ska jobba tillsamman och man ska leverera tillsammans och komma framåt i projektformer och olika leveranser helt enkelt.” (Informant 3). Ett annat exempel som beskrev detta var:

“Dom som är fjärrmässigt, där känner jag väl att man...om dom säger att dom ska leverera ett svar på en vecka, då gör dom det. Det är liksom en mindre personlig, en lite hårdare styrd relation till dom. Man kan nästan lita mer på dom som man aldrig har träffat, än dom som man känner.”

(Informant 1)

Sex av åtta informanter beskrev att den professionella informationen om medlemmarna vid uppstart av nytt virtuellt team eller vid en ny medlem presenterades genom en kort presentation. På så sätt fick de en överblick av varandras förmågor. Under arbetets gång utvecklades denna information. En av informanterna beskrev att den professionella informationen även visar sig tidigt i arbetet genom att medlemmarna själva tar på sig uppgifter passande deras förmågor. Informanten beskrev det som den nya medlemmens egna ansvar att visa vad denne klarar av: “Det är ganska mycket ansvar på den nya personen egentligen, att de får visa vad de klarar av, […] man har ett antal uppgifter och så får varje person räcka upp handen och säga "Jag tar den där!". ” (Informant 3)

En av informanterna beskrev att brister i delning av professionell information resulterade i oklarheter om vem informanten kunde vända sig till vid behov av hjälp i arbetet. Detta beskrevs som att det påverkade samarbetet och tilliten i teamet: “[...] om man hade vetat vad de hade för ansvarsområde och vad de hade kunnat så tror jag att man hade mer vetat vem man skulle fråga om vissa grejer, hur mycket dom skulle jobba med vissa saker.” (Informant 4)

12 I intervjuerna framkom det att det inte fanns något aktivt agerande för delning av personlig information.

Det sker på eget initiativ under arbetets gång, exempelvis via småprat innan möten eller de tillfällen de träffas fysiskt. Enligt informanternas beskrivningar är personlig information inget som i nuläget prioriteras. Ett exempel på detta var: “Det brukar ske på eget initiativ, det är förutsatt att det... virtuella team är till för att jobba i, visst man behöver lite personlig kontakt för att det ska gå lättare men det här med vem som bor var, […]” (Informant 1). En av informanterna beskrev att personlig information ibland avslöjas under arbetsrelaterade samtal, exempelvis genom att något sker i bakgrunden av samtalet.

Flera informanter uttryckte även att det blir mer samhörighet i ett team om medlemmarna känner varandra. Mer samhörighet resulterar enligt informanterna i att medlemmarna blir mer avslappnade inför exempelvis videosamtal. Detta var ett argument för att dela mer personlig information med varandra i fortsättningen:

“Jag skulle absolut vilja veta mer om de jag jobbar med, det känns som att det blir en lättare stämning och det blir lättare att jobba med varandra, lite som att man ska ha en kick-off innan ett projekt för att man ska lära känna varandra. Jag tror att det hade underlättat [...] om man får lära känna varandra på det planet så får man nog mer tillit till varandra och man känner en trygghet.” (Informant 6)

5.2.2 Tydlig kommunikation och arbetsfördelning

Några av informanterna beskrev att tydlig kommunikation och kontroll i virtuella team resulterar i tillit.

När alla har koll på vad som görs och av vem ökar transparensen och de kan lita på att arbetet blir gjort.

När fördelningen av uppgifter är tydlig blir det sällan missförstånd: “Nej, det tilldelas ju per person så att, man ser vem som gör vad och så vidare.” (Informant 8). Flera informanter beskrev även att återkoppling var viktig för att öka transparens och tillit i teamet. Summeringar vid slutet av möten kan exempelvis öka tydlighet i kommunikation och arbetsdelning. Ett exempel på detta uttryckte sig som:

“Och därför så brukar jag i alla fall när man har ett möte eller så, att man i slutet liksom säkerställer att "Okej, det är det här vi ska göra. Är vi liksom eniga om det? Du gör det här, du gör det här" så att man checkar av det och får den bekräftelsen av de personerna. För då känner jag ju verkligen att jag kan lita på dom om dom liksom har bekräftat det.” (Informant 6)

Tydlig kommunikation innefattade även avstämningar, tydlig delegering av uppgifter samt tydlig agenda vid virtuella möten. En av informanterna beskrev så kallade scrummöten som en metod för avstämning genom att kontrollera att alla jobbade med vad de förväntades göra samt hur arbetet gick för samtliga medlemmar. I följande exempel beskrev en av informanterna vikten av tydlig agenda vid virtuellt möte:

“Man brukar öppna mötet med att initiativtagaren kör en kort introduktion, det här är det vi ska göra". Man går runt bordet och alla får prata i upp till en minut och presentera om vad man gör i det här sammanhanget, varför man är med på mötet. Sen går man in på en agenda och kör lite mer styrt. Det är ungefär samma som vid ett öga mot öga- möte men skillnaden är: virtuellt möte - mer kontroll. Öga mot öga - då är det lite mer flexibelt.” (Informant 1)

Trots flera metoder kring tydlig kommunikation ansåg en av informanterna att detta kan förbättras ytterligare genom att inom det virtuella teamet sätta upp regler för hur medlemmarna ska samarbeta och kommunicera med varandra. Detta för att samtliga medlemmar ska använda samma tillvägagångssätt och på så sätt blir kommunikationen tydligare och minskar risken missförstånd. Detta skulle enligt informanten även skapa en trygghet eftersom medlemmarna då vet vad de kan förvänta sig i kommunikationsväg: “[...] att man sätter upp spelregler för hur man ska samarbeta, […] hur vi kör mötesanteckningar, hur vi kommunicerar mellan våra möten, vad ställer vi för krav på vad man ska svara via det valda kommunikationsverktyget” (Informant 4)

13 Ytterligare en aspekt som togs upp var att flera informanter önskar mer kontinuitet i kommunikationen.

Kontinuitet ökar enligt informanterna transparensen i arbetet. Detta beskrevs som: “[…] att ha kontinuitet i det hela är viktigt. Ha det här, “Om vi inte har någon agenda just idag, men vi kör vårt pulsmöte ändå”. Alltid öka transparensen och bjuda in alla som har ett intresse att vara med.”

(Informant 7)

5.2.3 Tydliga och gemensamma mål

Precis som för ökad gemenskap framstod tydliga och gemensamma mål som viktigt för ökad tillit. Flera informanter beskrev att tydliga mål förenklade att alla jobbade mot samma sak vilket ökade transparens och tillit. En av informanterna beskrev även att det är viktigt med tydliga mål för de virtuella mötena, dessa mål beskrevs som stolpar vilka leder till det stora målet. Enligt informanten krävs detta för att de virtuella mötena ska bli effektiva. Vid frågan vad ett tydligt mål har för betydelse för tilliten in om teamet svarade en av informanterna enligt citatet: “Att det var enkelt och tydligt mål gjorde att det också blev enklare att arbeta tillsammans för att man vet ju när nånting står i vägen så vet man att vi löser det för vi måste framåt.” (Informant 4).

Flera av informanterna beskrev skapandet av gemensamma och tydliga mål som en del i byggandet av tillit. Genom att kontrollera att samtliga medlemmar är medvetna om det gemensamma målet kan teamen lita på att samtliga medlemmar jobbar mot samma mål. Detta förklarades genom: “Vi sätter upp ett möte ganska tidigt och pratar liksom om "Okej, det här är det vi ska göra!" Förtydliga liksom, i och med det så tror jag att det bidrar till att alla jobbar mot samma mål.” (Informant 6).

5.3 Hur ser organisatoriska stödstrukturer ut?

Organisatoriska stödstrukturer innebär i denna studie det stöd och förutsättningar virtuella team ges för att skapa en känsla av gemenskap och tillit. I resultatet framkom ett antal aspekter som går att relatera till organisatoriska stödstrukturer. Dessa presenteras nedan.

5.3.1 Utbildning och introduktion

Vad gäller utbildning var det bara en av informanterna som svarade att de fått utbildning i kommunikationsverktyget, resterande hade ingen uttalad utbildning när de skulle börja arbeta virtuellt.

En av informanterna svarade att de får utbilda sig i vad de vill relaterat till arbetet när tid finns över.

Detta uttrycktes som: “Ja, jag tror inte att vi har någon uttalad utbildning […] utan det är mer att, så fort vi har tid över så får vi typ utbilda oss inom vad vi vill som kan relatera till jobbet.” (Informant 6) Flera informanter tog upp att de saknat en ordentlig implementering av de verktyg den virtuella kontakten ska ske via. De beskrev att introduktion vid implementering av nya verktyg ofta glöms bort och att de redan förväntas kunna använda dessa. Flera av informanterna anser sig dock inte behöva någon utbildning i virtuella verktyg. Däremot visade det sig vid diskussion om vad som kan förbättras att många informanter saknar en introduktion till att arbeta virtuellt, de syftade då på saker som hur kommunikationen påverkas av att mötet sker via video eller telefon. Detta beskrevs som: “Det här med att lära sig hur ska man hålla ett möte och så vidare. Ibland önskade jag att vi höll flera informationsträffar […], bara för att hjälpa folk igång, byta lite erfarenhet. ” (Informant 1). Ett annat exempel på detta uttryckes som:

“Jag har varit på många möten där jag har suttit och inte jag har hållit i mötena där man inte förstår att om alla pratar nu samtidigt så pratar man i mun på varandra. Man kan inte höra vad vi säger och där ser man ju också att, man är ju van att sitta i ett rum och diskutera och prata i mun på varandra och det funkar ju inte på samma sätt.” (Informant 7)

14 5.3.2 Teamledare

Många informanter svarade att det oftast finns någon inom teamet att vända sig till vid frågor eller funderingar – en tillgänglig projektledare eller scrummaster. De flesta menar att teamledaren definierar och förmedlar målet för arbetet. Exempel på detta beskrevs som: “Det brukar alltid vara någon som har möteserfarenhet i virtuellt team som är med och drar igång det. När man sätter ihop ett virtuellt team så utser man någon i teamet med erfarenhet som får vara teamleader eller mötesledare […]”

(Informant 1)

En annan informant menade att om det inte finns en tydlig struktur i arbetet, blir det desto viktigare med ett bra ledarskap och stöd att vända sig till. Informanten upplevde att det inte var tydligt från ledarskapshållet vad alla i det virtuella teamet hade för roll, och att detta krävde att ledaren var närvarande för att arbetet skulle flyta på. Den bristande strukturen ställde därför större krav på ledarskap enligt informanten.

“Det var ett stort stöd för mig att kunna prata och bolla saker med teamledaren. Om h*n hade varit frånvarande hade det varit väldigt svårt just för att det var mycket som var oklart, men h*n var såpass närvarande att det gick ändå, vi kom framåt fast det inte var så klart från början.“

(Informant 4)

Samtidigt som ett tydligt ledarskap framstår som viktigt för virtuella team diskuterade en av informanterna vad detta har för betydelse för stämningen i arbetet. Detta beskrevs som: “Å andra sidan kanske man nöjer sig med att ha en såhär järnhård “führer-kontroll” på mötena och då får man inte lika roligt. Men roligt är bra för roligt föder idéer och det är viktigt.” (Informant 1)

6. Analys

6.1 Upplevelsen och skapandet av gemenskap

Som framgår av studiens resultat upplevs känslan av gemenskap som låg bland deltagarna. Som även framgår av Dangmei (2016) är skapandet av gemenskap inom virtuella team en stor utmaning eftersom kollegorna inte träffas ansikte mot ansikte. Dangmei (2016) menar att gemenskap ofta byggs genom informella samtal och aktiviteter som inte handlar om arbetet i sig och där erfarenheter delas och relationer bildas. Dessa aktiviteter är däremot svårare att utföra virtuellt. I resultatet framkommer exempelvis att det ofta skapas en mer formell och professionell kontakt och relation när de arbetar virtuellt och att den informella personliga kontakten som bygger gemenskap är svårare att uppnå. Även detta tyder, som Dangmei (2016) också påstår, att gemenskap inom virtuella team är en utmaning.

En annan aspekt som framkommer i resultatet är att småpratet innan mötena ger möjlighet att prata om saker utanför arbetet, vilket bidrar till att lära känna varandra och därmed öka gemenskapen. Som Dangmei (2016) förklarar är det dessa typer av aktiviteter där erfarenheter delas och relationer bildas som också bygger gemenskap. Samtidigt visar studiens resultat att informanterna upplever att småpratet blir svårare virtuellt då man inte kan läsa av kroppsspråk, ansiktsuttryck och stämning. Som Lurey och Raisinghanis (2001) studie visar upplevs medarbetarrelationer utmanande att skapa i en digitaliserad miljö eftersom virtuella team saknar vanlig ansikte-mot-ansikte kommunikation (se även Dangmeis, 2016). Trots att småpratet enligt resultatet förstås som centralt är det inget det tycks avsättas tid för. Detta tycks istället ske på eget initiativ, vilket innebär att det ibland inte blir av eller att alla inte deltar. Detta kan förstås som problematiskt då det enligt Hodson (1997) är relationerna mellan medarbetare som humaniserar arbetsplatsen och därmed har en viktig roll i skapandet av motivation för arbetet. Även Lurey och Raisinghani (2001) kom fram till att virtuella medarbetarrelationer hade en

15 positiv påverkan på arbetet, effektiviteten samt hur nöjda medarbetarna kände sig. Detta i sig är ett starkt incitament för att börja prioritera gemenskap inom virtuella team.

I resultatet finns förslag om att avsätta tid för småprat under mötet då alla medlemmar är närvarande.

Detta eftersom alla inte alltid hinner koppla upp sig till småpratet innan mötet. Att införa aktiviteter som dessa samt att börja behandla sina virtuella kollegor på samma sätt som de man arbetar med på plats skulle enligt resultatet kunna förstås som ett produktivt för sätt att överbrygga distanseringen mellan kollegor. Detta kan relateras till Hodsons (1997) studie som visade att informella aktiviteter bidrar till identitetsskapande utanför de dagliga arbetsuppgifterna, dvs. gruppmedlemmarna går från att bara vara en grupp arbetare till en grupp individer som arbetar tillsammans.

Resultatet visade att videosamtal föredras vid bildandet av nya relationer. Detta skulle kunna bero på att det är mer likt en fysisk konversation vilket enligt Lurey och Raisinghanis (2001) gynnar gemenskapen i virtuella team genom möjligheten att se varandra. Å andra sidan beskriver nästan alla informanter det som svårt att ta spontan kontakt virtuellt. De menar att det är en större process att ringa ett videosamtal än att exempelvis gå och fråga en kollega i rummet bredvid eller att skicka iväg ett meddelande. Samtidigt som Lurey och Raisinghani (2001) argumenterar för att använda video vid kommunikation menar de även att det kan resultera i minskad effektivitet eftersom denna kommunikationsform kan vara mer tidskrävande. En av informanterna förklarar att personer lätt blir blyga framför kameran vilket i sin tur påverkar kommunikationens effektivitet. Enbart videosamtal tycks således kunna ha en negativ påverkan på effektiviteten ur ett kortsiktigt perspektiv samtidigt som det enligt Lurey och Raisinghani (2001) ur ett långsiktigt perspektiv främjar teamets gemenskap. De menar att en bra gemenskap har en positiv påverkan på hur nöjda medarbetarna känner sig och ökar därmed motivation för arbetet vilket kan förstås som ett argument för att trots minskad effektivitet satsa på videosamtal.

Som framgår av resultat och analys skulle alltså videosamtal kunna förstås som en central komponent för att skapa en känsla av gemenskap inom virtuella team. Samtidigt finns också antydningar till att det inte är tillräckligt. Enligt resultatet är det svårt att skaffa sig en uppfattning av personer enbart virtuellt och att träffas fysiskt vid uppstart gör att det går snabbare att lära känna varandra. Detta går i samma linje som Ford, Ford och Piccolos (2017) studie där de menar att teammedlemmar bör träffas minst en gång fysiskt innan arbetet börjar för att kunna lära sig hur de andra medlemmarna uttrycker sig med icke-verbala signaler som kroppsspråk eller ansiktsuttryck. På så sätt menar de att medlemmarna kommer att ha lättare för att uppfatta signaler under de virtuella mötena vilken underlättar kommunikationen och minskar risken för missförstånd. Dessa fysiska träffar är något som de flesta informanterna önskar att få vid uppstart för att lära känna sina kollegor bättre, få ett ansikte på varandra samt sätta grunderna för kommande arbetet. Ford et al. (2017) menar dock att detta är en metod för att bygga tillit, inte specifikt för gemenskap. Till skillnad från övriga informanter beskriver en av dem att det kan komplicera det kommande arbetet om teamet börjar med att träffas fysiskt och att det därför är bättre att börja arbetat virtuellt från start. Genom att börja virtuellt på en gång har medlemmarna inget annat att jämföra med, vilket påverkar inställningen till det virtuella arbetet positivt enligt informanten.

6.2 Upplevelsen och skapandet av tillit

Enligt studiens resultat är känslan av tillit starkare än känslan av gemenskap. Samtliga informanter uttrycker att de litar på sina kollegors förmåga att utföra arbetet. Denna tillit tycks baseras på tidigare erfarenheter av kollegorna samt vilken professionell information delas. Detta överensstämmer med Serrats (2017) forskning som säger att tillit i en virtuell miljö främst baseras på kollegornas förmåga att leverera den aktuella uppgiften som ska göras, än på interpersonella relationer. Informanterna beskriver att den personliga informationen har en liten betydelse och att det är den professionella informationen som är avgörande för tilliten vilket ytterligare stämmer in på Serrats (2017) påstående.

16 Som framgår av studiens resultat är professionell informationen om medlemmarna viktig vid uppstart av nytt virtuellt team eller när en ny medlem introduceras. Detta görs genom en presentation vilket ger en överblick av varandras förmågor. Presentationerna kan jämföras med Dangmeis (2016) föreslagna metod där ledaren uppmuntrar medlemmarna till att dela denna typ av information med varandra. En av informanterna beskriver att den professionella informationen visar sig tidigt i arbetet genom att medlemmarna själva tar sig an uppgifter passande deras förmågor. Även detta skulle kunna tolkas som en metod från ledaren att genom uppmaning få medlemmarna att dela professionell information. Denna process skulle även kunna tydliggöra hur medlemmarnas roller är betydande för arbetet vilket Dangmei (2016) belyser som viktigt för att bygga en grund för teamets tillit.

Enligt studiens resultat visade det sig inte finnas något aktivt agerande för delandet av personlig information för att skapa en högre grad av tillit. Personlig information tycks inte vara något som i nuläget prioriteras. Detta överensstämmer med Serrat (2017) som säger att interpersonella relationer har mindre betydelse för tilliten. Å andra sidan kan det ses som problematiskt då Dangmei (2016) menar att det i första hand är personlig information som behöver delas för att kunna bygga tillit inom virtuella team. Dangmei (2016) argumenterar för att personlig information skapar en uppfattning om medlemmarnas personlighet och därmed hur pålitliga det är (se även Ford et al., 2017). Samtidigt som delning av personlig information inte prioriteras beskriver flera informanter att det blir mer samhörighet i ett team om medlemmarna känner varandra vilket resulterar i att medlemmarna blir mer avslappnade inför exempelvis videosamtal. Detta var ett argument för att dela mer personlig information med varandra i fortsättningen. Likt detta förklarar Dangmei (2016) att en ökad förståelse för varandras bakgrund och personligheter skapar en känsla av trygghet. Till skillnad från Dangmei (2016) anser informanterna att detta var viktigt för gemenskapen snarare än för tilliten vilket motsäger Dangmeis (2016) forskning (se även Fords et al., 2017). Samtidigt som resultatet tyder på att gemenskap och tillit skapas med olika tillvägagångssätt skulle det även kunna förstås som att tillit och gemenskap inte är så lätt att skilja på, vilket kan stärkas av att de tillsammans skapar det som Serrat (2017) förklarar som gruppkultur.

En annan aspekt för att skapa tillit tycks vara vikten av tydlig kommunikation och kontroll. Resultatet tyder på att transparensen ökar när alla har koll på vad som ska göras och av vem, de kan då lita på att saker blir gjort eftersom detta kan övervakas. Detta går i linje med Dangmeis (2016) forskning som säger att tydlig kommunikation har stor betydelse för gruppens tillit samtidigt som tillit är en bidragande faktor för en mer effektiv kommunikation. Tydlig kommunikation innefattar enligt informanternas beskrivningar avstämningar, tydlig delegering av uppgifter samt tydlig agenda vid virtuella möten. Trots flera metoder kring tydlig kommunikation anser några informanter att detta kan förbättras ytterligare genom ökad kontinuitet i kommunikationen. Kontinuitet skulle kunna transparensen i arbetet vilket stämmer överens med Dangmeis (2016) forskning som säger att det är viktigt att kommunikation i en virtuell miljö sker kontinuerligt och frekvent för att skapa samt upprätthålla tilliten mellan medlemmarna.

6.3 Organisatoriska stödstrukturer

Resultatet visar på saknad av tydliga organisatoriska stödstrukturer för att stötta i skapandet av gemenskap och tillit. Många av informanterna uttrycker att de saknar en introduktion till att arbeta virtuellt, dvs. hur kommunikationen påverkas av att mötet sker via video eller telefon med flera deltagare. Att introduktion till virtuellt arbete anses som viktigt går i samma linje som Dangmeis (2016) studie där det visats att virtuella team som fått utbildning i virtuell kommunikation uppnådde en högre grad av tillit än de som inte fick denna typ av utbildning. Dangmei (2016) menar att utbildning i virtuell kommunikation är en nödvändig förutsättning för effektiv kommunikation vilket i sin tur leder till en högre grad av tillit.

Som framgår av studiens resultat skulle användandet av teamledare kunna förstås som en organisatorisk stödstruktur. Det finns ofta någon inom teamet att vänta sig till vid frågor – en tillgänglig projektledare