En lean resa från bilindustrin till Migrationsverket

Examensarbete i socialt arbete Malmö högskola

EN LEAN RESA FRÅN

BILINDUSTRIN TILL

MIGRATIONSVERKET

- EN STUDIE INOM

MOTTAGNINGSENHETEN PÅ

MIGRATIONSVERKET I MALMÖ

REBECCA DITTMER

EN LEAN RESA FRÅN

BILINDUSTRIN TILL

MIGRATIONSVERKET

-EN STUDIE INOM MOTTAGNINGSENHETEN

PÅ MIGRATIONSVERKET I MALMÖ

REBECCA DITTMER

Dittmer. R

En lean resa från bilindustrin till Migrationsverket. En undersökning inom mottagningsenheten på Migrationsverket i Malmö. Examensarbete i socialt

arbete 15 högskolepoäng. Malmö högskola: Fakulteten för hälsa och samhälle,

institutionen för socialt arbete, 2013.

En lean resa från bilindustrin till Migrationsverket är en studie som baseras på lean konceptet med inriktning på offentliga verksamheter. Syftet med studien är att undersöka hur mottagningsenheten på Migrationsverket i Malmö har

implementerat lean och hur personalen uppfattar det fungerar. Genom att intervjua sex anställda ur olika team på mottagningsenheten visade resultatet att det fanns olika åsikter om lean. Resultatet visade att alla intervjuade gemensamt ansåg att lean konceptet bidrog med rutiner och struktur som hjälpte dem i deras arbete. Det fanns även de ur personalen som under intervjun uttryckte att lean inte var en naturlig del i sitt arbete och såg en del nackdelar med bland annat ökat arbete och brist på positiva resultat. Slutsatsen av den här studien är att det är upp till de anställda att förstå och tolka filosofin men det är även ledningens ansvar att hjälpa dem på deras resa.

THE LEAN JOURNEY FROM THE

CAR INDUSTRY TO THE

SWEDISH MIGRATION BOARD

- A STUDY IN THE RECEPTION UNIT ON

THE SWEDISH MIGRATION BOARD IN

MALMÖ

REBECCA DITTMER

Dittmer, R.

The lean journey from the car industry to the Swedish Migration Board. A study in the reception unit in the Swedish Migration Board in Malmö. Degree project in

social work 15 högskolepoäng. Malmö University: Faculty of health and society,

Department of social work, 2013.

The lean journey from the car industry to the Swedish Migration Board is a study about how lean management is implemented in different organizations, especially in the public sector, and how it is perceived by the organizations employees. The purpose with this study is to investigate a public organization, reception units on the Swedish Migration board in Malmö to see how they have implemented this concept and how they are working. By interviewing six different employees in the reception unit the result showed that the employees had different opinions about the method lean. The result showed that they all had common that they

appreciated the method lean had given them more routines and more structure in their work that helped them. On the other hand some of the interviewed did not accept the lean concept to the fullest as their work method because it gave them more work tasks and positive results were not shown as they were promised. The final conclusion of this study was that it is up to the individual employees to understand the philosophy but it is also the managements work to guide them in their journey.

FÖRORD

Jag vill börja med att främst tacka alla ur personalen inom mottagningsenheten på Migrationsverket i Malmö. Är väldigt tacksam att ni ställde upp på min

undersökning och ni är en fantastisk personal som verkligen arbetar efter kundens bästa.

Jag vill även tacka min underbara familj och vänner som har varit ett stort stöd och hejarklack under den tid jag har skrivit examensarbetet. Det har inte varit lätt men med ert stöd har jag fått styrka och energi att skriva det här examensarbetet som jag är väldigt stolt över.

Jag hoppas att läsaren får en ny kunskap eller reflektion när de läser det här arbetet.

28 maj, 2013

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

2.2 Lean inom Migrationsverket ... 8

3. TIDIGARE FORSKNING ... 11

3.1 Lean historia ... 11

3.2 Lean inom offentliga verksamheter ... 13

3.3 Exempel på offentliga organisationer med lean ... 14

4. METOD OCH MATERIAL ... 16

4.1 Kvalitativ metod ... 16

4.2 Urval ... 16

4.3 Tillvägagångssätt ... 17

4.4 Etiska överväganden ... 18

5. TEORI ... 20

5.2 Konstruktivism inom socialt arbete ... 21

6. RESULTAT OCH ANALYS ... 23

6.1 Filosofin bakom lean ... 23

6.2 Kunden ur olika synvinklar ... 25

6.3 Implementering ... 26

6.4 Verktygen som hjälper och stjälper ... 27

6.5 Team – en gemensam kraft ... 29

6.6 Kunskap och tidsbrist ... 29

6.7 Framtiden ... 30

7. RESULTATSAMMANFATTNING OCH DISKUSSION ... 32

7.1 Resultatsammanfattning ... 32

7.2 Diskussion ... 32

1. INLEDNING

Stress, högt tempo, flexibilitet, hög kompetens. Det är några begrepp som är aktuella inom verksamheter i vårt nutida samhälle. Som framtida socionomer på väg ut i arbetslivet finns det en viss kunskap som är viktigt att lära sig, att anpassa sig efter sin organisation och dess förändringar.

Politiker tillsätts och avgår, reformer skapas och ombildas, chefer och ledning ändras med jämna mellanrum. Det skapar ett stort tryck på personalen att ständigt vara redo för förändring och att begära personalen ska ha viljan att genomföra det som krävs av dem.

När jag funderade över vilket ämne jag ville skriva om återgick mina tankar ständigt till min praktikplats jag hade inom mottagningsenheten på

Migrationsverket i Malmö. Utöver mina erfarenheter med bland annat klienter och administrativa uppgifter fick jag även uppleva en annan sida som socionomer ställs inför men som inte diskuteras i så stor grad annars, hur personalen anpassar sig vid omorganisationer och hur det påverkar både dem och deras

arbetsuppgifter.

Migrationsverket är en speciell verksamhet då de är en av de statliga myndigheter som är i störst förändring på grund av asylströmmen som aldrig går att förutspå. Det medför både en stor press och ett stort ansvar för personalen att lätt och smidigt inneha förmågan att anpassa sig till nya förändringar. Utöver de här förändringarna ska personalen hålla uppe samma arbetstempo för de människor som söker sig till Migrationsverket, för verksamhetens men även för samhällets skull. Krig och orättvisor i världen är svåra att förutspå, vilket bidrar till att Migrationsverket är en arbetsplats som kräver flexibilitet, förändring och snabba ryck. Det medförde för några år sedan att den ökade asylinströmningen satte en högre press på handläggarna att ta ett beslut om uppehållstillstånd, vilket bidrog till att det kunde dröja flera år innan en asylsökande kunde få ett beslut på sin ansökan.

Därför valde man inom Migrationsverket att införa ett nytt arbetskoncept vid namn Lean som sedan har blivit omdiskuterat både ur en positiv och negativ synvinkel. Konceptet är tänkt att bidra till snabbare handläggning av ärenden och därmed underlätta servicen för de asylsökande. Ett arbetskoncept som införs i vilken organisation som helst påverkar självfallet inte bara servicen till kunderna utan även personalen inom verksamheten. Lean konceptet täcker inte bara ett område inom Migrationsverket utan är en nationell arbetssätt inom hela

Migrationsverket. Det medför ett större krav på alla som är delaktiga i processen och att personalen är villiga att genomföra en förändring som tillför nya

arbetsverktyg och modeller.

Vilket är då det bästa tänkbara sätt? Är det lean? Vad tycker personalen om det här arbetskonceptet, är det ledningen och politiker som anser det är bra? Många olika frågeställningar kom upp när jag fördjupade mig inom det här ämnet och jag hoppas att läsaren ska bli lika inspirerad som jag. Ämnet är även av vikt att diskuterar då det inte bara berör Migrationsverket utan även vidrör fler organisationer i vårt samhälle, både inom kommun, staten och privata verksamheter.

1.2 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur arbetsmodellen lean har anpassats inom offentlig verksamhet. Jag har valt att inrikta mig på Migrationsverket,

mottagningsenheten i Malmö och undersöka vad personalens erfarenheter är kring arbetsmodellen.

1.3 Frågeställningar

• Hur har lean konceptet anpassats inom offentliga verksamheter?

• Vad är personalens erfarenheter av att arbeta med lean konceptet inom den verksamhet där lean har införts?

2. BAKGRUND

2.1 Organisationens uppbyggnad

Migrationsverket är en statlig verksamhet som finns i hela Sverige. Myndigheten har olika uppgifter som till exempel att bevilja men även avslå uppehållstillstånd, via anknytning eller som gäststudent men även som asylsökande.

Migrationsverket har därmed hand om migrationen och inströmningen i landet vilket medför att de har en tung och stor arbetsuppgift att genomföra dagligen. Det är viktigt att deras arbetsuppgifter genomsyras av de mänskliga rättigheterna och en respekt för kunden de möter, (Migrationsverket, 2013).

”Ett Sverige som med öppenhet tar tillvara den globala migrationens möjligheter.” (Migrationsverket, 2013,)

Det är genom politiska mål som Migrationsverket sätter upp mål att nå visionen de arbetar utefter. Verksamheten lägger stor vikt vid att mötet ska vara en positiv upplevelse där kunden har fått en god service med respekt. som genomsyrar Migrationsverkets arbete är av stor vikt och grundläggande för

migrationspolitiken som genomförs i Sverige, (a.a).

Migrationsverket är en stor verksamhet och är därför uppdelad i olika enheter som sköter sina speciella uppgifter men som även hjälper varandra. Utöver enheterna finns det en övre ledning som planerar och ger direktiv hur verksamheten ska styras. Alla enheter finns inte i alla städer runt om i landet utan dessa enheter finns i större städer som till exempel Stockholm, Göteborg och Malmö där dessa finns samlade. Enheterna består av mottagningsenheten, asylprövningsenheten, besök/ /bosättning och medborgarskapsenheten, förvaltningsprocessenheten, strategiskt utvecklingscentrum Europeiskt och internationellt samarbete. Samt planering och styrning, rättslig styrning, administration och internrevision och

generaldirektörens stab, den högsta ledningen, (a.a)

Mottagningsenheten följer de asylsökande genom hela deras resa från början då de får göra sina första samtal om bakgrund till slutet då de får besked om

uppehållstillstånd både negativt som positivt beslut. Mottagningsenheten tar även beslut angående dagersättning, särskilt bidrag, adressändringar, information om olika myndigheter och sjukvård. Enheten förser alla asylsökande med en typ av id-kort som visar att personen är asylsökande och ger personen rätt till olika fördelar. På mottagningsenheten finns även ett boendeteam som förser de asylsökande med en bostad om de inte har någonstans att bo, (Lagen om mottagande av asylsökande m.fl, 1994:137).

Migrationsverket har valt att införa lean konceptet för att förbättra

handläggningstiden på asylärenden. Bland annat vill de utveckla sin verksamhet med hjälp av lean för att få ett flöde genom hela verksamheten varav de har gjort omorganiseringar som ska bidra till en förbättring. Lean konceptet applicerades efter att Migrationsverket provade projektet Kortare väntan där syftet var att bidra till kortare handläggningstider för asylsökande, (Feijen & Frennmark, 2011).

2.2 Lean inom Migrationsverket

Migrationsverket har skapat en bok kallad ”Ett värde för

alla-migrationsprocessen” där de tar upp sin policy angående lean och hur de vill sträva efter att arbeta.

Migrationsverket har implementerat lean inom sin verksamhet med full kraft år 2010 men hade innan dess sakta provat på modellen inom vissa delar av sin verksamhet innan dess, (Projekt inom Migrationsverket, 2012).

En av deras principer är kundnyttan vilket menas med att de vill sätta kunden i centrum och därmed skapa ett värde. Migrationsverket vill även få personalen att sträva efter en flexibel och harmonisk organisation som gynnar både personal och ärendehanteringen. Genom att använda det arbetssättet menar Migrationsverket på att man därmed ständigt utveckla sin verksamhet men det påpekas även att det kommer ta längre tid att uppfylla dessa mål, (a.a).

Tre viktiga övergripande mål inom Migrationsverket

• Migrationsprocessen ska förkortas inom alla delar

• Resurserna inom Migrationsverket ska användas flexibelt

• Kvaliteten ska fortsätta att utvecklas (Projekt inom Migrationsverket, 2012, s.11)

Enligt Migrationsverkets policy gällande lean är flödet en viktig komponent att behandla och för att förbättra flödet i processen menar Migrationsverket på att det är det viktigt att utvecklas och att se över sina arbetsuppgifter och rutiner. Det kommer bidra detta till ett ökat värde till kunden, (Projekt inom Migrationsverket, 2012).

Värdet inom Migrationsverket beskrivs därmed inte som en vara utan som en tjänst man erbjuder som ökar sitt värde när personalen ständigt utvecklar.

När Migrationsverket beskriver lean konceptet nämner de att lean består av metod och verktyg att styra en organisation. Ett viktigt verktyg är ledarskapet inom Migrationsverket som beskrivs som en viktig komponent. I Migrationsverket har alla en roll att delta i för att arbetet inom verksamheten ska utvecklas. I boken förklarar Migrationsverket att de anställda på Migrationsverket ingår i en helhet där varje del är viktig och där det är viktigt att förstå betydelsen av att utveckla sin egen kompetens för att förbättra flödet i processen. Ledarskap inom

Migrationsverket har olika betydelse beroende på vilken roll man innehar som anställd. I boken utgår man ifrån att teamledarna ska ha en coachande

framhållning för att inspirera medarbetarna och cheferna ansvarar för att ha en överblick över verksamheten och utveckla andra, (a.a).

Migrationsverkets mål är att ta tillvara på helheten och det mest effektiva sätt är att utveckla verksamheten efter ett arbetssätt där man arbetar i grupp. De här grupperna kallas team och består av en liten grupp människor som arbetar Det här framställs som ett viktigt alternativ inom lean konceptet. Migrationsverket framför att genom att arbeta i team så tar man tillvara på möjligheter som att planera, erfarenheter och därmed minskar även slöseri inom verksamheten. Syftet med det här menar Migrationsverket på att genom att arbeta tillsammans med samma uppgifter behandlas alla ärenden lika och därför kan även en arbetsbelastning fördelas jämnare. Det i sin tur skapar ett jämnt flöde som Migrationsverket nämner är viktigt inom lean konceptet. Att tillhöra ett team har även en annan

funktion enligt dem, det skapar en roll av tillhörighet och gemenskap. Det skapar enligt Migrationsverket därmed ett större engagemang för sina arbetsuppgifter och för sin verksamhet, (a.a).

Då Migrationsverket har valt att implementera standardisering från lean konceptet. Verksamheten beskriver syftet som ett arbetssätt som både kan tillfredsställa kunden men även minska slöseri av kostnader och resurser. De menar på att genom att minska slöseri i verksamheten ökar det värdet för kunden. Meningen med att standardisera är att olika delar i arbetet ska utföras efter rutin och en standard. Någonting som Migrationsverket vill poängtera inom lean konceptet är att det är viktigt att fastställa det individuella mötet mellan kunden ska förbli individuellt. De vill även påpeka att det är viktigt att reflektera över arbetsuppgifterna, finns det ingen standardisering på arbetsuppgifter är det möjligt att det kan behöva införas på den aktiviteten om problem har uppstått kring

utförandet. Främst för att minimera de risker som kan uppstå gällande

arbetsprocessen som i sin tur påverkar värdet och flödet i migrationsprocessen, (a.a).

Åtta steg av slöseri

I Migrationsverkets egen handbok kring lean beskrivs åtta olika faktorer av slöseri som ska reduceras så långt som möjligt genom att använda lean. Transportera sig till olika möten eller av material är viktigt att reducera då det sparar tid och kostnader. En annan punkt Migrationsverket vill sträva efter är att minska slöseri av sitt lager, det behövs inte lagra mer än vad som är nödvändigt för framtida syften. En tredje punkt som ingår i Migrationsverkets lean handbok berör rörelse som kan förstöra flödet när till exempel fler personer än vad det är tilltänkt är inblandade. Ett annat slöseri är väntan och kan bidra till ett utnyttjande av tiden på ett dåligt sätt. Enligt Migrationsverket kan väntan innebära väntan på ett beslut, information med mera. En annan faktor som beskrivs är överarbete där

Migrationsverket uttrycker att kunden inte kräver mer än vad som behövs eller där uppgiften blir överarbetad mer än vad som krävs, (Projekt inom Migrationsverket, 2012).

De tre sista faktorerna som Migrationsverket tar upp i sin handbok är

överproduktion vilket kan skapa ett stopp i flödet. Migrationsverket uttrycker att de inte vill producera mer än vad nästa enhet har förmåga att ta hand om. Då alla enheter är beroende av varandra vill Migrationsverket att organisationen ska tänka på helheten. De vill att personalen ska undvika att omarbeta, då felaktiga

arbetsuppgifter skapar mer arbete och därmed mer tid och i sin tur beskriver Migrationsverket att det även skapar ett sämre flöde. Den sista punkten

Migrationsverket beskriver om är slöseri vilket är en outnyttjad kreativitet. Det är den sista av åtta former inom slöseri. Migrationsverket har formulerat det som att då man inte tar tillvara på kunskaper mister man tillfället att förbättra och utveckla verksamheten, allt efter lean, (a.a).

En process Migrationsverket beskriver att de utför är en värdeflödesanalys för att se hur verksamheten ser ut i dagsläget och på vilka områden det kan behöva göras förbättringar. Inom värdeflödet tar de upp hur man ser på olika aktiviteter som ett ärende går igenom och ger ett värde till kunden. Migrationsverket beskriver det som att aktiviteter skapar ett värde åt kunden men skapar även ett värde åt tjänsten som sedan levereras. De uttrycker i handboken att i slutändan handlar det dock om vad kunden efterfrågar det ger värde åt tjänsten som levereras.

En värdeflödesanalys ska enligt Migrationsverket genomföras för att man de vill få en förståelse över flödet och processen. En analys av ett arbetssätt så som till exempel aktiviteter, slöseri, styrning med mera försöker man se vart det kan behövas förbättringar inom verksamheten. Migrationsverket vill därmed att personalen ska minska den tid som inte är värdeskapande. Genom att utföra en analys ser man även olika samband mellan flöden och processer i verksamheten. Det skapar även en större överblick och en större kunskap i vad värde är inom Migrationsverket utgör efterhand en bättre service för kunderna, (a.a).

Inom Migrationsverket har de även uppmärksammat stress i sin lean handbok. Det finns två faktorer som påverkar stressfaktorn enligt dem. Den ena är att det alltid finns variation och den andra att tiden inte går att spara. Flödena inom

verksamheten blir ofta ojämn gällande kunder då de inte kommer i jämn ström men kapaciteten går inte att spara då verksamheten måste hållas öppen för allmänheten.

Migrationsverket beskriver att stress kan uppkomma både i privatlivet men även i arbetslivet och olika människor hanterar stress på olika vis. Det är dock viktigt att uppmärksamma stressen och göra någonting åt den, med hjälp av lean vill Migrationsverket att man bland annat skapar en stress termometer som ska mäta vart på stresskalan man ligger. Den består av en gradskala och personalen ska enligt handboken pricka in hur många procent stress man känner och därefter följer olika förklaringar. Den här termometern kan man sedan samtal om i sin team grupp eller med sina kollegor för att stämma av hur man ligger till.

Migrationsverkets mål är att man under veckomötena ska redovisa och diskutera orsaken till varför stressen uppkom samt lösningar på problemet. Det är även viktigt att följa upp samtalen om stress och se förändringar i vanorna. Syftet med de här metoderna menar Migrationsverket på att man kan mäta stress veckovis och månadsvis för att jämföra, vad det är som orsakar, (a.a).

Migrationsverket har även tagit fram en stresskarta som fungerar liknande som stresstermometern där man mäter hur ofta eller sällan stress uppkommer i sitt arbete. Syftet med det här menar Migrationsverket på att man efteråt ska diskutera kring stressorsakerna och att det är av vikt att lägga upp en plan hur man ska hantera stressen och hur man ska fortsätta lean tänkandet till en förbättrad verksamhet. De beskriver att det är en fördel är även om man gör en visuell framställning av resultaten för att verkligen påvisa vart orsakerna ligger, (a.a). Det här är några huvuddrag tagna ifrån boken ”Värde för alla - mitt ansvar i migrantprocessen” för att ge läsaren en bakgrund över hur Migrationsverket har tänkt att lean konceptet ska tolkas utefter sin egen verksamhet.

3. TIDIGARE FORSKNING

3.1 Lean historia

Vad är då lean för något och vart kommer modellen ifrån? Lean modellen

utvecklades ursprungligen ifrån den amerikanska biltillverkaren Henry Ford men vidareutvecklades av Toyota bilföretag. Det Toyota vidareutvecklade var ett command-and-control sätt vilket menas med att personalen på golvet styr på plats Man ville att personalen skulle utvecklas och förbättra sig för att skapa ett bättre flöde. Det här sättet att styra kan dock medföra ett större grepp av kontroll över verksamheten fast att huvudtanken är att mindre styrning av verksamheten ska förekomma, (Seddon, 2010).

Både amerikanarna och japanarna upplevde ett dilemma gällande variation inom verksamheten. Amerikanarna valde att massproducera i större mängder och skapade en ledningsfabrik som tog hand om scheman, planering med mera. Problemet med det här konceptet var att man tillverkade i en omfattning som inte utgjorde en balans till köparna på marknaden. I Japan valde man en annan strategi och satsade på variation inom sin fabrik. Att variera produkten beroende på köparnas val gav ett stabilt flöde inom verksamheten. För att kunna genomföra detta valde man att tillsätta personal längre ned i personalkedjan med

befogenheter till att agera som beslutsfattare. Därmed fanns det en styrning längre ned i kedjan som kunde kommunicera på ett annat sätt än tidigare, (a.a).

Lean innehåller verktyg och metoder som därmed kan appliceras på andra

verksamheter då det i huvudsak utgår ifrån konceptet eliminera onödiga delar och ständigt sträva efter att utveckla. Det här systemet kan appliceras på verksamheter som har kunden i fokus och har en efterfråga att tillgå, (Hicks, 2007).

Lean konceptet utgår ifrån ett par punkter:

• Bestäm värdet utefter kundens efterfrågan

• Hitta flödet i verksamheten, eliminera all sorts slöseri

• Låt kunden bestämma värdet, kunden bestämmer vilken sorts vara eller tjänst som önskas

• Sträva efter perfektion, verksamheten ska ständigt sträva efter förbättringar, (Hicks, 2007, s.236)

Värde

Utgångspunkten för lean konceptet är att leverera en viss vara eller tjänst till den lägsta möjliga kostnad för verksamheten. Man vill då utgå ifrån att varan levereras på ett så effektivt sätt som möjligt och med så låg kostnad som möjligt. Utan kunden så återstår kostnaderna, därmed är kunden viktig i lean tänkandet. Utefter de punkterna har lean konceptet byggts fram till målet att för att en verksamhet bäst ska gynnas bör man eliminera slöseri på olika faktorer. Det bidrar till en effektivisering för verksamheten som även gynnar kunden, (Hines, Holwe & Rich, 2004).

Mellan värde och kostnad bildas en relation, vilket medför en reduktion av kostnaderna. Värde skapas genom att onödiga faktorer inom verksamheten elimineras, genom att eliminera kostnaderna ökar därmed automatiskt värdet för

kunden. Värdet ökas även när kunden vill ha en extra vara eller tjänst tillagd på den första varan. En mindre konstad men ändå ett ökat kundvärde, (a.a).

Värdeström

En värdeström består av olika aktiviteter inom en verksamhet som i slutändan blir information till kunden. Värdeströmen representerar alla delar i

informationskedjan. Det är även viktigt att förstå skillnaden mellan indirekt och direkt värde till verksamheten. Direkt värde drabbar endast konsumenten medans indirekt värde påverkar en annan del av verksamheten eller en konsumentgrupp. Dock behöver det indirekta värdet kundens hjälp att utföra en uppgift som påverkar värdet, (Hicks, 2007).

Genom att identifiera värdeströmen blir det klarhet för verksamheten vad som är slöseri inom organisationen och vad som tillför värde. Därmed kartlägger man vad som är viktigt för att verksamheten ska få en förståelse men även kunden,

(Huniche, Pedersen & Rahbek, 2011).

Flöde

Ett flöde är bestående av en värdeström som flyter på i stabil takt genom verksamheten. Huvudsyftet inom lean är att flödet, informationen ska flyta på effektivt och att även den värdefulla informationen ska strömma fram. För att det här ska ske så effektivt som möjligt ska flödet ske på kortast tid och informationen ska ges så enkelt som möjligt. En viktig faktor i informationsflödet är att förhindra dubbelsidig information ges ut inom verksamheten som kan skada flödet, (Hicks, 2007).

Ett flöde inom verksamheten skapar förutsättningar för kunden att få den

värdefulla tjänst eller vara som eftersträvas av resurserna, det ska helst ske med så får stopp i verksamheten som möjligt, (Huniche, Pedersen & Rahbek, 2011).

Efterfrågan

Efterfrågan av kunderna inom lean handlar om effektivitet och att bara producera den information som kunderna söker. Värdet på informationen sätts efter i vilken omfattning kunderna efterfrågar. För att undvika slöseri inom verksamheten är det därmed viktigt att tänka på att ha en effektiv information, gemensamma mål på vart verksamheten ska men även möjligtvis omorganisera efter behoven, (Hicks, 2007).

Då lean konceptet utgår ifrån att förbättra den tjänst man vill leverera till kunden måste personalen inom verksamheten ständigt tänka på kundens intresse men ändå följa målen och riktlinjerna som är uppsatta. Genom att undersöka vad kunden efterfrågar och vad kunden har för intresse och värdesätter förstår verksamheten vad de ska arbeta utefter, kan verksamheten fokusera på att förbättra de delar som har stort värde, (McCue & Schiele, 2011).

Perfektion

Att arbeta utefter lean konceptet betyder att verksamheten ständigt bör sträva efter perfektion. För att uppnå en perfektion inom verksamheten är det viktigt att hålla fokus på att arbeta mot kontinuerliga förbättringar. Det betyder att både personal och ledningen hela tiden strävar efter att förbättra sin verksamhet tillsammans för kundens bästa. På det här viset utvecklar organisationen hela tiden framåt och har som målsättning att hela tiden bli bättre på att producera service eller produkter till sina kunder, (Huniche, Pedersen & Rahbek, 2011).

De här punkterna återkommer ständigt inom lean oavsett om det är en

organisation som producerar tjänster eller varor. De utgör en grundpelare för lean konceptet och även för verksamheter som har implementerat lean inom sin organisation.

3.2 Lean inom offentliga verksamheter

Lean modellen har efterhand anpassats även inom den offentliga sektorn. Inom den offentliga sektorn försöker man hitta sätt att åstadkomma nya förändringar som ska gynna verksamheterna. Bland annat fokuserar ledningen på sina system där de kan göra en offentlig upphandling. Det innebär att man fokuserar på områden där den operativa kostnaden är hög. Det kan bidra till en lägre skatt och en bättre process. Dock kan det förekomma en del svårigheter med det här då det innebär en del utmaningar och påfrestningar för ledningen. Man har infört revisioner och politiska kontroller av verksamheterna så att varje misstanke om misskötsel eller bedrägeri kan uppmärksammas, (McCue & Schiele, 2011). När det gäller lean inom de offentliga verksamheterna hjälper lean konceptet till att förbättra bland annat processen som varorna och olika service tjänster blir levererade genom med hjälp av bland annat olika tekniker och metoder.

En del forskning har gjorts inom fabriker och privata verksamheter för att se hur lean konceptet fungerar och förbättrar verksamheter men få undersökningar har gjorts inom den offentliga sektorn, (McCue & Schiele, 2011). En del studier som forskare har gjort påvisar att lean inte är så enkelt att implementera i den

offentliga sektorn och kan behöva göras en del ändringar, (Radnor & Walley, 2008).

Det finns dock forskare som ändå anser att lean tänkandet är applicerbart inom offentliga verksamheter menar på att till exempel flödet förbättras inom verksamheterna och att det skapar ett kundvärde som verksamheten kan arbeta utefter. Dock kan lean konceptet skapa problem att införa i verksamheter då personalen måste känna ett behov av att förändra sina arbetsprocesser men även vara villiga att genomföra det. Vissa moment inom lean är inte alltid

genomförbara inom offentliga verksamheter men forskare påstår att orsaken är för att personalen inte har förstått grunderna av värde och syftet med teknikerna och metoderna som finns, (McCue & Schiele, 2011).

Att lära sig tanken och konceptet bakom lean kan ta tid och det är viktigt att ledningen ger personalen inom verksamheten tid och kunskaper för att förstå syftet. Med det nya arbetssättet och policyn kan det även innebära en tid att prova sig fram och det kan även innebära vissa misslyckanden på vägen. Det är av yttersta vikt att ledningen förutspår det här och fortsätter att vara positiva till förändringen och ger dem verktygen för att fortsätta prova, (a.a).

Några viktiga punkter som ledningen behöver fokusera på är bland annat en klar vision över förbättringen som ska ske med fokus på kunden. Ledningen har ett stort ansvar att fylla för sin personal och måste arbeta mot att ta bort olika

barriärer som kan förhindra lean förändringen inom den offentliga verksamheten. Det här är av betydande skäl då organisationsförändringar även brukar medföra ett visst motstånd från de i personalen som inte anser det behövs förändring.

Ledningens uppgift i det dilemmat blir att adressera problemet och diskutera lean för att motverka motsättningar mot systemet. En annan aspekt som är viktigt för ledningen att ta till sig gällande införandet av lean är personalen och

individualiteten inom organisationen. Individer har olika personligheter och olika relationer till systemet som spelar en viktig roll i införandet av lean, (a.a).

Då lean konceptet ursprungligen var gjord för bilindustrin uppkom en del kritik när den efterhand anpassades in i andra verksamheter. Nya omständigheter och krav skapas då andra verksamheter ska anpassa det här konceptet. När man ser till det humanistiska synsättet kan man tolka lean som ett marxistiskt vinklat koncept och personalen får mycket ansvar och press på sig, (Hines, Holwe & Rich, 2004)

Det saknas mer diskussioner om hur man strategiskt ska anpassa lean vilket har gjort att glapp har uppstått i processen som annars hade kunnat undvikas. Ett annat viktigt argument som har uppkommit är variationen i verksamheten. Inom lean ska man ha tillgång att variera till kunden men då lean var skapad utefter en stabil bilindustri är det inte med lika stor framgång det har gått att applicera det inom en verksamhet som är i rörelse, (a.a).

En viss kritik som forskare har undersökt inom lean konceptet är metoden mätetal inom offentliga verksamheter. Det har framkommit att metoden kring mätetal inte är alltid självklar att man ser hur det fungerar inom utförandet av

arbetsuppgifterna utan man ser endast ser vad som har skett och utgör istället ett slöseri på ledarskap och tid. En sänkt arbetsmoral på grund av fokus på mätetal kan medföra en stress för personalen. Det medför även en högre

personalomsättning inom serviceorganisationer.

Servicetjänsterna som produceras är inte fysiska och det blir svårt att se flödet ur samma perspektiv då det inte är synligt på samma sätt. Genom att använda mätetalen blir inte situationen nödvändigtvis mycket enklare för verksamheten. För att minska kostnaderna och för att få ett stabilt flöde inom verksamheten behöver cheferna uppmärksamma hur efterfrågan ser ut och därmed förbättra sin service med fokus på det istället. Annars befinner sig verksamheten i en

arbetsmodell som utgör mer skada än nytta och skapar till slut ett dysfunktionellt företag istället för en utvecklande och effektiv verksamhet som lean är tänkt att skapa, (Seddon, 2010).

Studierna kring lean inom offentlig verksamhet är under process men den litteratur och undersökningar som finns i nuläget visar en tendens att lean inom offentliga verksamheter har potential medans andra studier av forskare påvisar att lean inte kan appliceras direkt in i verksamheten ifrån en fabriksmodell och

påpekar att i vissa avseenden inom lean behöver man inom serviceverksamheter ta bort vissa moment för att anpassa lean bättre utefter organisation. Forskare har även kommit fram till påståendet att det finns en risk för misslyckande med lean om man bortser från den offentliga verksamhetens helhet och filosofi, (Radnor & Walley, 2008).

3.3 Exempel på offentliga organisationer med lean

Några exempel på organisationer som använder lean konceptet är bland annat den offentliga verksamheten i Danmark som forskare har studerat. De har kommit fram till påståendet att lean inte är opartisk utan har en stark påverkan av politik som påverkar interaktionen och då som följd även lean inom verksamheten. Det finns även olika faktorer som påverkar införandet av lean inom offentliga verksamheter i Danmark. Några av de faktorerna som påverkar är bland annat viljan av organisationen att genomföra en förändring, sedan finns även begreppet behovet och om organisationen anser att det föreligger ett behov för en

förändring. Liknande gäller intresse om personal och ledning är intresserade av förändringen och hur stor den potentiella förändringen i så fall kan bli i

verkligheten. Arbetet inom lean utgår ofta efter standardiseringar då det är ett praktiskt arbetssätt att hantera men har övergått med tiden till förhandlingar hur det ska fungera, (Huniche, Pedersen & Rahbek, 2011).

Som ledning över verksamheter är det viktigt att se till planeringen och införandet blir rätt i organisationerna. Det är av stor vikt att ledningen ser till helheten och ser hur interaktionerna fungerar inom verksamheten. Genom att missa det menar forskare på att lean kan skapa mer problem än nytta. Vilket är motsatsen till vad lean konceptet är tänkt att göra från början, (a.a).

Lean konceptet har även på vissa ställen implementerats inom sjukvården. I Frankrike har det gjorts en studie av forskare som kan påvisa att lean konceptet har medfört en del svårigheter vid implementeringen då lean inte hade lösningar på alla småproblem som kunde uppkomma. Det positiva som forskare har hittat är att relationen mellan patienter och personal har förbättrats och det finns en större fokus på patienten och dennes behov. Mer tid kunde ägnas åt patienten då lean konceptet infördes i den här undersökningen och personalen har satts i en läroprocess, (Ballé & Régnier, 2007).

Ett annat exempel med lean konceptet i offentlig verksamhet är i Skottland där myndigheterna har applicerat modellen. Forskarna har gjort fallstudier som påvisar en märkbar förbättring inom olika områden av sin verksamhet har märkts av. Där införde man reducering av slöseri och förbättrade även väntetider för kunderna samt generell kundservice. Överlag blev de positiva effekterna väldigt märkbara i det här fallet, (McCue & Schiele, 2011).

Det här är några exempel på verksamheter som lean konceptet har införts i där forskare har gjort studier hur det har fungerat. De här är exempel på olika områden som belyser hur lean uppfattas av personalen och hur det kan se ut beroende på arbetsuppgifter och roller man har på sin arbetsplats.

Det som tidigare forskning avsnittet tar upp är att forskare har gjort studier och kommit fram till olika resultat, dock ser forskare överlag en möjlighet att kunna införa lean konceptet om den anpassas till verksamheten den ska införas i. Lean konceptet har många funktioner som är anpassbara i alla verksamheter men är inte direkt överförbara ifrån bilindustrin där lean modellen skapades. Om lean konceptet införs i offentliga verksamheter är det viktigt att ledningen för en dialog med personalen för att undkomma hinder och ser till att vara tålmodiga i

förändringen. Slutsatsen man kan dra utifrån tidigare forskning är att det tar tid att genomföra den här förändringen, det blir en resa både för personal och för

kunderna inom verksamheten. Ledningen har mycket kontroll över hur lean konceptet ska implementeras och vilka delar som är viktiga vilket gör att

ledningen får ett stort ansvar om det blir lyckat eller inte. Personalen måste även få rätt att komma till tals med olika dilemma de kan ställas inför under införandet av lean konceptet och vara delaktiga i förändringen. Om personalen inte är med på resan kommer lean konceptet inte att få den effektivt det är tänkt för

4. METOD OCH MATERIAL

I avsnittet kring metod kommer jag redogöra hur jag gick tillväga för att genomföra undersökning och skrivandet av min uppsats.

Utgångspunkten för denna undersökning är att fördjupa mig inom en offentlig verksamhet där personalen arbetar med konceptet lean. Syftet är sedan att genom intervjuer undersöka personalens reflektioner och åsikter om modellen lean.

4.1 Kvalitativ metod

Vid val av metod övervägde jag vilket sätt som skulle vara bäst lämpad för min undersökning. En kvalitativ undersökning med hjälp av intervjuer gav mig chansen att fördjupa mig i frågor som jag ansåg intressanta för arbetet. Hade jag valt en kvantitativ undersökning med enkäter hade det endast gett mig kortare svar som inte hade gått att utveckla tillräckligt i en analys efter mina frågeställningar. Då mina frågeställningar utgick ifrån hur personalens erfarenheter av lean konceptet är, blir det smidigare att föra en dialog med personalen och det medför även att jag som intervjuare kan fördjupa mig i eventuella svar som jag finner intressanta för frågeställningarna och undersökningen. Att genomföra intervjuer innebär även att jag genom transkriberingen noggrant kan gå igenom vad som sades och jag kan återgå till olika delar i intervjun jag vill upprepa vilket inte jag får möjligheten att göra i en enkätundersökning.

Med hjälp av litteraturen förstärkte det mina tankar kring val av kvalitativ metod då kvalitativa undersökningar bland annat låter respondenten på ett fritt sätt berätta om åsikter och värderingar som personen har vilket ger en viss kunskap om vad som är relevant för intervjuaren, (Bryman, 2011).

Valet av semistrukturerad intervju gjordes då den täcker många olika områden genom ett så kallat frågeschema. Detta frågeschema innehåller frågor som kan vara mer allmänt formulerade och det finns chans att ställa följdfrågor vid behov, (Bryman, 2011).

En semistrukturerad intervju ger mig chansen till att ändra ordningen på frågorna vid behov men även att vara flexibel vid frågeställningarna beroende på de svar jag får. Valet av semistrukturerad intervju ger även respondenten en chans att reflektera över frågorna mer utan att bli in styrd på särskilda svar. Det blir en större naturlighet i dialogen där respondenten med egna ord får återberätta sina erfarenheter och uppfattningar. Svårigheterna med en semistrukturerad intervju kan innebära att intervjuaren får en frihet som innebär att ämnen under intervjun kan beröras olika mycket, det är viktigt att jag som forskare då ser till att fördela tiden rationellt mellan varje ämne och vid behov ställa följdfrågor för att få ett svar som täcker mina frågeställningar.

4.2 Urval

Mitt urval till undersökningen kommer utgå ifrån ett målinriktat urval där

forskningsfrågor och själva urvalet är gemensamt. Individernas lämplighet till mitt syfte kommer därför styra urvalet, (Bryman, 2011).

Jag har sedan tidigare praktiserat på mottagningsenheten, Migrationsverket i Malmö och har därmed kontakt med personalen där. Deras arbetssätt utgår från vissa verktyg och begrepp som kretsar kring lean konceptet så därmed blev mitt urval naturligt.

För att få tillgång till intervjupersoner började jag med att kontakta enhetschefen för att få ett godkännande att genomföra min undersökning. Efter enhetschefen hade godkänt min undersökning på mottagningsenheten kontaktade jag övrig personal och fick tillåtelse att prata på deras veckomöte där personal från alla team brukar närvara. Det gav mig chansen att få allas uppmärksamhet. På mötet fanns det personal ur olika team på mottagningen vilket även utgjorde ett bra urval för undersökningen då jag kunde få möjligheten att intervjua personer med olika inriktningar på olika områden inom mottagningsenheten.

Avgränsningarna inom min undersökning kommer att beröra mottagningsenheten på Migrationsverket i Malmö där sex individer från personalen har intervjuats. Jag valde att avgränsa mig till endast mottagningsenheten då det är ett lagom stort arbetsområde att göra undersökningen på men mitt stickprov kommer ändå kunna beröra olika team med olika arbetsuppgifter. De intervjuade ingår i alla teamen på mottagningsenheten och alla intervjuade har bakgrund som handläggare eller assistent. Avgränsningen till sex intervjuer gör att jag får en tillräckligt stort datamaterial att analysera och ger mig även en bra förståelse över området jag ska undersöka.

4.3 Tillvägagångssätt

Materialet i min undersökning består av intervjuer med personer som är anställda på mottagningsenheten på Migrationsverket i Malmö. Alla personer har en koppling till lean och har olika befattningar, därmed har de även olika perspektiv att bidra med. Jag har även valt att fördjupa mig i deras egen handbok, ”Värde för alla - mitt ansvar i migrantprocessen”, för att jag skulle få en bredare förståelse för hur Migrationsverket har anpassat lean inom sin verksamhet.

Svårigheterna som jag såg framför mig var att tiden för intervjuerna skulle bli snäv då jag ska intervjua personal i en verksamhet på deras arbetstid. Det var även många helgdagar mitt i arbetsveckorna som gjorde att mina intervjuer fick ske längre fram i tiden än planerat. Dock var min tidigare kontakt med personalen viktig för att kunna få möjlighet att göra en undersökning i verksamheten. För att genomföra min undersökning om lean konceptet inom en offentlig verksamhet behövde jag först studera material om hur lean är uppbyggt, dess historia och hur det fungerar inom en verksamhet. Jag behövde studera om det fanns någon kritik sedan tidigare om lean inom offentliga verksamheter.

Mitt material har jag funnit via Malmö högskolas databas, www.mah.se/bibliotek

via sökbasen summon. Där har jag funnit mina vetenskapliga artiklar som är till grund för mitt avsnitt kring tidigare forskning. Jag har sedan tidigare

Migrationsverkets policybok hemma som behandlar hur lean konceptet är applicerat inom Migrationsverket.

Alla intervjuer spelades in på band för att få med vad intervjuaren uttrycker på olika sätt samt fokuset blir på intervjun och inte på att anteckna, (Bryman, 2011). Härigenom fokuserar jag på vad intervjuaren uttrycker på ett annat vis medans nackdelen kan innebära att intervjuarens medvetenhet om bandspelaren kan påverka det som sägs.

Vid utförandet av de kvalitativa intervjuerna upptäckte jag vissa svårigheter att fokusera samtalet så att alla intervjuer fick beröra alla frågor och med lika mycket tidsmarginal vid frågorna. Respondenterna pratade olika mycket vid frågorna då

de hade olika uppfattningar och erfarenheter de ville dela med sig. Dock upplevde jag att alla intervjuade berörde alla ämnen men i olika turordning.

Det som var positivt var att de personer som hörde av sig och ville bli intervjuade arbetade i olika team inom mottagningsenheten. Det utgjorde en större validitet för min undersökning då alla parter inom mottagningsenheten får chans att representera i min undersökning.

Jag ville inte att min tidigare kontakt med personalen skulle påverka min

undersökning då jag känner en del ur personalen på en vänskaplig nivå, det ville jag inte påverka så att resultatet skulle bli felaktigt. Därmed försökte jag tänka mycket på min forskar och intervjuarroll genom att vara vänlig men på en professionell nivå och endast fokusera på intervjufrågorna under tiden intervjun genomfördes. Eftersom jag genomförde intervjuer och ska inneha en objektiv och professionell roll är det viktigt att jag även försöker göra det bekvämt för de intervjuade personerna genom att lyssna aktivt och vara lyhörd för de svar de har. Intervjuerna genomfördes även i personalens lokaler vilket medför trygghet för respondenterna då de är i en neutral miljö och inga störande moment kunde uppkomma.

Vid analys av materialet har jag valt en tematisk analys som gör att jag kan inrikta mig på olika teman som är väsentliga i undersökningen. De olika temana

återkommer under intervjuerna och utgör därmed ett slags mönster, (Bryman, 2011).

Under intervjuerna uppkommer olika mönster av svarsalternativen vilket medför att jag kan använda mig av en tematisk analys som en grund för mitt resultat och analys. Den här analysmetoden var bäst lämpad för min undersökning då jag under intervjuerna tog upp olika frågeställningar som fördjupades under samtalen. När jag skulle analysera datamaterialet såg jag att en del svarsalternativ var kopplade ihop med varandra och bildade därmed olika mönster. De olika teman som jag har skrivit om kommer att synas tydligt i resultat och analysdelen. Svårigheterna med en tematisk analys kan innebära beslut över vilka teman som ska diskuteras i arbetet och hur det lyfter forskningsfrågorna

4.4 Etiska överväganden

När en undersökning ska genomföras är det viktigt att informera personer som ingår i undersökningen vad de har för rättigheter. Bland annat informationskravet som utgår ifrån deltagande är frivilligt och de kan avbryta när de önskar, alla delar i undersökningen har inblandade personer rätt att få reda på. De övriga kraven består av samtyckeskravet som menas med att deltagare har rätt att själva avgöra om de vill delta. Konfidentialitetskravet ingår också där uppgifter som rör inblandade personer ska hanteras varsamt och konfidentiellt. Det är även viktigt att nyttjandekravet vårdas, uppgifterna ska endast få användas till det specifika forskningssyftet om framgår, (Bryman, 2011).

Vid veckomötet på mottagningsenheten där jag fick chansen att berätta om mitt arbete och min undersökning, var jag noga med att informera om alla potentiella deltagares rättigheter de har i undersökningen. Efter att jag hade förklarat om varför och hur jag skulle genomföra min undersökning skrev jag upp min mejladress på en tavla som var synlig för alla och påpekade att om man var intresserad av att delta skulle man höra av sig till mig efteråt via mejladressen på grund av personalens rätt att vara anonyma. Genom att berätta om min

undersökning vid ett fysiskt möte gav det mig även chansen att svara på eventuella frågor som kom upp och jag kunde föra en dialog på plats.

Ett etiskt dilemma som uppkom under undersökningen var hur informanterna i min studie skulle bli säkrade ifrån att bli igenkända av ledning vid eventuell kritik i intervjuerna. Jag har varit noga att meddela ifrån starten av undersökningen att intervjuerna är frivilliga och man har rätten att vara anonym. I studien har jag därmed endast nämnt antalet personer jag intervjuat och inom vilka team de arbetar. Därmed förhåller sig personalen anonyma och har chansen att berätta deras erfarenheter utan att känna sig hämmade. Frågorna som ställdes var öppna och jag var endast ute efter att besvara frågeställningarna om upplevelserna, det är dock upp till personalen hur mycket de vill dela med sig av den faktan.

5. TEORI

Den teoretiska utgångspunkten jag har valt att analysera mitt datamaterial utifrån är ur ett socialkonstruktivistiskt perspektiv. Eftersom lean konceptet är en typ av teori och ett tänkande som genomsyrar arbetet och har syfte till att skapa en förändring ville jag fördjupa mig inom konstruktivismen och hur sociala faktorer påverkar på olika sätt.

Det här perspektivet är ett naturligt val att analysera lean utifrån då personalen i organisationer även måste utgå ifrån att ständigt lära sig och att utvecklas tillsammans, där sociala faktorer spelar stor roll. Individer har olika tankar och idéer vad sin organisation står för och genom sina handlingar och egna

värderingar skapar därmed personalen egna konstruktioner om hur lean konceptet uppfattas för dem. Därför kommer jag använda mig av socialkonstruktivismen när jag analyserar mitt datamaterial för att påvisa hur personalen lyfter fram

arbetskonceptet lean och hur det fungerar inom mottagningsenheten på Migrationsverket i Malmö.

5.1 Socialkonstruktivismen

Det här arbetet kommer att analyseras utifrån en socialkonstruktivistisk

utgångspunkt. Två teoretiker som utvecklade den här grenen var Peter L. Berger och Thomas Luckmann. De menade på att individer interagerar tillsammans och skapar olika system och roller till varandra. Tillsammans med kunskap och egna värderingar interagerar dessa faktorer med de roller individer har gentemot varandra. Det bildas därmed en social konstruktion, (Berger & Luckmann, 1991). Inom socialkonstruktivismen nämner man den sociala faktorn där interaktion skapar kunskap, den sociala konstruktivismen. Lärande skapas i en miljö och är då alltså en aktiv lärandeprocess. Den sociala konstruktivismen brukar förekomma inom skolvärlden mellan lärare och elever då konstruktivismen förklarar hur elever söker en förståelse hur eleven får sin kunskap, bearbetar den och hur den kan påverka individers tankeprocesser, (Adams, 2006).

Kunskap skapas mellan två individer är det inom den interaktionen som sanningen finns och det är vad de två individerna kommer fram till i interaktionen som är rätt. Vad som är den ”rätta” sanningen är vad en större social grupp gemensamt håller med om är rätt. Den egna kunskapen som individen tar till sig i

interaktionen och erkänner är den rätta kanske ej överensstämmer med vad den övriga sociala samhället säger. Validiteten och trovärdigheten över en individs kunskap blir därmed inte så högt, (a.a).

Tyngdpunkten inom socialkonstruktivismen är bland annat lärande processen och att kunskap skapas genom individers handlingar. Det kan man dra paralleller till lean konceptet då personalen är under en pågående lean resa. De skapar på olika sätt genom sina agerade uppfattningar om lean konceptet och därmed olika kunskaper. Konstruktivismen är en teori som är väldigt bred och i den här uppsatsen kommer det att läggas fokus på den sociala grenen

socialkonstruktivismen, alltså hur konstruktivismen är en lärandeprocess och hur individer skapar erfarenheter och värderingar utefter sina handlingar.

Socialkonstruktivismen beskriver hur grupper i samhället påverkar hur människor uppfattar sin verklighet vilket man kan dra kopplingar till lean konceptet då

ledningen, experter med mera försöker ge personalen kunskapen om lean konceptet för att arbeta. Det som konstruktivismen därmed kan belysa är att individer har olika uppfattningar även om de mottar samma kunskap vilket medför att det kan skapas olika konstruktioner om hur lean konceptet uppfattas inom mottagningsenheten.

Konstruktivister har anpassat sin teori efter två faktorer, den ena utgår ifrån sociologiska faktorer där värderingar, tro och teknologin samspelar i samhället med individerna. Den andra faktorn som har en mer filosofisk utgångspunkt handlar om hur konkreta lösningar fungerar som pussel och kan ersätta befintliga regler inom vetenskapen, (Golinski, 2005).

Det individer upplever och ser, sanningen eller inte, är på ett visst sätt skapat ur individers medvetna ifrån föregående händelser. Genom interaktioner skapas våra kunskaper och de blir mer konkreta för varje gång det sker. Utan konstruktioner i vårt samhälle hade till exempel språk inte kunnat skapas, därmed är konstruktion en viktig del av vår värld för att lära oss. Dock kan frågor uppstå som berör ämnet om hur mycket individers tankar och handlingar kan ha påverka hur verkligheten ser ut. Vissa individer påstår att det inte alls påverkar verkligheten medans andra säger tvärtemot, (Weber, 2010).

Organisationer som gör förändringar inom sin verksamhet skapar ett behov av att lära sig ny kunskap och applicera det i personalens arbetsuppgifter. Lean

konceptet medför nya verktyg och metoder som nya begrepp att lära sig, det är dock personalen som kommer påverka utgången av lean konceptet utefter sina föreställningar och sin individuella lärandeprocess. Utöver sociala faktorer påverkas lean konceptets utgång även utefter tro och teknologin. Alla dessa faktorer samverkar tillsammans till olika konstruktioner hos personalen beroende på hur deras individuella lärandeprocess kan komma att se ut. Det medför även att resultatet kommer påverkas av personalens uppfattning och konstruktioner.

5.2 Konstruktivism inom socialt arbete

Två personer som har diskuterat konstruktivistiskt arbete inom den sociala sfären med social utgångspunkt är Parton och O´byrne. De menar på att processer har lika stor del i förloppet som resultatet har. Teorin försöker skapa olika möjligheter för individer som har skapat uppfattningar som gör dem instängda i sin kunskap, (Payne, 2008).

Beroende på hur berättelsen förmedlas blir den till en verklighet och får ett så kallat sanningskrav. Berättelsen övertygar därmed publiken att det är den verkliga sanningen. Berättelser påverkas av bland annat kultur och andra kollektiva

berättelser men det måste ske inom en sfär av begriplighet och trovärdighet. De individer som innehar en större makt innehar även en större potential att influera vilken berättelse som bör betraktas som sanningen. Då individer påverkas av en kulturell och kollektiv konstruktion i samhället kan individer själva försöka påverka genom att ha kunskap om hur sociala strukturer och även makt skapar kunskap, (a.a).

Utefter personalens uppfattningar har även ledningen en roll i lean konceptet då konstruktivismen menar att gruppen som innehar större makt kan bidra till framgången av det som är den rätta arbetsmetoden. Konstruktivismen betonar även processen vilket även betonas inom lean konceptet, resultatet har lika stor

del som processen dit. Teorin ger människor en möjlighet att ändra sina

uppfattningar och förändra sin kunskap, lean konceptet har liknande funktioner då modellen ska försöka öppna upp personalens idéer och kreativitet. Deras gamla arbetssätt ska ge möjlighet till nya arbetsmetoder som är tänkt att vara till organisationens och personalens bästa.

Socialkonstruktivismen kommer att hjälpa till att besvara frågeställningarna i arbetet, hur personalen uppfattar lean konceptet med hjälp av de olika punkterna i teorin som har nämnts i teoriavsnittet. Olika begrepp som utgör en grund till valet av teori bland annat lärandeprocess, erfarenheter och kunskap. De begreppen är även aktuella inom socialkonstruktivismen men beskriver även hur lean konceptet fungerar och vilka delar som påverkar hur utgången för arbetsmodellen blir. Lean konceptet är en konstruktion som har skapats och formats för att kunna anpassas i Migrationsverket och sociala faktorer som personalen har stor påverkan på hur utgången för processen lär bli.

6. RESULTAT OCH ANALYS

Den här studien bygger på intervjustudier med personal inom mottagningsenheten på Migrationsverket i Malmö. Resultatet och analysen kommer att byggas på olika teman som uppkom under intervjuerna i frågorna från intervjuguiden. Det

empiriska materialet kommer att kopplas till konstruktivismen och analyseras tillsammans med tidigare vetenskaplig forskning.

6.1 Filosofin bakom lean

Ett av de teman som gick att utläsa ifrån intervjuerna var hur filosofin kring lean konceptet uppfattas. Hälften av de intervjuade ansåg att det var en logisk metod som var naturlig i arbetssättet. Den andra hälften var mer kluven till lean där de ansåg det fanns både positiva och negativa delar men att lean inte är naturlig i arbetet.

”Det är svårt, det är en filosofi. Det är tankesättet men det är förhållningssättet också.”

”Det är inte så att det ska kännas något man ska behöva göra, utan man ska bara ta till sig filosofin, tänka lean, tänka effektivt och… att samarbeta så att flödena fungerar på bästa sätt”.

Grunden inom lean filosofin kan ta tid att lära sig. Det är då av vikt att ledningen stöttar personalen med både tid och kunskaper för att kunna utvecklas. Det kan ta tid att lära sig ett nytt koncept och även en del misslyckanden kan ske på vägen. Då är det viktigt att verktyg ges till personalen och att de får stöd när de behöver det för att sätta sig in i filosofin, (McCue & Schiele, 2011).

Vad som påpekas av de intervjuade är att filosofin inom lean är enkel för vissa att förstå då de anser det är en logisk och en rätt metodik att använda i sitt arbetssätt. De personer som ansåg lean konceptet som en naturlig del i sitt arbete skapade en konstruktion att lean konceptet medför positiva erfarenheter i deras arbete och omorganiseringen i mottagningsenheten blir till en positiv konstruktion som har inneburit både sociala och tekniska, politiska förändringar. Deras tidigare

erfarenheter och värderingar sätter en grund i vad som är logik och en naturlighet för dem i sitt arbetsliv, värderingar och erfarenheter om hur arbete ska vara en helhet och hur de upplever fler förbättringar jämfört med tidigare arbetssätt. Därmed ansåg de inte heller lean konceptet som en drastisk förändring utan som en naturlig konstruktion.

En ur personalen som blev intervjuad påpekade tvärtemot att för tillfället är det svårt att se lean är positiv för det dagliga arbetet och att tolkningsfrågan spelar en roll hur man ser på det.

”Så jag tror allting handlar om tolkning och att man ska få in alla metoder i det dagliga arbetet och jobba med det då kanske det fungerar. Så kanske på lång sikt kanske lean är bra men just nu ser jag inte så positivt på det”.

Den som har ett stort ansvar är ledningen då de måste arbeta för att motverka olika motstånd som kan hindra lean införs i den offentliga verksamheten. Organisationsförändringar kan medföra att det ibland uppstår ett visst motstånd

från personalen. En del anser inte att en förändring behövs. Det är ledningens uppgift att diskutera lean för att undvika framtida problem. Ledningen måste även försöka förstå att individerna inom organisationer har personligheter som varierar och alla individer har en egen relation gentemot systemet som är aktuell när ett arbetskoncept som lean införs, (McCue & Schiele, 2011).

Vissa forskare har studerat lean och kommit fram till slutsatsen att om den offentliga verksamhetens filosofi och helhet bortses så finns det en risk att lean kan komma att misslyckas att införa, (Radnor & Walley, 2008).

Utifrån socialkonstruktivismen har alla individer olika erfarenheter och

bakgrunder sedan innan då de ska forma en ny uppfattning om något, (Adams, 2006).

Enligt socialkonstruktivismen är det naturligt att förändras och att utvecklas men att alla individer från början har en viss idé och uppfattning om saker de har upplevt om tidigare. Likaså gäller det angående om lean konceptet. Då alla individer är olika inom organisationen och har haft olika erfarenheter både gällande teorier och olika ledningar har de skapat sina uppfattningar om vad som är bra för sitt arbete. De personer som blev intervjuade och som tog till sig lean ansåg att lean från början kändes naturlig, de kopplade direkt ihop lean med sitt arbete och ansåg inte att det var ett komplement utan att det var ett tankesätt som genomsyrar, deras erfarenhet av lean ansågs inte som ansträngande och därmed inte heller negativ.

Den andra hälften av de intervjuade som kände sig kluvna till konceptet har fått uppleva kunskaper med lean som inte har varit bara positiva och har därmed ifrågasatt konceptet mer. De som var mer negativa till lean konceptet hade skapat konstruktioner utifrån erfarenheter och värderingar som inte varit positiva för sitt arbete, en del av de intervjuade ansåg att det förra arbetssättet skapade mer trygghet till de sökande och mindre administrativa uppgifter vilket skapar en värdering av lean konceptet som mer komplicerad och en upplevelse av mer negativa effekter. Alla erfarenheter förstärker därmed konstruktionen de byggt upp från start om lean konceptet och det skapas mer förväntningar för att den konstruktionen ska ändras vilket kan ta tid. Föregående citat som citerades beskriver även att om fler positiva egenskaper hade skett, som till exempel att det blir bättre dialog och helhet mellan verksamheterna och att verktygen hjälper personalen på sätt som gör det mer effektivt istället för tidsfördrivande, så hade även uppfattningen ändrats. Vilket kan knytas an till konstruktivismen där teorin utgår ifrån att kunskaper skapar värderingar om fenomen.

”Jag har lite svårt för det själv men samtidigt på sätt och vis hade alla gått in och

sagt JA det här är det. Det här är det bästa att jobba med, så tror jag samtidigt vi hade nått mycket, mycket längre. Så jag tror de som tvivlar eller tycker det är fel gör så att systemet går fel för allting bygger på hur vi människor handskas med det här och tar hand om det, gör med det.”

En av grunderna till att en organisation ska kunna genomgå en förändring är viljan inom verksamheten, viljan att faktiskt genomgå en förändring. Intresse från

personal och ledning utgör en stor faktor i hur själva förändringen kan se ut i verkligheten. Forskare menar på att interaktionen måste studeras inom verksamheten för att avgöra hur det fungera, så att helheten finns. Gör inte ledningen det missar man vad konceptet går ut på och den gör mer skada än nytta,(Huniche, Pedersen & Rahbek, 2011).

En av de intervjuade som kände sig mer kluven till situationen med lean beskrev det enligt ovanstående citat att om alla hade hjälpt till och verkligen trott på lean, hade lean utvecklats framåt på ett annat sätt inom mottagningsenheten. I samma citat lyfts det även fram hur det är individen som handskas med förändringen. Det kan kopplas till konstruktivismen och hur det är individen som hanterar förändringar och ny kunskap på olika sätt. Fenomen som individer upplever är skapat ifrån föregående medvetna. Även om det är sanning eller inte blir det genom våra interaktioner mer konkret utefter varje gång, (Weber, 2010). Individer är starka som grupp då de spelar en stor roll i förändringen av

verksamheten. De kan tillsammans konstruera värderingar som utgör en positiv grund till utvecklingen av lean konceptet. Utan deras vilja och intresse kommer inte verksamheten att utvecklas framåt och lean kommer inte att anpassas som det konceptet som det är tänkt att göra. Som grupp är personalen starka tillsammans och genom interaktioner med varandra kan mottagningsenheten bygga

konstruktioner om lean om de kommer fram till att det är sanningen och målet som är rätt att arbeta utefter. Återigen kopplas förändringen till hur

konstruktionerna omkring filosofin lean uppfattas och alla individer bär med sig sin historia och sina värderingar och arbetserfarenheter till mottagningsenheten vilket innebär att alla individer i personalen har bildat olika konstruktioner för hur de ska arbeta och vad som är rätt. Konstruktionen som ledningen för ner i

verksamheten inte behöver betyda att alla individer upplever den som den rätta men är ändå pliktskyldiga att försöka konstruera en metod att hantera lean konceptet.

6.2 Kunden ur olika synvinklar

Ett tema som framkom under intervjuerna var hur kunderna sätts i centrum, det kunde uppfattas olika av personalen.

”Jag tror det är sämre för sökande för innan hade vi våra egna ärenden och sökande visste vem som var hans eller hennes handläggare [... ]. Kan vara jobbigt att träffa nya hela tiden och obehagligt att upprepa sin historia flera gånger.”

Två av de intervjuade upplever att kunden, den asylsökande, har tilldelats mindre tid sedan lean konceptet infördes. En av de intervjuade uttrycker även att det äldre arbetskonceptet var bättre för kunden då det fanns mer kontroll och en annan trygghet i relationen mellan handläggare och kunden.

En kritik som har framkommit ur forskning kring lean konceptet är bland annat att fokus i organisationen tenderar att cirkulera runt standardisering och produktion. Det kan i vissa fall bidra till en konfrontation för de anställda då de anser att de vill ge en annan typ av service till kunden, (Seddon, 2010).

Forskare menar även på att det är av vikt att tyda vad personalen har för åsikter och värderingar vid omorganiseringar och inse att individer har olika relationer till arbetssystemet, (McCue & Schiele, 2011).

En viss kritik som rör tiden till kunden gick att urskilja vilket har framkommit utefter omorganiseringarna kring lean konceptet. Utefter intervjun framkom det att en annan typ av service bör ges och den intervjuade hade inte konstruerat tillräckligt många goda kunskaper ifrån lean konceptet i jämförelse med hur det var förr. De gamla erfarenheterna kring arbetssätt och värderingar kvarstår som

det bästa arbetssättet. Individen har därmed erfarenhet av två olika arbetssätt och har med hjälp av sina tidigare kunskaper gjort jämförelser för hur arbetssätten ger kunden bäst service. Därmed konstruerade den intervjuade en kunskap om att det äldre arbetssättet var mer kundvänligt och det fanns ett annat bemötande vid servicen. För den intervjuade är därmed servicen till kunden olika i de två arbetssätten och ur ett konstruktivistiskt perspektiv har den intervjuade kopplat nära service och bemötande med en positiv erfarenhet vilket gör att den nya konstruktionen lean inte håller samma nivå.

Kundens prioritet genomlyste dock alla de intervjuade väldigt tydligt. Oavsett om man anser att man är helt inkörd på lean konceptet eller inte så har alla en stark tro för kundens värde vilket är huvudsyftet i arbetet på Migrationsverket.

”Nej jag tänker väl inte att det är lean att man ska ha respekt för människan tycker jag inte man tänker lean, utan tänker jag är något naturligt och mänskligt som man ska ha.”

Inom organisationer som är kundinriktade är det angeläget att anpassa situationen efter efterfrågan från kunden. Även om omorganiseringar kan ske så kan det i sin tur leda till att verksamheten utvecklas, (Seddon, 2010).

Migrationsverket är en verksamhet som hanterar tjänster och inte produkter, de handskas med människor varje dag och i intervjuerna framkom det ifrån alla att kunden är den viktiga och arbetet ska hela tiden utgå ifrån att de ska stå i centrum. Konstruktivismen medför att personalen har tidigare skapat en kunskap om

respekt för människan och kundvärde som de har arbetat med länge och anser är en sanning för dem. Den kunskapen har inte ändrats även om arbetssätt och arbetsteori har förändrats. Slutsatsen som kan dras utifrån dessa resultat är att den kunskap personalen har om kundens värde är så pass stor att den kommer kvarstå även om vissa av de intervjuade inte är helt positiva till lean konceptet.

Konstruktionen personalen har som begrepp att människor är jämlika och ska behandlas med god service är en grund som hela verksamheten är konstruerad efter. Då alla i verksamheten arbetar utefter den grunden är det en konstruktion hos personalen som är en naturlig del i det vardagliga arbetet. Nya kunskaper och erfarenheter har utefter mina resultat inte berört de intervjuade så att den

värdegrunden har förändrats.

6.3 Implementering

”Men… sen är det ju det som vi har diskuterat mycket är lean det som vi har fått skickat ned från ledningen i systemet, är det riktigt lean eller är det här någonting som Migrationsverket har tagit emot från konsultföretaget [... ] och jag är

fortfarande lite skeptisk till att inte riktigt ledningen jobbar med lean fortfarande ännu.”

Här uttrycks en negativ del med lean att ledningen inte uppfattas ta sitt ansvar och styra sin verksamhet utifrån lean, vilket hela konceptet är tänkt att gå ut på. Det framkommer i intervjun att implementeringen kan vara en grundorsak till att en viss kluvenhet uppstod till lean konceptet.

Forskare beskriver hur ledningens roll i införandet och stadiet av planering är extremt viktigt för att organisationen ska komma på rätt väg. Ledningen har en stor roll i förändringen och behöver se till att det finns en helhet inom