Personalomsättning i förskolan

BARNDOM–UTBILDNING-SAMHÄLLE

Examensarbete i fördjupningsämnet barndom och

lärande

15 högskolepoäng, grundnivå

Personalomsättning i förskolan

En studie av bakomliggande faktorer för personalomsättning i svenska förskolor

Staff turnover in preschool

A study about the reasons behind staff turnover in Swedish preschools

Mian Ijaz Anwar

Förskollärarexamen 210hp

Förord

Jag har bott i Sverige i snart tio år och det är första gången som jag skriver ett examensarbete på svenska. Det var en utmanande men även en lärorik, givande, rolig och spännande process. Att skriva ett examensarbete innefattar en avslutning på en utbildning men jag anser att man aldrig är färdigutbildad. Utbildning är en kontinuerlig process som vardagligen tar plats i olika sammanhang.

Ett stort tack till de härliga personerna på förskoleförvaltningen och Malmö universitet samt fantastiska pedagoger och chefer inom förskoleverksamheter, som har visat stort engagemang och delat med sig av sina dyrbara tankar samt erfarenheter för att min studie skulle kunna genomföras. Jag vill även tacka min handledare som har bidragit med sin vänlighet, tid, respons och pedagogiska vägledning för mitt examensarbete.

Hemma har jag suttit flera gånger flera timmar i rad framför min dator, där mina barn och fru har hjälpt mig att göra klart mitt examensarbete genom att vara oerhört tålmodiga över min frånvaro från familjen. Så ett stort tack till min familj som har stöttat mig på olika sätt under denna forskningsprocess.

Abstract

Personalomsättning i svenska förskolor har ökat kraftigt under de senaste åren. Forskning visar att hög personalomsättning kan påverka negativt när det kommer till barns utveckling och lärande. Syftet med föreliggande examensarbete är att undersöka faktorer för personalomsättning i Malmös förskolor under en viss period. Vad är det som leder till att det hela tiden sker personalbyte i förskolans värld? Dessutom undersöks huruvida personalomsättningen skiljer sig mellan två olika stadsdelar i Malmö.

Studiens forskningsmaterial har samlats genom en kvalitativ forskningsmetod där en enkätundersökning med några frågor gjordes på ett antal utvalda förskolor, i två olika stadsdelar i Malmö. Det empiriska materialet har analyserats med hjälp av en ledarskapsteori, leader-member

exchange theory.

Resultatet av föreliggande studie visar att personalomsättning alltid har funnits i svenska förskolor men den har ökat under senaste åren. Det kan finnas åtskilliga faktorer för personalomsättning i förskolan men en svag och/eller dålig relation till ledningen, arbetstillfredställande, privata faktorer såsom lön och närhet till hemmet samt arbetsförhållanden är de största anledningar som leder till personalomsättningen i Malmös förskolor.

Innehållsförteckning

3.1.LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY ... 15

4. METOD ... 18

4.1.KVALITATIV FORSKNINGSMETOD ... 18

4.2.URVAL ... 18

4.3.GENOMFÖRANDE ... 19

4.3.1.ENKÄTUNDERSÖKNING ... 19

4.3.2.FRÅGOR OCH FRÅGEKONSTRUKTION ... 19

4.3.3.OLIKA DISTRIBUTIONSFORMER ... 20

4.4.VALIDITET OCH RELIABILITET ... 21

4.5.ANALYSMETOD OCH BEARBETNING ... 21

4.6.ETISKA ÖVERVÄGANDE ... 22

5. RESULTAT OCH ANALYS ... 24

5.1.RESULTAT ... 24

5.1.1.RELATION TILL LEDNINGEN ... 26

5.1.2.PRIVATA FAKTORER ... 27

6. DISKUSSION ... 32 6.1.SLUTSATS ... 32 6.2.METODDISKUSSION ... 34 6.3.VIDARE FORSKNING ... 35 7. REFERENSER ... 36 BILAGA ... 40

1. Inledning

Hög personalomsättning är ett av de allvarligaste problemen som dagens förskolor brottas med. Den svenska förskolan har genomgått flera förändringar för att skapa en trygg och likvärdig förskola för både barnen och personalen under de senaste decennierna. Personalen på förskolan spelar en avgörande roll i förskolebarns utveckling och lärande. Dock i media rapporteras om en omfattande personalbrist i förskolan och personalomsättningen inom förskoleorganisationen har ökat under de senaste åren. I en artikel i Expressen, Personalkaoset i förskolan är rena

barnmisshandeln påpekas det att brist på barnskötare och förskollärare är stor, vilket innebär att

pedagoger säger tryggt upp sig om de inte känner sig fullständigt nöjda med sin arbetsplats-och situation eftersom det är lätt att hitta en ny anställning (Expressen, 2018-07-15). Därmed uppstår en fråga och/eller fundering kring varför förskolepersonal byter sin arbetsplats trots att de fortsätter arbeta med samma uppdrag? Statistiken i en rapport av Bergstrand och Jarl (2018) visar att under 2017 har Malmö förskoleförvaltning å ena sidan anställt 703 tillsvidareanställda medarbetare men å andra sidan har 656 medarbetare under samma period avslutat sin tillsvidareanställning inom samma förskoleförvaltning (ibid.). Med detta synliggörs att personalomsättning i förskolor är ganska hög och personalen inom förskolor väljer byta sin arbetsplats trots att de fortsätter arbetar med samma uppdrag. Därför väcktes det ett intresse för en fördjupning kring bakomliggande faktorer för hög personalomsättning i förskolan.

1.1 Bakgrund

Förskolan har etablerats och kommit allt mer i fokus under de senaste decennierna. Numera är förskolan en del av det utbildningssystemet där lek, lärande och omsorg ska förenas. Tallberg Broman (2010) påpekar att systrarna Ellen Moberg (1874–1955) och Maria Moberg (1877–1948) har spelat en avgörande roll för förskolans utveckling i Sverige under tidigt 1900-talet. De startade aktiva nätverk för pedagoger som var nyfikna och intresserade av barnens uppfostran med hjälp av barnkrubbor, barnträdgårdar och ett betydande seminarium i Norrköping. Förändrad syn på barn och barndom, urbanisering och industrialisering har lett till att det skapades en verksamhet på slutet av 1900-talet som heter förskola, för alla barn som var bosatta i Sverige och behövde tillsyn samt omsorg (ibid.).

Barn i Sverige hade svåra uppväxtvillkor ända fram till 1930-talet eftersom vårdnadshavarna hade långa arbetsdagar och det var inte alla barn som fick plats i de befintliga omsorgsverksamheterna. Industrialisering medförde att det uppstod ett behov av en ny verksamhet som skulle ta hand om barnen medan vårdnadshavarna arbetade (Engdahl & Ärlemalm-Hagsér 2015). Enligt uppslagsverket NE.se (2019) ska förskolan vara organiserad för att kunna ge vårdnadshavarna möjlighet till att studera och/eller förvärvsarbeta. Begreppet förskola innebär en pedagogisk verksamhet för barn i åldern 1–5 år, där lek och lärande ska förenas för att främja varje barns utveckling (ibid.).

Enligt Malmö stad (2019) är förskolan det första steget för barn i det svenska skolsystemet. Förskolan är en frivillig verksamhet där barn genom lek kan bland annat lära sig skriva, prata, dansa och sjunga tillsammans med andra barn. Skolverket (2019) hävdar att alla barn från och med ett års ålder, som är bosatta i Sverige och inte har börjat grundskola eller förskoleklass, har rätt till förskola beroende på vårdnadshavarnas och familjens behov. Enligt Skolverket (2018) är 84 procent av landets barn i åldern 1–5 år inskrivna på förskola. Därmed blir förskolan inte bara det första utan även det viktigaste steget i de flesta barnens samhälleliga och sociala liv. Frågan är om förskolan kan tillgodose den roll och/eller funktion som den har i samhället?

Skolverket (2019) påpekar att ur ett helhetsperspektiv har förskolan ett uppdrag att förena lek, lärande och omsorg för att skapa trygga och goda förutsättningar för varje barn i deras livslånga lärande och utveckling. Därför styrs dagens förskola av både skollagen och läroplanen. Skollagen korrigerar samt förtydligar barnens och deras vårdnadshavares skyldigheter och rättigheter i Sverige. Läroplanen beskriver förskolans ansvar, uppdrag, värdegrund samt innehållet som en förskoleverksamhet ska sträva efter. Det är regeringen som tar beslut om förskole- läroplans innehåll och både fristående och kommunala förskolor i Sverige ska följa den (ibid.). Sheridan och Pramling Samuelsson (2016) hävdar också att förskolan har sedan 1998 fått en egen läroplan med riktlinjer och strävandemål med tanke på en likvärdig förskola.

Enligt skolverket (2019) finns det inga mål i läroplanen som ska uppnås utan den innehåller bara strävandemål som personal i förskolan ska sträva efter. Muhl (2002) förklarar att det finns juridiska

skillnader på hur en personal ska klassificeras och medför olika konsekvenser bland både arbetsgivaren och arbetstagaren. Begreppet personal innefattar en person som utför ett arbete för någon annan i utbyte för antingen ekonomisk ersättning eller annan ersättning. Personal innebär en person som är anställd av någon annan (arbetsgivare) och arbetsgivaren har både rätt och makt att leda samt kontrollera sin personal kring hur arbetet ska utföras (ibid). Catasús, Högberg och Johrén (2012) definierar också att med begreppet personal anses de människor som har en reglerad relation till en organisation ur ett regel- och lagperspektiv. Det ingår två parter i den relationen och båda aktörerna har ett avtal samt krav att uppfylla var sin del i avtalet. Den ena aktören som är personalen/arbetstagaren, ska prestera och erbjuda kvalitet, sin tid och styrka. Däremot den andra aktören som är arbetsgivaren/organisationen ska kompensera arbetstagaren i pengar (ibid.).

Dagens barn spenderar en stor del av sin vardag på förskolan utan sina primära anknytningspersoner eller vårdnadshavare. Därmed blir personalkontinuitet i förskolan väsentlig för barns trygghet som i sin tur är grundläggande för att barn ska kunna tillägna sig förskolans pedagogiska verksamhet. I en nyhetsartikel, Stor personalomsättning kan vara direkt skadlig för

förskolebarn framförs att flera barn- och ungdomspsykologer hävdar att, hög personalomsättning

kan vara osund för barnen eftersom det medför att barn konstant utsätts för en ny anknytningsrelation. Det är hela tiden nya personer som sköter om barnen på förskolan som gör att barnen inte känner en trygghet (SR, 2018-07-11). Förskolans styrdokument (Lpfö 18) påpekar att förskolan ska erbjuda barn en trygg omsorg som sedan ska ligga till grund för barnens självkänsla och trygghet. Förskolan ska vara en levande och trygg social gemenskap som ger möjlighet till varje individ att utveckla sina kompetenser och kunskaper utifrån sina enskilda behov (ibid.).

Hög personalomsättning kan påverka negativt barns möjlighet till den trygga gemenskapen i verksamheten som förskolan ska egentligen erbjuda. Enligt Zhang (2016) innebär begreppet personalomsättning en process där en person avslutar sitt avtal och/eller jobb med en organisation och blir ersätt av ny personal. Generellt kan personalomsättningen delas in i två huvudkategorier som är, frivillig omsättning och ofrivillig omsättning. Den frivilliga omsättningen innebär att personalen själv tar beslut att lämna sin arbetsplats och/eller organisation. Däremot den ofrivilliga omsättningen innefattar att det är arbetsgivaren/organisationen som tar beslut och begär sin

personal att lämna arbetsplatsen av olika anledningar. Organisationer kan förutsäga och kontrollera den ofrivilliga omsättningen men den frivilliga omsättningen är oförutsägbar på förhand. Båda sorters personalomsättningar har olika påverkan på en organisation men för mycket frivillig personalomsättning påverkar organisationen negativt (Zhang, 2016).

När det kommer till Malmö genomfördes en organisationsutveckling den 1 maj 2016. Där enligt Malmö stad (2016) syftet med omorganisationen var att utveckla en lärande organisation genom att ge stöd och ledning till sina medarbetare i vardagen för att de ska kunna uppfylla sitt uppdrag som i sin tur ska ligga som grund till en likvärdig förskola av hög kvalitet. Dessutom var syftet att arbeta nära sina anställda, barn och vårdnadshavare för att skapa barnens bästa förskola för varje barn (ibid.). Trots det visar Persson och Tallberg Bromans rapport (2019) att personalomsättningen inom Malmö kommun har ökat från 9,4 procent till 15,1 procent från år 2014 till år 2017.

Personalkontinuitet i förskolan är betydelsefullt för barns utveckling och lärande. Därför finns det stort behov av en fördjupning och en större kunskapsöversikt över orsaker som leder till hög personalomsättning, för att skapa personalkontinuitet i förskolan. Av den orsaken undersöks genom denna kvalitativa forskningsstudie de faktorer som grundar sig till personalomsättning i Malmös förskolor. Varför är personalomsättning ett fortsatt allvarligt problem som förskolan brottas med? Vad är de huvudsakliga faktorerna som gör att det trots olika åtgärder inte finns personalkontinuitet i Malmös förskolor? Studien kommer bidra med en större översikt över olika anledningar som ligger bakom personalomsättning i förskolan som kan vara betydelsefullt för kommande yrkesliv. Föreliggande studie riktar sig i synnerhet till pedagoger i förskoleverksamhet men vänder sig även till ledningen på förskolan, politiker och vårdnadshavare.

1.2. Syfte

Syftet med föreliggande studie är att undersöka faktorerna bakom personalomsättning i Malmös förskolor under en viss period. Dessutom studeras huruvida personalomsättning skiljer sig mellan två olika stadsdelar i Malmö.

1.3. Frågeställning

Vilka faktorer ligger till grund för personalomsättning i förskolan? Varför byter personalen förskola trots att de jobbar inom samma yrke?

2. Tidigare forskning

Under detta avsnitt diskuteras tidigare forskning i relation till forskningsproblemet, som är att studera bakomliggande faktorer för personalomsättning i Malmös förskolor. Personalomsättning är ett aktuellt problem för ett antal olika organisationer vilket medför att det görs olika forskningsstudier för att få syn på underliggande faktorer och påverkan av personalomsättning. Men när det kommer till förskolan har det varit svårt för mig att hitta relevant och aktuell svensk forskning. Följande kommer jag redogöra för nationell och internationell forskning som jag anser betydelsefullt för min studie.

Att minska personalomsättningen och behålla kvar personalen inom förskolan är en viktig fråga. I en amerikansk forskningsstudie där 65 pedagoger deltog, undersöker Wells (2015) väsentliga faktorer för både omsättning och kvarhållning av personalen under ett halvt skolår, i förskolan. Wells har kommit fram till att det finns fem huvudsakliga riskfaktorer som kan ligga till grund för omsättning och/eller kvarhållning av personalen i förskolan. Det är utbildningsnivå, arbetsmiljö, relation till chef/ledningen, intresse för att jobba med yngre barn och glädje. Resultatet från studien visar att personalen som var lyckligare, hade en bra relation med sin chef, var högre utbildade, gillade sin arbetsmiljö och att jobba med yngre barn, stannade kvar på sin arbetsplats jämfört med de som slutade. En blandning av de tre ovannämnda eller andra riskfaktorer orsakade att personalen slutade sitt jobb (ibid.).

I en forskningsstudie undersöker Wali och Zekeriya (2013) handlingsmönster för personalens omsättningsintentioner i Pakistan. Studien baseras på 329 insamlade frågeenkäter från 16 olika offentliga universitet i Pakistan. Studien visar att det finns ett samband mellan personalens utveckling och omsättning. Olika utbildnings- och utvecklingsinsatser kan påverka och förminska personalomsättning i en organisation. Studien har kommit fram till att ett antal olika åtgärder från ledningen kan minska personalomsättning och vara användbara för att behålla kvar sina anställda inom organisationen. Till exempel kan karriärutveckling vara en del av organisationspolicy där chefer anstränger sig för utveckling av sina anställda. Dessutom kan ledningen/chefer fokusera på olika organisatoriska interventioner som påverkar personalens handlingssätt och uppfattningar

negativt samt därmed minska sina anställdas avsikt att lämna sin arbetsplats (Wali & Zekeriya 2013).

Totenhagen, Hawkins, Casper, Bosch, Hawkey och Borden (2016) menar att hög personalomsättning påverkar förskolans kvalitet på olika nivåer. Personalomsättning påverkar inte bara barnen utan även kvarvarande personal och förskolann i sig. I sin litteraturöversikt, Retaining

Early Childhood Education Workers: A Review of the Empirical Literature (2016), identifierar de

huvudsakliga anledningar till hög omsättning och/eller låg kvarhållning av personalen i förskolan. De har kommit fram till att det finns sju olika teman som kan förminska personalomsättning i förskolan. Det är lön, anställningsmöjligheter, organisatoriska egenskaper, arbetstillfredsställande, demografiska egenskaper, utbildning och jobbegenskaper. Forskningen visar att personalen inom förskolan är oftast missnöjd med sin lön och låg lön kan ligga som grund till att pedagoger väljer byta arbetsplats eftersom pedagoger eftersträvas och det finns många valmöjligheter ute i marknaden. Dessutom kan olika organisatoriska- och demografiska egenskaper såsom arbetsmiljö, arbetsuppgifter, ålder, kön och etnicitet kan också påverka personalomsättningen i förskolan (ibid.).

En forskningsrapport, Good practice for Good Jobs in Early Childhood Education and Care (2019) av OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) undersöker olika initiativ och åtgärder som syftar till att minska personalomsättning och attraherar kompetent personal till förskolan. Rapporten lyfter samt diskuterar olika strategier och ett antal utvalda politiska insatsexemplar från bland annat Sverige, Norge och Danmark, för att tillfredsställa personalen, förbättra arbetsvillkoren samt minska personalomsättning inom förskoleorganisationen. Enligt rapporten finns det olika faktorer som ligger till grund för personalomsättning i förskolan. Låg lön citeras oftast av personalen som en av de vanligaste orsakerna till omsättning. Därför är det betydelsefullt att organisationer anstränger sig för olika strategier som kan bidra till lönehöjning, för att behålla kvar sina anställda och skapa stabilitet i organisationen. Rapporten lyfter lönehöjningsinitiativen i USA som framgångsrika för att minska personalomsättning. I rapporten nämns även Sveriges lönelyftets program som ett initiativ och exempel för att locka fler samt för att behålla kvar personalen på sin arbetsplats. Det nämns även att förutbildning och utbildning är betydelsefullt för att skapa stabilitet och minska

personalomsättning. Förskolans status bör höjas genom till exempel rekrytera utbildad personal samt att utbildningen bör vara en blandning av både teoretiska och praktiska kunskaper och erfarenheter. Rapporten hänvisar till Danmarks utbildningsprogram där verksamhetsförlagd utbildning är obligatorisk i förskollärarutbildning och därmed kompletterar studenternas teoretiska kunskaper som i sin tur kommer att bidra till stabilitet och högre kvalitet inom förskolan (OECD 2019).

En svensk forskningsstudie av Persson och Tallberg Broman (2019) undersöker bakomliggande faktorer till hög sjukfrånvaro och psykisk ohälsa bland förskolepersonalen i Malmö stad, som i sin tur kan leda till personalomsättning. Studien visar att det finns ett antal olika anledningar som ligger till grund för hög frånvaro och psykisk ohälsa bland förskolepersonalen. Bland annat finns det för stora barngrupper, högre krav och ansvar samt stor andel outbildad personal i förskolan. Det finns brist på kontinuitet av alla yrkeskategorier inom förskolan och förskollärare har sedan en lång tid varit ett bristyrke. Speciellt nu efter omorganisationen som genomfördes år 2016, eftersom det är de kompetenta och duktiga förskollärarna som har fått anställningar som förste förskollärare och biträdande chefer. Kraven på förskolläraruppdraget har ökat med tiden och bristfällighet samt ostabilitet bland kompetent personal har gjort det svårare för pedagoger att bedriva pedagogisk verksamhet i förskolan, för att uppfylla kraven som ställs. Det leder till ökad arbetsbelastning på kvarvarande personal som i sin tur kan påverka arbetssituationen samt leda till psykisk ohälsa och hög frånvaro, vilket i sin tur kan orsaka personalomsättning i förskolan. Forskarna har kommit fram till sex olika överlappande områden som medverkande i studien har föreslagit, för att förbättra situationen i förskolan. Det är personalsituation, arbetsmiljön, professionen, verksamhetsutveckling, organisation och ökat samarbete inom och mellan kommuner (ibid.).

2.1. Sammanfattning

Som framgår ovan finns det en del internationell forskning som visar ett antal bakomliggande faktorer till hög personalomsättning i förskolan. Ovannämnd forskning visar att, bland annat kan låg lön, arbetstillfredställande, demografiska egenskaper, anställnings, och utvecklingsmöjligheter, organisatoriska egenskaper samt relation till chefen, ligga till grund för personalomsättning i förskolan. Däremot saknas svensk forskning som direkt behandlar detta. Mot

den bakgrunden blir min studie relevant och ger en närmare inblick och djupare förståelse kring fenomenet. Studien kommer att synliggöra faktorer till personalomsättning utifrån en svensk kontext eftersom den kommer att undersöka och behandla grundliga faktorer för personalomsättning i en del förskolor belägna i en stor stad i Sverige.

3. Teoretisk perspektiv

I detta kapitel kommer det redogöras för det teoretiska perspektivet som är relevant för föreliggande studie. Det utvalda teoretiska perspektivet är leader-member exchange theory (LMX). Det är en ledarskapsteori som fokuserar på betydelse av dyadiska relationer mellan medarbetare och ledare. Teorin kommer att användas som ett analysverktyg för det som framkommer om personalomsättning i förskolan i studiens empiriska material.

3.1. Leader-member exchange theory

Graen och Uhl-Bien (1995) beskriver att leader-member exchange teori (LMX) är en ledarskapsteori som har genomgått många förändringar samt utvecklats under senaste åren. Ledarskapsteorier kan huvudsakligen delas in i tre olika avsikten: ledare, medarbetare och relationen mellan medarbetare och ledare. Tidigare ledarskapsteorier behandlar för det mesta ett ledarperspektiv där endast ledaren, hens kompetenser och utövandet av ledarskapet är i fokus men LMX teorin däremot inkluderar en rad andra faktorer också, såsom medarbetare och relationen mellan medarbetaren och ledaren (ibid.).

Figur 1: The Domains of leadership (Graen & Uhl-Bien 1995, s. 221) Omarbetad av Mian Ijaz Anwar

Medarbetare

(follower) Ledare (leader)

Relation (relationship)

Enligt LMX taxonomin finns det tre viktiga domäner i formandet av ledarskap som är: ledaren, medarbetaren och relationen mellan båda parterna. LMX teorin fokuserar på relationen och interaktionen mellan ledare och medarbetare. Teorin fokuserar på att det kan finnas både lågkvalitativa och högkvalitativa relationer mellan medarbetare och ledare. Kvalité är en central aspekt i LMX teorin. Teorins utveckling kan förklaras i fyra steg. På det första steget är det jobbsocialisering mellan medarbetaren och ledaren som ligger i fokus. Teorin har sitt ursprung i den vertikala dyadiska teorin (Vertical Dyad Linkage) där forskarna upptäckte att det framkom olika beskrivningar kring en och samma ledare samt att det fanns in-groups och out-groups. Ledarens relationsutveckling varierade från medarbetare till medarbetare. Å ena sidan fanns det medarbetare som favoriserades av ledaren och därmed tillhörde in-groups och å andra sidan fanns det vissa medarbetare som hade en svag relation till sin ledare och därmed tillhörde out-groups. Därför fokuseras medarbetarens arbetsrelation i första steget i LMX taxonomin (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Det andra steget handlar om undersökningen av relationsegenskaper och deras påverkan på organisationen. Det handlar om att få en inblick och en djupare förståelse för både den ömsesidiga relationen mellan aktörer och det resultatet som presteras genom att undersöka bland annat kommunikation och olika rollprocesser i en organisation. Forskning visar att ett bra samarbete och positivt överensstämda relationer mellan medarbetare och ledare kan leda till en utveckling av ett högt LMX som i sin tur kan leda till en positiv effekt på organisationen (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Det tredje steget handlar om dyadisk partnerskap mellan ledaren och medarbetaren. Här fokuseras hur en ledare kan ge möjlighet till varje medarbetare för att skapa samt utveckla en bra relation till sin ledare (LMX) som sedan kan leda till ett effektivt ledarskap. Det innebär att så länge båda aktörerna tar var sitt ansvar samt engagerar- och offrar sig själva kan det finnas förutsättningar för ett högt LMX och effektivt ledarskap. Det fjärde och sista steget i LMX teorin behandlar utveckling av nätverk baserat på dyadiska förhållanden. Det betyder att det inte finns ett formellt utformat ledarskap utan det beror på de som arbetar i en organisation samt organisationsstruktur (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Med avstamp i ovannämnd leader-member exchange teori kommer det i studien utvecklas, en förståelse om betydelsen av interaktion och relation mellan ledare och medarbetare. Högkvalitativa relationer mellan ledare och medarbetare är grundläggande för en organisation och en framgångsrik arbetsmiljö. Det är relevant för föreliggande studie att skapa kunskaper kring stark och positiv relations betydelse för både individens välmående och en organisation eftersom relationers påverkan tas upp i förhållande till personalomsättningen i förskolan.

4. Metod

I följande avsnitt kommer jag förklara metoden som jag har valt för att samla empirin för att kunna besvara mina forskningsfrågor som är att ta reda på faktorer för personalomsättning i förskolan samt huruvida personalomsättning skiljer sig mellan två olika stadsdelar i Malmö.

4.1. Kvalitativ forskningsmetod

Jag har valt en kvalitativ forskningsmetod för min studie. Enligt Trost och Hultåker (2016) finns det två övergripande forskningsmetoder, kvantitativ och kvalitativ. I en kvantitativ metod använder forskaren sig av siffror och den ger övergripande bild och förståelse av fenomenet. Kvalitativ forskningsmetod däremot innebär en tolkande forskningsprocess som ger en djupare förståelse för fenomenet. Båda forskningsmetoder är lika viktiga och värda på sitt sätt samt det ena förstärker det andra. I likhet med Trost och Hultåker (2016) menar Alvehus (2013) också att kvalitativ forskningsmetod är en tolkande forskning där forskaren försöker packa upp, förstå och analysera fenomenet. Kvalitativ forskning kan öka forskarens medvetenhet samt ge en djupare förståelse av det studerade fenomenet (ibid.).

4.2. Urval

Alvehus (2013) anser att det finns olika urvalsprinciper och urvalet har stor betydelse när det gäller en kvalitativ forskningsstudie. Trost och Hultåker (2016) nämner att det huvudsakligen finns två sorters urval, slumpmässiga och icke- slumpmässiga urval. Jag har gjort ett icke-slumpmässigt urval genom att göra ett strategiskt urval, där jag har delat ut frågeenkäter till två utvalda stadsdelar. Enligt Trost och Hultåker (2016) innebär strategiskt urval forskarens medvetenhet kring vilka personer och miljöer som ska studeras för att genomföra studien och komma fram till ett resultat som behandlar undersökningsfrågor. Strategiskt urval används oftast för kvalitativa studier (ibid.). Dessutom har jag använt mig av snöbollsurvalet där ett antal personer från mitt urval användes som resurs för att nå fler personer som kan delta i min studie. Alvehus (2013) förklarar också snöbollsurvalet som en process där forskaren använder sig av vissa medverkande i studien för att komma fram till fler lämpliga personer som kan medverka i forskningsstudie (ibid.).

4.3. Genomförande

Min forskningsprocess började med att på en tidig fas kontaktade jag ledningen på båda områdena med tanke på att få deras godkännande och ett klartecken, för att kunna genomföra min studie på de utvalda områdena. Därefter skickades ut ett informationsbrev och frågeenkät till utvalda förskolor. Med utgångspunkt från min studies syfte har jag valt att använda mig av enkätundersökning för föreliggande studie.

4.3.1. Enkätundersökning

Oftast anses enkätundersökning som en kvantitativ forskningsmetod men enligt Trost och Hultåker (2016) kan en enkätundersökning där det ställs öppna frågor istället för förutbestämda svarsalternativ, användas som en kvalitativ forskningsmetod också. Begreppet enkät kommer från en fransk term enquête som bokstavligen innebär rundfråga och mot denna bakgrund är intervjuer också enkäter. Med tidens gång har enkät kommit att vara uttryck för en undersökning där samma frågor ställs till ett antal olika människor för att komma fram till ett resultat. Enkäter överensstämmer mycket med telefon- och personliga intervjuer. Det som skiljer sig mest mellan en enkätundersökning med öppna frågor och intervju är, att intervjuaren och respondenterna möts inte personligt. Dessutom är det respondenterna som noterar sina svar (ibid.).

Ejlertsson (2019) påpekar att det dock kan finnas vissa begränsningar med enkätundersökning. Till exempel kan det vara svårt och delta i en enkätundersökning för personer som inte kan behärska det svenska språket, samt för de personer som har svårt att uttrycka sig i skrift och/eller läsa. Därför är viktigt att forskaren använder sig av ett språk som är anpassat respondenterna. Dessutom kan det inte ställas för komplicerade frågor eftersom respondenterna inte kan ställa kompletterande frågor. Det kan dock bli lättare och tydligare för respondenterna att medverka i en enkätundersökning om de redan har en förförståelse kring fenomenet (Ejlertsson 2019). Jag har därför försökt att använda mig av yrkesrelevant samt enkelt språk i mina frågeformuleringar.

4.3.2. Frågor och frågekonstruktion

Ejlertsson (2019) anger att begreppet fråga innebär en språklig konstruktion av frågeställaren, där olika ord sätts ihop som sedan blir till en fråga med en viss innebörd. Enligt Trost och Hultåker

(2016) kan det finnas öppna och öppna frågor. Öppna frågor är avsedda som icke-strukturerade frågor och icke-öppna frågor däremot anses som icke-strukturerade frågor bland annat med svarsalternativ (Trost och Hultåker 2016). Det har ställts öppna frågor för föreliggande studie så att deltagarna kan svara på ett passande sätt. Enligt Ejlertsson (2019) kan öppna frågor ge deltagarna en möjlighet till att tänka och svara utanför ramen och på det sättet som de anser är mest betydelsefullt. I princip finns det ett antal komponenter i varje fråga som respondenterna ska tänka över. Därför är det viktigt att forskaren/frågeställaren tar till sig så mycket information som möjligt om deltagarnas sätt att tänka (ibid.). Jag har försökt att tänka ordentligt igenom när frågorna formulerades för att göra de så stabila och enkla som möjligt för deltagarna. Dessutom konstruerades frågor med hjälp av relevant yrkesspråk, vilket gjorde att innebörden blev tydlig och förståelig för respondenterna.

Forskaren i en enkätundersökning med öppna frågor har inte möjlighet till att ställa följdfrågor till respondenterna som kan påverka studiens resultat. Enligt Trost och Hultåker (2016) kan det därför vara betydelsefullt att använda sig av olika följdfrågor såsom ”förklara hur”, ”varför?” eller ”motivera” i en enkätundersökning med öppna frågor, för att vägleda och uppmana respondenterna. Därför har jag också använt mig av olika följdfrågor såsom varför? och vilka anledningar? i mina frågeformuleringar för att göra frågorna så tydliga och motiverande som möjligt. Ejlertsson (2019) menar att genom tydliga frågeformuleringar samt klara strategier för att genomföra studien kan forskaren inte bara få relevanta svar på sina frågor utan även reducera sitt bortfall.

4.3.3. Olika distributionsformer

Trost och Hultåker (2016) påstår att det finns olika sätt att genomföra en enkätundersökning. Ejlertsson (2019) förklarar också att det finns olika distributionsformer av enkäter såsom postenkät, telefonenkät, gruppenkät, webbenkät och så vidare. Jag har använt mig av gruppenkäter som delades ut till 28 pedagoger varav 19 valde att delta i föreliggande studie genom att besvara mitt frågeformulär. Gruppenkäter enligt Trost och Hultåker (2016) är oftast förekommande i skolors sammanhang. Gruppenkäter innefattar enkäter som delas ut till en grupp personer som är samlade på en och samma plats. På så sätt blir det lätt att komma fram till ett antal människor med

frågeformulär till två förskolechefer via e-post. Förskolecheferna har sedan delat ut frågeformuläret till 33 pedagoger varav 10 deltog i studien. Det empiriska materialet från båda ovannämnda metoder har samlats in anonymt i pappersform och därmed inte påverkat deltagarnas möjlighet att uttrycka sig fritt.

4.4. Validitet och reliabilitet

Ejlertsson (2019) nämner att det alltid uppstår en fråga om resultatets validitet av en enkätundersökning. Vilka personer som deltar i studien och sättet att formulera frågor kan både påverka samt har stor betydelse för en studies resultat och validitet. Det är därför viktig att det finns relevanta och tillräckliga deltagare som är bra motiverade till att svara uppriktigt och ärligt. Reliabilitet innebär att frågorna är stabila och leder till samma resultat, om frågorna vid upprepade gånger ställs till samma deltagare (ibid.). För föreliggande studie har det därför delats ut frågeenkät till anställda inom förskoleverksamhet med tanke på respondenternas förförståelse kring forskningsfenomenet. Respondenterna har förstått både frågor och forskningsproblemet eftersom det insamlade empirin är relevant, tydlig och innehåller tillräckligt material som behövdes för att besvara denna studiens forskningsfrågor.

4.5. Analysmetod och bearbetning

En systematisk bearbetning av insamlade materialet gjordes där empirin lästes igenom samt kategoriserades i olika teman utifrån deltagarnas svar. Ejlertsson (2019) menar att bearbetning av empirin som samlas in genom öppna frågor där respondenterna formulerar sina svar själva kan ske på olika sätt. Det vanligaste är att forskaren gör ett kvalitativt innehåll och/eller textanalys. Det finns säkert vissa återkommande teman som flera respondenterna har använt sig av i sina svar, som forskaren kan försöka och leta efter för att sedan kategorisera svaren efter de olika teman (ibid.). Jag började med att läsa det empiriska materialet om och om igen eftersom det första steget i en analysprocess enligt Alvehus (2013) är att skapa en nära bekantskap med insamlade materialet. Sedan har jag försökt att reducera samt kategorisera det empiriska materialet som Alvehus (2013) anser som nästa steg i en analysprocess. Hela empirin kan inte presenteras därför kan vissa delar

presenteras mer generellt medan andra delar som är mer relevanta forskningsproblemet, kan diskuteras och redogöras utförligt (Alvehus, 2013).

Alvehus (2013) förklarar att forskaren kan använda sig av en rad olika analysmetoder som till exempel, abduktiv, deduktiv och induktiv i sin analys. En induktiv ansats har använts som analysmetod för föreliggande studie, där forskaren enligt Alvehus (2013) samlar in empirin först och sedan analyseras materialet med utvalda teoretiska förförståelse för att kunna dra slutsatser. När empirin var insamlat, granskat och kategoriserat valde jag ett teoretiskt perspektiv som jag ansåg som mest relevant för det empiriska materialet för att kunna dra slutsatser.

4.6. Etiska övervägande

Enligt Ejlertsson (2019) är etiska överväganden betydelsefulla i planering av en enkätundersökning. Inom samhällsvetenskap och humaniora har vetenskapsrådet formulerat ett antal forskningsetiska riktlinjer och principer som forskaren måste betrakta i sitt forskningsarbete. I stort sett kan de principer delas in i fyra huvudkrav som är informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav samt nyttjandekrav (ibid.).

Informationskravet enligt Vetenskapsrådet (2002) handlar om att deltagande personer blir informerade om undersökningens tillvägagångssätt, syfte, vem som ansvarar för studien samt att det är frivilligt att delta. I linje med informationskravet har de personerna som ansågs relevanta för denna studie fått information om studiens syfte, vem som bedriver den, tillvägagångssättet samt om att det är frivilligt att delta. Vetenskapsrådet (2002) belyser att samtyckeskravet innefattar att deltagarna har blivit tillfrågade samt gett sitt medgivande för att delta i studien. Det är viktig att forskaren verkligen framhäver frivilligheten att delta så att deltagarna inte utsätts för press och påtryckning. Personer som deltog i föreliggande studie fick inte bara själva bestämma om deras deltagande utan fick även välja om de ville vara anonyma. Konfidentialitetskravet enligt Vetenskapsrådet (2002) innebär att forskaren förvarar deltagarnas personliga information på ett trovärdigt sätt så att utomstående inte kan identifiera deltagarna samt ta del av den information som forskaren har samlat under sin forskningsprocess. I linje med konfidentialitetskravet har alla deltagarna i denna studie anonymiserats samt fingerade namn används. Dessutom har det använts

konfidentialitet. Vetenskapsrådet (2002) förklarar nyttjandekravet som forskningsetiska principernas sista krav där det insamlade materialet samt uppgifter om deltagarna få bara användas till det ändamål som studien avser. Med tanke på nyttjandekravet kommer mitt empiriska material endast användas för föreliggande studie.

5. Resultat och analys

I föreliggande kapitel kommer studiens resultat presenteras som samlades in genom en enkätundersökning där totalt 29 personer varav 15 förskollärare, 11 barnskötare och 3 pedagoger, från två olika stadsdelar i Malmö deltog. Resultatet analyseras utifrån ett ledarskapsteoretiskt perspektiv (leader-member exchange theory) för att besvara studiens frågeställningar som var, vilka faktorer ligger till grund för personalomsättning i förskolan? Varför byter personalen förskola trots att de jobbar inom samma yrke? Kan personalomsättning variera mellan områden? Eller ser det likadant ut oavsett stadsdel?

5.1. Resultat

Med hjälp av tematisering och kategorisering av det empiriska materialet har jag kommit fram till att det finns en rad olika faktorer som ligger till grund för att personalen inom förskolan väljer byta sin arbetsplats. Personalomsättning kan variera mellan många olika orsaker men de huvudsakliga anledningarna som jag har kommit fram till är, en dålig och/eller svag relation till ledningen, privata faktorer såsom lön och närhet till hemmet samt svåra arbetsförhållanden. Wells (2015) hävdar också att forskning om förskolepersonalens omsättning är en svår och komplex uppgift eftersom omsättning inom förskolan beror på många olika faktorer. Dock finns det liknande orsaker som ligger som grund för förskolepersonalens omsättning runt omkring i världen och bland olika kulturer (ibid.). Numera kan professionalisering av förskolläraryrket också vara en av orsakerna till personalomsättningen. Det framkommer i det empiriska materialet att arbetsmarknadens brist på pedagoger har skapat stora jobbmöjligheter under de senaste åren, som också kan ligga till grund för personalomsättning i förskolan. Zhang (2016) nämner att anställda som är unga samt hög utbildade tenderar att ha ett lågt engagemang och lojalitet för organisationen. Deras snabb och lätt otillfredsställdhet med sin karriär och jobb kan påverka negativ och därmed kan leda till personalomsättning (ibid).

Studiens resultat visar att personalomsättning skiljer sig inte mellan de två utvalda stadsdelarna trots olika demografiska egenskaper. Det framkommer nästan samma mönster om antal arbetsplatsbyte i deltagarnas svar, oavsett stadsdel. Resultatet synliggör att pedagoger som inte har

arbetat länge i förskolans verksamhet har en högre tendens att byta arbetsplats jämfört med de pedagogerna som har jobbat längre i förskolan. Resultatet visar att personalomsättning alltid har funnits i förskolan men under senaste åren har den ökat kraftigt. Se nedan tabell.

Figur 2: De vertikala siffrorna 0–45 visar antalet år i verksamhet samt arbetsplatsbyte medan de horisontella siffrorna 1–29 representerar deltagarna.

Begreppet pedagog kommer att användas under resultatavsnittet för att generalisera och anonymisera deltagarna oavsett utbildningsnivå. Pedagoger beskrivs med fingerade namn på pedagoger i form av pedagog 1, pedagog 2 och så vidare efter ordning på deras inlämning av frågeformulären. Om det är mellan 60–80 procent av pedagogerna som har samma åsikt kommer det i resultatet presenteras med benämningen ”majoriteten av pedagoger” eller ”en stor del av pedagoger”. Har alla pedagoger samma svar eller synpunkt kommer det presenteras genom att använda orden ”samtliga pedagoger”. Resultatet kommer att tematiseras med hjälp av de

huvudsakliga anledningarna som kommer fram i min analys och tolkning av det empiriska materialet som är, relation till ledningen, privata faktorer och arbetsförhållanden. Sedan analyseras resultatet utifrån LMX (leader-member exchange theory) och tidigare forskning som har presenterades i kapitel 4.

5.1.1. Relation till ledningen

En stor del av pedagoger uppgav att en dålig organisation med ledningen var den största anledning till att de valde byta sin förra arbetsplats. Majoriteten av pedagoger visar en missnöjdhet med sina chefers attityd och förhållningssätt. Samtliga pedagoger menar att de har en svag relation till sina chefer där de inte blir sedda och hörda. Graen och Uhl-Bien (1995) påstår att utifrån LMX teorins första steg är socialisering på arbetsplats, där kommunikation mellan medarbetare och ledare, grunden för LMX relationer. LMX relationer av hög kvalitet kan minska personalomsättning och därmed bidra till ett positiv resultat och effekt för verksamhet, organisation, medarbetare och ledare. Det finns olika typer av sociala utbytesrelationer mellan ledaren och medarbetaren enligt LMX teorin. Kvaliteten på LMX relationer kan variera från låg till hög. Utvecklingen av LMX relationer kan påverkas av ledarens samt medarbetarens egenskaper och beteendet (Graen & Uhl-Bien, 1995). Wells (2015) forskningsstudie visar också bland annat brist på bra relationer mellan chefer och personalen som en orsak för omsättningen. Författaren menar att personalomsättning inom förskolan kan minskas om ledningen i förskolan eftersträvar och utvecklar goda samt starka relationer med sina anställda (ibid.).

En stor del av pedagoger som ingick i denna studie anser att ledningen inte ger sin anställda möjlighet till den inflytande över verksamheten som de egentligen borde ha. Vissa pedagoger upplever att de inte har samma förutsättningar och möjligheter som deras kollegor har.

Bra organisation med ledning som arbetar under demokratiska principer där personalen (som bäst känner sin verksamhet) är delaktiga i alla beslut (Pedagog 1).

Enligt Graen och Uhl-Bien (1995) fokuserar leadership making modell som ingår i LMX teorins första steget, speciellt på, hur en ledare kan åstadkomma ett effektivt ledarskap där det inte finns de så kallade in-groups och out-groups. Istället för att fokusera på hur en ledare favoriserar en del

medarbetare och ignorerar de andra, uppmärksammar LMX teorins denna modell, hur en ledare kan erbjuda LMX partnerskap där varje medarbetare får möjlighet till att ingå i en stark och positiv relation med ledaren. LMX partnerskap där ledaren fokuserar på individuella relationer med varje medarbetare kan ha en tvåfaldig effekt. För det första kan de medarbetare som känner sig ojämlikt behandlat kan börja uppfatta LMX processen som mer rättvis och därmed känna sig mer bekväm och lika delaktig i organisationen. För det andra kan potentialen för högkvalitativt partnerskap leda till en utökad organisationsförmåga och ett mer effektivt ledarskap. Det finns ingen formellt utformad struktur på hur ett bra ledarskap kan se ut, utan det varierar och beror på arbetsstruktur, individuella egenskaper och anställdas formellt definierade roller inom en viss organisation. Anställda inom organisationen utvecklar ett nätverk av ömsesidiga relationer för att fullfölja sina roller och antagande av samma formella rollerna kan se väldig olika ut beroende på individer (Graen och Uhl-Bien, 1995). En pedagog som ingick i studien besvarar frågan om åtgärder som kan minska personalomsättning genom följande.

Kanske genom att ledarskapet anpassa efter medarbetarna. Liksom barn är medarbetare olika och måste mötas olika. Olika saker är viktiga för olika människor och det måste ledarskapet ta hänsyn till (Pedagog 7).

Wells (2015) menar att det finns ett stort behov av att personalomsättning i förskolan behandlas som en hög prioritering och en bra utgångspunkt för att minska omsättning i förskolan kan vara att lyssna på sina anställda för att ta reda på vilket stöd de behöver.

5.1.2. Privata faktorer

I det empiriska materialet framkommer det även att privata faktorer såsom vidareutveckling, närhet till hemmet och lön kan också orsaka personalomsättning. Till exempel spelar den ekonomiska aspekten en avgörande roll i omsättningen på förskolan. Enligt Graen och Uhl-Bien (1995) börjar relationen mellan en ledare och en medarbetare genom ett ekonomiskt utbyte. Där ledaren erbjuder sin medarbetare det som efterfrågas, för att kunna utföra uppdraget (ibid.). Majoriteten av pedagoger har angett lön som en viktig aspekt som betraktas när de söker en ny tjänst. Enligt en pedagog börjar vissa jobba i grannkommunerna bara för att öka sin lön och sedan kommer de tillbaka och söker en ny tjänst i sin tidigare kommun. Även OECD:s forskningsrapport (2019)

nämner att låg lön är en av de största anledningarna som anställda inom förskoleverksamheter uppger som en orsak för omsättning i förskolan. Olika strategier för löneförhöjning av pedagoger kan minska omsättning och därmed öka stabiliteten bland personalen som kan ha positiva effekter på barn, pedagoger och organisationen (OECD, 2019).

Wells (2015) nämner att 25–50 procent personal omsätts i förskolan per år och det påverkar barn negativt. Personalomsättning avbryter koppling och anknytning mellan barn och pedagoger som kan leda till riskfaktorer och emotionell stress hos barn. Hög personalomsättning har negativ verkan på utbildningskvalitet, barns känslomässiga stabilitet samt ordförråd- och språkförmåga mer specifikt. Graen och Uhl-Bien (1995) hävdar att högkvalitativa LMX relationer kan ligga till grund för en verksamhet av hög kvalitet. Forskning visar att medarbetare som accepterar ledarens erbjudan om att utveckla en högkvalitativ LMX förbättrar även sitt presterande dramatiskt som i sin tur kan öka organisations- och utbildningskvalitet (ibid.). Pedagogers kvarhållning är kopplad till stabil- och högkvalitativ verksamhet som ger barn positiva självbegrepp, mer avancerade språkkunskaper samt positiv socialt beteende. Låg lön är en av de huvudsakliga faktorerna som leder till personalomsättning i förskolan och högre lön anses som bästa strategi och dragningskraft för retention och för att attrahera mer kvalificerad personal till förskolan (Wells 2015). En stor del av pedagoger i föreliggande studie uppger också högre lön som ett sätt att minska personalomsättning i förskolan.

Jag älskar att jobba med barn och det är en av de huvudsakliga anledningarna att jag jobbar inom barnomsorg men man får inte glömma den ekonomiska biten heller. Det är min profession och sätt att försörja mig och familjen därför spelar lön en avgörande roll i mina val om var jag jobbar eller ska jobba i framtiden (Pedagog 5).

Totenhagen et al (2016) hävdar att det inte finns så många studier som har granskat sambandet mellan inkomst och kvarhållning av pedagoger men forskning som finns i området visar att pedagoger som tillhör den lägsta lönekategorin byter oftare sitt jobb gentemot pedagoger som tillhör den högsta lönekategorin. Vilket betyder att högre lön kan associeras med högre retention och stabilitet på förskolan. Forskning visar att det är bara 25 procent av pedagoger med låg lönekategori som stannar vid samma arbetsplats upp till fem år. Däremot 90 procent av anställda i

åtgärder kring låg lön kan minska personalomsättningen i förskolan eftersom låg lön är en av de viktigaste frågor i pedagogernas övervägande när de lämnar ett jobb. Det finns forskningsstudier som visar att många förskolor förlorar sina pedagoger på grund av att det finns arbetsplatser som betalar bättre för samma jobb (Totenhagen et al 2016).

Löneförhöjning är den främsta privata orsaken för personalomsättning som framkommer i studien. Vissa deltagare angav att anledning till de lämnade sin förra arbetsplats var att de ville prova på något nytt. De hade bidragit med det de kunde samt kände sig färdiga och nu ville de utmana sig vidare och lära något nytt. Det kan bland annat handla om att pedagoger vill arbeta med en annan pedagogisk inriktning.

Jag hade jobbat där i 6 år och bidragit min verksamhet med det som jag kunde. Därför kände jag att det var dags att byta till en förskola som har en annan vision för att utveckla och utmana mig (Pedagog 19).

Dessutom uppgav några pedagoger närhet till hemmet också som en anledning för att byta arbetsplats. I övrigt menar en stor del av pedagoger att det måste finnas möjligheter för pedagoger att kunna utveckla sig så att kraven som ställs från organisationen kan uppfyllas.

5.1.3. Arbetsförhållanden

Förutom relationen till ledningen och privata faktorer så framkommer det även i det empiriska materialet att det finns andra faktorer som kan leda till personalomsättning i förskolan. Arbetstillfredsställelse är en viktig aspekt där pedagogers tillfredställelse med sina arbetsuppgifter, jobbsituation och möjligheter är förknippad med både deras välmående och omsättningen inom förskolans verksamhet. Enligt Graen och Uhl-Bien (1995) kan positiva LMX relationer göra ett underlag till organisatoriskt engagemang, innovation, bra arbetsklimat, karriärframsteg och ett antal andra viktiga organisatoriska variabler. Majoriteten av pedagoger som ingick i studien upplever att det inte finns tillräcklig med tid och/eller planeringstid för att kunna uppfylla de krav som ställs från organisationen som i sin tur leder till en stressig arbetsmiljö och psykisk ohälsa hos pedagoger. Persson och Tallberg Broman (2019) påpekar att efter vård- och omsorgsyrken, ligger förskolan näst högst när det gäller sjukskrivningar i arbetsmarknaden. Enligt försäkringskassans

senaste statistik är fritidspedagoger och förskollärarna överrepresenterade när det gäller sjukskrivningar samt har högre risk att bli långvarigt sjukskrivna. I genomsnitt har samtliga yrken 103 sjukskrivna av 1000, däremot finns det 160 förskollärare och/eller fritidspedagoger som är sjukskrivna per 1000. Sjukskrivningar för svår stress och speciellt bland kvinnor har ökat kraftigt under senaste åren (Persson & Tallberg Broman, 2019).

Det är viktig att planeringstid garanteras utan att resterande personal och barn får lida av det. Vi måste få resurser för att kunna klara vårt uppdrag. Det finns för hög press, många som har hög frånvaro. Flera som ej har heltidstjänst (Pedagog 22).

Dessutom menar en stor del av pedagoger att barngrupperna är för stora. Personalen räcker inte till i vardagen på grund av personalbrist. OECD:s forskningsrapport (2019) konstaterar att det finns en variation när det kommer till antalet barn per pedagog i de OECD:s länderna. Arbetsförhållandena i förskolan kan påverkas genom att till exempel utforma agenda där det framgår antalet barn per pedagog som standard. Verksamheterna kan sedan försöka förhålla sig till de riktlinjer som finns för att utforma en utbildning som syftar till både barns och personalens välmående. Det är betydelsefullt att ha i åtanke att mindre barngrupper kan möjliggöra meningsfulla interaktioner av hög kvalitet mellan barn och personal som i sin tur kommer bidra till en positiv arbetsmiljö (ibid.). Graen och Uhl-Bien (1995) påpekar att LMX teorins andra steg som fokuserar på kommunikation och en bra överensstämmelse kring olika rollprocesser, bidrar till att det skapas en positiv atmosfär och påverkan på organisationen.

Det finns dessutom en brist på kompetent personal och befintliga kunskaper räcker ibland inte till för att kunna utföra professionella uppdrag som krävs av verksamheten. Det finns outbildad personal och ett stort antal av pedagoger som jobbar inom förskolan saknar helt en utbildning som är inriktad till yngre barn. Det leder till att det blir svårt för utbildade pedagoger att komma överens med sina kollegor och därmed leder till en brist på arbetskemi- och relation som sedan påverkar inte bara pedagogers psykiska välmående men även verksamhetens kvalitet. Graen och Uhl-Bien (1995) påstår att respekt, förtroende och skyldighet är tre olika dimensioner som är grundläggande för dyadiska relationer. Det är därför betydelsefullt att det finns ömsesidig respekt för den andras förmågan samt en förväntan på att utveckla gemensam förtroende (ibid.). Vissa pedagoger anser

att deras kollegors arbetssätt inte vilar på de vetenskapliga grunderna utan det finns mycket tyckande i förskolan.

Jag valde att flytta på mig då jag upplevde otrevligheter från kollegor. De tyckte mycket utan att reflektera över deras tyckandet, som gjorde det svårt för mig att kunna genomföra mina idéer och mitt arbetssätt. Det var nästan omöjligt att övertyga dem. En av anledningarna för omsättningen i förskolan tror jag är, att man inte trivs på sin förskola men älskar sitt arbete med barn och kanske tror att det blir bättre någon annanstans (Pedagog 1).

Totenhagen et al (2016) menar att det finns flera studier som visar att det finns ett samband mellan arbetstillfredsställelse, lojalitet och organisatoriskt engagemang. Pedagoger som känner sig nöjda med sin arbetsplats och inre möjligheter som till exempel, känslan av prestation och prova ens egna idéer, är mer engagerade på sin arbetsplats. Arbetstillfredsställelse är starkt förknippat med medarbetarens intresse och satsning för deras organisation. Forskning visar att nöjdhet med sitt jobb framkommer som främsta anledning till att stanna i ens befintliga position. Vilket innebär hög arbetstillfredsställelse är associerad med låg personalomsättning (ibid).

OECD:s forskningsrapport (2019) poängterar också att det finns sämre arbetsförhållande i förskolan jämfört med konkurrerande yrken såsom grundskola och så vidare. Förutom dålig ledningen och lönen anger medarbetare inom förskolan stress, dåliga arbetsförhållanden och emotionell utmattning som huvudsakliga anledningar som ligger till grund för att pedagoger väljer lämna en arbetsplats. Förbättrade arbetsvillkor där det finns en struktur för att stödja anställda kan förbättra samverkan mellan personal och barn, öka pedagogers prestation och arbetstillfredsställelse samt minska personalomsättning i förskolan (ibid.).

6. Diskussion

I följande kapitel kommer jag först redogöra studiens slutsats och sedan förs en diskussion kring studiens metodval. Slutligen kommer det reflekteras över förslag för fortsatt forskning kring personalomsättning i förskolan.

6.1. Slutsats

Föreliggande studiens avsikt var att genom enkätundersökning studera anledningar som leder till personalomsättning i förskolan genom följande frågeställningar. Vilka faktorer ligger till grund för personalomsättning i förskolan? Varför byter personalen förskola trots att de jobbar inom samma yrke? Kan personalomsättning variera mellan områden? Eller ser det likadant ut oavsett stadsdel?

Genom att grundligt granska det empiriska materialet har jag kommit fram till att, personalomsättning i förskolan ser nästan likadant ut oavsett området eller stadsdel. Det är inte de demografiska egenskaper såsom etnicitet, ålder, kön eller området som leder till att personalen väljer att byta arbetsplats. Däremot är det till stort omfång organisatoriska egenskaper som är avgörande för personalomsättningen i förskolan. Till exempel chefers förhållningssätt och arbetsförhållanden som bland annat stora barngrupper, outbildad personal, personalbrist och stressig arbetsmiljö där det inte finns stöd från kollegor kan leda till omsättningen i förskolan. Privata faktorer såsom lön, vidareutveckling och närhet till hemmet kan också få pedagoger till att byta sin arbetsplats. Dessutom kan olika pedagogiska arbetssätt såsom Reggio-Emilia inspirerad, Montessoripedagogik och musikprofil också ligga till grund för personalomsättning eftersom en av de 29 deltagarna uppgav pedagogisk inriktning som en anledning till sin förra arbetsplatsbyte. Generellt trivs pedagoger med de pedagogiska inriktningar som de arbetar med och är väl motiverat också för deras arbetssätt.

Studiens resultat tydliggör att pedagoger upplever deras relation till ledningen som svag. Chefer ger inte sina anställda de förutsättningar samt möjligheter till inflytande som egentligen behövs. Enligt Malmö stad (2019) har förskolechefen ett ansvar att verka för barns och medarbetares inflytande och delaktighet i verksamheten för att kunna utveckla en utbildning som

överensstämmer med förskolans läroplansmål och riktlinjer för att det ska vara en likvärdig förskola där varje barn får möjlighet till att utvecklas utifrån sina egna förutsättningar (Malmö stad 2019). En positiv och stark relation till sin organisationsledning har stor betydelse för anställdas trivsel och välmående oavsett området. Chefer som är närvarande, lyssnande samt ställer upp för personalen kan bidra till en vilja hos de anställda att stanna kvar på sin arbetsplats. Pedagogers inflytande och autonomi över sitt arbete och verksamhet är också viktig. Det är viktig att personalen känner sig hörda samt att deras åsikter och röster tas på allvar. Persson och Tallberg Broman (2019) hävdar att autonomi och kontroll över sin arbetssituation, social tillhörighet och känslan av att kunna påverka är betydelsefullt för anställdas välmående och psykiska hälsa. Stödjande relationer med sina chefer och arbetskamrater samt tydliga roller kan skapa en positiv arbetsmiljö som i sin tur kan minska personalomsättning i förskolan (ibid). Pedagogers tillfredställelse med sin arbetsplats och arbetsuppgifter spelar en avgörande roll för att stanna kvar på sin nuvarande arbetsplats eller byta till en annan eftersom efterfrågan på förskollärarna är stor på arbetsmarknaden. Totenhagen et al (2016) nämner också att potentialen till att överväga tillgängliga alternativa anställningsmöjligheter för ens befintligt jobb, påverkar pedagogers engagemang negativt och kan till slut leda till att anställda väljer att lämna sina jobb och ansöker vidare i eftersträvan på en bättre arbetsplats med bättre förutsättningar (ibid.).

Det är betydelsefullt att chefers sätt att samarbeta och samverka med sina anställda vilar på likabehandlings riktlinjer och demokratiska principer. Där det inte finns någon favorisering och alla pedagoger får handlingsutrymme, möjligheter till en stark och positiv relation till sina chefer samt tillit från ledningen. Graen och Uhl-Bien (1995) menar att kvalitativa relationer mellan ledare och medarbetare kan sannolikt påverka andra delar av struktur och organisation. Enligt Persson och Tallberg Broman (2019) är närvarande chefer och tillräcklig bemanning viktigast för en arbetsmiljö där pedagoger trivs. Dessutom ska det finnas förutsättningar för personalen i form av olika fortbildningar och kurser så att pedagoger kan vidareutveckla sig kunskapsmässigt för att uppfylla de krav som ställs från organisationen. Pedagogernas kunskapsutveckling kommer också leda till ekonomisk utveckling i form av löneförhöjning som i sin tur kommer att minska personalomsättning i förskolan och leda till en mer stabil pedagogisk verksamhet som kan bidra till varje barns utveckling och lärande.

6.2. Metoddiskussion

Mitt tillvägagångssätt var en kvalitativ forskningsmetod eftersom jag ansåg den som mest relevant för föreliggande studie. Dessutom var metoden inte ny för mig och därför kände jag mig bekväm med den. Jag genomförde en enkätundersökning där pedagoger fick svara på ett frågeformulär med öppna frågor för att komma fram till faktorer som ligger som grund till personalomsättning. Anledningen till att jag valde dela ut frågeformulär med öppna frågor och inte intervjua pedagoger personligt var dels tidsbegränsning och dels för att ge pedagogerna en möjlighet till att uttrycka sig fritt.

Jag tycker att jag har fått tillräcklig empiriskt material som ett underlag för att få fram studiens resultat eftersom det var öppna frågor där pedagoger fick skriva och säga vad de själva ville och vad de tyckte var viktig att förmedla. Jag hade däremot kunnat intervjua några pedagoger, rektorer och/eller biträdande chefer på de utvalda stadsdelarna för att få bättre förståelse och ett bredare perspektiv kring personalomsättning i de två olika stadsdelarna men det var begränsade tidsresurser för att genomföra min studie. Alvehus (2013) menar också att intervju är en av de vanligaste metoderna för att komma nära personers åsikter samt subjektiva upplevelser. Intervjuer har länge betraktats som ett mer trovärdigt sätt än enkäter för att ta reda på hur personer känner, tänker och upplever kring ett specifikt fenomen. Det kan dock finnas en rad nackdelar också med intervjuer som till exempel, intervjuaren kan svara utifrån det hen anser förväntas, från forskaren, för att kunna ge en lämplig bild av sig själv för andra (ibid.). Därför tänker jag att enkäter med öppna frågor var den mest relevanta metoden för att ge pedagoger en frihet och anonymitet, där de inte behövde tänka på forskaren och de omedvetna förväntningar som kan förekomma i en intervju.

Det känns att tidigare forskning som jag har presenterat och LMX teori som ett teoretiskt perspektiv var relevant för studien samt har fungerat som bra analysverktyg i studiens resultatavsnitt. Jag har använt mig av både internationell och nationell tidigare forskning i min studie men det var svårt att hitta relevant svensk forskning.

6.3. Vidare forskning

Föreliggande forskningsstudie har bidragit till en fördjupning av mina förståelser kring personalomsättning samt gett mig ett bredare perspektiv över anledningar som kan leda till omsättning i förskolan. Personalomsättning i förskolan har ökat kraftigt under senaste åren och av personliga erfarenheter vet jag, att omsättningen påverkar både barnen och verksamheten negativt. Det finns ett stort behov att minska omsättningen och öka stabiliteten på svenska förskolor. Därför är det av stor betydelse att ta reda på de viktiga faktorer samt åtgärder som kan minska personalomsättning i förskolan. Wells (2015) hävdar också att det inte finns tillräcklig forskning som behandlar omsättningen i förskolan och dessutom finns det ett stort behov av att förstå de mekanismer som leder till personalomsättning i förskolan. Jag upplever att det behövs göras mer ingående och djupare nationella forskningsstudier för att inte bara ta reda på faktorer som orsakar omsättning, utan även de åtgärder som kan bidra till att pedagoger stannar kvar på sina jobb och inte väljer byta arbetsplats så ofta.

7. Referenser

Alvehus, Johan (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. 1. uppl. Stockholm: Liber

Bergstrand, Karin & Jarl, Sandra (2018) Personalfakta förskoleförvaltningen. HR-avdelningen: Malmö stad

Birgersson, Susanna (2018). Personalkaoset I förskolan är rena barnmisshandeln. Expressen.se

https://www.expressen.se/ledare/susanna-birgersson/personalkaoset-i-forskolan-ar-rena-barnmisshandeln/ [2019-12-19]

Catasús, Bino, Högberg, Olle & Johrén, Anders (2012). Boken om personalekonomi. 1. uppl. Malmö: Liber

Ejlertsson, Göran (2019). Enkäten i praktiken: en handbok i enkätmetodik. Fjärde upplagan Lund: Studentlitteratur

Engdahl, Ingrid & Ärlemalm-Hagsér, Eva (red.) (2015). Att bli förskollärare: mångfacetterad

komplexitet. 1. uppl. Stockholm: Liber

Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. (2002).

Stockholm: Vetenskapsrådet: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf.

George B. Graen & Mary UhlBien, (1995) ‘RelationshipBased Approach to Leadership -Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years - Applying a Multilevel Multidomain Perspective’, LEADERSHIP QUARTERLY, vol. 6, no. 2, pp. 219–247,

Läroplan för förskolan: Lpfö 18. (2018). Stockholm: Skolverket

https://www.skolverket.se/undervisning/forskolan/laroplan-for-forskolan/forskolan-styrs-av-skollagen-och-laroplanen

[2019-12-18]

Malmö stad (2016). Organisationsutveckling Förskoleförvaltningen.

https://malmo.se/download/18.198e132616aa40a135a14bee/1561016339492/4%20BESLUT%20 organisationsutveckling%20160119.pdf

[2019-12-13]

Malmö stad (2019) Vad är förskola?

https://malmo.se/Service/Utbildning-och-forskola/Forskola/Sa-funkar-forskolan/Vad-ar-forskola.html [2019-12-12]

Muhl, C. J. (2002) ‘What Is an Employee? The Answer Depends on the Law’, Monthly Labor Review, 125(1), pp. 3–11. Available at:

https://search-ebscohost-com.proxy.mau.se/login.aspx?direct=true&db=eric&AN=EJ642512&site=ehost-live (Accessed: 19 December 2019).

Nilsson Boij, Marie (2018). Storpersonalomsättning kan vara direkt skadlig för förskolebarn. Sverigesradio.se

https://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=104&artikel=6996709 [2019-12-19]

OECD (2019). Good Practice for Good Jobs in Early Childhood Education and Care

[Elektronisk resurs]. OECD Publishing

Persson, Sven & Tallberg Broman, Ingegerd (2019). Hög sjukfrånvaro och ökad psykisk ohälsa

[Elektronisk resurs] om dilemman i förskollärares uppdrag. Malmö: Malmö stad

Rahman, Wali & Nas, Zekeriya (2013). ‘Employee Development and Turnover Intention: Theory

Validation’, European Journal of Training and Development, 37(6), pp. 564–579. (Accessed: 4

January 2020).

Sheridan, Sonja & Pramling Samuelsson, Ingrid (2016). Barns lärande: fokus i kvalitetsarbetet. Andra upplagan Stockholm: Liber

Skolverket (2018). PM- barn och personal i förskolan 2017.

https://www.skolverket.se/publikationsserier/beskrivande-statistik/2018/pm---barn-och-personal-i-forskolan-2017?id=3949

[2019-12-13]

Skolverket (2019) Rätt till förskola. https://www.skolverket.se/regler-och-ansvar/ansvar-i-skolfragor/ratt-till-forskola

[2019-12-19]

Tallberg Broman, Ingegerd (2010) Svensk förskola- ett kvalitetsbegrepp. I boken av

Riddersporre, Bim & Persson, Sven (red.) (2010). Utbildningsvetenskap för förskolan. 1. utg. Stockholm: Natur & kultur

Totenhagen, Casey. J, Hawkins, Stacy Ann, Casper, Deborah M, Bosch, Leslie A, Hawkey, Kyle R & Borden, Lynne M (2016). ‘Retaining Early Childhood Education Workers: A Review of the

Empirical Literature’, Journal of Research in Childhood Education, 30(4), pp. 585–599.

Accessed: 4 January 2020).

Trost, Jan & Hultåker, Oscar (2016). Enkätboken. 5., [moderniserade och rev.] uppl. Lund: Studentlitteratur

Uppslagsverket, ne.se https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/förskola [2019-12-14]

Wells, Michael B (2015). Predicting preschool teacher retention and turnover in newly hired

Head Start teachers across the first half of the school year. Early Childhood Research Quarterly.

Zhang, Y.J. (2016). A Review of Employee Turnover Influence Factor and Countermeasure. Journal of Human Re- source and Sustainability Studies, 4, pp. 85-91.