Kan den svenska ledarskapsstilen,
stärkas av tron på den egna förmågan?
*
Helena Hjort och Maria Olofsson
C-uppsats i psykologi, VT 2010
Handledare: Gunnel Ahlberg
Kan den svenska ledarskapsstilen,
stärkas av tron på den egna förmågan?
*Helena Hjort och Maria Olofsson
Intresset för ledarskap är stort massmedia skapar rubrik kring ledarskapet och hur det ska bedrivas. Det svenska särdraget har vuxit fram ur en stark tradition och kan ha bidragit till den unika svenska ledarskapsstilen, vilken kan vara framtidens ledande ledarskapsstil. En ledarskapsegenskap är self-efficacy vilken står för individens subjektiva tro på sin egen förmåga. Organisationer bör ge män och kvinnor samma förutsättningar för ledande positioner. Aktuell studie är en enkätbaserad kvantitativ studie som under-sökte om graden av self-efficacy har betydelse för den svenska ledarskaps-stilen och om genus påverkar denna. Antalet respondenter var 164 stycken och fördelningen mellan män och kvinnor var relativt jämn. Resultatet visade ett signifikant samband mellan self-efficacy och den svenska ledarskapsstilen. Framtidens ledarskapsutbildning bör därför förmedla komponenter av SLSE (Svensk Ledarskapsstil och Self-Efficacy).
Keywords: self-efficacy, Swedish leadership, psychosocial work environment factors, transformational leadership, gender
Inledning
Den fundamentala frågan enligt Hogan och Kaiser (2005) var: Vem borde leda? Inom humanvetenskap anses ledarskap vara ett av de viktigaste ämnena att studera och historiskt anses det vara komplext. Hogan och Kaiser (2005) ansåg att en ledare ska kunna leda både företaget och de anställda framåt. Detta resulterar bland annat i god psykosocial arbetsmiljö. Bandura (1997) ansåg att god psykosocial arbetsmiljö bidrar till att de anställdas ohälsa i form av stress och depressioner minskas.
Ledare söker ständigt nya sätt att finna strukturer för sitt ledarskap (Döös & Waldenström, 2008). Bass har menat att en av de universella ledarskapsstilarna är den transformativa. De transformativa ledarna tror på de anställdas förmåga att göra ett bra arbete. De anställdas self-efficacy stärks av den transformativa ledaren genom att ledaren tror på de anställdas förmåga (Bass, 2006).
________________________________________________________________
* Vi vill börja med att tacka våra respondenter och de arbetsgivare som gjorde det möjligt för oss att genomföra vår C-uppsats. Vi vill även tacka Staffan Ungsgård och Ida Carlsson som gjorde det möjligt för oss att
I över ett decennium har forskare uppmärksammat att en speciell svensk ledarskapsstil existerar. Den här upptäckten visar att ledarskap utförs olika i olika länder och att variatio-nerna kan härledas till de olika kulturerna (Holmberg & Åkerblom, 2001). Exempel på egenskaper som den svenska ledarskapsstilen innehåller är att ledaren är team-orienterad, samarbetsvillig och deltagande (Holmberg & Åkerblom 2006).
En annan egenskap som härrör till den transformativa ledarskapsstilen och som även finns i den svenska ledarskapsstilen var enligt Gullers grupp (2007) att varje ledare tror på sin egen förmåga att göra sitt bästa, tabell 1. Dessa egenskaper kan förklaras av att ledare som använder den svenska ledarskapsstilen har en hög grad av self-efficacy (Bandura, 1997). Self-efficacy var, enligt Bandura (1997), ibland felaktigt likställd med individualism. Han menade att det är viktigt för gruppen att individerna har en personlig self-efficacy. Om individerna tror på sig själva, kommer även andra att tro på dem, vilket bidrar till ett kollektivt self-efficacy. Bandura (1997) ansåg att self-efficacy är situationsberoende, vilket innebär att även kultur och erfarenhet är komponenter som avgör vilken grad av self-efficacy en individ innehar.
I framtiden kommer antalet kvinnliga ledare att öka enligt Eagly och Carli (2003). Därför är det av vikt att undersöka om det finns en samvariation mellan den svenska ledarskapsstilen och self-efficacy och om det finns en skillnad mellan kvinnor och män. För att framtidens ledare ska kunna bli ”utomordentliga ledare” bör det finnas komponenter av både self-efficacy och den svenska ledarskapsstilen i kommande ledarskapsutbildningar. Den föreliggande studien avser att belysa frågan huruvida self-efficacy kan stärka den svenska ledarskapsstilen.
Ledarskap
Definition av ledarskap. Bass (1990) har uttalat att det finns ungefär lika många definitioner av ledarskap som det finns personer som har försökt definiera det. Han skiljde på ledarskap och chefskap. Vidare beskrev han att ledarskapet är något som är karaktäristiskt för en individ, medan chefskapet är något som är karaktäristiskt för yrkestiteln och positionen. Undersökningsledarnas definition av ledarskap var att en ledare leder sina medarbetare till att utveckla en vision om framtiden, att arbeta i enlighet med den, samt att motivera och inspirera sina medarbetare. Ledare använder sig av en personlig makt som avser expertkunskap, vänskap och lojalitet. Undersökningsledarna ansåg däremot att en chef styr sina medarbetare genom positionsmakt, det vill säga genom befogenheter som är kopplade till den formella positionen.
Svenskt ledarskap. Berggren och Trägårdh (2009) beskrev att det svenska särdraget har
djupa rötter i historien. Välfärdsstaten bygger på en individualism som går tillbaka till tidigt 1800-tal. Målet har varit att jämställa adeln med folket. Jantelagen blev rättesnöret. En bidragande faktor till det svenska särdraget är att den svenska välfärdsstaten är grundad på en överenskommelse mellan stat och individ som har frigjort individen. Samhället ska grundas på jämlikhet och respekt för den andres autonomi (Berggren & Trägårdh 2009). Det svenska särdraget handlar därför inte om olika ledarstilar utan om att en stark tradition har vuxit fram.
Att Sverige är säreget visar också ett stor kvantitativt forskningsprojekt, World Values Study, som är ett pågående forskningsprojekt med syfte att utforska sociokulturella, moraliska, religiösa och politiska värderingar inom olika kulturer världen över. Vid mätning av emancipativa värden som betonar självförverkligande och individuell autonomi, tar Sverige ledningen (http://www.worldvaluessurvey.org).
Forskare utanför Skandinavien ser inte Sverige som ett enskilt land utan endast som en del av Skandinavien (Smith, Andersen, Ekelund, Graversen & Ropo, 2003), men i en studie med
7000 respondenter från 47 nationer visade det sig att Sverige har en unik ledarskapsstil i jämförelse med Danmark, Norge, Finland och Island. Analysen stödjer att den svenska ledar-skapsstilen utmärker sig med specifika egenskaper. Dessa var enligt Smith et al. (2003) att svenskt ledarskap karaktäriseras av formalism i en jämställdhetskultur. De svenska ledarna tar stöd i sitt ledarskap av formella regler och vad som allmänt anses vara rätt i det egna landet.
Utmärkande egenskapen för svenskt ledarskap var enligt Gullers Grupp (2007), tillit, samarbete, delaktighet, konsensus, självständiga medarbetare, tron på sin egen förmåga och innovation, men också beslutsrädsla och otydlighet. Vidare ansåg de att den individ som arbetar med en specifik arbetsuppgift är bäst på att fatta beslut om den, vilket kan leda till en effektiv organisation (Gullers Grupp, 2007). Enligt Edström och Jönsson (1998) lade svenska ledare stor vikt vid att toppledningen i företagen ska förmedla sina ställda mål till alla i organisationen för att uppnå konsensus till att önskvärda mål uppnås.
Holmberg och Åkerblom (2006) använde sig av GLOBE-studien, det vill säga the Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program, för att studera svenskt ledarskap. Avsikten med GLOBE-studien var att samla data gällande attityder och värderingar som är relevanta för ”utomordentligt ledarskap”. Ett viktigt område var att belysa skillnaden mellan universella och kulturella ledaregenskaper. Forskarna kom fram till att trots kulturella skillnader är många ledaregenskaper universella. Studien bestod av enkätsvar från 17 370 mellanchefer från 951 organisationer i 62 länder, varav 990 var svenska ledare från 14 organisationer. Studien påvisade att den svenska ledarskapsstilen kunde urskiljas. Resultatet visade på tre positiva områden som särskiljer svenskt ledarskap, team-orientering, samarbete och deltagande. Däremot ansågs svenska ledare vara självskyddande. Med självskyddande menade Holmberg och Åkerblom (2006) egenskaper som självcentrerande, statusmedvetna, och konfliktfödande. Dessa egenskaper ansågs hämma den svenska ledaren. I många länder ansågs autonoma och oberoende ledare stå i motsats till gott ledarskap, dock inte i Sverige.
Isaksson (2008) påpekade att den svenska ledarskapsstilen är kunskapsbaserad, team-orienterad, och delegerande, vilket medför självständiga medarbetare. Svenska ledare är även konflikträdda, vilket kan uttrycka sig i att de har svårt att engagera sig i medarbetarna och deras arbete, att ledaren ignorerar behov hos medarbetaren, inte löser problem som uppstår och inte heller agerar för att styra arbetsinsatser. Dessa problem kan relateras till laissez-faire leadership ”låt gå” ledarskap. Eagly, Johanssesen-Schmidt och van Engen (2003) beskrev ”låt gå” ledarskap som ledarskap som ofta uppvisar brist på engagemang för medarbetarna, under kritiska tidpunkter. Trots detta ses svenska ledare som handlingsorienterade i och med att genomförandefasen efter beslut är kort (Isaksson, 2008). Tabell 1.
Transformativt ledarskap. Ledarskapsforskningen influerades under 1990-talet av transformativt ledarskap (Döös & Waldenström, 2008). Den grundläggande definitionen av transformativt ledarskap beskriver hur ledare får de anställda att utföra sina arbetsuppgifter effektivt. De transformativa ledaren är de som stimulerar och inspirerar sin personal till att uppnå extraordinära resultat. De får de anställda att känna tillit, beundran, lojalitet, respekt och motivation Dessa ledare motiverar även sin personal att prestera mer än vad de ursprungligen trodde var möjligt (Bass, 2006).
Transaktionellt ledarskap. Transaktionella ledare kännetecknas av att de använder belöningar för att uppnå ett målinriktat handlande hos de anställda och påföljder om målen inte infrias. Ledarna träder fram som ledare först när något inte fungerar som det är tänkt (Bass, 2006). Tabell 1.
Karismatiskt ledarskap. De anställda har en extraordinär relation till sin ledare (Bass, 2006). Bass (1990) beskrev att karismatiska ledare har en stark personlig övertygelse, är bestämda, har bra självförtroende, kan uttrycka sig känslomässigt och är inflytelserika. De anställda vill identifiera sig med ledaren och de har stor tillit till och stort förtroende för sina
ledare. Hos Yukl (1999) var den karismatiske ledaren en starkt styrande person som i krissituationer blir visionär, är nyskapande, otraditionell och tar personliga risker. Tabell 1. Tabell 1
Översikt över egenskaper som de olika ledarskapsstilarna innehar Ledarskapsstilar Den Svenska ledarskapsstilen Transformativt ledarskap Transaktionellt ledarskap Karismatiskt ledarskap Positiva egenskaper Tillitsfulla Team-orienteradb, c Samarbetsvilliga Deltagandeb Autonomb Kunskapsbaseradc Delegerandec Tro på sin egen förmågaa Effektiva Tillitsfulld Beundranded Lojald Respektfulld Motiveranded Inspireranded Tro på sin egen Förmågad Villkorade belöningare Motiveranded Tillitsfulld Känslomässigd Visionäre Nyskapandee Otraditionelle Personligt risktagandee Starkt styrandee Negativa egenskaper Självcentrerandeb Statusmedvetnab Konflikträddab, c (Laissez-faire) Konfliktfödandeb Beslutsräddaa Otydligaa Bestraffanded Osynliga ledared Gör personalen beroende av sigd Not. a Gullers Grupp(2007) b
Holmberg och Åkerblom (2006)
c Isaksson (2008) d Bass (1990, 2006) e Yukl (1999)
Genus-neutrala ledare
I en studie av Penley, Alexander, Jernigan och Henwood (1991) undersöktes ledares förmågor till goda prestationer. Författarna fann att kvinnor rapporterade en genomgående lägre självvärdering samt en mer introvert bild av sig själva än männen. Detta kunde enligt Penley et al. (1991) bero på att kvinnor har lägre självförtroende och en annan bedömningsgrund för självvärdering. Det låga självförtroende kunde förklaras av att kvinnliga ledare är i minoritet och därför utvecklat negativ självvärdering (Penley el al., 1991). Eagly och Carli (2003) ansåg att ju mer självsäkerhet en kvinnlig ledare utstrålar, desto mindre effektiv kan hennes ledarskap bli, eftersom hon bryter mot könshierarkin. En metaanalys av 45 studier som behandlade transformativt, transaktionellt och laissez- faire (”låt gå”) ledarskap har genomförts av Eagly et al. (2003). De fann att kvinnliga ledare hade transformativa ledaregenskaper men de var även mer engagerade än männen i att belöna arbetsprestationer
hos de anställda. Denna ledaregenskap, belöningen, kan tillskrivas det transaktionella ledarskapet. Generellt sett var de manliga cheferna mer benägna att använda sig av de andra egenskaperna i det transaktionella ledarskapet. Tabell 1. Även om Eagly et al. (1991) fann att skillnaderna mellan manliga och kvinnliga ledare var små, var dessa studieresultat uppmuntrande för kvinnligt ledarskap. Tidigare studier har visat att manliga chefer är mer effektiva än kvinnliga chefer, vilket deras studie reviderade. Andra analysresultat för kvinnliga ledare visade att kvinnor var mer tillfredsställda och effektiva i sitt ledarskap.
Self-efficacy
Albert Bandura grundade teorin om self-efficacy och definierade begreppet som “beliefs in one´s capabilities to organize and execute the courses of action required to produce given attainments” (Bandura, 1997 s.3). Bandura (1997) ansåg att self-efficacy är människans tro på den egna förmågan, den subjektiva upplevelsen som människan har av sin förmåga att kunna hantera olika slags situationer som påverkar hennes liv. Graden av self-efficacy avgör hur människan känner, tycker, motiverar sig och beter sig. Människor var enligt Bandura (1997) inga passiva varelser, utan intentionella, och detta tillsammans med self-efficacy påverkar vilka mål en människa strävar efter att uppnå, samt människans grad av prestation. Med intentionella handlingar menade Bandura aktiva medvetna handlingar. Bandura (1997) ansåg att self-efficacy är situationsberoende, vilket innebär att människor har olika tro på sin förmåga i olika kontexter, kulturer och även över tid. Alla har self-efficacy, och den kan stärkas över tid. Bandura (1997) påvisade fyra huvudkällor som påverkar self-efficacy.
Enactive Mastery Experience. Individen använder information om hur hon har bemästrat tidigare, liknande situationer och gör därefter en bedömning om hur framtida situationer kommer att se ut, vilket enligt Bandura (1997) skedde på en omedveten nivå. Framgång leder till hög grad av self-efficacy och misslyckande undergräver en människas self-efficacy.
Vicarious experience. Handlar om att individen jämför sig själva med andra. Det avgörande för denna process är att individen kan identifiera sig med dem hon känner förtroende för. Denna process har ett starkt inflytande när individen är osäker på sig själv.
Verbal persuasion. Innebär att när en individ får en positiv uppmuntran från en person som betyder mycket för henne, det vill säga från ”signifikanta andra”, förstärks hennes tro på sig själv.
Physiological and affective states. Det är individens tro på konsekvenserna av de fysiologiska och känslomässiga tillstånden som förändrar hennes self-efficacy, snarare än reaktionen. Optimism och ett positivt humör förhöjer self-efficacy, medan depression och förtvivlan sänker self-efficacy nivån.
Self-efficacy innefattar fyra olika kognitiva processer som reglerar tankeprocessen. Dessa fyra olika processer pågår oftast parallellt (Bandura, 1997).
Cognitive process. Den första processen omfattar kognitiva processer, det vill säga hur en individ tar till sig och bearbetar information, hur hon integrerar med den sociala omgivningen, samt hur hon fattar beslut och löser problem. Ju starkare self-efficacy en individ upplever sig ha, desto högre mål sätter hon upp för sig själv. Individer som har en hög grad av self-efficacy tänker på att lyckas och tänker även på hur de ska lyckas, vilket leder till goda prestationer. Däremot de som har låg self-efficacy tvivlar på sin förmåga och tänker på misslyckanden och bildar tankeprocesser kring hur till exempel prestationer kan gå fel. De tillskriver sina otillräckliga insatser på situationella omständigheter.
Motivational process. Den andra processen innebär att tron på den egna förmågan har en viktig roll i hur individen motiverar sig själv och hur hon planerar inför sin framtid. Motivationsprocessen innebär att en individ sätter upp mål för sig själv för att senare kunna uppnå dessa. När dessa mål har uppnåtts stärks individens self-efficacy.
Affective processes. Den tredje processen hanterar den huvudsakliga funktionen när det gäller självreglering av affektiva tillstånd, som till exempel depression och stress.
Selection process. Den fjärde processen innebär att de som har låg tro på sin förmåga ofta undviker svåra uppgifter som upplevs som personliga hot. För de individer som har hög tro på sin förmåga innebär denna process tvärtom, att de söker sig till utmaningar då dessa upplevs som utvecklande.
Tabell 2
Resultatet av negativa och positiva ledarskapssituationer och graden av self-efficacy Konsekvenser vid olika ledarskapssituationer
________________________________________________ Negativ situation Positiv situation
Hög
Self-efficacy
Tar kontrollc,d
Vänder negativa situationer till positiva utmaningarc,d Hög motivationb Mindre sårbarc,d Personlig tillfredsställelsee Produktive Ökat välbefinnandee Hög motivation/måla Positiv tankeprocesse Låg Self-efficacy Bristande kompetensa Undviker svåra uppgifterd Negativa tankeprocessere Låg ambitionsnivåa,c
Svagt engagemanga,c
Möjligheter tillskrivs omgivningena
Motgångar tillför de som personligt nederlaga Not a Cognitive process b Motivational process c Affective processes d Selection process e
Physiological and affective states
Organizational efficacy. Intresset för ledarskap är stort, dagligen skriver tidningarna om hur framgångsrikt ledarskap ska bedrivas likväl om de största misstagen som ledare begår Ledarskap har diskuterats mycket och ledarskapets påverkan på organizational efficacy
.
Bohn (2002) gjorde en studie för att undersöka hur ledarskap påverkar organizational efficacy. Hans definition var att organizational efficacy är en generell styrka inom organisationen för att effektivt ta hand om bland annat krav och utmaningar som företaget ställs inför samt de affektiva tillstånd så som stress och depressioner som kan förekomma inom näringslivet. Ytterligare faktorer som påverkar organizational efficacy är kollektiv self-efficacy, vilken innebär att organisatorisk effektivitet existerar om en gemensam känsla av förmågan att klara av arbetet tillsammans finns. Därefter förmågan att klara av framtidens krav och mål samt attupprätthålla en god psykosocial arbetsmiljö. Sammanfattningsvis menade Bohn (2002) att organizational efficacy är en känsla av att ”vi kan” (”can do”). Resultatet var inte överraskande för Bohn och visade att ledarskap är direkt beroende av organizational efficacy. Studien påvisade att effektivt ledarskap hade den starkaste korrelationen med organizational efficacy, vilket stämmer överens med Banduras teori (Bandura 2006) då han menade att när self-efficacyskalor konstrueras ska frågorna alltid innehålla” kan” (”can do”) istället för ”vill (”will do”). Kan” är en bedömning av en förmåga och ”vill” är ett ställningstagande till en intention. Det är ledarnas egenskaper snarare än deras maktposition som är avgörande för hur effektiva ledare de är. Banduras definition av organizational efficacy var gruppens delade tro på sina gemensamma förmågor att organisera och genomföra de handlingsplaner som krävs för att uppnå företagets givna mål (Bandura, 1997).
Anderson, Krajewski, Goffin och Jackson (2008) har forskat kring self-efficacy, ledarskap och effektivitet. Det primära målet med studien var att utveckla en struktur, (Leadership Self-Efficacy, LSE) det vill säga en klassificering för att mäta relationen mellan ledarskap, self-efficacy och ledarskapseffektivitet. Resultatet av undersökningen visade att det fanns betydelsefulla relationer mellan LSE och ledarskapseffektivitet. Det framkom att ett effektivt, kreativt ledarskap innebär att ledaren är målinriktad och har en hög grad av self-efficacy. Bass (2006) menade även att i det transformativa ledarskapet är LSE starkare än för det icke transformativa ledarskapet.
Begreppsdefinitioner som anknyter till aktuell studie
Mjuka och hårda företag. Företag definieras som en organisation som ”samordnar bland annat, arbetskraft, kapital och teknik för att producera, varor och tjänster” (www.ne.se). Mjuka företag har undersökningsledarna fastställt till företag som arbetar med tjänster där mellanmänskliga kontakter är huvudsysslan, exempelvis primär- och slutenvård. Hårda företag är fastställda till företag som arbetar med försäljning och att producera varor, exempelvis biltillverkare och IT-leverantörer. Undersökningsledarna har inte lagt någon vikt vid antalet anställda på respektive företag.
Psykosocial arbetsmiljö. Arbetsmiljölagen är en ramlag och reglerar krav och regler beträffande arbetsmiljön. Lagens syfte är att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet och att främja en god arbetsmiljö. Strävan är också att en god arbetsmiljö ska gynna ett rikt arbets-innehåll, arbetstillfredsställelse, gemenskap och personlig utveckling (www.av.se).
En god psykosocial arbetsmiljö innebär en trygg och sund arbetsmiljö som stödjer ledaren i hennes arbete. Arbetsmiljön omfattar både den fysiska miljön, exempelvis rum, maskiner, anordningar och föremål samt den sociala arbetsmiljön som till exempel mänskliga relationer. En god social arbetsmiljö innebär att individen vid behov kan få hjälp av sina ledare och av övriga medarbetare. En god arbetsmiljö motiverar och inspirerar arbetslusten (www.av.se).
Syfte, frågeställningar och hypoteser
Syftet med denna studie var att undersöka om det finns en samvariation mellan self-efficacy och den svenska ledarskapsstilen. Anledningen till detta är att om kombinationen av den svenska ledarskapsstilen och self-efficacy har ett signifikant samband, vill undersökningsledarna utveckla ett utbildningsmaterial. Detta kan komma att användas som ett komplement till redan befintliga ledarskapsutbildningar. Avsikten var även att studera hur graden av self-efficacy skiljde sig åt mellan kvinnliga och manliga ledare, då forskningen har
visat att kvinnliga ledare har en lägre självvärdering än männen. Därför bör det finnas en ledarskapsutbildning som är anpassad för kvinnliga ledare. Ytterligare ett område att studera var om graden av self-efficacy skiljde sig åt mellan ledare som arbetade inom hårda respektive mjuka företag. Historiskt sett har manliga ledare dominerat och framförallt inom de hårda företagen. Syftet är att i framtiden kunna utbilda den ”utomordentliga ledaren” oberoende av kön. Om resonemanget kunde styrkas var motivet att genom utbildning kunna stärka kvinnors self-efficacy och på så sätt öka deras möjlighet till att arbeta som ledare. Transformativt, transaktionellt och karismatiskt ledarskap har endast använts för att validera den svenska ledarskapsstilen.
Fyra frågeställningar formulerades:
1. Samvarierar self-efficacy hos de ledare som anammar den svenska ledarskapsstilen? 2. Vilken grad av self-efficacy har ledare som arbetar inom hårda företag respektive mjuka företag?
3. Är det kvinnor eller män som använder sig av den svenska ledarskapsstilen? 4. Har män högre grad av self-efficacy än kvinnor?
Följande fyra hypoteser prövades:
1. Self-efficacy samvarierar med den svenska ledarskapsstilen.
2. Ledare inom de hårda företagen har en högre grad av self-efficacy än ledare inom de mjuka företagen.
3. Manliga ledare använder den svenska ledarskapsstilen i högre grad än kvinnliga ledare. 4. Manliga ledare har högre grad av self-efficacy än kvinnliga ledare.
Metod
Deltagare
Undersökningsledarna gjorde ett kriteriebaserat urval av respondenterna. Kriteriet för urvalet var att respondenterna var ledare. Företagen till studien valdes med hänsyn till att de skulle matcha de kriterier som undersökningsledarna definierar som hårda och mjuka företag. En enkät distribuerades till 250 respondenter i Sverige. Utskicket fördelades jämlikt mellan hårda respektive mjuka företag med 125 enkäter vardera. Det slutgiltiga antalet deltagare var 164, vilket gav ett generellt bortfall på 34,4 %. Bortfallet kan förklaras med att respondenterna ansåg att de på grund av tidsbrist inte valde att deltaga. Inga respondenter exkluderas på grund av partiellt bortfall. Antalet respondenter inom de mjuka företagen var 92, 56,1 % och inom de hårda företagen 72, 43,9 %. Könsfördelningen var 92, 56,1 % kvinnor och 72, 43,9 % män. Antal år som respondenterna hade arbetat som ledare var mellan 0,5 till 33 år (M = 9,65, SD = 8,34). De utbildningsnivåer som respondenterna hade att välja på var, grundskola (n= 3, 1.8%), gymnasium (n= 49, 29.9%) och Universitet/högskola (n= 112, 68.3%). Ingen kompensation utgick till respondenterna.
Tabell 3
Deskriptiv statistik av kön, ålder och företag
Variabel Total (N=164) Procent Ålder 25-35 31 18.9 36-45 62 37.8 46-55 46 28.0 >56 25 15.2 Kön Kvinnor 92 78.0 Män 72 22.0 Kön/företag Mjuka Kvinnor 68 41.0 Män 24 15.0 Hårda Kvinnor 24 15.0 Män 48 29.0
Material
En enkät utformades där olika instrument användes för att mäta self-efficacy, den svenska ledarskapsstilen, transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap, karismatiskt ledarskap, psykosocial arbetsmiljö och demografiska frågor. Self-efficacy och den svenska ledarskapsstilen är de oberoende variablerna. De transformativa, transaktionella, karismatiska ledarskapspåståendena och påståenden kring psykosocial arbetsmiljö användes för att kunna skilja de olika ledarskapsstilarna från varandra. Dessa var kontrollvariabler och kommer inte att fokuseras på. Enkäten bestod även av bakgrundsvariabler i form av demografiska frågor. Frågorna handlade exempelvis om kön, ålder, antal år i yrket, utbildning och nationalitet. Bakgrundsvariablerna var 7 stycken. Totalt innefattade enkäten 44 påståenden där samtliga svarsalternativ bestod av sex svarsboxar. Skalan gick från 1 (instämmer inte alls) till 6 (instämmer helt). Av svarsalternativen var 12 påståenden skalvända. Samtliga påståenden vidareutvecklades kontinuerligt i flera steg i samråd med handledaren.
Self-efficacy. För att mäta graden av self-efficacy hos respondenterna användes ett etablerat mätinstrument, Banduras (2006) guide att konstruera Self-efficacy skalor. Utifrån befintliga self-efficacy skalor (Koskinen-Hagman, Schwarzer, & Jerusalem, 1999; Maddux & Sherer, 1982) sammanställdes enkätens self-efficacy del. Påståendena var 17, varav 8 var skalvända. Vid benämning av hög grad av self-efficacy har undersökningsledarna beslutat med hjälp av Bandura (2006) att medelvärde 3,5 är måttligt och allt därutöver är högt. Detta beslut grundar sig i att Banduras skala går från 0 – 100, där 0 är ”Cannot do at all”, 50 är ”Moderately can do” och 100 är ”Highly certain can do”.
Den svenska ledarskapsstilen. En enkät konstruerades med hjälp av att Docent Ingalill Holmberg, sände undersökningsledarna den svenska versionen av GLOBE- studiens enkät-frågor som användes vid en studie om svenskt ledarskap (www.thunderbird.edu/sites/globe/index.htm). GLOBE-studiens enkät innehöll 110 ord. De
utvalda orden gjordes om till påståenden som speglade definitionen i den svenska ledarskapsstilen. Orden var diplomatisk (duktig på att hantera mänskliga relationer, taktfull), tävlingsinriktad inom gruppen (försöker överträffa andras prestationer i sin grupp), inspirerande (inspirerar andras känslor, uppfattningar, värderingar och beteenden: motiverar andra till att arbeta hårt), gruppinriktad (angelägen om gruppens välgång), känslig (uppmärksam på små förändringar i andras sinnelag, begränsar diskussion för att förhindra pinsamheter), ojämlik (anser att människor inte är jämlika, och därför inte kan ha samma rättigheter, och privilegier), egocentrisk (självupptagen, tänker oftast på sig själv), statusmedveten (medveten om andras sociala status). Resterande påståenden skapades från de ledaregenskaper som den svenska ledarskapsstilens ledare anammar, tabell 1 (Gullers grupp, 2007, Holmberg & Åkerblom, 2006 och Isaksson, 2008). Påståendena om ledarskap var 16 stycken varav 4 var skalvända. Exempel på påståenden var ” Jag arbetar tillsammans med mina underlydande för att sätta målen som jag förväntar mig att de ska uppnå, men jag tar själv det slutliga beslutet” och exempel på ett skalvänt påstående är ” Jag anser att det är bra om min personal tävlar mot varandra för att uppnå sina mål”. Vid benämning att använda sig av den svenska ledarskapsstilen har undersökningsledarna beslutat att medelvärde 3,5 – 6 är det samma som att använda sig av ledarskapsstilen. Skälet till detta är att GLOBE-studiens enkätskala går från 1 – 7 där 4 är medel.
Transformativt, transaktionellt och karismatiskt ledarskap. Vid mätning av transformativt, transaktionellt och karismatiskt ledarskap skapade undersökningsledarna egna påståenden.
För vardera ledarskapsstil konstruerades 2 påståenden. Påståenden för den transformativa ledarstilen var ” Det är viktigt att jag som ledare är inspirerande och motiverande” och ”Jag som ledare kan motivera min personal genom inspiration och feedback” (Bass, 2006). Påståenden om den transaktionella ledarskapsstilen var ” Jag som ledare fungerar bäst när jag är fruktad och inte älskad” och ”Jag som ledare berömmer och motiverar mina anställda med gåvor, bonus och löneförhöjningar” (Bass, 2006, Yukl, 1999). Påståenden för den karismatiska ledarskapsstilen var ”Om jag väljer att byta arbetsplats, kommer min personal att få svårt att acceptera en ny ledare eftersom de ser upp till mig” och ” Min personal fungerar lika bra när jag inte är på plats och kan visa vägen” (Bass 2006). Tabell 1.
Psykosocialt arbetsmiljö. För att mäta ledarnas sociala arbetsmiljö på arbetsplatsen, skapades 5 påstående. Exempel på påstående var ”Mitt arbete innebär att jag utsätts för positiva utmaningar” och ”Jag har ett gott samarbete med mina överordnade. Tabell 4.
Procedur
Den slutgiltiga enkäten pilottestades av fyra ledare innan den distribuerades. Personalcheferna på respektive företag kontaktades av undersökningsledarna via mail och telefon. I den första kontakten framgick studiens syfte, urvalet och hur materialet skulle behandlas. Via mail sändes ett missivbrev där enkäten bifogades så att respektive personalchef kunde godkänna den innan eventuell distribution till respondenterna. I missivbrevet informerades personalcheferna om att deltagandet var frivilligt och konfidentiellt, enligt Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (2002). I enkäten framgick det även kontaktuppgifter till undersökningsledarna eftersom de själva inte var närvarande vid utdelningen av enkäterna. Detta ansågs viktigt, om respondenterna hade frågor eller synpunkter kring besvarandet av enkäterna. Undersökningsledarna erbjöd respondenterna att ta del av resultatet av studien. Enkäterna sammanställdes och data analyserades i statistikprogrammet SPSS version 16.0, med hjälp av t-test, Pearson korrelation och envägs samt tvåvägs ANOVA.
Resultat
Tabell 4 visar medelvärden, standardavvikelser och Pearsonkorrelationer mellan index variabler och bakgrundsvariabler. Analyser har gjorts kring variablerna self-efficacy, den svenska ledarskapsstilen, transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap, karismatiskt ledarskap och psykosocial arbetsmiljö, även bakgrundsvariabeln år har analyserats. Beroendevariabeln self-efficacy korrelerade signifikant med den svenska ledarskapsstilen vilket stödjer frågeställning 1 och hypotes 1. Den svenska ledarskapsstilen korrelerade även signifikant med psykosocial arbetsmiljö och transformativt ledarskap. Ytterligare en signifikant korrelation ses sambandet mellan self-efficacy och transformativt ledarskap.
Tabell 4
Pearsonkorrelationer mellan faktorer och deskriptiv statistik
Varibel 1 2 3 4 5 6 7 M SD 1År - 9.65 8.34 2Self-efficacy .17* .77 4.79 0.51 3Svenska .03 .25** .59 4.93 0.52 4Transformativta .05 .26** .38** .38 5.64 0.47 5Transaktionelltb -05 .02 .11 -.03 .45 2.31 0.87 6Karismatisktc .02 .14 .18* .05 .12 -.38 3.57 0.81 7Psykosocialtd .04 .13 .34** .17* .04 .09 .61 5.23 0.59 ___________________________________________________________________________
Not. Cronbach´s alpha i diagonalen
N=164. Skalan gick från 1 (instämmer inte alls) till 6 (instämmer helt)
aTransformativt ledarskap bTransaktionellt ledarskap cKarismatiskt ledarskap dPsykosocial arbetsmiljö * p<.05, **P<0.1
För att testa frågeställning 2 och hypotes 2 genomfördes en envägs variansanalys för oberoende mätningar. Resultatet visade att ledarna i de hårda företagen (M = 4.80, SD =0.52) visade ett marginellt högre värde på graden av self-efficacy än ledarna i de mjuka företagen (M = 4.78, SD =0.51), F (1, 162) = 0.80, ns.
En envägs variansanalys genomfördes för att test frågeställning 3 och hypotes 3. Resultatet visade att mäns (M = 4.90, SD =0.57), och kvinnors (M = 4.96, SD =0.48), F (1, 162) = 0.07, ns, grad av den svenska ledarskapsstilen inte skiljer sig åt. Däremot visade resultatet att kvinnor anammar den svenska ledarskapsstilen något mer än männen.
Frågeställning 4 och hypotes 4 genomfördes med en envägs variansanalys för att mäta skillnaden mellan män och kvinnor och graden av self-efficacy. Resultatet visade att män (M = 4.85, SD =0.49), har något högre grad av self-efficacy än kvinnor (M = 4.74, SD =0.52), F (1,160) = 2.07, ns.
Tabell 5 visar det resultat som framkom efter det att materialet undersöktes genom att t-test för oberoende mätning genomfördes på alla enkätpåståenden utom de som behandlade self-efficacy, för att se om det fanns någon signifikant skillnad inom de oberoende variablerna på grund av kön och företag.
Tabell 5
T-test för att se om det fanns någon signifikant skillnad inom de oberoende variablerna på grund av kön och företag.
Hårda Mjuka Kvinnor Män
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Utvalda M SD M SD p M SD M SD p frågor______________________________________________________________________ Fråga 21a 5.89 0.32 5.80 0.45 .005* 5.84 0.43 5.85 0.36 Fråga 39b 5.44 0.69 5.53 0.54 .033* 5.45 0.65 5.56 0.55 Fråga 42c 5.38 0.64 5.22 0.92 .033* 5.31 0.89 5.26 0.71 Fråga 44d 2.39 1.28 2.40 1.36 2.32 1.18 2.49 1.49 .013* ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Not. N=164. Skalan gick från 1 (instämmer inte alls) till 6 (instämmer helt) a ”Jag är angelägen om min grupps välgång” (Den svenska ledarskapsstilen) b ”Jag har ett gott samarbeta med mina underordnade” (Psykosocial arbetsmiljö) c ”Mitt arbete innebär att jag utsätts för positiva utmaningar”(Psykosocial arbetsmiljö)
d ”Om jag väljer att byta arbetsplats, kommer min personal att få svårt att acceptera en ny ledare eftersom de ser upp till mig” (Karismatiskt ledarskap)
* p<.05, **P<0.1
Tabell 6 visar resultatet av ett t-test för oberoende mätning för att pröva om det fanns någon signifikant skillnad i self-efficacy påstående på grund av kön eller hårt respektive mjukt företag.
Tabell 6
T-test för oberoende mätning för att pröva om det fanns någon signifikant skillnad i self-efficacy påstående på grund av kön eller hårt respektive mjukt företag
Hårda Mjuka Kvinnor Män
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Utvalda M SD M SD p M SD M SD p frågor______________________________________________________________________ Fråga 3a 3.99 1.29 3.97 1.27 3.97 1.14 3.99 1.44 .015* Fråga 6b 4.67 1.43 4.79 1.03 .006** 4.70 1.18 4.78 1.29 Fråga 14c 5.04 1.33 5.33 0.91 .046* 5.15 1.20 5.27 1.01 ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Not. N=164. Skalan gick från 1 (instämmer inte alls) till 6 (instämmer helt) a ”När jag ställs inför problem i mitt arbete löser jag dem på egen hand”
b ”Anstränger jag mig bara tillräckligt kan jag lösa arbetsuppgifter oavsett svårighetsgrad” c ”När jag träffar nya personer för första gången går jag fram till dem och presenterar mig.”
* p<.05, **P<0.1
Resultatet visade även att respondenterna som arbetade inom de mjuka företagen (M = 4.98, SD = 0.51) anammar den svenska ledarskapsstilen i något högre grad än de som arbetade inom de hårda företagen (M = 4.87, SD = 0.54), F (1,160) = 1.20, ns.
För att testa huvudeffekten och interaktionen av de oberoende variablerna kön och företag på den svenska ledarskapsstilen, genomfördes en tvåvägs variansanalys för oberoende mätningar. Resultatet påvisade inte någon huvudeffekt av varken kön (M = 4.93, SD =0.52) eller företag (M = 4.93, SD =0 .52). Ingen signifikant interaktions effekt framgick av företag och kön på den svenska ledarskapsstilen, F (1, 160) = 1.74, ns.
Den svenska ledarskapsstilen testades även mot bakgrundsvariabeln utbildning, för att visa vilken utbildningsnivå ledare har som använder sig av den svenska ledarskapsstilen. En envägs variansanalys genomfördes mellan de olika utbildningsnivåerna på den svenska ledarskapsstilen (M = 4,93, SD = 0.52), F(2, 161), = 0.52, ns. Ytterligare en envägs
variansanalys genomfördes för att se om högre utbildning gav en högre grad av self-efficacy (M = 4.79, SD = 0.51), F(2, 161), = 0.32, ns.
Diskussion
Huvudsyftet med studien var att undersöka om det fanns en samvariation mellan self-efficacy och den svenska ledarskapsstilen. Resultatet visade sig ge stöd åt den första frågeställningen och hypotesen att ledare som använder sig av den svenska ledarskapsstilen samvarierar med self-efficacy. Egenskaperna i den svenska ledarskapsstilen är bland annat att vara team-orienterad, samarbetsvillig (Holmberg & Åkerblom, 2006), kunskapsbaserad och delegerande (Isaksson, 2008), tabell 1. Gullers grupp (2007) ansåg att en av egenskaperna är varje individs tro på sin egen förmåga att göra sitt bästa, tabell 1. Dessa egenskaper kan förklaras av att ledare som använder den svenska ledarskapsstilen samvarierar med self-efficacy. Dessa egenskaper överensstämmer med Banduras (1997) huvudkällor och kognitiva processer (huvudkällor: enactive mastery experience, vicarious experience, verbal persuasion, physiological and affective states, kognitiva processer: cognitive process, motivational process, affective process, selection process).
Bass (1990) menade att ledare, genom utbildning och träning kan lära sig egenskaperna och ta till sig kvalitéerna som krävs för att bli en transformativ ledare. Eftersom den svenska ledarskapsstilen har ett signifikant samband med transformativt ledarskap bör Bass tankar om att ledare genom utbildning, kan lära sig även den svenska ledarskapsstilen. Däremot finns ingen korrelation med den transaktionella ledarskapsstilen. Då merparten av respondenterna har en akademisk utbildning och resultatet av studien visade att de som använder sig av den svenska ledarskapsstilen samvarierar med self-efficacy, drar undersökningsledarna slutsatsen att ledare med hög grad av self-efficacy är akademiskt utbildade. Detta antagande får även stöd av Isaksson (2008) som i sin studie har fått fram att den svenska ledarskapsstilen är kunskapsbaserad. Det vill säga att ledarna använder sig utav sina teoretiska kunskaper och livserfarenheter i sin ledarskapsroll.
Eftersom respondenterna har arbetat i cirka 10 år som ledare blir vår slutsats att livserfarenhet och antal år som chef påverkar graden av self-efficacy positivt. Bandura (1997) ansåg att self-efficacy inte är en genetiskt ärvd egenskap utan att den utvecklas över tid, därför är det inte nödvändigt att vara akademiker för att erhålla en hög grad av self-efficacy.
Resultatet visade ett signifikant positivt samband mellan self-efficacy och psykosocial arbetsmiljö. De utvalda påståendena i tabell 5 visar signifikanta samband mellan self-efficacy, den svenska ledarskapsstilen och psykosocial arbetsmiljö. Detta kan förklaras av att individer med hög grad av self-efficacy upplever att de kan ta kontroll över hotfulla situationer och stress, vilket Bandura (1997) knöt an till genom affective process och selection process. De vänder de negativa situationerna till positiva utmaningar. Av den orsaken minskas stressen och sårbarheten. Bandura (1997) ansåg att risken för att drabbas av en depression minskas för människor som kan ta kontroll över situationer.
Eftersom respondenterna uppvisade hög grad av self-efficacy drar vi slutsatsen att individer som är ledare i Sverige är ”utomordentliga ledare”. Hög grad av self-efficacy förbättrar människans prestationer och personliga välbefinnande på många sätt. Bland annat resulterar det i hög motivation, då människan tror på sin förmåga att nå sina mål, detta kan liknas vid Banduras (1997) motivational process. Motgångar och misslyckanden ses ofta som utmaningar istället för hot och människan är mindre sårbar för negativ återkoppling. De attribuerar inte sina otillräckliga insatser som brist på kunskap eller otillräcklig ansträngning
utan på situationella omständigheter, vilket Bandura (1997) benämnde som cognitive process. Vidare menade Bandura (1997) att människor med låg self-efficacy har en förmåga att undvika svåra uppgifter då de anser att dessa kan vara ett personligt hot (selection process). De har även låga ambitionsnivåer och ett svagt engagemang för de mål som ska uppnås. De tillskriver ett misslyckande med sin egen bristande kompetens eller förmåga. Alla motgångar tillför de sig som personliga nederlag. De anstränger sig inte alls och ger snabbt upp inför svårigheter (cognitive process och affective process). Det tar lång tid att återfå tron på sig själv efter ett misslyckande eller bakslag. Dessa människor kan lätt falla offer för stress och depression (Bandura, 1997).
Fler signifikanta samband fanns mellan transformativt ledarskap, den svenska ledarskapsstilen och self-efficacy, vilket Bass (2006) troligtvis inte skulle anse vara ett oväntat resultat då han menade att transformativa ledare är bättre på att hantera krissituationer och stress. Detta med anledning av att de har ett långsiktigt tänkande. Transformativa ledare vill även att medarbetarna ska vara kreativa och utveckla sin förmåga att lösa problemen själva. Detta benämnde Bass (2006) som ”act now” (s. 58). Förmågan att lösa problem på egen hand är en viktig byggsten i den svenska ledarskapsstilen. Även Edström och Jönsson (1998) beskrev vikten av delegering av befogenheter. En typisk uppmaning från en svensk ledare är ”Se vad du kan göra åt saken!”(s. 167). Ledaren visar därmed förtroende för medar-betaren och talar om att arbetsuppgiften innehas av medarmedar-betaren. Det bör finnas en ömsesidig acceptans om uppfattningen om målet och problemställningen för att detta ska fungera. Bandura (1997) ansåg att om medarbetare får vara med och bestämma och sätta sina egna mål, når medarbetarna målen lättare vilket är en förutsättning för ett bra samarbete. Om de inte får sätta sina mål känner medarbetarna sig inte lika motiverade att nå målen…. Ett enkätpåstående i aktuell studie handlar om att lösa arbetsuppgifter oavsett svårighetsgrad. Påståendet har ett signifikant samband mellan ledare som arbetar inom hårda och mjuka företag tillsammans med self-efficacy. Detta visar att ledare som använder sig av den svenska ledarskapsstilen generellt sett når sina mål oavsett svårighetsgrad.
Den svenska ledarskapsstilen visade ett signifikant samband med transformativt ledarskap, detta resultat är inte anmärkningsvärt eftersom transformativt ledarskap även har ett signifikant samband med self-efficacy. Kopplingen mellan ett ”utomordentligt ledarskap” och graden av self-efficacy är att chefer med hög self-efficacy bland annat har förmågan att samarbeta (Gullers Grupp, 2007).
Aktuell studie påvisade att egenskaperna i den svenska ledarskapsstilen tillsammans med self-efficacy är en lika trovärdig kombination som Anderson, Krajewski, Goffin och Jackson (2008) har skapat i sin struktur gällande LSE. Av den orsaken att den svenska ledarskapsstilen innehåller egenskaper som leder till en effektiv organisation.
Den andra frågeställningen och hypotesen behandlade skillnaden i graden av self-efficacy och hårda respektive mjuka företag. Ingen tidigare forskning har kunnat hittas kring denna frågeställning. Resultatet visade en marginell skillnad mellan self-efficacy och hårda respektive mjuka företag. De respondenter som arbetade inom de hårda företagen har en marginellt högre grad av self-efficacy än de som arbetar inom de mjuka företagen. En slutsats av detta var att det är flera män som arbetar inom de hårda företagen och studien har visat att männen har en högre grad av self-efficacy än kvinnorna. En annan slutsats var att män har en mycket lång ledarskapstradition (Berggren & Trägårdh, 2009), vilket kvinnor inte har. Även Bandura (1997) ansåg att både kulturen och kontexten spelar en avgörande roll för graden av self-efficacy. Beroende på var i världen individen lever kan kulturen vara den komponent som avgör vilken grad av self-efficacy som individen innehar. Kulturella skillnader påverkar graden av self-efficacy genom kontexten och genom de psykologiska processer som används när individen bedömer sin self-efficacy (Bandura, 1997).
Gällande den tredje frågeställningen och hypotesen om att de som till störst del använder sig av den svenska ledarskapsstilen var männen. Undersökningen påvisade ingen signifikant skillnad mellan män och kvinnor, däremot använde de kvinnliga ledarna den svenska ledarskapsstilen till viss del mer än männen. Frågeställningen fick inte stöd i hypotesen som undersökningsledarna förutsåg. Bass (2006) åsyftade att kvinnor är mer team-orienterade än männen. Resultatet var därför inte oväntat eftersom den svenska ledarskapstilens grundsten handlar just om team-orientering (Isaksson, 2008).
Den avslutande frågeställningen behandlade om män och kvinnor skiljer sig åt när det gäller self-efficacy. Undersökningsledarna fick stöd i denna hypotes. Anledningen till att män har en högre grad av self-efficacy kan bero på att det historiskt sett har varit män som har varit ledare (Bass, 2006). Kvinnors tro och samhällets normer, när det gäller att kombinera arbetsliv med familjeansvar har förmodligen format kvinnornas karriärsval och karriärmöjligheter (Bandura, 1997). Penley et al. (1991) menade att self-efficacy är sämre hos kvinnliga ledare på grund av att de är en minoritet, men om kvinnliga ledare ökar i antal borde deras self-efficacy höjas.
Kvinnor ansågs ha en framtid som ledare då de blir alltmer maskuliniserade och ledarskapsrollen mer androgyn (Eagly & Carli, 2003). Bass (2006) ansåg att kvinnor var tvungna att anamma maskulina beteenden för att lyckas som ledare. Eagly et al. (2003) ansåg att transformativt ledarskap kan vara fördelaktigt för kvinnor eftersom denna ledaregenskap till viss del överensstämmer med den kvinnliga könsrollen, som till exempel att vara stödjande och omtänksam. Det är även en fördel för dagens organisationer med transformativt ledarskap då denna ledaregenskap är positiv, uppmuntrande och inspirerande. Av denna anledning bör den svenska ledarskapsstilen även passa i dagens och morgondagens organisationer.
Kvinnor använde sig av den svenska ledarskapsstilen till viss mån mer än männen. Därför anser vi att kvinnorna har framtiden för sig som ledare. Kvinnorna bör ges möjlighet till att få ledande positioner, samma förutsättningar samt erbjudas ledartjänster i samma utsträckning som männen. Eagly et al. (2003) fann att det generellt sett inte har någon betydelse om cheferna är män eller kvinnor när det gäller ledarskapsstilar. De menade att organisationer måste ge män och kvinnor samma förutsättningar för att bli ledare, vilket skulle medföra att organisationerna skulle finna fler kompetenta ledare. För att skapa större rättvisa och ekonomisk effektivitet för organisationer i framtiden krävs att män och kvinnor erbjuds samma möjligheter till att få ledande positioner.
I och med att kvinnliga ledare ökar kommer hierarkin inom ledarskapet att minska, och ledarens roll övergår till att vara coachande och lärande. Syftet är att skapa delaktighet och team-orientering (Eagly & Carli, 2003).
Vår slutsats är att den svenska ledarskapsstilen kommer att bli framtidens ledande ledarskapsstil eftersom den innehåller värdefulla egenskaper. Enligt Eagly och Carli (2003) kommer ledare att behöva vara mer delaktiga och team-orienterande. Enligt Bass (2006) har tidigare forskning visat att ledares self-efficacy överförs på medarbetarna. Detta medför att ett kollektiv self-efficacy skapas, ett så kallat teamwork uppstår. Även Jönsson (1998) ansåg att den svenska ledarskapsstilen har framtiden för sig, då den passar väl till differentierade organisationer. Den är även lämpad i företag som är kunskapsintensiva. Dessvärre innehåller den svenska ledarskapsstilen även mindre bra egenskaper. För att eliminera dessa har vi en idé om att utveckla en ledarskapsutbildning som ska kallas SLSE (Svensk Ledarskapsstil och Self-Efficacy). Denna ska fokusera på de positiva kvaliteterna som finns i den svenska ledarskapsstilen och i self-efficacy. Den ska även eliminera de negativa egenskaperna som finns i den svenska ledarskapsstilen.
Förslag till framtida forskning är därför att utveckla SLSE. Anledningen till att utveckla SLSE är att vi anser att den svenska ledarskapsstilen är den framtida ledarskapsstilen.
Kritik
Gällande studiens reliabilitet uppmättes Cronbach´s alpha för de indexerade variablerna till låga värden förutom för self-efficacy och psykosocial arbetsmiljö. Reliabiliteten kan därför ifrågasättas när det gäller den svenska ledarskapsstilen, transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap och karismatiskt ledarskap. Ett lågt Cronbach´s alpha uppmättes av den svenska ledarskapsstilen trots att undersökningsledarna använde sig av ett etablerat mätinstrument. Förklaringen kan vara att undersökningsledarna översatte instrumentet från engelska till svenska samt att det befintliga instrumentet innehöll en rad adjektiv vilka gjordes om till påståenden. Den troliga anledningen till att Cronbachs α för transformativt, transaktionellt och karismatiskt ledarskap var lågt, kan bero på att dessa enkätfrågor endast bestod av 2 påstående per ledarskapsstil, anledningen till detta var att dessa variabler endast skulle användas som kontrollvariabler. Även validiteten måste ifrågasättas eftersom antalet påståenden var så få samt att de inte var hämtade ur ett etablerat instrument.
Ytterligare kritik till enkätkonstruktionen var förekomsten av dubbla negationer samt att respondenterna reagerade på ordet underlydande. Vid kommande enkätkonstruktioner ska detta beaktas. Många av respondenterna har ifrågasatt den miljömässiga aspekten på att enkäterna skickades ut i pappersformat istället för att de var web-baserade. Även detta ska åtgärdas till nästa studie.
En annan aspekt som vi upptäckte under arbetets gång var att könsfrågan var större än vad vi räknat med. Om vi hade insett det innan studiens början, skulle vi ha konstruerat fler enkät-påståenden kring detta. Ytterligare en aspekt var att om vi hade insett att den transformativa ledarskapsstilen var så lik den svenska ledarskapstilen hade fler påståenden gällande transformativt ledarskap konstruerats.
Vi fick även positiv kritik på våra enkäter, exempelvis att påståendena var väl genomtänkt och att de skalvända påståendena fick respondenterna att tänka till. Flera respondenter uppgav att enkäten var tidsmässigt rimlig att fylla i på sin arbetstid.
Referenser
Anderson, D. W., Krajewaki, H. T., Goffin, R. D., Jackson, D. N. (2008). A leadership self-efficacy taxonomy and its relation to effective leadership. The Leadership Quarterly, 19, 596-608.
Arbetsmiljöverket. Hämtad 2 juni 2010 från: http://www.av.se
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
Bandura, A. (2006). Guide for constructing self-efficacy scales. Stanford, CA: University Press.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-31.
Bass, B. M., & Riggo, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Berggren, H., & Trägårdh, L. (2009). Är svensken människa? Gemenskap och oberoende i det moderna Sverige (2a uppl.). Sverige: Nordstedts
Bohn, J. (2002). The relationship of perceived leadership behaviors to organizational efficacy. Journal of Leadership and Organization Studies, 9, 65-77.
Brodbeck, F. C., Frese, M., Åkerblom, S., Audia, G., Bakacsi, G., Bendova, H., …Wunderer, R. (2000). Cultural variation of leadership prototypes across 22 European countries. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 1-29.
Döös, M., & Waldenström, K. (2008). Chefskapets former och resultat: Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap (Rapport VR 2008:15). Stockholm, Vinnova. Verket för innovationssystem.
Eagly, A. H., Engen van. M. L., & Johannesen-Schmidt, M. C. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing woman and men. Psychological Bulletin, 129, 569-591.
Eagly, A., & Carli, L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership Quarterly, 14, 807-834.
Edström, A., & Jönsson, S. (1998). Organisationsteori på svenska Svenskt ledarskap (2a uppl.). Malmö: Liber Ekonomi.
GLOBE. Hämtad 6 april 2010 från: http://www.thunderbird.edu/sites/globe/index.htm
Gullers Grupp. (2007). Är svenskt management konkurrenskraftigt. VINNOVA VR 2007:13. Stockholm: VINNOVA.
Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of general psychology, 9, 169-180.
Holmberg, I., & Åkerblom, S. (2001). The production of outstanding leadership - an analysis of leadership images in the Swedish media. Scandinavian Journal of Management, 17, 67-85.
Holmberg, I., & Åkerblom, S. (2006). Modelling leadership - Implicit leadership theories in Sweden. Scandinavian Journal of Management, 22, 307-329.
Isaksson, P. (2008). Leading companies in a global age. Managing the Swedish way. (VR 2008:14). Stockholm: VINNOVA.
Koskeinen-Hagman, M., Schwarzer, R., & Jerusalem, M (1999). Swedish version of the general self-efficacy scale. Hämtad 6 april 2010, från http://userpage.fu-berlin.de/~health/swedish.htm
Maddux, J., & Sherer, M. (1982). The self-efficacy scale: construction and validation. Psychological Reports, 51, 663-671.
Nationalencyklopedin. Hämtad 8 april 2010 från: http://www.ne.se
Penley, L., Alexander, E., Jerniagn, E., & Henwood, C. (1991). Communication abilities of managers: The relationship to performance. Journal of Management, 17(1), 57-76.
Smith, P. B., Andersen, J. A., Ekelund, B., Graversen, G., & Ropo, A. (2003). In search of Nordic management styles. Scandinavian Journal of Management, 19, 491-507.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.
World Values Study. Hämtad 22 maj 2010 från: http://www.worldvaluessurvey.org
Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in tranformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10, 285-305.
