Förändringar: en studie om hur personalen på ett äldreboende kan uppleva förändringar

Full text

(1)2007:039. C-UPPSATS. Förändringar En studie om hur personalen på ett äldreboende kan uppleva förändringar. Petra Andersson Stridsman Linda Berglund. Luleå tekniska universitet C-uppsats Social omsorg Institutionen för Hälsovetenskap Avdelningen för Social omsorgsvetenskap 2007:039 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--07/039--SE.

(2) Institutionen för hälsovetenskap Sociala omsorgsprogrammet. Förändringar En studie om hur personalen på ett äldreboende kan uppleva förändringar Changes A study about how employees working at a senior center home can experience changes. Petra Andersson Stridsman Linda Berglund. Luleå tekniska universitet Hälsovetenskapliga utbildningar Sociala omsorgsprogrammet Institutionen för Hälsovetenskap Avdelningen för Social omsorgsvetenskap.

(3) Ett stort tack till alla som har bidragit till att denna uppsats har kunnat skrivas, speciellt till våra familjer som har stått ut med vårat dåliga humör och ett hem som fått förfalla, det är över nu… Norrfjärden och Piteå Januari 2007. Petra A Stridsman & Linda Berglund. 2.

(4) A Stridsman, P. & Berglund, L. Förändringar – En studie om hur personalen på ett äldreboende kan uppleva förändringar. Changes – A study about how employees working at a senior center home can experience changes. Examensarbete i Social Omsorg, 10 poäng. Luleå tekniska universitet, Institutionen för Hälsovetenskap, 2007.. Abstrakt Syftet med studien har varit att ur ett personalperspektiv beskriva hur de anställda på ett äldreboende kan uppleva förändringar, samt om de anställda tror att de förändringar som sker för dem kan få några direkta effekter för vårdtagarna. För att besvara studiens syfte har vi valt att använda oss av kvalitativ metod i form av intervjuer. Vi har intervjuat sex undersköterskor och två boendechefer i Piteå kommun. Vi har utgått från följande frågeställningar; Hur hanterar personal och ledning de förändringar som Arbetstidslagen kommer att innebära? På vilket sätt kan flexibiliteten, kontinuiteten och kvaliteten påverkas av förändringarna? Det vi har kunnat se i vår studie är att bristen på information kan skapa stress hos personalen och att vårdtagarna indirekt berörs av de förändringar som sker för personalen.. Nyckelord: Arbetstidslagen, arbetsmiljö, arbetstid, heltid, deltid, förändring, kontaktmannaskap.. 3.

(5) Innehållsförteckning 1.. Inledning………………………………………………………6. 1.1. 1.2.. Forskningsfrågor Uppsatsens disposition. 2.. Arbetstidslagen………………………………………………. 8. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.. Historia Vilka berörs av lagen? Vad räknas som arbetstid enligt lagen? Hur många timmar får man arbeta?. 3.. Äldreomsorgen i Piteå………………………………………..13. 3.1. Äldreboende. 4.. HELdelmodellen i Piteå……………………………………... 14. 4.1. 4.2. 4.2.1. 4.2.2.. Helaprojektet HELdelprojektet Uppstarten HELdelmodellen. 5. 6.. Kontaktmannaskap………………………………………….. 18 Metod…………………………………………………………. 20. 6.1. 6.2. 6.3.. Urval Intervjusituationen och forskningsetik Analys av intervjusituationerna. 7.. Teoretiska referensramar…………………………………… 24. 7.1. 7.1.1. 7.2. 7.3. 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3.. Organisationsbeteende Organisationskultur Ledarskap Förändringar Motstånd mot förändringar Organisationsförändringar och stress Vad är stress?. 8.. Vad betyder orden?..................................................................27. 8.1. 8.2. 8.3.. Kvalitet Kontinuitet Flexibilitet. 9.. Resultat av intervjuer……………………………………….. 29. 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7. HELdelmodellen Kontaktmannaskap Kontinuitet Kvalitet Arbetstidslagen Förändringar Slutord. 10.. Diskussion……………………………………………………..37. 10.1 10.2. Kontinuitet och Kvalitet Kvalitet och Flexibilitet. 11.. Sammanfattning………………………………………….... 11.1.. En tanke på vägen. 42. 12.. Referenser……………………………………………………. 44. 4.

(6) Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3. 5.

(7) 1.. Inledning. Hösten 2002 inledde Piteå kommun ett personalförsörjningsprojekt som gått under namnet ”HELdelprojektet – ett projekt i tiden”. Rent konkret har projektet inneburit att personal inom äldre- och handikappomsorgen erbjudits heltidsanställningar med möjlighet att söka tjänstledigt del av tid. Samtidigt har personalen givits möjlighet att välja när de vill och kan arbeta under förutsättning att verksamhetens behov täckts upp. Anledningen till att man startade HELdelprojektet i Piteå var att kommunen ville klara av framtida personalförsörjning bättre, samt öka vård- och omsorgsyrkets attraktionskraft1. Från och med den 1 januari 2007 träder en ny Arbetstidslag i kraft, som har till syfte att skydda arbetstagarnas hälsa och säkerhet. Den nya lagen kommer bland annat innebära skärpta regler kring hur lång arbetstid arbetstagaren får lägga ut, samt hur arbetstiden kan förläggas2. Dessa förändringar kan komma att innebära begränsningar för personalens möjligheter att vara flexibla i tid och rum3.. Studien har till syfte att ur ett personalperspektiv beskriva hur de anställda på ett äldreboende kan uppleva förändringar, samt om de anställda tror att förändringar som sker för dem kan få några direkta effekter för vårdtagarna.. 1.1. Forskningsfrågor. Studien kommer att utgå från följande frågeställningar: •. Hur hanterar personal och ledning de förändringar som Arbetstidslagen kommer att innebära?. •. 1.2. På vilket sätt kan flexibiliteten, kontinuiteten och kvaliteten påverkas av förändringarna?. Uppsatsens disposition. För att skapa en större förståelse hos läsarna har vi valt att inledningsvis beskriva Arbetstidslagen från tidigt 1900-tal fram till den nya Arbetstidslagen, samt kortfattat beskriva vad lagen innebär. Vi går sedan vidare till att beskriva socialtjänsten och äldreomsorgen i Piteå. I kapitel 4 beskriver vi HELdelmodellen i Piteå och eftersom kontaktmannaskapet är en viktig del i det dagliga livet på ett boende, har vi valt att berätta om det i ett eget avsnitt i uppsatsen. Hur vi har gått tillväga när vi har genomfört intervjuerna beskrivs i kapitel 6. När 1. Zampoukos, K. (2005), HELdelprojektet i Piteå – en diskussion om rum, ekonomi och genus. Arbetslivsrapport nr 2005:33, Stockholm: Arbetslivsinstitutet. 2 Arbetsmiljöverket, (2006). Arbetstidslagen med kommentarer i lydelse från 1 juli 2005. AB Danagårds grafiska 3 Flexibel i rum kan till exempel innebära att personalen måste arbeta på flera olika enheter om verksamhetens behov kräver det. 6.

(8) man genomför förändringar på en arbetsplats finns det en rad olika faktorer som påverkar förändringsprocessen och dessa finns beskrivet i kapitel 7. Innan vi går över till att redovisa resultatet av intervjuerna gör vi en kort beskrivning av vad kvalitet, kontinuitet och flexibilitet innebär inom den sociala omsorgen. Vi avslutar med en diskussion kring resultatet och en sammanfattning med förslag på vidare forskning.. Vi har valt att benämna dem som bor på ett äldreboende som vårdtagare och dem som arbetar där som personal eller anställda.. 7.

(9) 2.. Arbetstidslagen (Lag 1982:673). 2.1. Historia. I Sverige har det funnits regler om arbetstidens längd och förläggning sedan lång tid. Regler om arbetstidens längd infördes första gången 1919 och har sedan dess gjorts om många gånger. Från slutet av 1950-talet gjordes reglerna till stor del kollektivavtalsdispositiva och många sektorer valde att ha sina egna omfattande och detaljerade särregler. I början av 1970talet ersattes särreglerna av ett samlat regelverk, den allmänna arbetstidslagen. Regler kring arbetstidens förläggning fanns länge inom arbetsmiljölagstiftningen som tvingande regler. I 1982 års arbetstidslag fördes reglerna om arbetstidens längd och förläggning samman i en samlad lagstiftning och tanken var att istället för att sätta in undantag i lagen, skulle avsteg och anpassning av reglerna till förhållandena inom särskilda sektorer avtalas genom kollektivavtal, dock skulle alla förhandlingar ske med utgångspunkt i lagregler. Man ansåg att arbetsmarknadens parter även fortsättningsvis skulle ha kvar det huvudsakliga ansvaret för frågor som rörde bland annat arbetstiden4.. Under första halvan av 1990-talet har det vuxit fram ett vidstäckt regelverk inom EG med minimikrav som rör arbetstagare inom unionen. En rad direktiv har antagits i syfte att skapa skydd för arbetstagares hälsa och säkerhet samtidigt som det ska ges förutsättningar för tillväxt och effektivt bedrivande av olika verksamheter genom tillräckligt flexibla regler5.. Det första direktivet som rör arbetstidens förläggning i vissa avseenden antog den 23 november 19936 och det skulle vara genomfört av medlemsstaterna senast den 23 november 1996. Ändringar av det första direktivet genomfördes och antogs av rådet den 22 juni 20007. Ändringarna skulle vara genomförda den 1 augusti 2003, med undantag för reglerna för läkare under utbildning som skulle vara genomförda senast den 1 augusti 2004. De båda direktiven har därefter förts samman (kodifierats) genom Europaparlamentets och rådets direktiv 2003/88/EG den 4 november 2003 om arbetstidens förläggning i vissa avseenden. Det direktivet, som inte innebär några ändringar i sak, trädde i kraft den 2 augusti 20048.. 4. Prop. 2003/04:80 Ibid. 6 Direktiv 93/104/EG 7 Direktiv 2000/34/EG. Ändringen genomfördes för att täcka in fler sektorer och verksamheter än tidigare. 8 Prop. 2003/04:80 5. 8.

(10) EG:s arbetstidsregler i arbetstidsdirektivet genomfördes i princip i svensk rätt genom ändringar i arbetstidslagen 19969. Utgångspunkten vid genomförandet var att det skulle ske så små ingrepp i det befintliga regelsystemet som möjligt. Som skäl till detta angavs behovet att utreda olika frågor mer ingående och man ansåg att det svenska regelsystemet på arbetstidsområdet gav ett väl så gott skydd som det som arbetstidsdirektivet föreskrev. Tanken var att anpassningen till största del skulle ske genom kollektivavtal, dock infördes det regler som sa att avtal som var mindre förmånliga än vad arbetstidsdirektivet skulle anses vara ogiltiga.. Det stod ganska snabbt klart att den valda lösningen mede att det mesta skulle regleras genom kollektivavtal inte innebar ett tydligt genomförande av arbetsdirektivet i vissa avseenden i svensk rätt. Kommissionen ansåg att Sverige bröt sina skyldigheter att genomföra reglerna i direktivet, framförallt dem som rörde dygnsvila, veckoarbetstid och arbetstiden för nattarbetande. Enligt EG-rätten skulle Sverige ha genomfört direktivet tydligare i Arbetstidslagen10. Därför valde Sverige att från och med 1 juli 2005 att införa en ny Arbetstidslag. Arbetsgivare som den 30 juni 2005 var bundna av kollektivavtal som reglerar arbetstidsfrågor skulle tills vidare hålla sig till avtalet, dock längst till och med 31 december 2006. Från och med 1 januari 2007 upphör alla kollektivavtal som reglerar arbetstidsfrågor att gälla om de är mindre förmånliga än Arbetstidslagen.. 2.2. Vilka berörs av lagen?. Lagen gäller varje verksamhet där en arbetstagare utför arbete för en arbetsgivares räkning (1 §). I 2 § står vilka arbeten som är undantagna från lagen, nämligen: okontrollerbart arbete, arbete som utför av den som har en företagsledande ställning, arbete som utförs av den som har förtroendet att själva disponera sin arbetstid, husligt arbete, fartygsarbete, arbete som omfattas av lagen (2005:395) om arbetstid vid visst vägtransportarbete11.. 2.3. Vad räknas som arbetstid enligt lagen?. Arbetstid innebär att arbetstagaren står till arbetsgivarens förfogande på arbetsstället och utför arbete eller är beredd att börja arbeta om det behövs. Tid som ingår i arbetstiden är ordinarie arbetstid, jourtid, övertid eller mertid. Ordinarie arbetstid är planerad, övertid och mertid 9. anpassning till direktiv 93/104/EG Prop. 2003/04:80 11 Arbetsmiljöverket, (2006). Arbetstidslagen med kommentarer i lydelse från 1 juli 2005. AB Danagårds grafiska 10. 9.

(11) används när arbetstiden tillfälligt behöver ökas. Beredskap eller beredskapstid ingår inte i arbetstiden, eftersom arbetstagaren inte behöver befinna sig på arbetsstället utan kan vistas i hemmet eller på något annan plats där han kan nås av ett meddelande. Den tid som används för resor mellan bostaden och arbetsstället räknas inte som arbetstid enligt lagen12.. Raster (15 – 16 §§) är längre avbrott av den dagliga arbetstiden. Under rasten får arbetstagaren fritt förfoga över sin tid och lämna arbetsplatsen om han eller hon vill. Rasten räknas inte som arbetstid. Arbetstagaren ska ha en rast senast efter fem timmars arbete. Lagen säger inte något om hur lång rasten bör vara, men rent allmänt bör den inte understiga 30 minuter. Utöver rasterna ska arbetstagaren kunna göra kortare avbrott från arbetet, pauser, till exempel kaffepausen. Under en paus får arbetstagaren inte lämna arbetsstället och därmed räknas pausen in i arbetstiden (17 §).. 2.4. Hur många timmar får man arbeta enligt lagen?. Ordinarie arbetstid (5 §) får uppgå tillhögst 40 timmar i veckan vid en heltidsanställning. Vid deltidsanställning gäller den tid som avtalats. Som begränsningsperiod för den ordinarie arbetstiden gäller en vecka. Inom områden där verksamheten pågår längre tid än den vanliga dagarbetstiden är det tillåtet att beräkna arbetstiden som ett genomsnitt för en period av högst fyra veckor. Arbetstiden får överstiga 40 timmar under högst tre av de fyra veckorna under förutsättning att de inte blir mer än 160 timmar sammanlagt under en period. Under förutsättning att man även tidigare på arbetsstället har tillämpat en annan indelning av begreppet vecka än vad kalendern säger, så kan man även fortsättningsvis använda sig av detta system ( 5 §).. Enligt lagen får jourtid tas ut med högst 48 timmar per arbetstagare under en fyraveckorsperiod eller med 50 timmar under en kalendermånad. Om arbetstagaren börjar arbeta för arbetsgivarens räkning upphör tiden att räknas som jourtid, utan insatsen räknas om ordinarie arbetstid eller övertid (6 §).. Allmän övertid får tas ut om något inträffar som gör att ordinarie arbetstiden inte räcker till. Övertiden får bara utnyttjas för tillfälliga behov. Den allmänna arbetstiden får tas ut med högst 48 timmar per arbetstagare under en fyraveckorsperiod eller med 50 timmar under en 12. Arbetsmiljöverket, (2006). Arbetstidslagen med kommentarer i lydelse från 1 juli 2005. AB Danagårds grafiska. 10.

(12) kalendermånad. Tiden får högst uppgår till 200 timmar per kalender år och arbetstagare. Övertid får inte förekomma i sådan omfattning att arbetstagaren riskerar att bli sjuk eller råka ut för en olycka. Får man övertiden i form av kompensationsledighet så ska denna ledighet räknas som arbetad tid. All övertid ska journalföras av arbetsgivaren (7 – 9 §§).. All arbetstid utöver ordinarie arbetstid eller jourtid behöver inte vara övertid. Det kan till exempel vara inarbetning av en tidigare eller senare ledighet som sker efter arbetstagarens eget önskemål. Tiden kalla då för kvittningstid och räknas inte som övertid enligt lagen 13.. För den som har en deltidsanställning kallas övertiden för mertid. Reglerna för mertid är i stort sett densamma som för övertid (10 §).. Enligt § 10a i lagen får den sammanlagda arbetstiden under varje period om sju dagar högst uppgå till 48 timmar i genomsnitt under en beräkningsperiod om högst fyra månader. Vid beräkning av den sammanlagda arbetstiden ska även semester och sjukfrånvaro ingå under förutsättning att man skulle ha arbetat under denna tid. Beräkningsperioden ska alltid läggas ut efter ett fast system oavsett hur perioden bestäms. Vid avbrott för till exempel schemabyte kan en ny begränsningsperiod börja tillämpas.. Enligt huvudregeln ska alla arbetstagare ha minst elva timmars sammanhängande ledighet under en period om tjugofyra timmar (13 §). 24-timmarsperioden behöver inte följa kalenderdygnet, huvudsaken är att vilan genomförs sammanhängande. Det är möjligt att göra avsteg från dygnsviloregeln genom centrala kollektivavtal eller genom att man får dispens från dygnsviloregeln av Arbetsmiljöverket, dock får avvikelsen inte innebära att mindre förmånliga villkor tillämpas än vad direktivet säger. I ledigheten för dygnsvila ska tiden mellan klockan 0.00 – 05.00 ingå, med undantag om det är viktigt för att samhällsintressen ska kunna tillgodoses.. De flesta arbetstagare är lediga från arbetet över veckoslutet, fredag eftermiddag till måndag morgon, vilket gör ca 60 timmar. Lagen föreskriver minst 36 timmar sammanhängande veckovila under en sjudagarsperiod och om det är möjligt ska ledigheten förläggas till veckoslutet. Man måste lägga minst en ledighet per sjudagarsperiod och man kan därmed inte 13. Arbetsmiljöverket, (2006). Arbetstidslagen med kommentarer i lydelse från 1 juli 2005. AB Danagårds grafiska. 11.

(13) ta och lägga samman alla ledigheter till en lång ledighet. Man kan däremot lägga ledigheten när man vill under en sjudagarsperiod, till exempel i slutet av period ett och i början av period 214.. 14. Arbetsmiljöverket, (2006). Arbetstidslagen med kommentarer i lydelse från 1 juli 2005. AB Danagårds grafiska. 12.

(14) 3.. Äldreomsorgen i Piteå kommun. Socialtjänstens vision ”Alla människor har lika värde och får ett individuellt och mänskligt bemötande utifrån sin livssituation. Alla människor har ett stöd som bidrar till att de kan leva och bo i sin hemmiljö.” Antagen av socialtnämnden 2003. Äldreomsorgen har en central administration där bland annat avdelningschefen, områdeschefen,. medicinskt. ansvarig. sjuksköterska. (MAS),. kostchefen. och. utbildnings/utvecklingsansvarig ingår. Utöver den centrala organisationen finns en stab av assistenter som hjälper till med administration, vikarieanskaffning, avgifter, lönehantering och IT-assistens. Områdeschefen har ansvar över hemtjänstcheferna och hemtjänstcheferna har även till uppgift att göra biståndsbedömningar. Avdelningschefen har huvudansvaret för de olika äldreboendena inom kommunen.. 3.1. Äldreboende. I Piteå kommun finns det 10 äldreboenden med totalt 566 platser. Antal årsarbetare i form av vårdpersonal uppgår till 430,32, vilket motsvarar ett genomsnitt på 0,76 årsarbetare per lägenhet. Alla äldreboenden har tillgång till sjuksköterska dygnet runt och under vardagar finns tillgång till sjukgymnast och arbetsterapeut15.. Personer som har betydande svårigheter i sin livsföring och är i behov av omfattande insatser och som inte klarar av att bo i enskilt boende med hjälp och stöd från hemtjänst och anhöriga kan erbjudas plats i äldreboende16. Enligt äldreomsorgens årsredovisning för 2005 har biståndsbedömning blivit tuffare och andra alternativ än äldreboende granskas mer noggrant, som en följd av neddragningar av platser på äldreboendena17. Personer som flyttar till ett äldreboende ska kunna bo kvar till livets slut och endast i undantagsfall ska flyttning förekomma18.. 15. Äldreomsorgens verksamhetsplan 2006 – Antagen av socialnämnden 2006-0215.http://www.pitea.se/kommun/social/aldreomsorg/kvalitet/pdf/VEP2006.pdf [2006-12-20] 16 Ibid. 17 Äldreomsorgens årsredovisning 2005 – Antagen av socialnämnden 2006-02-15. http://www.pitea.se/kommun/social/aldreomsorg/kvalitet/pdf/Arsredovisning_2005.pdf [2006-12-20] 18 Äldreomsorgens verksamhetsplan 2006 – Antagen av socialnämnden 2006-02-15. http://www.pitea.se/kommun/social/aldreomsorg/kvalitet/pdf/VEP2006.pdf [2006-12-20]. 13.

(15) 4.. HELdelmodellen i Piteå. 4.1. Helaprojektet. I 2001 års ekonomiska vårproposition konstaterade regeringen i Sverige att man trots flertalet insatser inte lyckats få ner deltidsarbetslösheten till den nivå man hoppats på. Man konstaterade även att deltidsarbetslösheten fortfarande var hög bland kvinnor, äldre och invandrare och att stora demografiska förändringar var på gång. Mot bakgrund av detta beslutade regeringen att avsätta 100 miljoner kronor per år under åren 2002 – 2004 till insatser för att minska deltidsarbetslösheten. Målet med insatserna var att uppnå en reguljär sysselsättningsgrad på 80 procent19.. Pengarna som avsattes i vårpropositionen användes till att starta upp Helaprojektet och Arbetsmiljöverket fick det övergripande ansvaret för projektet. En styrgrupp som bestod av representanter från fem olika myndigheter20 sattes ihop och deras uppgift var att påverka dem omständigheter som sätter hinder för den som arbetar att få den arbetstid som den önskar. Påverkan har skett genom att styrgruppen har fattat beslut om fördelning av medel utifrån givna ramar21.. Kriterier för beviljande av projektmedel togs fram för att skapa goda förutsättningar för bland annat kvalitet och hållbarhet. I Helaprojektets handlingsplan nämns kriterier för nyskapande, bred förankring, delaktighet, bestående resultat, jämställdhet, hälsofrämjande/minska ohälsan samt spridning och påverkan.22.. 4.2. HELdelprojektet. Som en del av Helaprojektet startade socialtjänsten i Piteå kommun i september 2002 ett personalförsörjningsprojekt som gått under namnet ”HELdelprojektet – ett projekt i tiden". I juni 2005 avslutades projektet och permanentades. De främsta motiven för att driva projektet har varit att klara av den framtida personalförsörjningen och öka vård- och omsorgsyrkets attraktionskraft, samtidigt som bra kvalitet upprätthålls inom givna befintliga budgetramar.. 19. Prop. 2000/01:100 Arbetsmiljöverket, Arbetslivsinstitutet, Jämställdhetsombudsmannen och Svenska ESF-rådet 21 Slutredovisning av Helaprojektet – mars 2006 http://www.helaprojektet.com/pagedownload/HELA/Slutrapport_maj_06.pdf [2006-12-20] 22 Ibid. 20. 14.

(16) Målsättning för projektet har varit att ge de anställda den ökade trygghet som heltid ger, öka delaktigheten, inflytandet och jämställdheten, samt skapa en möjlighet för alla anställda att själva kunna välja om man vill arbeta mindre men ändå behålla sin heltidsanställning23.. 4.2.1. Uppstarten. Till en början skapades en projektorganisation som bestod av en styrgrupp24, referensgrupper25 och arbetsgrupper26 och man anställde en projektledare. De olika grupperna träffades regelbundet och frågeställningar eller svårigheter kunde därmed lösas direkt med berörda parter och direkt omsättas i ledningsorganisationen27. Projektledaren och representanter för de fackliga organisationerna besökte tillsammans alla 111 arbetslag och informerade dem om bakgrunden och förutsättningarna för att gå in i projektet. Efter varje informationsträff fick arbetslagen utifrån sina egna och verksamhetens förutsättningar, med stöd från projektledning och fackliga organisationer, ta över ansvar för planering och genomförande av projektet. Förslag på lösningar har fått komma från arbetslagen själva och inte av någon utifrån eller uppifrån28.. 4.2.2. HELdelmodellen. HELdelmodellen innebär att anställda som inte vill arbeta heltid kan söka tjänstledigt den tid som hon eller han vill vara ledig. Förutsättningen för att modellen ska fungera, utan att kostnaderna ökar, är att alla anställda som erbjuds heltidsanställning inte har det samtidigt utan att några väljer att jobba deltid29. Den som väljet att arbeta deltid måste söka tjänstledigt månadsvis, max 50 procent, minimum en månad, max ett år i taget. Ledighet som gäller mer än 50 procent bedöms och beslutas av ansvarig arbetsledare enligt de lokala regler som gäller30.. Flexibla individuella scheman, även kallat tvättstugescheman, bygger på en balans mellan verksamhetens behov av personal under olika tidpunkter på dygnet och den anställdes 23. Bergman, L-G. (2005), Slutrapport, HELdelprojektet. I styrgruppen ingick representanter från socialtjänsten, fackförbunden Kommunal och Vårdförbundet, arbetsförmedlingen, kommunalrådet, personalkontoret, personalhandläggare och projektledaren. 25 I referensgruppen ingick projektledare, personalhandläggare, en arbetsledare och en vårdpersonal från handikappomsorgen respektive äldreomsorgen, samt fackliga ombud. 26 På varje arbetsplats bildade man egna arbetsgrupper där arbetsledare och arbetsplatsombud ingått. 27 Bergman, L-G. (2005), Slutrapport, HELdelprojektet. 28 Ibid. 29 Zampoukos, K. (2005), HELdelprojektet i Piteå – en diskussion om rum, ekonomi och genus. Arbetslivsrapport nr 2005:33, Stockholm: Arbetslivsinstitutet. 30 Bergman, L-G. (2005), Slutrapport, HELdelprojektet. 24. 15.

(17) önskemål om att kunna påverka när och hur han eller hon vill arbeta31. De regler som gäller för schemaläggning inom ett arbetslag behöver inte gälla för ett annat, eftersom varje arbetslag arbetar fram sina egna regler. Som exempel kan arbetslaget på förhand ha bestämt hur många kvällar och helger som ska arbetas under en period, hur långt i förväg den anställde måste meddela förändrad sysselsättningsgrad, hur lång varje schemaperiod ska sträcka sig eller om någon i personalgruppen ska få en period helt enligt sitt flexibla arbetsschema32. Förutom detta är det viktigt att alla förutsättningar är klargjorda för arbetslaget innan dem börjar sätta ihop ett nytt schema. Arbetslaget måste veta hur den befintliga personalbudgeten ser ut, hur många anställda som finns i arbetslaget, hur många som har valt att arbeta heltid och deltid, hur många årsarbetare det blir i arbetslaget efter vald ledighet. Arbetslaget måste gå igenom och se på hur det ser ut med all långtidsfrånvaro och all annan frånvaro under perioden.. Utifrån dessa förutsättningar kommer arbetslaget stå med en över- eller underanställning. Vid en överanställning inom ett arbetslag blir det arbetsledarens uppgift att i första hand försöka placera den övertalige inom samma arbetsledarområde, det vill säga fördela om resurserna till ett arbetslag där det finns en underanställning. Är inte detta möjligt kan det bli aktuellt att den övertalige förflyttas till ett annat arbetsledarområde där det finns ett behov av fler anställda. Finns det ingen underanställning för tillfället blir den övertalige tillfälligt placerad i personalpoolen33.. Tidigare rapporter kring HELdelprojektet visar att diskussioner kring schemaläggningen tar mycket tid i anspråk och personalen tycker att det är svårt att få alla bitar att gå ihop; schema, budget, vikariebehovet, att pussla med andra grupper för att få ihop tillräckligt många ”skallar” och så vidare. Arbetsledarna menar att dessa diskussioner bidrar till ett gott klimat och en ökad förståelse för andra delar av verksamheten, till exempel kopplingen mellan budget, schema och vårdtagare. Kunskapen för helheten ökar hos var och en. Samtidigt visar tidigare rapporter att diskussionerna kring schemaläggningen kan resultera i konflikter. Några arbetslag tyckte framförallt att det är arbetet och verksamhetens ekonomi som styr. 31. Ibid. Lundberg, H & Sandberg, A (2005), Uppföljning och utvärdering av HELdel-projektet, Piteå kommun, Slutrapport, Öhrlings Pricewaterhouse Coopers; Komrev. 33 Bergman, L-G. (2005), Slutrapport, HELdelprojektet. 32. 16.

(18) schemaläggningen och inte de anställdas önskemål om tjänstgöringsgrad och arbetstider34. Rapporterna visar att det finns några faktorer som är av betydelse för genomförandet av HELdelprojektet. Bland annat är personalstyrkans storlek av betydelse, eftersom en stor personalstyrka ger en ökad flexibilitet och fler möjligheter att jämka samman scheman på ett för individerna tillfredställande sätt. Är arbetsplatsen samlade i en byggnad kan eventuell övertalighet lösas enklare genom att flyttningen sker inom huset och därmed kan känslor av olust som annars lätt uppstår i och med en arbetsrotation undvikas35.. 34. Zampoukos, K. (2005), HELdelprojektet i Piteå – en diskussion om rum, ekonomi och genus. Arbetslivsrapport nr 2005:33, Stockholm: Arbetslivsinstitutet. 35 Ibid.. 17.

(19) 5.. Kontaktmannaskap. Kontaktmannaskapet är en metod som används för att förverkliga ambitionen om en personlig omvårdnad. Det handlar om ett förtroende mellan två människor, om personligt ansvar och om egna beslut och initiativ för brukaren, men också att värna om vardagliga sysslor och skydda brukarens integritet. Ett ansvar som är viktigt att våga ta som kräver både engagemang och lyhördhet, allt för att skapa förtroende och tillit36.. Det går att definiera kontaktpersonens funktion som en slags koordinator som har en central roll när det gäller stöd och vård gentemot den enskilde brukaren. Denne samordnar arbetet samt kan ha mandat att fatta vissa beslut som är nödvändig för brukaren och styra personalgruppens arbete därefter till viss del. En kontaktperson är i huvudsak en länk som avgör den kvalitet som själva verksamheten har eftersom kontaktpersonen ska försöka se till att brukaren mår bra. Det handlar om ett helhetsansvar. Målet med kontaktmannaskap är att öka kontinuiteten och tryggheten för vårdtagaren37.. Tanken enligt den svenska välfärden är att individer inom olika boende ska ha en kontaktman, d v s en person som har ansvar och uppgift att lära känna individen och dennes bakgrund, behov och önskemål. Utifrån denna kunskap är tanken att en vårdplan formuleras med mål, aktiviteter och uppföljning. Kontaktpersonen har ansvaret för att det som står i vårdplanen blir verklighet, och att kollegor känner till den och syftet med den. Omvårdnaden och aktiviteterna ska inte stå och falla med kontaktpersonens frånvaro, dock är det kontaktpersonen som har det övergripande ansvaret för att vårdplanen genomförs och utvärderas. I möjligaste mån skall kontaktpersonen också planera verksamheten så att denne kan genomföra de olika aktiviteterna. Detta kan innebära att planera in sjukhus- och tandläkarbesök om inte anhörig vill eller har möjlighet att följa med. Det är också kontaktpersonen som har bästa förutsättningar att genomföra olika förströelser på ett sätt som ger den boende störst utbyte.. All vårdplanering skall ske i samverkan med den boende och dennes närstående, och kontaktpersonen ansvarar för den kontakten med anhöriga. Anhöriga skall kontinuerligt. 36. Falk, H & Gustavsson, L & Richt, B. (2001). Kontaktmannaskap en väg till bättre äldrevård. Stockholm: Liber AB. 37 Ibid. 18.

(20) informeras kring den boendes tillstånd. Det kan även förekomma att kontaktpersonen hanterar vårdtagarens fickpengar och då får de redovisa inför anhörig eller god man de inköp som de har gjort38.. 38. Ibid. 19.

(21) 6.. Metod. Studien har till syfte att ur ett personalperspektiv beskriva hur de anställda på ett äldreboende kan uppleva förändringar, samt om de anställda tror att förändringar som sker för dem kan få några direkta effekter för vårdtagarna. För att bäst kunna besvara studiens syfte har vi valt att använda oss av kvalitativ metod. Eneroth39 skriver att den kvalitativa metodens syfte är att finna de kvaliteter som tillsammans karaktäriserar en företeelse och målet med kvalitativ metod är att beskriva en företeelses kvaliteter. Genom intervjuer vill vi försöka fånga personalens upplevelser kring förändringar och hur de upplever sin arbetssituation idag. Enligt Kvale40 är den kvalitativa intervjun en kraftfull metod för att bland annat fånga erfarenheter ur informanternas vardagsvärld. Genom att bli intervjuad kan informanterna förmedla sin situation med egna ord. Eneroth41 menar att man genom frågor kan komma åt tankeinnehållet och känslorna hos den man intervjuar och att man därmed kan försöka lära känna den andres själsinnehåll. När man genomför en intervju måste man dock alltid komma ihåg att samtalet i en forskningsintervju inte är något ömsesidigt samspel mellan två likställda parter, utan att det råder en bestämd maktsymmetri: ”intervjuaren definierar situationen, introducerar samtalsämnen och styr genom ytterligare frågor intervjuförloppet”42.. 6.1. Urval. Vår ursprungsidé var att vi skulle intervjua undersköterskor på två olika äldreboenden i kommunen. Valet av undersköterskor grundar sig på att de möter vårdtagarna flera gånger per dag under dygnets alla timmar, till skillnad från sjuksköterskor och matpersonal som endast möter vårdtagarna under kortare stunder någon gång då och då. Vi ville att äldreboendena skulle representera både staden och landet, eftersom vår tanke var att det skulle kunna finnas skillnader dem emellan. Vidare hade vi tänkt att vi skulle intervjua undersköterskor ur tre olika ålderskategorier, 20-35 år, 36-50 år och 51-65 år. Tanken med denna indelning var att intervjupersonerna skulle befinna sig i olika faser i livet och att vi därmed skulle vi kunna täcka in hela den tänkta yrkesverksamma åldern. Genom att göra detta urval skulle vi kunna fånga upp många aspekter av den företeelse som vi har haft till syfte att studera.. 39. Eneroth, B. (2005), Hur mäter man ”vackert”?. E-boksproduktion: eLib. Kvale, S. (1997), Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. 41 Eneroth, B. (2005), Hur mäter man ”vackert”?. E-boksproduktion: eLib. 42 Kvale, S. (1997), Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. s.118-119. 40. 20.

(22) För att kunna genomföra studien kontaktade vi först äldreomsorgschefen för att få klartecken att genomföra den, vilket vi också fick muntligt. Vi kontaktade sedan boendecheferna på de aktuella äldreboendena per telefon för att få ett medgivande från dem. Efter att vi hade fått klartecken från dem gick vi ut med en förfrågan till personalen på äldreboendena. Förfrågan gjorde vi genom att informera personalen muntligt om syftet med vår studie och de fick möjlighet att ställa frågor till oss. Eftersom alla inte var med vid informationstillfället, bad vi dem som var där att informera sina arbetskamrater. Innan vi lämnade de olika grupperna överlämnade vi brev43 till dem med information om studien och en intresseanmälan om att delta i studien. Vi lämnade ett kuvert till varje intresseanmälan för att de som anmälde sitt intresse skulle kunna få vara anonyma för sina kollegor.. Tyvärr föll vår ursprungsidé ganska snabbt på grund av att intresset för att delta i vår studie var lågt och vi kunde därmed inte fånga in de urvalskategorier som vi beskrivit tidigare i texten. Detta har inneburit att vi har fått revidera vårt syfte till viss del44. Vi valde därför att koncentrera oss på ett av äldreboendena och istället försöka fånga upp många aspekter av företeelsen hos dem genom att öka antalet intervjupersoner. För att få ytterligare en dimension på de aspekter som vi hade tänkt undersöka tillfrågades äldreomsorgschefen om han kunde tänka sig att ställa upp på en intervju, tyvärr var han tvungen att tacka nej på grund av att han var uppbokad ända fram till jul.. Vi har genomfört intervjuer med två chefer och sex undersköterskor på äldreboendet, varav undersköterskorna representerar två av fyra arbetslag. Detta innebär att resultatet från denna uppsats ska tolkas utifrån detta faktum. Resultatet ska inte ses som en generalisering för hela äldreboendet, men däremot kan det ses som en indikator på hur personalen kan uppleva förändringarna.. 6.2. Intervjusituationen och forskningsetik. När man forskar finns det ett antal mer eller mindre tvingande föreskrifter som reglerar arbetet, men det är forskarens eget etiska ansvar som utgör grunden för all forskningsetik eftersom forskaren själv har det yttersta ansvaret att se till att forskningen är av god kvalitet och är moraliskt acceptabel45. Vi har i vårt forskningsarbete tagit hänsyn till fyra olika etiska. 43. Bilaga 1 se bilaga 1 för ursprungssyfte 45 SOU 1999:4. God sed i forskningen. Utbildningsdepartementet. 44. 21.

(23) överväganden i enlighet med vad Humanistiska samhällsvetenskapliga rådet (HSFR)46 förespråkar.. Dessa. etiska. överväganden. är. samtyckeskravet,. informationskravet,. konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.. När vi hade samlat in intresseanmälningarna tog vi kontakt med intervjupersonerna via telefon och frågade dem om de fortfarande var intresserade av att delta i vår studie. Eftersom samtyckeskravet säger att deltagarna i en undersökning själva ska ha rätt att bestämma över sin medverkan, både när det gäller hur länge och på vilka villkor de ska delta47, så fick intervjupersonerna själva bestämma tid och plats för intervjun. Trots att vi erbjöd flera olika alternativ valde alla intervjupersoner att genomföra intervjuerna på sin arbetsplats och i anslutning till ett arbetspass. I enlighet med informationskravet upplyste vi intervjupersonerna om att deltagandet var frivilligt och att de när som helst under studiens gång skulle ha rätt att avbryta sin medverkan. Vi informerade intervjupersonerna om att vi skulle spela in intervjuerna på bandspelare och sedan skriva ner dem i datorn, men att vi skulle göra allt för att säkerställa deras anonymitet. Vi tillförsäkrade dem om att endast vi och vår handledare skulle ha tillgång till intervjumaterialet och att materialet endast skulle användas till vår studie. Samtliga intervjupersoner tillät oss banda intervjuerna. HSFR48 ställer krav på konfidentialitet och nyttjande, vilket innebär att uppgifter om alla identifierbara personer som ingår i en undersökning skall ges största möjliga anonymitet och personuppgifter skall förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem och att uppgifter som insamlas om enskilda personer endast får användas för forskningsändamålet.. Vid intervjutillfällena började vi med att låta intervjupersonen läsa igenom våra intervjufrågor49 och därmed gavs dem möjlighet att ställa frågor till oss om det var något de inte förstod. Vid samtliga intervjuer var det Linda som ställde frågorna samtidigt som Petra satt bredvid och lyssnade och förde anteckningar. Intervjuerna tog i genomsnitt 30 minuter. Anteckningarna användes sedan som stöd vid analysen av intervjuerna. Samtliga intervjuer avslutades med att intervjupersonerna gavs möjlighet att säga något som de tyckte var viktigt att få med i intervjuerna. Detta resulterade inte i några större utlägg, men där emot hade alla intervjupersoner mycket att säga till oss så fort vi hade slagit av bandspelaren. 46. Forskningsetiska principer – inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. http://www.vr.se/download/18.668745410b37070528800029/HS%5B1%5D.pdf [2006-12-20] 47 Ibid. 48 Ibid. 49 Bilaga 2 och 3. 22.

(24) 6.3 Analys av intervjusituationen Vi började med att ordagrant skriva ner intervjuerna i datorn. Eftersom kvaliteten på ljudupptagningarna bitvis varit dåliga, så har vi inte kunnat tyda det intervjupersonen sagt i några avsnitt. På de ställen där detta har skett har vi lämnat meningarna ofullständiga. I vår analys av intervjuerna har vi valt att inte ta med dessa meningar så vida det inte finns anteckningar som styrker meningarna och därmed hoppas vi minimera risken att vi ger meningen en felaktig innebörd. Vi har gått igenom fråga för fråga och försökt finna de kvaliteter som säger något om de företeelser vid har för avsikt att studera, för att sedan se till helheten i varje enskild intervju. Efter det har vi tittat på alla intervjuer tillsammans och försökt finna de kvaliteter som är gemensamma för intervjupersonerna och de som skiljer dem åt.. Det vi har kunnat se under arbetets gång är att det finns en rad faktorer som påverkar insamlandet av data och tillförlitligheten i det resultat som vi har kommit fram till i analysen. För det första så har sättet som vi har registrerat data på en starkt hämmande effekt på dem vi har intervjuat. Det har vi kunnat se genom att intervjupersonerna har varit väldigt försiktiga i sina uttalande så länge bandspelaren har varit på, men desto mer pratvilliga så fort bandet stannats av, samtalen har varit mer innehållsrika och mer detaljerade än under själva intervjun. Detta har vi tolkat utifrån Kvale50 och att samtalet i en forskningsintervju inte är något ömsesidigt samspel mellan två likställda parter. Jag, i form av intervjuare, har makten i och med att jag introducerar samtalsämnen och styr intervjuförloppet. Under samtalen efteråt har maktbalansen jämnats ut och det som då har skett är att vi fört en dialog med varandra. Inget av det som har sagt efter att bandspelaren har slagits av har använts i analysen.. En annan mycket talande faktor har varit vilket värde människor lägger på olika ord. Majoriteten av intervjupersonerna har tolkat ordet ”konsekvenser” som något negativ, medan vår tanke har varit att konsekvenser kan vara både något bra och något dåligt. Detta sätt att tolka ordet kan vara ett resultat av att intervjupersonerna just nu befinner sig mitt i en förändringsprocess som upplevs som något negativt och stressigt för många av dem eller också är det allmänt vedertaget att en konsekvens är något negativt.. Upptäckterna från intervjuerna redovisas i kapitel 9 under rubriken Analys.. 50. Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. 23.

(25) 7.. Teoretiska referensramar. Amitai Etizioni51 sa en gång att en organisation är ett socialt system som är medvetet konstruerat för att uppnå bestämda mål. Med socialt menas att en organisation består av människor som samagerar och system innebär att den samagerande gruppen människor är avgränsade från omvärlden genom att de tillsammans utgör en helhet som samarbetar för att förverkliga gemensamma mål52.. 7.1. Organisationsbeteende. Organisationsbeteende handlar om människors attityder och handlingar och hur dessa påverkas, formas och skapas av organisationernas egenskaper. En organisations formella egenskaper kan påverka organisationsbeteende och processer genom att mål och strategier kan vara klart formulerade och ge goda riktlinjer för arbetet. Är målen och strategierna vagt formulerade ges det utrymme för olika tolkningar av vad som är arbetets syfte och vilka resultat man bör eftersträva att uppnå. De informella egenskaperna i form av personliga egenskaper, normer och sociala relationer mellan anställda påverkar organisationsbeteendet. Här finns det två centrala drag som är av stor betydelse för de anställdas beteende, organisationskultur och organisationens maktförhållanden. Organisationskulturen består av värderingar, gruppnormer, social sammanhållning och grupptryck. Dessa kan stärka uppslutningen kring organisationens mål och fungera som ett komplement till det formella samarbetet för att förverkliga målen eller också kan de stå i konflikt med målen och få till effekt att försvåra realiseringen av dem. Organisationens maktförhållanden handlar om att individer och grupper ofta har privata mål som sammanfalla med organisationens formella mål, men det kan även hänga samman med att det finns egenintressen som står i konflikt med de formella målen. Maktförhållandets utseende bestämmer i hög grad av utfallet vid sådana konflikter. Personliga och sociala förhållanden kan både förstärka och försvaga organisationskulturens inverkan på det anställdas beteende53.. 7.1.1. Organisationskultur. Kultur betyder bearbeta. När man pratar om organisationskultur menas att en grupp i en organisation delar en uppsättning grundläggande antaganden. Kultur bygger på lärande och utvecklas efterhand som organisationen lär sig bemästra olika problem i förhållande till 51. Amitai Etizioni, israel-amerkansk sociolog, född 4 januari 1929. Jacobsen, D I & Thorsvik, J, (1998,2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur 53 Ibid. 52. 24.

(26) omvärlden, men även interna problem. En kultur upprätthålls bara så länge den uppfattas som riktig och den prövas ständigt mot verklighetens praxis och sannolikt ändras den om de grundläggande antagandena visar sig vara falska. Den rådande kultur i en grupp lärs ut till nya medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna i förhållande till specifika problem. Nyanställdas socialiseras in i gruppens meningsvärld, lär sig hur saker ska uppfattas och förstås, vad som är rätt och fel och vilka ”trafikregler” som gäller i gruppen54.. 7.2. Ledarskap. Enligt Huges55 är ledarskap en process inte en position. I denna process finns tre stycken huvudelement – ledaren, medarbetare och situationen de är i. Ledarskapet ses som en social process delad av alla medlemmar i en grupp och ledarskapet är inte begränsat till påverkan från någon position och roll, utan medarbetarna är en del av ledarskapsprocessen. Bergengren56 säger att en bra ledare ser till att alla känner sig delaktiga och är inriktade mot samma mål. I moderna organisationer ser man gärna ledarens uppgift som att ange mål och riktning, istället för att i detalj reglera och kontrollera arbetet.. 7.3. Förändringar. Förändringar inom en organisation beror vanligen på att uppgifterna, tekniken, och/eller att mål och strategier förändras, eller att organisationens struktur förändras. Förändringar kan även ske i organisationskulturen, exempelvis förändrade antaganden, normer och värderingar. Alla dessa förändringar leder till att interna maktförhållanden i organisationen förändras och att organisationen förändrar sitt förhållande till omvärlden57.. 7.3.1. Motstånd mot förändringar. De allra flesta förändringar möter på motstånd. De vanligaste orsakerna till motståndet är fruktan för det okända, brott mot ett psykologiskt kontrakt, förlust av identitet, den symboliska ordningen ändras, ändrade maktförhållande, krav på nyinvestering, dubbelarbete (under en period), sociala band bryts, hot om en personlig förlust och externa aktörer vill ha stabilitet. Alla motstånd är inte lika starka, men ju mer omfattande en förändring är och ju fler grupper som påverkas av den, desto starkare kan man anta att motståndet blir. Utmaningen för 54. Ibid. Huges, R. (2002). Leadership:Enchancing the lessons of experience. London: McGraw-Hill. 56 Bergengren, M. (1998). Organisation och Ledarskap – om organisationen och dess människor. Stockholm: Bonnier utbildning AB. 57 Jacobsen D I & Thorsvik, J, (1998,2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur 55. 25.

(27) ledningen blir att finna en förändringsstrategi som kan minimera motståndet eller som gör det möjligt att genomföra förändringen trots motståndet58.. 7.3.2. Organisationsförändringar och stress. Förändring och organisation kan ses som ett motsatspar. Förändringar förstör den stabilitet och förutsägbarhet som organisationen är uppbyggd av59. Samtidigt behövs förändringar inom organisationen för att kunna gå från ett jämnviktsläge till ett annat. Ett levande system är ständigt under förändring, men strävar hela tiden efter någon form av jämnvikt60.. Under de två första faserna av en förändring sker uppluckringen och genomförandet och då är det vanligt att företagsklimatet försämras och stressen ökar. I den tredje fasen förbättras klimatet och med rätt processhantering kan stressen åter minska. Det är vanligt att ledningen aldrig lyckas fullt ut med att initiera, genomföra och säkerställa förändringens varaktighet61.. 7.3.3. Vad är stress?. Stress kan definieras som kroppens, psykets och hjärnans reaktioner på olika typer av påfrestningar, utmaningar och krav. Syftet med reaktionen är att mobilisera kraft för att klara av dessa påfrestningar eller utmaningar. Stressen kan vara positiv eller negativ för vårt välbefinnande62. Långvarig stress i samband med bristande kontroll och liten makt över sin arbetssituation s.k. negativ stress är ett av Sveriges största folkhälsoproblem63. Kraven ökar, medan det råder brist på inflytande och kontroll och när inte orken finns för ett privatliv efter arbetsdagens slut, så har man för hög arbetsbelastning och gapet mellan krav och resurser har tagit all kraft i anspråk64.. 58. Ibid. Jacobsen, D I & Thorsvik, J, (1995). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur. 60 Ekman, Rolf & Arnetz, Bengt (2002), red,: Stress: Molekylerna. Individen. Organisationen. Samhället. Stockholm: Liber. 61 Ibid 62 Näringsdepartementet DS 2001:28 (2001). Långsiktig verksamhetsutveckling ur ett arbetsmiljöperspektiv. En handlingsplan för att förnya arbetsmiljöarbetet. Stockholm: Grafisk service. 63 Hertting, A. (1999). Stressens olika ansikten. Stockholm: Folkhälsoinstitutet 1999:1. 64 Kindenberg, U & Wallin,G. (2000). Den lönsamma balansen. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. 59. 26.

(28) 8.. Vad betyder orden?. 8.1. Kvalitet. Under det senaste decenniet har begreppet kvalitet blivit ett modeord inom de ”människovårdande”organisationerna. Inom kommunernas och landstingens vård och omsorgsarbete förekommer en mängd olika kvalitetsbegrepp, t.ex., kvalitetssäkring, kvalitetsutveckling och kvalitetsarbete, som alla var och en på sitt sätt anger en viljeyttring om att den vård och omsorg som man erbjuder och ger, ska hålla vissa mått. Före 1987 användes detta begrepp knappt inom vårdområdet men har därefter gjort en ”kometkarriär”65. Socialstyrelsen gör i sin rapport66 ett försök till att definiera kvalitetsbegreppet så att det ska passa in i det sammanhang som det ingår. Definitionen lyder ”Kvalitet som värdet eller nyttan av ett givet föremål eller en aktivitet, som människor varseblir, erfar eller upplever” Man menar här att kvalitet är ett svårfångat begrepp som behöver en referensram på praktisk nivå. God kvalitet i äldreomsorgen innebär att vid det dagliga arbetet uppmärksamma behov av insatser som kan underlätta i den dagliga livsföringen t.ex. hjälpmedel. En av de viktigaste förutsättningarna för att uppnå en god kvalitet i omsorgen om äldre är tillgången till personal med lämplig utbildning och kompetens samt ett tydligt och engagerat ledarskap. Genom att se till behovet av kompetensutveckling stärks möjligheterna att hålla en god kvalitet i socialtjänstens verksamhet67. 8.2. Kontinuitet. Kontinuitet inom vård och omsorgs verksamheter är en av förutsättningarna att hålla en god kvalitet68. Kontinuitet innebär att så få personer som möjligt är inblandade i vården och omsorgen, och att den är lika oavsett vem som utför den69.. 8.3. Flexibilitet. Flexibilitet kan definieras som att en individ eller en verksamhet har obunden kapacitet för att hantera nya situationer. I behovet av flexibilitet möts individ och verksamhet70. Flexibla arbetstider är en av de viktigaste frågorna i strävan att skapa ett mer flexibelt arbetsliv. 65. Eliasson Lappalainen, R & Szhebehely, M. (red), (1998), Vad förgår och vad består. Lund Socialstyrelsen 1995:19. Att utveckla kvalitet i socialtjänsten. 67 Socialstyrelsen, (2006). Lagstiftningen inom vården och omsorgen om äldre. Likheter och skillnader mellan socialtjänst- och hälso- och sjukvårdslagstiftningen. 68 Sos rapport 1990:29. Kontinuitet och kvalitet i hemtjänsten. 69 Falk, H & Gustavsson, L & Richt, B. (2001). Kontaktmannaskap en väg till bättre äldrevård. Stockholm: Liber AB. 70 Departementsserien (Ds), 2000:54. Ett föränderligt arbetsliv på gott och ont - Utvecklingen av den stressrelaterade ohälsan. 66. 27.

(29) Genom nytänkande är det möjligt att nå arbetstidsförlägganden som är gynnsammare för de anställda och företagen. För de anställda är detta en fördel genom att de får en ökad möjlighet att själva påverka hur arbetstiden förläggs och att det får en ökad trygghet till följd av bättre ekonomi i verksamheten71.. 71. SOU 1999:69. Individen och arbetslivet. Näringsdepartementet, slutbetänkande från Arbetslivsdelegationen.. 28.

(30) 9.. Resultat. Alla citat i detta avsnitt kommer från intervjupersonerna, det vill säga personal och boendechefer. 9.1. HELdelmodellen Samtliga intervjupersoner har arbetat enligt HELdelmodellen i mellan ett och två års tid och de upplevde att det fanns både fördelar och nackdelar med denna modell. De var positiva till det faktum att de har möjlighet att välja när de vill arbeta och hur många procent de ska arbeta, framförallt nämns fördelen att kunna önska vilka kvällar och helger dem vill arbeta. En av intervjupersonerna ansåg att det var en stor fördel att kunna anpassa arbetstiderna till övriga familjemedlemmar och olika aktiviteter. ”Ja jag ser ju bara många fördelar när man har barn och familj å aktiv i många sporter är det bra att kunna välja arbetstiderna tycker jag och styra sig” En annan intervjuperson upplevde att det fanns fördelar i form av att alla arbetar på lika villkor i och med att den som väljer att arbeta deltid inte längre kan stämpla upp till en heltid och att alla erbjuds en heltidsanställning oavsett ålder. ” alla ska kunna erbjudas heltidsanställning, även ung som gammal och där kan jag väl se att ungdomarna också blir, så dem får fast anställning, att dem får en heltidsanställning direkt, dem behöver inte vänta 25 år innan man kanske blir erbjuden en sån. Sen så är det ju det här med dem som stämplar, det blir på lika villkor” De nackdelar som nämns i samband med HELdelmodellen är otryggheten att inte veta om man får vara kvar i samma arbetslag från gång till gång, att det tar mycket tid att lägga schema och söker många upp till heltid blir det färre personer att lägga ut schemat på, vårdtyngden och antalet arbetsdagar per anställd kan därmed öka, samtidigt som arbetstiderna kan bli sämre. ” Det är väl att det påverkar de andra i arbetslaget, att väljer jag upp i tid så blir vi kanske för många. Att man, man måste jobba alltså vårdtyngden per person ökar ju om man är mindre många i ett arbetslag” ” Det är ju det här efter tid alltså man känner, även om man nu har fast jobb som för mig då, om det är många som väljer upp här på avdelningen så är det ju jag då som åker iväg då till någon annan avdelning. Det känns ju otryggt, det har man väl känt varje tillfälle, vi väljer ju procent var tredje månad så det är ju då man börjar grubbla och grubbla vars man hamnar när man då har varit här i snart x år. Så då blir det ju lite otryggt med det. Man trivs bra här”. 29.

(31) ”Ja det är ju egentligen det här med schema, det tar sådan tid och lägga schema och sen så om det är många som väljer upp i tid, så då, då är det är ju vi som får gå ut mer, fler helger, fler kvällar, fler skift överhuvudtaget. Vi får sämre, ja sämre arbetstid” En av intervjupersonerna såg problemen i att vara ett mindre arbetslag eftersom det innebär att det blir svårare för den enskilde att välja när den ska arbeta och därmed faller HELdelmodellen. ”Det är just det att vi är för liten grupp för att kunna välja fullt ut, men ändå vi har löst det jättebra. Vi, men många väljer ju ha fasta helger fortfarande, då tycker jag att Heldelprojektet inte ger nånting” Innebörden av HELdelmodellen kan även vara svår att greppa för en del. ”Jaa, är det så att, att dom väljer upp procenten då får vi ju som jobba mera och då kan vi ju bli mindre huvuden också om väl. Om jag säger att alla skulle välja upp till heltid då vet jag då inte, då skulle vi få jobba alltjämt. Visst är det väl så, så har jag då fattat det. Jag har väldigt svårt att begripa både hela det här: (skratt) Jag är för gammal” Trots att de flesta var nöjda med HELdelmodellen finns det ändå några saker de skulle vilja förändra, framförallt finns en önskan om att få mer personal när många väljer högre tjänstgöringsgrad, men det finns även en önskan om att perioden mellan schemaläggningarna ska vara längre. ” Det man skulle önska var väl att det även fast man skulle vilja jobba heltid så skulle man få vara fler” Flexibilitetsbegreppet är starkt knutet till HELdelmodellen i och med att den enskilde ska kunna vara rörlig i tid och rum, det vill säga de ska vara beredda på att arbeta på flera olika avdelningar om verksamhetens behov kräver det och de ska kunna välja hur mycket och när de ska arbeta. När vi frågade intervjupersonerna om flexibilitetens konsekvenser för dem nämndes ord som ”stressigt”, ”oroligt”, ”tjorvigt” och ”invecklat”, samtidigt som valfriheten att välja hur mycket och när de vill arbeta anses vara en stor fördel. ” Ja alltså, heldel, just det där, nu har jag ju sökt ner 5 % , men det är ju jättebra. Det låter löjligt att jobba 95 %, men jag har kunnat få fem eller sex korta dar och det är stor skillnad, och det, det är, jag tycker det där är jättebra” ”jag vet vilka kvällar jag vill jobba å i största möjlighet kan jag faktiskt få det så också. Jag behöver inte ta semester en helg för att jag ska bort, för jag kan, vet jag det i förväg kan jag ju lägga schemat så att jag är ledig den helgen”. 30.

(32) För arbetslaget kan flexibiliteten leda till omflyttning av personal, vilket kan vara både positivt och negativt. Positivt i och med att de anställda får möjlighet att arbeta med alla på ett annat sätt än när man har använder sig av ett traditionellt schema och negativt på grund av den osäkerhet som finns inför varje schemaperiod. En intervjuperson uppgav att hon kan känna en oro mot dem andra om hon går upp i tid och att det är lättare att gå ner i tid, eftersom de får mer personal då. Några av intervjupersonerna uppgav att de kan känna stress och oro i och med en ny schemaperiod, eftersom det kan uppstå många diskussioner och dessa upplevs som jobbiga.. 9.2 Kontaktmannaskap Enligt intervjupersonerna bygger kontaktpersonssystemet på relationen mellan personal, vårdtagare och deras anhöriga och beroende på hur många procent varje anställd arbetar så är de kontaktperson åt en till två vårdtagare. Alla intervjupersoner beskriver kontaktpersonens huvuduppgift som att duscha och städa hos vårdtagaren, men även att tvätta nämns av några. Städ, tvätt och dusch planeras in i schemat av kontaktpersonen. Kontaktmannaskapet kan även innebära ett ansvar för vårdtagarens fickpengar och att skapa en god relation. Det centrala i kontaktmannaskapet ligger enligt intervjupersonerna på att personalen får möjlighet att lära känna den enskilde vårdtagaren på djupet och inte bara ytligt.. Är en kontaktperson sjuk eller söker ner i tid, måste de övriga i arbetslaget hjälpas åt med att utföra de sysslor som ska genomföras. Eftersom de anställda kan ha en varierande sysselsättningsgrad från schemaperiod till schemaperiod, så har en av boendecheferna gjort uträkningar som visar på hur många sysslor den enskilde anställde ska hinna göra under en vecka i relation till den procent den arbetar. Flera av intervjupersonerna nämnde denna uträkning och de såg den som något positivt i och med att de kan plocka fram uträkningarna när det uppstår diskussioner kring vem som ska göra vad och hur mycket. ” Boendechefen har gjort ett papper, för det frågades kring det där, vissa upplevde det som ojämnt och då gjorde boendechefen ett papper där det är precis uträknat om man jobbar heltid ska kan man ha si och så många duschar och städ och det är ju jättebra, för det är ju som bra att ha ett papper, speciellt nu när man går upp och ner i tid. Det är ju så svårt att säga jag har ju gått ner tio procent nu behöver jag hjälp, he är som svårt dä. Men nu har vi ett papper där man kan visa att du har ju gått upp så du måste kanske ta lite mer. Och nu när det är det här med procenten att det varierar, så är det som sagt att man, fast än jag går ner till 80 % har jag ju ändå mina två vårdtagare som jag har som ansvaret över, men att jag får hjälp med att utföra arbetet, förstår ni, av någon som har gått upp i tid. Men jag är. 31.

(33) fortfarande alltså kontaktperson inför anhöriga och sådär, men jag kan ju inte städa, jag hinner inte städa och duscha alltid” På frågan om hur vårdtagarna kan tänkas påverkas av rörligheten i tid och rum, det vill säga flexibiliteten, svarar några av intervjupersonerna att de inte tror att vårdtagarna påverkas något speciellt av flexibiliteten. ”Inga alls konsekvenser för dom, för vi är ju här ändå den tid vi ska vara här. Det kan jag inte tänka mig att det får några konsekvenser för dom” De intervjupersoner som kunde se problem nämnde bland annat att det tar mycket tid och kraft från de gamla ”Jag det blir ju ändå mindre tid för dom, det är ju självklart. Det mesta håller på att kretsa kring schemat och städa och det minsta kring vårdtagarna. Jag tror mest det här med schema, alltså det tar ju, det tar alltså kraft, musten ur en” ” Vårdtagarna kanske inte får lika mycket tid, vårdtid. Det tas lite för mycket tid i det här med schemaläggning och så från dom gamla och dom mår ju bäst om man är där” och att det sker förändringar i kontaktpersonssystemet. ”det kan ju vara att man vi klarar inte av kontaktmannaskapet full ut, som man hade tidigare kanske, man duschade och städade hos ”sina” I dag när man lägger individuellt schema så faller det ju lite grann, för nu kanske man lägger en vecka med bara kvällar, man har en familjesituation och då kanske man inte hinner duscha ”sina” ”. 9.3 Kontinuitet Kontinuiteten upplevs som något viktigt av i intervjupersonerna och de upplever att dem har en god kontinuitet i dagsläget, bland annat därför att de inte har behövt omsätta någon personal på grund av HELdelmodellen, dock anser en av dem att den inte får rubbas något mer. ” Ja he måste jag väl säga, vi försöker då i den mån det går. Att vi har kontinuiteten, han störs ju lite grann kontinuiteten då det är sjukdom och så. Då kommer det ju in nytt folk, men överlag tycker jag väl det här med kontinuitet är bra. Man får då inte rubba den nå mer i alla fall. Jag tycker det är viktigt med kontinuitet” Flertalet av intervjupersonerna hävdar att sjukfrånvaron stör kontinuiteten mer än HELdelmodellen och de försöker upprätthålla kontinuiteten genom att de i möjligaste mån behåller samma rutiner som tidigare trots de förändringar som kan ske i och med flexibiliteten. 32.

(34) ”Det beror ju på vad man jämför med. Här har vi nog ändå ganska så bra. Men det där har ju med sjukfrånvaron och massa andra saker också att göra med. Vissa har det ju, är det ju mindre bra och vissa är ju bättre, så det är ju, det beror på så att säga. Hur mycket folk ändrar ” ”om nån blir sjuk till exempel och då byts det ut vikarier alla vikarier är ju bra men för dom boende är det ju nya ansikten, så det märker man ju” Enligt boendecheferna är kontinuiteten bra och de tror att vårdtagarna också upplever det i och med att de får den hjälp de är i behov av för tillfället och därmed kan de känna sig trygga. När någon av personalen går ner i tid hjälps dem åt inom arbetslaget för att klara av alla sysslor och det viktiga blir den sociala kontakten med vårdtagare och anhöriga. Idag använder sig boendet av färre vikarier än tidigare och det tycker dem är bra för kontinuiteten.. 9.4 Kvalitet Enligt intervjupersonerna kan en god kvalitet upprätthållas genom kontaktpersonssystemet, rapporteringssystemet, dokumentation, guldpärmarna, kvalitetssäkringen och genom att vårdtagarna kan känna trygghet och få den vård och omsorg som de är i behov av. Personalen vet och ser förändringar eftersom de är så insatta i vårdtagaren. En av intervjupersonerna nämner vikten av att se vårdtagaren som den är och att de kan upprätthålla en god kvalitet genom att man hjälps åt med kontaktpersonsrollen.. De tror att vårdtagarna tycker att god kvalitet är: ”När de blir ompysslade, när man har tid och de känner att man inte är stressad” ”underhållning.” ”Låg omsättning av personal och samma personal som de möter varje dag, att de känner trygghet, det vet att de kan få hjälp, att de finns personal som de kan ringa efter och att de vet i förväg när de ska duscha och sådana saker” ”Tid för dem är A och O” ”Att personalen finns nära, att vårdtagarna känner igen personalen, att personalen tar sig tid med vårdtagarna” ”När man är kring vårdtagarna, sitter ner med dem och pratar eller dricker kaffe, läser en tidning eller en bok för dem eller bara sitter och lyssnar på dem” ”Tror att vårdtagarna skulle vilja ha rehabilitering i större utsträckning” ”De godkänner väldigt mycket för att de är i beroendeställning och tror inte att de skulle våga klaga”. 33.

No results found