UPPSALA UNIVERSITET VT - 2007 Företagsekonomiska institutionen
Examensarbete C
Förändringar vid företagsförvärv?
1. Inledning
”Arbetslivet och organisationer omvandlas i en allt ökande takt. Kunskapen om individers och organisationers förändringsprocesser behöver därför fördjupas och spridas”
(Angelöw 1991, s. 9)
”Alla sanningar går igenom tre stadier. Först blir de förlöjligade. Sedan blir de våldsamt motarbetade. Slutligen blir de accepterade som alldeles självklara”
(Ahrenfelt 2001, s. 22)
Dessa två citat hämtade från, för vår studie, grundläggande litteratur valde vi för att belysa två viktiga aspekter vi kommer att behandla i denna uppsats, nämligen förändringar i organisationer och reaktioner som kan uppstå mot dessa förändringar. Förändringar är vanliga inom organisationer idag, vissa beror på rationalisering eller omorganisering för att uppnå mer effektivitet medan andra beror på ökad konkurrens eller ny teknik som kräver anpassning. Men vad händer i en organisation som, helt eller delvis, byter ägare genom ett företagsförvärv? Hur uppfattas detta av dem som arbetar i företaget? Uppfattas det på samma sätt av personalen och av ledningen? Detta skall vi försöka besvara med denna uppsats.
1.1 Bakgrund
För att empiriskt kunna studera dessa frågor har vi samarbetat med Lagercrantz Group AB som under den senaste tiden förvärvat ett antal mindre och mellanstora företag för att på lång sikt införliva dessa i koncernen. På sin egen webbsida ger företaget följande presentation:
kunder och marknader och har ledande marknadspositioner i flera expansiva nischer. Verksamheten är organiserad i tre divisioner. Inom division Electronics marknadsförs främst
lösningar inom trådlös industriell kommunikation och inbyggda system. Division Mechatronics erbjuder el- och elektromekaniska komponenter samt produktion av kablage och elektriska förbindningssystem. Division Communications tillhandahåller lösningar inom
digital bildöverföring/teknisk säkerhet, design mjukvara och accessprodukter. Kunderna är primärt tillverkande företag. Lagercrantz är verksamt i åtta länder i Nordeuropa samt i
Hongkong. Lagercrantz Group AB är noterat på Nordiska Listans segment Small Cap, sektorn Informationsteknik.
(Hämtat från www.lagercrantz.com 2007-03-27 11:05).
Efter en inledande intervju med vår kontakt på koncernens huvudkontor fick vi veta att företaget i huvudsak inriktar sig på att investera i mindre entreprenörsdrivna företag och att de är intresserade av att arbeta för att få en stadig avkastning på lång sikt och inte har någon ”exit-horisont” vilket innebär att de ej har för avsikt att driva upp värdet på ett företag för att sedan sälja av det. Vi fick också veta att koncernen i sådana affärer endast har kontakt med ledningsgruppen i företagen som investeras i och att de övriga anställda på dessa företag är lite av en ”black-box” för dem.
Vi anser att detta kan vara något som saknas inom forskning kring företagsförvärv, då den mesta av litteraturen fokuserar på lednings och organisationsnivå och något som skulle vara nyttigt för företag som är inblandade att få reda på huruvida de anställda reagerar annorlunda än ledningen på de eventuella förändringar som uppkommer vid ett förvärv.
1.2 Syfte
1.3 Frågeställningar
1 Hur uppfattades företagsförvärvet på personalnivå och vilka var reaktionerna till detta? 2 Hur redo var organisationen för företagsförvärvet och eventuella förändringar detta medförde?
3. Hur väl stämmer uppfattningarna på personalnivå överens med uppfattningarna på ledningsnivå?
1.4 Centrala Begrepp
Nedan presenterar vi begrepp som vi anser är viktiga för vår studie och som bör vara tydligt definierade för att öka tydligheten i vårt arbete.
1.4.1 Företagsförvärv
Ett företagsförvärv beskrivs i Encyclopedia of business som absorptionen av en firma av en annan. (Maurer, m.fl, 1995). Detta är precis vad som hänt företaget i vår fallstudie. Det förvärvade företaget har behållit sin tidigare identitet, fortsatt sin verksamhet som tidigare med skillnaden att de nu ingår i en ny koncern.
1.4.2 Organisationsförändring
1995). Förvärv kan i detta sammanhang jämföras med en förändring i form, även om det ofta har andra organisatoriska konsekvenser.
1.4.3 Förändringsmotstånd
Förändringsmotstånd definierar vi som anställdas motvilja att gå med på beslut som tas och att motarbeta nya arbetsmetoder, antingen aktivt eller genom att tala illa om dessa. Det kan också innebära att arbetstakten sänks antingen medvetet eller genom en negativ inställning hos de anställda mot de förändringar som uppkommit.
2 Teoretiska Utgångspunkter
Inom området organisationsförändring finns det idag en hel del forskning. Man har undersökt själva organisationsstrukturens förändring (Mintzberg 1983), vad som händer med företag som byter VD jämfört med de som har kvar samma VD (Bamford, m.fl, 2006) och man har jämfört hur ekonomiska mätetal och nyckeltal förändras. Just förändringar i ekonomisk lönsamhet och andra mätetal är det vanligaste och här finns en uppsjö med olika rapporter och uppsatser. Oftast ligger analysnivån kvar på organisationsnivå och fokus ligger på ledningen av företaget. Men hur uppfattas ett företagsförvärv av de övriga anställda i organisationen? Vilka reaktioner uppstår i och med ett företagsförvärv och hur redo är organisationen för detta?
2.1 Använda teorier
2.1.1 Förändring av första eller andra ordningen.
Författaren Bo Ahrenfelt skiljer i sin bok ”Förändring som tillstånd” mellan två olika typer av förändring; förändring av första eller andra ordningen. Med förändring av första ordningen menar han att det görs en förändring inom systemet utan att systemet i sig förändras. Eller som i vårt fall att det inom en organisation görs en förändring utan att organisationen förändras, det görs mer eller mindre av samma sort.
Med förändring av andra ordningen menar Ahrenfelt att hela systemet förändras och att detta innebär att det organisatoriska tänkandet och agerandet förändras kvalitativt.
”Vid en förändring av första ordningen förändrar man inte organisatoriska tankemönster och organisatoriskt agerande. Man gör istället nya kombinationer av gamla mönster vilket håller kvar organisationen inom den gamla traditionen och systemet är kvar intakt och oförändrat. Vid
en förändring av andra ordningen däremot, förändras både tankemönster som verklighetsbeskrivning och agerande vilket innebär att hela systemet är förändrat. Vi ser verkligheten i ett nytt ljus och med en ny annorlunda förståelse. Vi ser nya problem liksom vi
hittar nya lösningar till gamla problem.”
(Ahrenfelt 2001, s. 23)
Att känna till denna distinktion mellan förändring av första eller andra ordningen ger oss värdefulla insikter i vårt arbete med de förändringar vi studerar empiriskt. En förändring av andra ordningen är mer omfattande och omvälvande för människor i organisationer och torde därför innebära att om motstånd mot förändringar uppstår så bör detta motstånd vara starkare mot förändringar av andra ordningen.
2.1.2 Lewins kraftfältsmodell
Relations 1947 (Lewin Human Relations.1947; 1: 5-41, hämtat från http://hum.sagepub.com/cgi/reprint/1/1/5 2007-04-02 15:23).
Lewin beskriver olika krafter som antingen driver förändring ”driving forces” eller motverkar en förändring ”restraining forces”. Exempel på krafter som driver förändring kan vara globalisering eller informations teknologi. Krafter som motverkar förändring kallas här för motstånd till förändring och visar sig i beteenden hos anställda som vill blockera förändringsprocessen (McShane & Von Glinow 2005).
Lewins modell visar tre faser i en förändringsprocess. Dessa tre faser kallas upptining, förändring och återfrysning (Angelöw 1991).
2.1.3 Motstånd eller välkomnande av förändringar.
Det finns flera skäl till varför anställda på ett företag kan antingen göra motstånd mot eller välkomna en förändring Angelöw har upprättat en tabell över ett antal av dessa orsaker. (Angelöw 1991).
Orsaker till motstånd mot förändringar Orsaker till acceptans av förändringar
Hotad anställningstrygghet Trygghet
Omplacering och förlust av sociala kontakter Bättre sociala kontakter Försämrat arbetsinnehåll Förbättrat arbetsinnehåll
Sämre förmåner Utökade förmåner
Inkompetent arbetsledning Kompetent arbetsledning
Lägre status Högre status
Ingen förändringsvilja Förändringsvilja
Låg delaktighet Delaktighet
Bristande självförtroende Förtroende
Låg självkänsla Förstärkt självkänsla
Bristfällig information Information
Dåligt val av tidpunkt Bra val av tidpunkt
Innebär ett hot Innebär en utmaning
2.1.4 Mintzberg´s Strukturer
organisationer i en struktureringsmodell som består av fem olika byggstenar. Strategic apex, middle line, operating core, support staff och technostructure.
Vad vi sedan kan göra är att variera storlek och influensnivå på dessa fem byggstenar för att skapa den optimala sammansättningen för att tjäna organisationens tänkta syfte. Vi hamnar då i situationen att vi har möjligheten till fem kombinationer som vi kallar för Machine bureaucracy, Professional bureaucracy, Divisionalized form, Adhocracy och Simple structure. Dessa skiljer sig avsevärt åt både i konstruktion och arbetsmetod. Mintberg menar att även var och en av dessa fem strukturer skiftar över tiden och vi vill använda dessa strukturer till att bedöma mognadsnivån på vårt fallstudieföretag. För att åstadkomma detta följer vi denna logiska process:
1. Strukturtyperna Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized form representerar vad vi vill kalla för mogna organisationer
2. Strukturtyperna Simple structure, Adhocracy representerar vad vi vill kalla för icke-mogna organisationer
3. De tre strukturer som faller under kategorin mogna organisationer har en del gemensamma nämnare. Dessa är, bland annat, en väl utvecklad organisatorisk struktur och väl reglerade arbetsmetoder (se tabell nedan)
4. De två övriga strukturer som faller under kategorin icke-mogna organisationer har en del gemensamma nämnare. Dessa är en mindre
Gemensamt för en mogen organisation Gemensamt för icke-mogna organisationer
Väl utvecklad och tydlig hierarkisk organisation
Platt och informell organisation tydligt definierade arbetsmetoder och regler friare arbetssätt utan uttalade regler
tydligt avgränsade arbetsuppgifter varierande arbetsuppgifter beroende på situation och behov
tydliga regler avseende hur arbetet skall utföras
större frihet att själv utforma arbetsuppgifter
Ett delmål med vår undersökning blir därmed att finna kännetecken hos vårt fallstudieföretag som kan placera det i en av ovan nämnda kategorier. En organisation som visar en högre grad av mognad anser vi vara mer redo för ett företagsförvärv än en organisation med en lägre grad av mognad. Detta för att en organisation med en högre grad av mognad har en bättre struktur och kommer att kräva mindre förändrings och anpassningsarbete efter ett förvärv eftersom de redan har fungerande organisation och rutiner.
2.2 Summering av teori
3 Metod
Nedan kommer vi att redogöra för den metod vi använt oss av i vårt arbete, hur vi genomfört vår studie samt motivera dessa val.
3.1 Forskningsansats
Vi har valt att använda oss av en kvalitativ ansats i vårat arbete. Det specifika område vi undersöker är inte så noga kartlagt i tidigare litteratur och detta gör att vi föredrar den kvalitativa metoden då vi kan få fram ny information med hjälp av intervjuer jämfört med en kvantitativ metod där oftast redan kända variabler testas. Vi är ute efter att få reda på åsikter hos de personer vi intervjuat och syftet med vår studie är att se hur ett förvärv av det egna företaget uppfattas på personalnivå. I grund och botten handlar syftet alltså om att kartlägga attityder och därmed faller det sig naturligt att utföra arbetet via en kvalitativ ansats och att göra intervjuer för att på ett djupare plan än till exempel en enkätundersökning komma åt dessa attityder.
3.1.1 Kvalitativ metod
3.1.2 Fallstudie
I sin bok ”Metodpraktikan” skriver Esaiasson om generaliseringar och hur svårt detta är att göra. Slumpmässiga urval är överlägsna när det gäller generaliseringar, men det krävs mycket arbete ett stort antal undersökta fall och det resulterar ofta i en ibland
oöverskådlig mängd empiriskt material. Många studier som påstår sig ha ett
slumpmässigt urval missar ändå att greppa hela populationen och Esaiasson påstår att om man resonerar så finns det nästan alltid en större population än vad man från början kan tro. Detta motiverar användandet av en fallstudie med strategiska urval, eftersom man då är medveten om att man har en begränsad möjlighet att generalisera och gör ett urval som bättre kan representera ett mindre fall än att felaktigt försöka göra större generaliseringar. I vårt fall har vi valt att göra en fallstudie med ett strategiskt urval. Vi har valt personer inom ett företag som vi tror kan representera just detta företaget och vi har inte för avsikt att göra några allomfattande generaliseringar.
3.2 Intervjumetod
kan finnas genom en enkät eller frågor med fasta svarsalternativ. Därför kan vi kalla vår intervjumetod för en samtalsintervjuinriktad respondentundersökning.
3.3 Fallstudieföretaget
Det företag vi använt oss av för att göra intervjuer och samla in vår empiri är Elpress i Kramfors. Vi har nedan lagt in en kort presentation om företaget och vi har valt att använda oss av den presentation som de själva har på sin hemsida. Lagercrantz Group AB som alltså är vår initiala kontakt är de som förmedlat kontakten till företaget.
Elpress ger på sin egen websida följande presentation:
”Sedan 1959 utvecklar, tillverkar och marknadsför vi kompletta kontaktpressningssystem för elektriska ledarförbindningar. Elpress Gruppen bestående av affärsområdena Elpress och Kablema Komponent ägs av Lagercrantz Group AB. Elpress huvudkontor och fabrik ligger i Kramfors, Sverige. Kablema komponents kontor ligger i Järfälla, Stockholm. Dotterbolagen Elpress GmbH och Elpress A/S med varulager finns i Viersen, Tyskland och Silkeborg, Danmark.
I Beijing Kina öppnar vi i Maj 2007 ett försäljningskontor. Totalt arbetar ca 140 personer i Elpress Gruppen.”
(Hämtat från www.elpress.se 2007-05-03 11:47)
Sommaren 2006 köpte Lagercrantz Group AB 100 procent av aktierna i Elpress.
3.4 Forskningsfrågorna
differentialskala. Respondenten fick börja med att besvara enkäten. De frågor som respondenten besvarade med en starkare åsikt, åt endera hållet, fördjupade vi oss sedan i under den kvalitativa intervjun.
Frågorna fördelades i två kategorier; frågor berörande reaktion samt frågor berörande redo för förändringar.
Frågor berörande Reaktion
Den första av våra tre frågor som vi ville ställa på det förvärvade företaget var vilken reaktion som hade uppkommit till förvärvet. För att kunna bilda en uppfattning ställde vi följande frågor, baserat på Angelöws orsaker till antingen välkomnande eller motstånd. Här ställde vi Angelöws olika faktorer mot varandra. Skalan byggdes som en sjugradig skala med motsatta termerna på varsin sida skalan. Nedan visas ett exempel på utformning av enkäten. Se bilaga 1 för en kopia på den kompletta enkäten
I samband med förvärvet att ditt företag, kände du?
Hotad anställningstrygghet x x x x x Trygghet i fortsatt arbete
Det andra momentet blev sedan att gå in djupare och intervjua respondenterna inom de områden där de tagit ställning och antingen kryssat i något av de två vänstra alternativen som tyder på motstånd mot förändring eller något av de två högra kryssen som tyder på välkomnande av förändring.
Frågor berörande Beredskap inför förvärvet
studerade vi företagets organisationsschema för att bilda en uppfattning om hur detaljerat företagets organisatoriska enheter var presenterade.
De andra frågeställningarna beträffande organisationens mogenhet var hur stor del av arbetet som var reglerat genom regelverk samt hur stor del arbetsfrihet personen ansåg sig ha. Dessa frågor la vi sedan in i enkäten som respondenten fick besvara och, precis som i den första delen, följde vi upp avvikande svar med djupare frågeställningar.
3.5 Urval
Nedan presenteras och motiveras vårat urval och sedan försöker vi också komma med självkritik och inse vilka problem som kan finnas med urvalet.
3.5.1 Accessproblem
Vår inledande avsikt med denna studie var att göra en jämförande studie mellan två olika företag som båda köpts upp av Lagercrantz Group AB. Vi fick i den inledande intervjun på Lagercrantz förslag på företag som vi kunde studera och valde att studera ett där förvärvet gått smidigt och inga förändringar behövts göras och ett där förvärvet inte gått lika bra och där större förändringar gjorts. Efter det att det att intervjuerna på det första företaget var gjorda visade det sig dock att dessa skulle bli de enda vi skulle få på grund av att vi inte fick access till företag nummer två. Detta har inneburit att vi varit tvungna att anpassa våran studie efter nya förutsättningar. Det som från början skulle ha varit en jämförande studie har nu alltså blivit en fallstudie med endast ett företag. Istället för att jämföra två olika företag har vi skiftat fokus till att titta på om uppfattningarna på personalnivå stämmer överens med uppfattningarna på ledningsnivå.
3.5.2 Kontaktföretaget
inom företaget vilket gav oss en bra access. Efter en inledande intervju med företagets vice VD fick vi förslag på företag de hade förvärvat som kunde vara intressanta för oss att studera. Vi valde att studera ett företag som förvärvades under 2006. Detta eftersom vi ville fråga respondenterna om deras uppfattning om förvärvet före och efter det genomfördes och händelser som ligger närmare i tiden är lättare att återge.
3.5.3 Respondenterna
Vi har ställt upp ett antal önskemål som vi ville att respondenterna skulle uppfylla för att kunna ge oss en korrekt bild av hur förvärvet uppfattats på den nivå vi vill undersöka. Vi ville att personen arbetar i en icke ledande position (inte gruppchef, avdelningschef, etc) och vi ville att personen hade varit anställd i ett minimum av 12 mån innan Lagercrantz Group förvärvade bolaget. Detta för att några av frågorna vi kommer att ställa handlar om skillnader innan respektive efter förvärvet.
Mot bakgrund av detta tog vi kontakt med VD på företaget och bad om att få intervjua anställda som uppfyllde kraven vi ställt. Vi valde sedan ut fyra personer som vi ville skulle vara väldigt olika varandra. Vi ville helst ha en blandning av både åldrar och kön. Detta för att urvalet, även om det är litet, skulle bli lite mer representativt för företaget i stort. Vi har inte för avsikt att göra några större generaliseringar, men det är ändå bättre att få en liten generaliserbarhet än ingen alls. Dessutom anser vi att reliabiliteten skulle bli större om vi fick liknande svar från människor som inte var lika varandra jämfört med om personerna hade varit relativt lika varandra. Vi har alltså gjort ett strategiskt urval av individer inom det utvalda fallföretaget.
3.5.4 Kritik mot urvalet
anledning till att han skulle försöka påverka oss på något sätt. Anledningen till att vi ändå redovisar denna risk är för att även om den inte är trolig så kan vi inte bortse från den. När det sedan gäller urvalet av respondenterna är det samma risk som finns där, när vi valde mellan personer på respondentföretaget. Alltså att VD har utelämnat vissa, eller själv gjort ett strategiskt urval. Inte heller i detta fall ser vi någon anledning till att detta skulle ha gjorts men vi vill ändå påpeka att vi är medvetna om risken.
3.6 Utförande
4. Resultat
Här presenterar vi resultaten från de intervjuer vi genomförde på Elpress. Vi presenterar de resultat som vi anser vara relevanta för att föra en diskussion och komma närmare ett svar på de frågeställningar vi ställt upp. Resultaten presenteras utan någon inledande värdering för att sedan kunna kopplas till teorierna under stycket diskussion.
4.1 Enkätfrågorna
Svaren på enkäten var till största delen varken positiva eller negativa, respondenterna tog bara ställning till ett fåtal frågor.
Det som var gemensamt för alla respondenter var att de kände trygghet inför förvärvet och att de tyckte att informationen var bra.
Två av respondenterna tyckte även att företagsförvärvet innebar en utmaning.
4.2 Intervjufrågorna
Respondenterna vi intervjuade på Elpress var väldigt positivt inställda till
ansågs inte som ett problem hos respondenterna och de hade inte upplevt det som något negativt.
Tidigare ägdes Elpress av ett annat bolag som var mer inriktat på att köpa och sälja bolag under kortare tidsram än Lagercrantz, samtliga respondenter tar upp detta någon gång under intervjuerna och gör jämförelsen mellan det tidigare bolagets policy och
Lagercrantz. Lagercrantz köper bolag för att göra en mer långsiktig satsning och detta tyckte respondenterna känns tryggare än tidigare. Eftersom det tidigare bolaget dessutom har, som en av respondenterna uttryckte det, ”ett köp och sälj rykte” var de dessutom förberedda på att ett uppköp skulle ske. En av respondenterna säger även att ”äntligen är det klart” på frågan om hur uppköpet uppfattas.
När det gäller informationen som gick ut till de anställda hölls förvärvet hemligt ända fram tills det var klart och då åkte representanter från Lagercrantz upp till Elpress i Kramfors och presenterade sig själva och deras intentioner med förvärvet på plats. En av respondenterna såg på dagens industris hemsida att köpet var genomfört, då var representanterna från Lagercrantz redan på plats och en timme senare hölls informationsmötet. En av respondenterna säger själv att ”det tyckte jag var bra gjort. Det tror jag uppfattades positivt av de anställda”. Under informationsmötet fick de anställda en presentation av Lagercrantz och att deras intentioner med uppköpet var att satsa på ett långsiktigt ägande, de förklarades även att Elpress skulle bli en viktig del i koncernen och att det inte skulle bli några förändringar. Samtliga av respondenterna tycker att informationen var bra och tillräckligt omfattande.
4.3 Ledning
Efter intervjuerna genomförts pratade vi med VD:n för Elpress och ville jämföra hans syn på förvärvet med respondenternas uppfattningar. Det visade sig att uppfattningarna inte skiljde sig åt nämnvärt mellan medarbetare och ledningen.
"Sen det här med budgetprocesser och budgetarbete. Jag tror att vi i Lagercrantz ögon uppfattas som att vi ligger långt fram när det gäller att göra marknadsplaner
och ha en strukturerad verksamhet"
VDns uppfattning av förvärvet stämmer som sagt väldigt väl överens med de övriga respondenternas. Han anser att Elpress var mer än redo för Lagercrantz och den enda stora förändringen egentligen låg i byte av räkenskapsår och en viss förändring av rutinerna runt budgetarbetet. I tillägg nämner han att han känner en tydlig skillnad i arbetssättet mellan den tidigare ägaren och Lagercrantz eftersom Lagercrantz har ett större intresse av att utveckla bolaget på lång sikt.
Vi ställer även frågan om han skulle göra något annorlunda om han själv hade förvärvat Elpress och på det svaret får vi samma svar som från övriga respondenter, nämligen inget alls. Hela processen ifrån informationsinsamling till analysarbete och det slutgiltiga informationsmöte i matsalen sköttes oklanderligt enligt VD. Avslutningsvis nämner han även att han är väldigt tacksam att all due dilligence sköttes ifrån Stockholm istället för på plats i Kramfors.
5. Diskussion
I vår diskussion skall vi försöka koppla den empiri vi samlat in med våra teorier och försöka besvara våra frågeställningar.
5.1 Reaktioner
Eftersom vi inte hittade några signifikanta förändringar i hur organisationen fungerar så har vi inte heller hittat något förändringsmotstånd. De små förändringar som uppstått har genomförts utan problem och de respondenter som påverkades av dessa förändringar ansåg inte att det var något problem. Det faktum att alla respondenter kände trygghet inför förvärvet, att informationen var bra och att de var förberedda på att ett köp skulle ske tror vi är de största anledningarna till den positiva inställningen.
5.1.1 Förändring av första eller andra ordningen
Den första förändringen som vi hittat var att fackklubben delades upp i två delar efter förvärvet. Detta anser vi vara en förändring av första ordningen eftersom de efter uppdelningen gjorde samma saker. Den andra förändringen var att ett nytt
redovisningssystem infördes och att redovisningarna skulle ske i ett kortare intervall, även detta anser vi vara en förändring av första ordningen då det nya dataprogrammet inte skiljer sig alltför mycket från det gamla sättet att redovisa. Det vi hade tänkt oss att analysera med hjälp av denna teori var om vi kunde hitta båda dessa typer av
förändringar och i så fall jämföra respondenternas inställning till dessa. Eftersom förändringarna i det studerade fallet är så små och respondenterna inte reagerat negativt till dessa behöver vi inte fördjupa oss mer i denna analys. Det vi kan säga är att de förändringar vi hittat har välkomnats av respondenterna och att teorin säger att en
är av första ordningen verkar det vara som Ahrenfelt påstår med sin teori. Att en förändring av första ordningen har större chans att välkomnas av dem som berörs av förändringen.
5.1.2 Lewins kraftfältsmodell
Lewin beskriver i sin teori två olika krafter som jobbar emot varandra. Förändringskraft och motståndskraft. När dessa krafter är lika stora sker inga förändringar.
Förändringskrafterna i detta fallet är Lagercrantz som köper upp Elpress och ställer krav på förändring, detta verkar inte ha skett och är inte intressant för oss att studera eftersom dessa förändringskrafter i detta fallet är tillräckligt starka för att helt ignorera
motståndskrafterna. Det vi ansåg vara intressant när vi valde denna teori var att titta på hur motståndskrafterna såg ut och försöka analysera hur dessa kunde minskas för att förändringarna skulle gå så smidigt som möjligt. I vårt studerade fall har
motståndskrafterna varit minimala eftersom också förändringarna varit minimala. De två viktigaste faktorerna till att motståndskrafterna varit obefintliga är enligt oss att
respondenterna kände trygghet inför förvärvet och att informationen var bra och förmedlades på ett positivt sätt.
5.1.3 Motstånd eller välkomnande
Den tredje teorin vi använt oss av är Angelöws tabell över faktorer som resulterar i att en förändring antingen möts med motstånd eller välkomnande, denna teori låg också till grund för den enkla enkät som respondenterna fick fylla i innan intervjuerna. Förenklat kan man säga att det fanns tre svarsalternativ. Motstånd, tar ej ställning och
varit aktuella var Lagercrantz det bästa alternativet. Utöver de tidigare redovisade
positiva faktorerna finns det alltså även en relativt mer positiv inställning till Lagercrantz jämfört med andra eventuella köpare.
5.2. Beredskap inför förvärv
För att kunna utröna hur redo Elpress var för det kommande förvärvet valde vi, som tidigare sagt, att leta efter kännetecken som passade in på Mintzbergs definitioner av mogna kontra icke-mogna organisationer.
För att få reda på hur väl utvecklad och tydlig den hierarkiska organisationen inom Eplress var, frågade vi våra respondenter huruvida de kunde presentera oss med ett organisationschema över organisationen. Tre av fyra intervjupersoner svarade ja på denna fråga och sa att de kunde hämta den vid behov. Vi fick senare en kopia på
organisationsschemat utav företags VD Hans Haugen.
Vidare var vi intresserade av att bilda oss en uppfattning om hur tydliga deras arbetsuppgifter var och ifall organisationen hade tydliga regler på hur arbetet skulle utföras. För att hitta detta frågade vi våra respondenter huruvida deras arbetsuppgifter fanns nedskrivna i någon form av arbetsbeskrivning. Samtliga respondenter svarade med att de inte hade någon nedskriven arbetsbeskrivning de kunde uppvisa. Dock tillade en av dem att det inte finns några sådana på Elpress.
5.3 Överensstämmelse mellan uppfattningar på personalnivå
och ledningen.
Elpress var redo för förvärvet och att de enda förändringarna som skett var byte av räkenskapsåret och en viss förändring av rutinerna runt budgetarbetet. Han tycker precis som de övriga att Lagercrantz är ett bra alternativ som köpare av Elpress och att de är bättre än de tidigare ägarna då de har som strategi att behålla och utveckla bolaget. Vi ställde samma fråga till VD om han själv skulle vilja göra något annorlunda när det gäller hur köpet har gått till. Precis som de övriga intervjuade tycker VD att förvärvet har skötts på ett bra sätt och ser inga brister i tillvägagångssättet. Han tillägger även att han är väldigt tacksam för att all due dilligence skötts i Stockholm istället för på plats i
6. Slutsatser
1 Hur uppfattades företagsförvärvet på personalnivå och vilka var reaktionerna till detta? Här blir vår slutsats att förvärvet uppfattades positivt, att deras reaktioner till detta har varit välkomnande och att detta berodde på att förändringarna var minimala eftersom Elpress var redo för företagsförvärvet och att de efter förvärvet visat goda resultat.
2 Hur redo var organisationen för företagsförvärvet och eventuella förändringar detta medförde?
Vår slutsats när det gäller denna fråga blir att Elpress var redo för att genomföra förvärvet och att detta också bidrog till att förändringarna kunde minimeras.
3. Hur väl stämmer uppfattningarna på personalnivå överens med uppfattningarna på ledningsnivå?
De resultat vi hittade i vår fallstudie tyder på att det inte finns någon skillnad mellan hur företagsförvärvet uppfattas på personalnivå och hur det uppfattas på ledningsnivå. Våra slutsatser bygger på en enda fallstudie av ett företag och vi vill vara försiktiga med att generalisera detta till ett större samanhang. Det vi ändå kan säga med viss säkerhet är att förutsättningarna som fanns inför detta företagsförvärv var gynnsamma, företaget var redo för förvärvet och har uppvisat goda resultat vilket innebär att några större
Referenslista
Ahrenfelt, 2001, ”Förändring som tillstånd”, Studentlitteratur. Angelöw, 1991, ”Det goda förändringsarbetet”, Studentlitteratur.
Bamford, 2006, ”Founder/Chief Executive Officer Exit: A Social Capital Perspective of
New Ventures”, Journal of Small Business Management.
Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik, Wängnerud, Lena, 2007
”Metodpraktikan”, Norstedts Juridik AB.
Maurer, John C, Shulman, Joel L, Ruwe, Marcia L, Becherer, Richard C, 1995,
“Encyclopedia of business”,Gale Research.
McShane & Von Glinow, 2005, “Organizational Behaviour”, McGraw Hill. Mintzberg, 1983, “Structure in fives”, Prentice Hall.
Nigel Nicholson, 1995, “Organizational behaviuor” The Blackwell encyclopedia of management, volume VI, Blackwell Publishers.
Oxman, Jeffrey A.; Smith, Brian D, 2003, “The Limits of Structural Change”, MIT Sloan Management Review.
Bilagor
Bilaga 1 Enkät vid intervjuer
Läs igenom följande motsatser och tänk efter om du själv upplevt detta någon gång i samband med att ditt företag bytte ägare. Markera sedan det som du tycker passar in bäst, om du inte känner att något av alternativen stämmer in markerar du i mitten och har då ingen åsikt om det.
Hotad anställningstrygghet x x x x x Trygghet
Omplacering och förlust
av sociala kontakter x x x x x Bättre sociala kontakter
Försämrat arbetsinnehåll x x x x x Förbättrat arbetsinnehåll
Sämre förmåner x x x x x Utökade förmåner
Lägre status x x x x x Högre status
Ingen förändringsvilja x x x x x Förändringsvilja
Låg delaktighet x x x x x Delaktighet
Bristande självförtroende x x x x x Förtroende
Låg självkänsla x x x x x Förstärkt självkänsla
Bristfällig information x x x x x Information
Dåligt val av tidpunkt x x x x x Bra val av tidpunkt
