ÖREBRO UNIVERSITET
Akademin för humaniora, utbildning och samhällsvetenskap
Huvudområde: pedagogik
___________________________________________________________________________
Medarbetarens syn på ett hälsofrämjandeledarskap
– en kvantitativ studie inom en privat organisation
Dan Forsberg
Pedagogik C, Arbetslivspedagogik
Uppsats, 15 högskolepoäng
Höstterminen 2008
Sammanfattning
Det ligger ett stort arbetsgivaransvar i arbetsmiljöarbetet för såväl den fysiska- som den psykosociala hälsan på arbetsplatsen, där har ledaren en viktig roll. Det har vid ett flertal studier visat sig att ledarskapet på olika sätt påverkar medarbetarens välmående samt utveckling i organisationen. Ur ett perspektiv med ledaren som en potentiell hälsofaktor på arbetsplatsen var syftet att undersöka vilka ledarskapsfaktorer som främjar den anställdes hälsa och välmående på arbetsplatsen, med frågeställningen; Vilka faktorer i ledarskapet, utifrån ett medarbetarperspektiv, främjar hälsan hos den anställde? Med utgångspunkt i tidigare forskning har tre begrepp en centralroll i studien; kommunikation, delaktighet och utveckling. Den vetenskapliga utgångspunkten var en positivistisk kunskapssyn med en kvantitativ ansatts men med kvalitativa inslag. Som undersökningsinstrument användes enkät. Studien riktade sig till etthundra av drygt femhundra anställda, vilket resulterade i en
svarsfrekvens på 72% vilket får anses som mycket bra.
Resultatet visade att yngre medarbetare och de som varit anställda kort tid tillsammans med tjänstemännen och kvinnor överlag angav positivare svar. Vidare visar studien att en ledare som uppmuntrar till medbestämmande och delaktighet, är närvarande, kommunicerar rakt, lyssnar och litar på sin personal har stora möjligheter att främja hälsan. Tillsammans med ett humant förhållningssätt samt sociala kompetensen utgör det faktorer som har betydelse för ett hälsofrämjandeledarskap. Faktorer som i slutändan också utvecklar medarbetaren och dess arbetsplats.
Förord
Jag studerar på Örebro Universitet och har läst pedagogik C med inriktning mot personal och arbetslivsfrågor. Under arbetets gång med C-uppsatsen har jag fått hjälp och stöd av flera personer som jag vill tacka. Jag vill rikta ett tack till min handledare Kjell. Gustavsson som inspirerat och hjälpt till att se på mitt forskningsmaterial utifrån nya perspektiv. Ett varmt tack till Anna Remröd, HR-utvecklare på undersökningsföretaget och som hjälpt till med
administrativa frågor och material kring undersökningen, samt fungerat som bollplank. Jag vill också tacka de 72 respondenterna som via sina enkätsvar bidragit med åsikter till min undersökning, utan er hade inte undersökningen varit möjlig. Varmt tack till er som läst mina texter och bidragit med värdefull och konstruktiv kritik, speciellt tack till Monika Rydstedt Nyman, Clas Pettersson, Eva Forsberg & Catherine Forsberg. Jag vill även tacka Kristina Nicklasson, Pernilla Rågstad & Madeleine Björn för den energi ni tillfört, vid våra samtal under resans gång. Till sist vill jag tacka de som ändå varit av störst betydelse för min resa under hösten. En stor kram till mina döttrar Caisa & Ellen Forsberg samt familjen Camilla Forsberg/Andersson, ni är änglar som alltid finns.
Örebro, december 2008 Dan Forsberg
Innehållsförteckning
SAMMANFATTNING...I FÖRORD...II
1. INLEDNING... 1
2. DISPOSITION... 2
3. SYFTE OCH AVGRÄNSNING... 3
3. 1 UPPSATSENS SYFTE... 3 3. 2 AVGRÄNSNING... 3 4. BAKGRUND... 3 -4. 1 DEFINITIONPÅHÄLSA... 3 4. 2 DEFINITION PÅ HÄLSOFRÄMJANDE... 4 4. 3 LEDARSKAP... 6 4. 4 BESKRIVNING AV UNDERSÖKNINGSFÖRETAGET... 9
5. METODOLOGI, METOD OCH UNDERSÖKNINGSMETODIK... 11
-5. 1 POSITIVISM... 11
5. 2 KVANTITATIV METOD... 11
5. 3 INDUKTIV DEDUKTIV – ABDUKTION SOM FÖRKLARINGSMODELLER... 12
5. 4. FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN... 12
5. 5 URVAL... 13
-5. 6 BORTFALL... 13
-5. 7 PILOTSTUDIE... 14
5. 8 ENKÄTEN & ENKÄTUTFORMNING... 14
5. 9 VALIDITET OCH RELIABILITET... 16
6. RESULTAT... 17 6. 1 BAKGRUNDSFRÅGOR... 18 -6. 2 HUVUDFRÅGOR... 19 6. 2. 1 Kommunikation... 19 6. 2. 2 Utveckling... 21 6. 2. 3 Delaktighet... 24 6. 3. AVSLUTANDEFRÅGOR... 26
7. DISKUSSION OCH ANALYS... 28
-7. 1 RESULTATDISKUSSION... 28
7. 2 METOD OCH TEORI DISKUSSION... 31
7. 3 KONKLUSION... 35 REFERENSER... 38 MUNTLIGA KÄLLOR... 40 -BILAGOR... BILAGA 1 MISSIVBREVET... BILAGA 2 ENKÄTFRÅGORNA... BILAGA 3 STAPELDIAGRAM... Bilaga 4 tabeller...
1. Inledning
Att förebygga sjukfrånvaro är idag en strategisk fråga för företagen. Det är allt viktigare att samverka eftersom utvecklingen mer och mer går mot att företagets effektivitet och vinst kräver ett gemensamt ansvar, där en stimulerande lärande miljö är en viktig faktor för positiv utveckling.1 Ett avgörande element för en positiv utveckling blir därför ledaren med dennes kompetens, det vill säga ledarens förmåga att se medarbetarna, lyssna på dem, involvera dem och ge dem belöning för sitt arbete.2 Ledarskap och ledarutveckling har således blivit allt mer intressant för den arbetslivspedagogiska forskningen. Ett ledarskap som är inriktat på att ta fram det friska och kreativa hos medarbetarna, ett hälsofrämjande ledarskap.3 Den nuvarande arbetslivspedagogiska forskningen riktar in sig mot frågor med anknytning till arbetsplatsen som lärandemiljö, balansen mellan arbete och privatliv, nya tillverkningssätt och
organisationsformer, utvecklingen inom teknik, möjligheter till lärande, kunskapsbildning och kompetensutveckling. Dessa kan förväntas att fortsatt vara viktiga frågor för den pedagogiska arbetslivsforskningen. Intresset för forskning inom ledarskap, ledarskaps utveckling och frågor om lärande och individens välbefinnande kopplat till hälsa har på senare år ökat markant.4
Vi lever i ett föränderligt samhälle med snabba förändringar, en ökad konkurrens inom arbetslivet som ställer högre krav på organisationen och den anställdes kompetens.5 Det i sin tur medför ökade påfrestningar för såväl de som följer med utvecklingen som för de som släpar efter. De ökade kraven har sitt pris. Den ökade sjukfrånvaron borde fungera som en varningssignal och få oss att fundera över om ohälsotalen är ett svaghetstecken som visar att vi inte kan hantera de pågående förändringarna. Borde vi kanske se den stigande ohälsan som ett tecken på behovet av bättre modeller och strategier för att vi ska kunna leva och verka i samförstånd med vår växlande omvärld.6
Pedagogiska modeller som har fokus på individens hälsa har ökat och ett hälsofrämjande arbete har i större grad utvecklats. Hälsoarbetet har förändrats från att fokusera på sjukdomen till att se på hela livssituationen utifrån ett hälsoperspektiv. Frihet och självständighet men även känslan av mening och välbefinnande är allt viktigare i dagen arbetsliv.7
1 Helms Jørgensen, Cristian samt (2006): s 11 samt Naidoo, Jennie & Willis, Jane (2007): s 23
2 Ljusenius, Tommy & Rydqvist, Lars-Göran (1999): s 79ff samt Menckel, Eva & Österblom, Lars (2000): s 32ff 3 Ellström, Per-Erik, Löfberg, Arvid, Svensson, Lennart, red (2005): s 163-174
4 Ellström, Löfberg, Svensson red (2005): s 173f
5 Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan. (2002): s 233 samt Helms Jørgensen, Cristian samt (2006): s 12 6 Karlsson, Leif (2004): s 11ff samt Andersson, Curt (2000): s 138f
Befolkningsmedverkan, hälsofrämjande aktiviteter och att tvärsektoriellt samverka mellan organisationer i samhället är begrepp som nu sätts i fokus. Tydligt är att exempelvis
tvärvetenskapligt byggande av nätverk och utvecklande av metoder är nya krav som nu ställs utifrån den förändrade synen på hälsa och hälsoarbete. Det betyder att de personer som i framtiden arbetar med hälsofrämjande verksamheter kommer att behöva en bredare
kunskapsbas samt en ökad förförståelse för olika faktorer som inverka och påverkar vår hälsa. Det i sin tur innebär att olika grupper och individer inte har lika förutsättningar för en positiv lärande miljön.8
2. Disposition
För att underlätta läsandet kommer en kort beskrivning av det fortsatta innehållet i uppsatsen. Först följer en presentation av uppsatsens syfte, frågeställningar och avgränsning. Sedan följer ett avsnitt om studiens bakgrund, där ges en begreppsförklaring på hälsa och hälsofrämjande ledarskap där jag tar upp: skillnader mellan ledarskap och chefskap, teoretiska aspekter och tidigare forskning samt en kort beskrivning av undersökningsföretaget och deras policy kring hälsa. Vidare följer uppsatsens metodologiska utgångspunkt, metodbeskrivning samt
undersökningsmetodiken. Efter det följer en redovisning av undersökningens resultat.
Därefter analyserar och diskuterar jag uppsatsens metod, teori och resultat som knyts ihop i en konklusion och avslutningsvis ger jag några tankar om vidareforskning.
3. Syfte och avgränsning
3. 1 Uppsatsens syfte.
Den här undersökningen syftar till att studera vilka ledarskapsfaktorer som främjar den anställdes hälsa och välmående på arbetsplatsen. Forskningsfrågan som ska besvaras är:
Vilka faktorer i ledarskapet, utifrån ett medarbetarperspektiv, främjar hälsan hos den anställde?
3. 2 Avgränsning
Eftersom uppsatsen syfte är att ta reda på vilka faktorer i ledarskapet som främjar hälsan utifrån ett medarbetarperspektiv har jag avgränsat denna studie till att gälla ledarskapet, samt det som berör de hälsofrämjande delarna i ledarskapet. Jag har koncentrerat min frågeställning till viktiga egenskaper i ett hälsofrämjande ledarskap utifrån tidigare forskning, det vill säga kommunikation, delaktighet och utveckling. Undersökningen är avgränsad till ett större företag inom tillverkningsindustrin där studien genomfördes.
Efter en beskrivning av uppsatsens syfte, frågeställning och avgränsning, följer nu en bakgrund som beskriver uppsatsens nyckelbegrepp; hälsa, hälsofrämjande, ledarskap, chef. Bakgrunden behandlar även studiens teoretiska utgångspunkt samt tidigare forskning utifrån ett hälsofrämjande ledarskap. Till sist i bakgrunden ges en kort beskrivning av det företag som är föremål för undersökningen.
4. Bakgrund
4. 1 Definition på hälsa
Det förekommer många definitioner på vad hälsa är och vad hälsa inrymmer. Vid en
litteraturstudie har 92 artiklar, böcker och rapporter kring begreppet hälsa studerats.9 Utifrån den studien gjordes en klassificering. För att förenkla och tydliggöra skillnader mellan de olika teoretiska ansatserna delades begreppet hälsa i en humanistisk- och en biomedicinsk inriktning. Inom biomedicinska inriktning ses hälsa som frånvaro av sjukdom. Med sjukdom menas att fokus hamnar på kroppen och dess organ, det är sjukdomen som står i centrum. Till skillnad mot den humanistiska inriktningen som ser på sjukdom och hälsa som ett samband av varandra, där hälsa ses som ett samspel mellan individen och den kontext som hon verkar
inom.10 Världshälsoorganisationens (WHO) definierar 1948 hälsa som ”ett tillstånd av fullständig fysisk, psykiskt och socialt välbefinnande och inte endast frånvaro av sjukdom och handikapp.”11. WHO kom 1991 med en uppdaterad definition på hälsa som löd:
Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.12
Enligt WHO ses hälsa som en tillgång i ständig förändring. Hälsa uppnås inte utan ses som en pågående process och skall således vidare tolkas som ett tillstånd av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande och inte bara som frånvaro av sjukdom och symtom. I den här undersökningen har jag valt att förhålla mig till den definition som WHO gör av hälsa.
4. 2 Definition på hälsofrämjande
Begreppet hälsopromotion är en försvenskning av det engelska ordet health promotion som vidare utvecklats till det helsvenska begreppet hälsofrämjande.13
I ett dokument skapat 1986 av WHO kallat Ottawa Charter gällande stödjande miljöer för hälsa: kan följande citat läsas. ”Hälsofrämjande är den process som ger människor möjligheter att öka kontrollen över sin hälsa och förbättra den”.14
Med stödjande miljöer för hälsa menas såväl fysiska som psykosociala miljöfaktorer som påverkar människors hälsa. Till dessa miljöer kan räknas alla platser där människan befinner sig, som exempelvis arbetsplatser.15 En enkel definition på hälsofrämjande, hälsopromotion eller health promotion, skulle kunna vara alla ansträngningar som syftar till att främja människors hälsa.16
Främjande kan knytas till många olika områden, exempelvis inom arbetslivet där en person kan bli promoted (befordrad) till en högre tjänst. Vidare är det vanligt med att förklara begreppet som en handling för att främja människors hälsa eller som en preventiv handling som är förebyggande.17 Medin & Alexandersson hänvisar till en analys av begreppet health promotion som genomfördes av B. H Brubaker (1983). Undersökningen gjordes när begreppet
10 Medin, Jennie & Alexandersson, Kristina (2000): s 39ff 11 Thomsson & Menckel (1997): s 9
12 World Health Organization. Hämtat 29/10, 18.46 13 Korp, Peter (2004): s 19
14World Health Organization Hämtat 22/10, 08.50. s 29 15 World Health Organization Hämtat 22/10, 08.50 16 Korp (2004): s 24
fortfarande var relativt outforskat. Det som Brubaker tog fasta på i sin undersökning var att begreppet inte blivit definierat samt att det användes liktydigt med bland annat prevention, hälsovård och hälsoupplysning. Tydligt i undersökningen var sammanblandningen av
begreppen hälsofrämjande och prevention.18 Brubaker menade att en hälsofrämjande handling ska sträva mot att öka en persons känsla av välbefinnande till den ultimata känslan av
välbefinnande. Det är ett aktivt förlopp som förutsätter att personen redan har en stabil hälsa.19 I diskussioner om hälsofrämjande på arbetsplatser används ofta begreppet förebygga parallellt med begreppet främja.20 Även om främja och förebygga kan överlappa varandra skiljer de sig åt i termer av sin målsättning. Främja fokuserar på att erbjuda och möjliggöra, medan
förebyggande inriktar på att avvärja och skydda.21
Den svenska definitionen av begreppet hälsofrämjande på arbetsplatser utgår från Menckel & Österblom som menar att samtliga åtgärder som utförs på arbetsplatsen, i syfte att skapa en god hälsa för individen, kan anses som hälsofrämjande. Hälsofrämjande riktar sig även till att förebygga orsaker till ohälsa, men med fokus på att människor ska utveckla en god hälsa som frambringar bra hälsorelaterade beteenden.22 Begreppet hälsofrämjande på arbetsplatser kan mycket väl inrymma ett ledarskap som stödjer ett hälsofrämjande arbete genom olika
åtgärder. Det kan exempelvis röra sig om socialt stödjande arbetsklimat, självstyrande grupper samt en flexibel arbetsplats med individanpassade arbetstider, så kallad flextid. Denna typ av insatser kan påverka hälsa och välbefinnande hos stora grupper av människor, men medför också en påtaglig möjlighet för enskilda individer att välja. Människan kan leva med en livsstil som de känner sig välbalanserade och nöjda med.23
Hälsofrämjande på arbetsplatsen inrymmer många faktorer. Dessa inkluderar:
Ledarskapsprinciper och metoder, där de anställda ses som en framgångsfaktor i stället för en kostnadsfaktor för organisationen. Ledarskapskultur som verkar för aktiv medverkan av alla anställda genom uppmuntran som i sin tur är nyckeln till motivation och ansvarstagande. Arbetsorganisation som främjar en lämplig balans mellan kraven på arbetet, kontroll över sina uppgifter i arbetet, socialt stöd och kompetensnivå. Personalpolicy som bör integrera frågor
18 Medin & Alexandersson (2000): s 105 19 a. a: s 117
20 a. a: s 105
21 Menckel & Österblom (2000): s 25
22 a. a: s 26 samt Thomsson & Menckel (1997): s 14
av hälsofrämjande karaktär och de åtgärder som ett integrerat hälsofrämjande arbete leder till.24
Som jag nämnde tidigare utgår jag från den definition som WHO ger på hälsa. För att få en helhet i begreppet hälsofrämjande kommer jag i fortsättningen att förhålla mig till den
svenska definitionen på hälsofrämjande. Definitioner som i det här sammanhanget ska sättas i relation till arbetsplatsen.
4. 3 Ledarskap
Det finns väldigt många definitioner på ledarskap. Utifrån den mängd av definitioner kan ledarskapet förklaras med ett antal begrepp som är vanligt förekommande, dessa är: mål, måluppfyllelse, grupper eller organisation, struktur och mellanmänsklig interaktion. Tydligt blir att det är en stark koppling mellan organisation och ledarskap.25 En av ledarskapets viktigaste men svåraste uppgift är att få samspelet mellan människor att fungera.26
Med chef menas en person som formellt har tilldelats rollen, det vill säga utnämnts till chef och som sedan ska leva upp till ledarskapet. Chefskapet är en administrativ funktion med vissa befogenheter som kan tillgripa sanktioner och belöningar efter omständigheter. Ledarskap däremot är ett socialpsykologiskt begrepp och avser den grad av inflytande en individ utövar på andra. Ledarskapet är informellt och personen får sitt inflytande och sin auktoritet genom det förtroende och den tillit medarbetarna visar henne.27 Ledare är på en och samma gång vägledare, handledare, skicklig pedagog och diskussionspartner kring
organisationens mål och visioner. I bästa fall kan ett formellt chefskap förenas med ett
informellt ledarskap.28 Det kan ligga en fara i att göra för stor skillnad mellan chef och ledare. Det finns en risk att ledaren ofta definieras som den stora kreatören som förverkligar medan chefen ses som en stereotyp buffel. Det som ändå kan hjälpa till att skilja ledarskap från chefskap är att ledaren tänker långsiktigt, riktar uppmärksamheten utåt och inåt i
organisationen och på det viset påverkar ledaren även aktörer utanför organisationen, ledaren förstår även vikten av visioner och förnyelse. Slutligen har ledaren förmågan att göra
omvärldsanalyser och kan därför hantera de krav och förändringar som uppstår på grund av 24Luxemburgdeklarationen för hälsofrämjande på arbetsplatser i europeiska unionen (1997): s 8 samt Angelöw,
Bosse (2002): s 35ff
25 Abrahamsson, Bengt & Andersen, Jon Aarum (2007): s 77 26 Angelöw (2002): s 75
27 Malten, Arne (2000): s 13ff samt Granberg, Otto (2003): s 468
omvärldens pendlingar.29
Bennnis & Nanus (1985) betraktar fyra kompetensområden eller metoder för ledaren och hans strategier som särskilt viktiga: Uppmärksamhet via vision innebär att om den går att utveckla skulle visionen god hälsa på arbetsplatsen kunna vara en effektiv strategi för att åstadkomma god hälsa genom sitt ledarskap. Meningsfullhet via kommunikation. – Det är viktigt på vilket sätt kommunikationen sker med medarbetarna, utifrån det sociala samspelet och relationerna mellan arbetskamraterna. Det är av stor betydelse för hälsan hos medarbetarna hur ledaren kommunicerar. Förtroende via ställningstagande. – Förtroende innebär ansvarstagande, förutsägbarhet och pålitlighet. Utifrån dessa begrepp anses det att förtroendeingivande ledare med stor sannolikhet har bättre förmåga att skapa förutsättningar för en god hälsa på
arbetsplatsen. Att använda sig av en positiv självuppfattning. – Bli medveten om sina starka sidor och kompensera för sina svagheter är första steget till en positiv självuppfattning. Det andra är att odla sin begåvning på ett disciplinerat sätt, det tredje är att se hur de egna personliga talangerna överensstämmer med organisationen.30
Menckel och Österblom menar att det som är genomgående och har betydelse för en hälsofrämjande arbetsplats och ett hälsofrämjande ledarskap, är flera faktorer i ledarskapet, men även personligheten hos såväl ledaren som medarbetarna. Författarna har i sin forskning refererat till Gunnela Westlander (1993) som menar att det framför allt är ledarskapsmönster utifrån ett humant synsätt som mycket väl kan kännetecknas som hälsofrämjande. De
ledarskapsmönster som är av särskild betydelse och som i större utsträckning än andra främjar en god hälsa på arbetsplatserna är: Demokratiskt ledarskap utmärks av fyra faktorer: intresse för medarbetarna, strukturering (stödjande planering), delegering och delaktighet.
Situationsanpassat ledarskap frigör de resurser som för tillfället finns tillgängliga, utifrån ledorden ansvar, arbetsengagemang och kreativitet. Auktoritativt ledarskap bygger på de personliga egenskaper hos chefen som möjliggör ett kompetent förhållningssätt och inger medarbetaren förtroende. Förändringsinriktat ledarskap bygger på chefens förmåga att skapa visioner, våga ta risker och acceptera nya idéer. Dessa ledarskapsmönster ser Westlander som särskilt viktiga ur ett hälsofrämjande perspektiv och under olika förutsättningar även för ett hälsofrämjande ledarskap. 31 Att ledaren väljer en viss strategi för sitt ledarskap kan förutsättas få betydelse för i vilken grad ledarskapet kan betraktas som hälsofrämjande. Den allmänna
29 Gardner, J. W. (1989) I Bolman, G Lee & Deal, E Terrence (2005): s 402.
30 Warren Bennnis & Burt Nanus (1985) I Menckel, Österblom (2000): s 35 samt Rubenowitz, S (2004): s 148ff
samt Malten (2000): s 56
uppfattningen är att ett demokratiskt ledarskap är att föredra framför det auktoritära
ledarskapet ur flera aspekter, men forskningsresultat samt praktisk erfarenhet har visat att det inte alltid är så. Faktorer att ta med i beräkning kan vara; Ledarens naturliga arbetssätt och personlighet, deltagarnas behov av ledning i den speciella situationen, målet och uppgiften för gruppen/individen samt miljö och bakgrund.32
Inom ledarskapsforskningen anses det ligga en skillnad i chefskap och ledarskap och att ett bra ledarskap når längre fram till medarbetaren än chefskap. Dessa skillnader är att
ledarskapet har större centrering på mål, förändring och utveckling medan chefsbegreppet fokuserar på utförande och implementering. En arbetsplats är dess ledarskap, vilken är en starkt bidragande faktor till att skapa en positiv social miljö.Ledarskapet är en oumbärlig funktion för alla arbetsplatser där målet är att arbeta målinriktat, metodiskt och effektivt. 33 Men det som ändå är av störst betydelse är på vilket sätt ledarskapet utövas.34 I en chefs uppdrag ingår bland annat att ha ett förhållningssätt som påverkar medarbetare till att vara kreativ i arbetsuppgiften och förenar de mål och riktlinjer som organisationen arbetar mot. Viktiga begrepp inom ledardiskursen är kommunikation, teamwork och samarbete, men även empati och social intelligens ses som bidragande faktorer. Inom ledarskapsforskningen har det konstaterats att ledarskapet har starka samband med de anställdas tillfredställelse i arbetet och att kvalitén i hög grad är beroende av ledarens förmåga till att anpassa sig till situationen.35 Ett ledarskap som framför allt främjar medarbetarnas välbefinnande utmärks av att chefen:
Visar omtanke om de underordnade.
Initierar struktur vid behov, särskilt under stress.
Låter underordnade ha kontroll över sin arbetsmiljö och tillfällen till medbestämmande.
Inspirerar de underordnade att se meningsfullhet i arbetet. Ger intellektuell stimulans.36
Backström, Döös och Wilhelmsson ger ett annat perspektiv på ledarskapet. Arbetstagaren förväntar sig utmanande arbetsuppgifter och uppdrag som utmanar kompetensen. För att en organisation ska kunna behålla anställda med en hög kompetens och god hälsa är det viktigt att infria de förväntningar som medarbetaren har på självständighet och möjlighet till
självförverkligande. Vidare menar författarna att organisationer endast kan bli en fungerande helhet om varje medarbetares kompetens får komma till sin rätt.37 ”Den enskilde medlemmen
32 Ewles, Linda & Simnett, Ina (1994/2005): s 232f
33 Granberg (2003): s 468f samt Von Otter, Casten red (2006): s 11 34 Ewles & Simnett (1994/2005): s 231
35 Due Billing, Yvonne (2006): s 83 samt Malten (2000): s 18 36 Von Otter red (2006): s 17
av organisationen måste flexibelt kunna anpassa sig till de ändrade villkoren, och flera forskare framhäver att det också krävs en annan ledarstil”.38
För att locka fram dessa egenskaper krävs det en chef som fungerar i samstämmighet och kan samarbeta mot medarbetarens självorganiserande utveckling, det går att likna chefen vid en regissör. Med det menas att förutom leda och förvalta finns det en tredje viktig del i ett ledarskap som handlar om att ledaren ska skapa förutsättningar vilket frambringar
självorganisering. Ledaren leder och förbereder sin ensemble under repetitionerna fram till premiären. På samma sätt ska chefen skapa förutsättningar för medarbetaren så att den är förberedd inför premiären och kan utföra uppgiften självständigt och med stor entusiasm.39 ”Chefens tre uppgifter – förvalta, leda och regissera – kan således ses som förenade i en dynamisk treenighet, en rörlighet där ledarskapet i olika perioder och sammanhang skiftar i betoning”.40 För att självorganisering ska fungera är en grundförutsättning att ledaren tillåter medarbetaren att agera självständigt och ger mandat att fatta de beslut som krävs för att driva arbetet framåt.41 Empiriska studier visar att de chefer som lyckas med att skapa förutsättningar för självorganisering upplever en positiv arbetssituation och har en verksamhet med bra resultat och personal med en god hälsa. Det kanske är så att den bästa ledaren är den som verkar i bakgrunden men ändå förstår hur människor fungerar och som vågar släppa fram sin personal.42
Inledning och bakgrund ligger till grund för uppsatsens syfte, frågeställning samt avgränsning för undersökningen som kommer att tydliggöras i kommande avsnitt. Efter bakgrunden för studien följer nu uppsatsens syfte, frågeställning och avgränsning.
4. 4 Beskrivning av undersökningsföretaget.
Under den här rubriken avser jag att ge en kort beskrivning av företaget som är föremål för denna studie. Den tar upp delar som hälsoarbete i stort, utvecklingssamtalet,
kompetensutveckling och lönesamtal.
Företaget är ledande i världen för tillverkning av tillbehör till lager. På den orten, där
produktionen bedrivs, är tillverkningen uppdelad i tre fabriker efter kompetensområden. Inom
38 Due Billing (2006): s 187
39 Backström, Döös samt. Wilhelmssom I Von Otter, red (2006): s 123 40 Von Otter red (2006): s 158
41 Ahrenfelt, Bo (1995/2001): s 174ff samt Angelöw (2002): s 55
produktionen finns det tre huvudsakliga kompetensområden utspridda på olika fysiska enheter, operatör/gjutgods, operatör/komponenter och operatör/lager och tillbehör som tillsammans med tjänstemannasidan utgör de fyra avdelningar som ingår i studien.
På företaget är personalens hälsa en viktig del av personalarbetet och därmed utförs stora satsningar på hälsoarbetet. Syftet med hälsoprofilen är att stödja individen i sitt eget förebyggande hälsoarbete för att den anställde ska må bra och för att de anställda ska
uppskatta en god hälsa i livet och arbetslivet. På företaget ser man en vinst i att individen har en god hälsa på och utanför arbetet. På företaget menar man vidare att det blir en sporre för den anställde att se hur den egna hälsan successivt förbättras. I arbetet med att stärka den anställdes hälsa kan nämnas friskvårdscheck, aktivitetsdagar, promenader och föreläsningar. För att personalen ska få information och inspiration kring hälsoarbetet har varje avdelning en utsedd hälsoinspiratör.
Utvecklingssamtalet är ett instrument där chefen och medarbetaren en gång om året diskuterar nuet och framtiden för medarbetaren, både utifrån ett kollektivt som ett individuellt
perspektiv. Utvecklingssamtalet ska föregås av förberedelser som chefen initierar i
samförstånd med den anställde, det är därför viktigt att såväl chefen som medarbetaren värnar om samtalets kvalité. Syftet med utvecklingssamtalet är att skapa en helhetsbild av den anställdes framtida utveckling på arbetsplatsen.
Lönesättningen på företaget är individuell och ska föregås av ett lönesamtal mellan medarbetaren och närmaste chef. Chefen har ett stort ansvar vid lönesättning gentemot medarbetaren, så att den anställdes löneutveckling är välgrundad i företagets lönepolicy samt de fackliga organisationernas kollektivavtal. Medarbetarens aktuella lön meddelas under samtalet, på det viset förs en tydlig dialog mellan chef och medarbetaren.
Med begreppet kompetensutveckling menar man på företaget kunskap, färdigheter och beteenden. Den höga utvecklingstakten i dagens arbetsliv gör det extra viktigt att säkra kompetensnivån hos medarbetarna. Genom att utveckla medarbetarens befintliga kompetens samt tillföra ny kompetens svarar man upp mot omvärldens ökade krav.
Sammanfattningsvis är det viktigt att lönesamtalet och utvecklingssamtalet sker i dialog med medarbetaren utifrån ett helhetsperspektiv kring dennes arbetssituation. Det är viktigt med en
öppen dialog så att den anställde är väl insatt i nuläget samt vad som kan utvecklas.43
I bakgrunden har uppsatsens nyckelbegrepp hälsa, hälsofrämjande och ledarskap definierats. Där har även uppsatsens teoretiska utgångspunkt belysts, teorin är vidare väl förankrad i tidigare forskning rörande hälsofrämjandeledarskap. Läsaren har även fått en kort beskrivning av undersökningsföretaget. Undersökningen har bedrivits utifrån den empiriska
forskningsprocessen som här kommer att beskrivas. Forskningsprocessen startar med studiens metodologiska utgångspunkt för att sedan övergå i en beskrivning av
undersökningsmetodiken.
5. Metodologi, metod och undersökningsmetodik
5. 1 Positivism
Generellt strävar empirismen efter att skapa teorier genom noggrann skildring av olika fenomen i omgivningen.44 Olika typer av insamlingsmetoder används; observationer, instruktioner, intervjuer, enkäter, tester, arkiv samt litteraturstudier. Vidare i den empiriska forskningsprocessen ska materialet analyseras. Analysen utmynnar i någon form av resultat redovisning som tolkas genom exempelvis statistik.45
En modern benämning utifrån ett samhällsvetenskapligt perspektiv av denna kunskapssyn, är att beskriva den som människans strävan att finna det säkra och exakta.46 Med det menas att ”en säker kunskap baseras på något stabilt och oföränderligt, en referensram som är lika för alla i vilken man kan hämta kriterier om vad som är sant, rationellt eller objektivt”.47
5. 2 Kvantitativ metod
I den här undersökningen valdes en kvantitativ metod med enkäter för att få en generell uppfattning på en större arbetsplats.48 Studien har även inslag av kvalitativ metod i form av öppna frågor i enkäten, samt genomgång av valda delar ur dokument från
undersökningsföretaget som berör deras hälsoarbete.49
43 Delar av styr dokument från undersökningsföretaget gällande hälsofrämjandearbete. 44 Gustavsson, Bengt red (2004): s 12
45 Allwood, Carl Martin & Eriksson, G Martin red (1999): s 450 46 Gustavsson red (2004): s 11
47 a. s 48 a. a: s 23
5. 3 Induktiv - deduktiv – abduktion som förklaringsmodeller
I den här undersökningen har jag försökt att dels styrka gällande teori med empiri men även utifrån mitt empiriska material sluta mig till teorin. Vilket förklaras av figuren nedan.
Växelverkan mellan deduktion och induktion
Figur 1
Teori och empiri genomgår en tolkningsprocess som omtolkats och utmynnat i en ny förklaringsmodell. Tolkningsprocessens växelverkan mellan induktion och deduktion utmynnar i abduktion som förklarings modell och som syftar till att skapa en förståelse samt finna gemensamma mönster. Det ska dock kraftigt poängteras att abduktion inte för den skull är en blandning mellan induktion och deduktion, utan tillför helt egna delar av helhet.50
5. 4. Forskningsetiska överväganden
Ett etiskt förhållningssätt har beaktats genom att Vetenskapsrådets forskningsetiska principer har tillfredsställts. Forskningsetiska principerna bygger på fyra krav: Informationskravet som uppfylldes genom att respondenterna informerades via följebrevet om frivilligheten i deras medverkan. Konfidentialitetskravet uppfylldes när respondenterna informerades att deras svar i enkäten var anonyma och att det enbart var jag som hade förfogande över enkätsvaren.
Samtyckandekravet uppfylldes när respondenterna returnerade enkät svaren. Nyttjandekravet
uppfylldes genom att det insamlade datamaterialet endast använts till denna undersökning.51
50 Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (2008): s 54 samt Allwood & Eriksson red (1999): s 58 51 Vetenskapsrådet (2002)
Deduktion
Teorin som förklaringsmodell
Abduktion
Tolkningsprocess Omtolkad
empiri och teori Induktion
5. 5 Urval
Denna undersökning genomfördes som en kvantitativ tvärsnittsstudie. De metoder som använts är utskick av enkäter, samt styrdokument på undersökningsföretaget som talar om hur, vad och varför de bedriver personalarbetet.
Enkäten skickades ut till 100 av drygt 500 anställda. Gränsen sattes vid 100 enkäter eftersom det på grund av tidsbrist inte var möjligt att hinna bearbeta fler.52 Respondenterna valdes ut genom ett icke slumpmässigt urval, ett så kallt bekvämlighetsurval. Bekvämlighetsurval som metod kännetecknas av att enkäten delas ut till de som finns tillgängliga vid
utdelningstillfället.53 Det var viktigt för undersökningen att få en bred representation för att kunna dra generella slutsatser. Därför valde jag att kvotera en vis mängd enkäter bland kvinnorna då de är underrepresenterade och utgör endast 10% av företagets anställda. För att få en representativ fördelning mellan kvinnor på operatör respektive tjänstemannasidan tillämpades ett obundet slumpmässigt urval, vilket innebär att urvalet sker genom lottdragning.54
5. 6 Bortfall
Det förekom internt bortfall på tre frågor. Internt bortfall förväntas i första hand på de öppna frågor som finns i enkäten. Internt bortfall brukar också indikera att respondenterna uppfattar en fråga som oklar eller omotiverad.55 I studien förekom ett internt bortfall på grund av otydlig hänvisning. På fråga 15 ombads respondenterna att gå vidare till fråga 17 vid ett nej svar men en respondent svarade ändå på fråga 16 ( bilaga 2). Det externa bortfallet i den här undersökningen kan inte på något vis anses var onormalt.56
52 Trost, Jan (2005): s 28 53 Bryman, Alan (2002): s 114f 54 Trost (2005): s 34
55 Djurfedt, Göran, Larsson, Rolf & Stjärnhagen, Ola (2003): s 112 samt Bryman (2002): s 112f 56 Trost (2005): s 118
Tabell 1:
Tabellen visar ett förhållandevis större bortfall för operatörer/gjutgods. Medan de övriga enheterna kommer under 50% i bortfall. Det totala bortfallet var 28% och får anses som ett mycket bra resultat. Mangione i Bryman (2002) har kategoriserat svarsfrekvens på enkäter och menar att ett bortfall på 30 procent är ett bra utfall. Ett resultat som denna undersökning når upp till.57
Totalt Bortfall %
Tjänstemän 40 9 22
Operatörer/gjutgods 20 10 50
Operatörer/komponenter 20 8 40
Operatörer/lager och tillbehör 20 1 0,05
Totalt 100 28 28
5. 7 Pilotstudie
En pilotstudie genomfördes innan enkäten skickades ut till respondenterna. Genom en pilotstudie minskas eventuella misstolkningar av innebörden i frågorna, frågekonstruktören får därmed en indikation om frågan verkligen mäter det som denne avser att den skall mäta.58 De som deltog i pilotstudien var två av varandra oberoende grupper.59
5. 8 Enkäten & enkätutformning
Som instrument har enkät valts då deltagarna var många och det är en tidsbesparande metod. Fördelar med en enkät är bland annat att respondenten i lugn och ro kan begrunda frågorna och eventuellt titta tillbaka på bifogat material. Påverkan på respondenten elimineras till stor del vid enkät som metod. Nackdelar med metoden är bland annat att risken för bortfall är ganska stor och att du måste räkna med att respondentens identitet inte kan styrkas med säkerhet. Enkäten blir aldrig bättre än dess utformning, när den väl är skickad går det inte att göra ändringar. En möjlighet som finns är att använda öppna frågor, men det ger endast delvis möjlighet till fördjupning.60 Valet av design är beroende av flertalet faktorer men utifrån syftet med studien finns det oftast en optimal design som passar bäst till att besvara
forskningsfråga.61 Andra faktorer som påverkar valet av design är vilken statistisk metod som lämpar sig till just den valda designen. Slutligen kan tillgången till olika resurser påverka valet av design, exempelvis tidsaspekten eller ekonomiska resurser. Det är dock viktigt att komma ihåg vid övervägandet av design att det påverkar eller begräsar slutsatserna.62 Den här undersökningens design utgår således från en enkätundersökning som har till syfte att
57 Bryman (2002): s 148
58 Ejlertsson, Göran (1996/2005): s 35 samt Bryman (2002): s 146f 59 Bryman (2002): s 171
60 Ejlertsson (1996/2005): s 11ff samt Bryman (2002): s 146ff 61 Gustavsson red (2004) s 34
förhoppningsvis kunna generalisera och bidra med kunskap till andra än den undersökta.63 För att uppfylla informationskravet skickades information ut av företagets HR (human resource) ansvarige till alla anställda via de olika fackförbunden på företaget. De som sedan blev utvalda att delta i undersökningen fick ett missivbrev (bilaga 1) tillsammans med enkäten (bilaga 2), som utformades för att uppfylla forskningsetiska rådets krav vilka redan
beskrivits.64 Frågorna i enkäten utformade som påståenden, som jag vidare kommer att benämnas vid frågor av rent praktiska skäl. Antalet frågor under varje kategori varierar, anledningen till det var att kvalitén styrde mer än kvantitet vid utformningen av frågorna. Bakgrundsfrågorna handlade om kön, ålder, på vilken avdelning personen är anställd och slutligen anställningstid på företaget. Syftet med bakgrundsfrågorna var att utifrån de angivna aspekterna vid databearbetningen kunna analyser de olika gruppernas åsikter.65 Det centrala i min studie var att utgå från forskningsfrågan som löd, vilka faktorer i ledarskapet främjar hälsan hos den anställde? Forskningsfrågan bröts sedan ner till tre aspekter kommunikation, delaktighet och utveckling, som vidare var utgångspunkt för de konkreta frågorna i enkäten. Valet av dessa tre aspekter utgår från tidigare forskning inom ledarskap. Som det framgår i ledarskapsavsnittet menar flera forskare att dessa tre aspekter är särskilt viktiga hos ledaren för att främja medarbetarens hälsa. De avslutande frågorna berörde företagshälsovård. Avsikten med dessa var att få en uppfattning om vilka konkreta aktiviteter eller åtgärder medarbetaren anser att chefen bör prioritera. Frågor som bland annat angavs som viktiga i företagets styrdokument för en hälsofrämjande arbetsplats.
Varje block avslutades med en öppen fråga. Tanken med öppna svarsalternativ är att respondenten ska få möjligheten att utveckla sina synpunkter. Men det medför också att undersökningsledaren få ett rikare informationsmaterial att bearbeta och analysera.66
Enkätens frågor besvaras utifrån en 5-gradig Likertskala där 1 symboliserar stämmer inte alls och 5 symboliserar instämmer helt. Likertskalan är vanlig vid frågor som mäter attityder.67 Bakgrundsfrågorna däremot mäts med nominal och ordinal skaltyp.68 I den här
undersökningen används både ordinal- och nominalskalor, samt öppna frågor för att
63 a. a: s 23
64 Trost (2001): s 93 65 Trost (2001): s 63 66 Bryman (2002): s 158
67 Trost (2001): s 18 samt Ejlertsson (1996/2005): s 89ff
respondenterna skall få möjlighet att fördjupa sig.69
Genom undersökningsföretaget fick jag tillgång till en programvara som heter esMaker NX2 den användes i arbetet med rapporten. Programmet ärett webbaserat undersökningsverktyg för att konstruera, distribuera samt bearbeta resultatet för enkäten. De öppna frågorna har bearbetats genom kategorisering av olika typer av svar. Det blir då efter bearbetning en motsvarande nominal skalnivå.70
För att undersöka om det finns någon skillnad mellan variabelgrupperna genomfördes test av medelvärdets differenser med hjälp av z. Om det framräknade värdet är större än ± 1,96 finns en statistisk signifikant skillnad, signifikansnivån = 5%. Det innebär att den skillnad som visas är större än man kan förvänta sig av slumpen. (P) värdet anger sannolikheten för att fel slutsatts har dragits.71
5. 9 Validitet och reliabilitet
Reliabilitet förklarar om undersökningen är pålitlig. Om undersökningen ger samma resultat, vid upprepade tillfällen, under så likvärdiga förhållanden som möjligt.72 Medan validitet förklarar om undersökningen är giltig, det vill säga att den verkligen mäter det som den avsetts att mäta, det är därför viktigt med väl genomtänkta frågor i formuläret.73 Frågorna eller frågeformuläret ska dock inte valideras var för sig utan i relation till syftet.74 Men även reliabiliteten är beroende av frågornas framförande och dess konstruktion. En viktig aspekt vid konstruktionen av frågorna blir att vid alltför dåligt konstruerade frågor ökar risken till stor slumpvariation i svaren, vilket i sin tur leder till låg reliabilitet, det vill säga upprepade mätningar ger inte samma resultat.75 En hög reliabilitet garanterar inte en hög validitet, men för att nå en hög validitet kräver det att undersökningen har en hög reliabilitet. En mätning med god reliabilitet utmärks av att den inte påverkas av vem som utför den eller under vilka förhållanden undersökningen sker.76
För att den här undersökningen ska få hög validitet och reliabilitet har stor vikt lagts vid att formulera frågorna i enkäten utifrån undersökningens syfte och frågeställning. Genom att
69 Ejlertsson (1996/2005): s 52 samt Trost (2001): s 18
70 Ejlertsson (1996/2005): s 111 samt Gustavsson (2003/2004): s 35 71 Byström, Jan (2005): s 215ff 72 Gustavsson red (2004): s 55 73 a. a: s 62 74 Ejlertsson (1996/2005): s 101 75 a. a: s 102f 76 a. a: s 99ff
sedan använda två oberoende testgrupper i en pilotstudie fick jag svar på om frågorna höll en hög validitet. För att erhålla en hög reliabilitet var det viktigt med raka och tydliga frågor som även skulle kunna tillämpas på andra grupper.77
Uppsatsens utgångspunkt är alltså i huvudsak kvantitativ med enkät som huvudsakligt undersökningsinstrument. Studiens resultat följer nu i nästa avsnitt.
6. Resultat
I detta avsnitt följer en presentation av resultatet. Jag har delat upp avsnittet i tre delar. Den första delen behandlar bakgrundsfrågorna. Den andra som även är undersökningens
huvudområde är indelad i tre undergrupper; kommunikation, utveckling, delaktighet. Det sista avsnittet behandlar två frågor om företagshälsovård samt ett öppet svars alternativ.
Respondenterna fick möjligheten i slutet på varje undergrupp utveckla sina synpunkter inom det givna området. Vissa av svaren redovisas igenom stapeldiagram och text. De frågor som det inte fans någon signifikant skillnad mellan variablerna vid utfört z test redovisas först och endast i text (bilaga 3). De öppna svarsalternativen redovisas i text, efter varje rubrik. Då det förekommer internt bortfall på vissa frågor används (n) för att ange antal svarande på
respektive fråga. Alla siffror avrundas till heltal, (p) anger sannolikheten för att fel slutsatts har dragits.
Enkäten består av påståenden men som här benämns vid frågor och som besvaras utifrån en 5-gradig, Likertskala, där 1 symboliserar instämmer inte alls och 5 symboliserar instämmer helt. När jag pratar om siffrorna 1-5 är det följaktligen skalan med svarsalternativen i enkäten jag syftar till.
6. 1 Bakgrundsfrågor
Fyra bakgrundsfrågor inledde enkäten; kön, ålder, yrkeskategori och anställningstid. Det var viktigt för att för att få mer information om respondenterna, men även för att kunna göra olika jämförelser för att se om det var någon skillnad mellan de olika variablerna.
Figur 2 Figur 3
Svarsfördelning på frågan Svarsfördelning på frågan
om kön (n=72) om ålder (n=72)
Figur 4 Figur 5
Svarsfördelning på frågan Svarsfördelning på frågan om Yrkeskategori (n=72) om Anställningstid. (n=72)
Enkätundersökningen resulterade i 72 svar av 100 utskickade enkäter. Av dessa var det 56 män och 16 kvinnor som svarade. På frågan om respondenternas ålder var intervallet 38 – 47 överrepresenterat. Fördelningen följer dock normalfördelningen för hela företaget.78
På frågan om vilken yrkeskategori svarade 31 av 40 tjänstemän och 41 av 60 operatörer. På frågan om anställningstid var det en klar övervikt för de som varit anställda i högst fem år vilket är i enlighet med företagets åldersstruktur.79
78 Anna Remröd (personlig kommunikation med HR ansvarig på undersökningsföretaget 2008-12-13). 79 a. a
6. 2 Huvudfrågor
6. 2. 1 KommunikationFrågor om vilken betydelse kommunikationen har för medarbetarens hälsa på arbetsplatsen. I den kategorin var det fem frågor kring kommunikation varav en redovisas här i textform. På frågan; arbetsfördelningen är tydlig på min arbetsplats (n=71) var medelvärdet 3,62. Svaren på den frågan var ett tydligt instämmer med 60 kryss för svarsalternativ mellan 3 - 5 där alternativ 4 stod för 27 svar (bilaga 3).
Figur 6.
Svarsfördelning på fråga; jag får kontinuerlig
information om företagets utveckling från min närmaste chef/ledare (n=72) medelvärdet 3,72.
Svaren på den frågan visade en dragning mot
svarsalternativet instämmer, med 59 svar från alternativ 3 och uppåt med en topp på svarsalternativ 4.
Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att åldersgruppen 18-27 år i högre grad upplevde att de fick kontinuerlig information om företagets utveckling än samtliga åldersgrupper förutom åldersgruppen 58-67 (p<0,01 på samtliga). De som varit anställda mindre än 5 år upplevde i högre grad att de fick kontinuerlig information om företagets utveckling gentemot de som varit anställda i 11-15 år (p<0,01) respektive > 31 år (p<0,02).
Figur 7.
Svarsfördelningen på frågan; jag har regelbunden kontakt med min ledare/chef (n=72) medelvärdet 4,22.
Svaren på den frågan var ett tydligt instämmer helt med 53 svar i svarsalternativ 4 och 5. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika
variabelgrupperna att Åldersgruppen 18-27 år upplevde i högre grad än 38-47 åringarna att de har regelbunden kontakt med sin chef (p<0,03). De som varit anställda mindre än 5 år upplevde i högre grad än de som varit anställda 11-15 år att de har regelbunden kontakt med sin chef (p<0,02).
Figur 8.
Svarsfördelningen på frågan; jag har bra kontakt med min närmaste ledare/chef (n=72) medelvärdet 4,17.
Svaren på den frågan var ett tydligt instämmer helt med 58 svar på 4 och 5. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att De som varit anställda i 11-15 år upplevde i lägre grad än de som varit anställda i mindre än 5år (p<0,01), 6-10 år (p<0,01) och > 31 år (p<0,05) att de har bra kontakt med sin chef.
Figur 9.
Svarsfördelningen på frågan; jag får återkoppling från min ledare/chef i mitt arbete (n=72) medelvärdet 3,5.
Svaren på den frågan lutade mot mitten även om svarsalternativ 4 fick flest svar med 26 stycken. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att åldersgruppen 18-27 upplevde i högre grad än 28-47 åringarna att de får återkoppling i sitt arbete från sin chef (p<0,01). 58-67 åringarna tyckte i högre grad att de får återkoppling än 28-37 åringarna (p<0,01). 48-57 åringarna upplevde i högre grad än 38-47 åringarna att de får återkoppling (p<0,05).
För att ge respondenterna en möjlighet, att med egna ord utveckla sina tankar kring kommunikationens betydelse för den egna hälsan på arbetsplatsen, avslutades
kommunikationsavsnittet med en öppen fråga. Det var 36 personer som skrev om sina egna tankar varav 6 stycken skrev sådant som inte berörde ämnet. Svaren kan delas in i två kategorier. Den ena handlar om vilka positiva effekter en bra kommunikation medför ur ett resultat inriktat perspektiv. De svaren handlar om att en bra kontakt med chefen är direkt kopplade till arbetspresstationen i sig. En respondent uttrycker sig som;
Positiv återkoppling, ger bra självkänsla och att man utför sitt arbete bra.
Den andra delen handlar mer om det egna välbefinnandet. Några av respondenterna menade att bra kommunikation kan verka förebyggande och skapa harmoni. Vidare skapar bra kommunikation förutsättningar att bygga bra relationer mellan människorna på arbetsplatsen
som i sin tur ger en större förståelse för varandra. De vanligaste begreppen var delaktighet och minskad stress, respondenterna menade att en bra kommunikation skapar en vi känsla som mynnar ut i delaktighet. En respondent uttrycker det som;
För att kunna göra ett bra jobb behövs info. Gör man ett bra jobb mår man bra, man får vara med i gemenskapen.
En annan respondent sa angående stress och oro;
Medarbetare blir ofta frustrerade över beslut som fattas av
företagsledning/chef. Många gånger gäller det felaktiga rykten etc, eller missförstånd. Tydlig kommunikation minskar dessa – mindre frustration – bättre hälsa!?!
Efter redovisningen av kommunikationens betydelse för medarbetarens hälsa följer en genomgång av respondenternas svar om utveckling och dess betydelse för den egna hälsan.
6. 2. 2 Utveckling
Frågor om vilken betydelsen utveckling har för medarbetarens hälsa på arbetsplatsen. I den kategorin var det sex frågor kring utveckling varav två redovisas i textform tillsammans med en avslutande öppen frågeställning. På frågan; min möjlighet till utveckling på arbetet är i
linje med mina kompetensbehov (n=72) var medelvärdet 3,46. Svaren på den frågan fick en
centrering kring mittenalternativet men med en dragning mot svarsalternativ 4 (bilaga 3). Den andra frågan löd; på vår arbetsplats har vi arbetsplatsträff en gång i månaden med
närmaste chef/ledare (n=72) medelvärdet var 1,12. På frågan svarade 63 ja och 9 nej. De som
svarade nej ombads att gå vidare till fråga 17 (bilaga 3).
Figur 10
Svarsfördelningen på frågan; min möjlighet till
utveckling på arbetet är i linje med mina kompetensbehov (n=72) medelvärdet 3,46.
Svaren på den frågan fick en centrering kring
mittenalternativet men med en topp i svarsalternativ 4. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade
medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att: kvinnor upplevde i högre grad än män att de får utvecklas i linje med sina kompetensbehov (p<0,02).
Figur 11.
Svarsfördelningen på frågan; jag har möjlighet att få ny kunskap (n=72) medelvärdet 3,68.
Svaren på den frågan var en dragning mot instämmer med 43 svar på alternativ 4 och 5, vilket är över hälften. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade
medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att: kvinnorna upplevde i högre grad än männen att de har möjlighet att få ny kunskap (p<0,03). Operatörer på gjuteriet och tjänstemän upplevde i högra grad än operatörer på lager & tillbehör att de har möjlighet att få ny kunskap (p<0,01 för båda). De som varit anställda mindre än 5 år upplever i högre grad än de som varit anställda 11-15 år att de har möjlighet att få ny kunskap (p<0,01).
Figur 12.
Svarsfördelningen på frågan; det är meningsfullt med utvecklingssamtal (n=71) medelvärdet 3,55.
Svaren på den frågan var en dragning mot instämmer även om det var 14 stycken som kryssade för
svarsalternativ 1 eller 2, var det över hälften som svarade en 4 eller 5. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att: kvinnor i högre grad än män upplevde att det är meningsfullt med utvecklingssamtal (p<0,03). och Operatörer på gjuteriet och tjänstemän upplevde i högra grad än operatörer på lager & tillbehör att utvecklingssamtalen är meningsfulla (p<0,01 för båda) De som varit anställda 6-10 år upplever i högre grad än alla övriga grupper (ej 26-30 år, då endast en respondent finns i gruppen) att utvecklingssamtalen är meningsfulla (p<0,01 för samtliga förutom för 21-25 år då p<0,02).
Figur 13
Svarsfördelningen på frågan; arbetsplatsträffarna är meningsfulla för mig (n=64) medelvärdet var 3,61.
Svaren på den frågan visade 27 svar i alternativ 4 och 20 för svarsalternativ 3. Det var alltså en övervikt mot instämmer. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att: Åldersgruppen 48-57 år upplever i högre grad än åldersgruppen 38-47 år att arbetsplatsträffar är meningsfulla (p<0,05).
Även här gavs respondenterna en möjlighet att med egna ord utveckla sina tankar kring utveckling och dess betydelse för den egna hälsa på arbetsplatsen, blocket avslutades därför med en öppen fråga. Det var 30 personer som skrev lite om sina egna tankar varav 9 stycken skrev sådant som inte berörde ämnet.
Att utveckla sin kompetens är för de flesta av respondenterna något positivt. De menar att utveckling ger dem en ökad självkänsla och självförtroende, en menar att utveckling ”gör mig mer säker i mig själv. Självförtroende minskar stressen och ökar välbefinnandet”. Att
utvecklas handlar till stor del om att minska stressen ”ju mer man kan desto lugnare blir man i alla möjliga situationer och man kanske upplever en mindre inre stress och oro”. Vidare menar många att ökad självkänsla och minskad stress leder till en ökad trivsel på arbetet som i slutändan gynnar hälsan. En respondent uttryckte att:
Det är alltid skönt att få känna att man växer för då trivs man på arbetsplatsen och då mår man bättre.
Utveckling är för andra ett sätt att få stimulan dels för sig själva men även för
arbetsprestationen, vilket indirekt gynnar företaget och den egna hälsan. En av respondenterna menar att:
En personlig utveckling där jag i hög grad får gehör för mina önskemål om utveckling samt får möjlighet att jämka ihop dem med företagets önskemål. Då slipper man känslan av vanmakt som är totalt nedbrytande för hälsan.
Efter redovisningen av utvecklingens betydelse för medarbetarens hälsa följer en genomgång av respondenternas svar om delaktighet och dess betydelse för den egna hälsan.
6. 2. 3 Delaktighet
Frågor om vilken betydelsen delaktighet har för medarbetarens hälsa på arbetsplatsen. I den kategorin var det fem frågor kring utveckling varav två redovisas i textform med en
avslutande öppen frågeställning. På frågan; jag har möjlighet att påverka hur organisationens
mål uppnås (n=72) var medelvärdet 2,83. Svaren på den frågan visade en dragning till mitten
fast svarsalternativ 1 och 2 fick 25 svar, alternativ 3 och 4 fick 43 svar (bilaga 3). Den andra frågan; jag och min chef/ledare tar i samråd beslut om sådant som rör mina
arbetsuppgifter (n=72) var medelvärdet 3,6. Svaren på den frågan var ett tydligt instämmer
helt med 70 svar i alternativ 3 till 5, vilket är över hälften (bilaga 3). Figur 14.
Svarsfördelningen på frågan; jag har möjlighet att ta eget ansvar i mitt arbete (n=72) medelvärdet 4,26.
Svaren på den frågan var en dragning mot instämmer helt med 35 svarade alternativ 5 instämmer och 25 i alternativ 4. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att: Åldersgruppen 28-37 år upplevde i högre grad att de får ta eget ansvar än åldersgruppen 48-57 år (p<0,04).
Figur 15.
Svarsfördelningen på frågan; jag har möjlighet att påverka mina arbetsuppgifter (n=72) medelvärdet 3,62.
Svaren på den frågan var en dragning mot instämmande även om det var 14 stycken som kryssade i
svarsalternativ 1 eller 2 så var det över hälften, 47 stycken, som svarade alternativ 4 eller 5. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att: Tjänstemän upplever i högre grad än operatörer på lager & tillbehör (p<0,01) att de kan påverka sina arbetsuppgifter.
Figur 16.
Svarsfördelningen på frågan; jag kan påverka mina arbetstider (n=72) medelvärdet 3,68.
Svaren på den frågan visade en dragning mot instämmer med 47 svar på alternativ 4 och 5 medan alternativ 1-3 fick 23 svar. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika variabelgrupperna att: Tjänstemän upplever i högre grad än samtliga operatörskategorier att de kan påverka sin arbetstid (p<0,04 på operatörer komponenter och p<0,02 på operatörer lager & tillbehör, samt p<0,01 på operatörer gjuteri). Operatörer på lager & tillbehör upplever å andra sida i högre grad än operatörer på gjuteriet att de kan påverka sin arbetstid (p<0,04).
Även här gavs respondenterna en möjlighet att med egna ord utveckla sina tankar kring delaktighet och dess betydelse för den egna hälsan på arbetsplatsen, blocket avslutades därför med en öppen fråga. Det var 26 personer som skrev lite om sina egna tankar varav 3 stycken skrev sådant som inte berörde ämnet.
Många av svaren var väldigt korta men handlade om att ökad delaktighet minskar stress och ökar motivationen till att göra det där lilla extra. Exempel på sådana svar är: ”Delaktighet kan ge minskad stress” eller ”frihet och ansvar gör att man presterar bättre”. En person beskrev att:
Det handlar om att känna sig motiverad att göra det där lilla extra varje dag. Får man sen positiv feedback så sporrar det ännu mer. Att: känna sig motiverad, behövd, viktig del i org.
Vidare menade flera av respondenternas att ökad delaktighet ger en ökad förståelse vilket tar bort orosmoment som skapar onödiga spekulationer. Bland annat var det en person som skrev att:
Är man informerad om läget på företaget och har möjlighet att i vis mån utveckla sin egen situation lämnar det mindre utrymme till onödigt grubbleri som tar energi och påverkar hälsan negativt.
En tredje aspekt inom delaktighet och dess betydelse för medarbetarens hälsa var att ”mer delaktighet mindre toppstyrning främjar god hälsa”. En annan menade att delaktighet skapar en känsla av att vara behövd samt att ge en ökad motivation till att göra sådant som inte är så roligt, respondenten skrev:
Genom delaktighet i diverse beslutsprocesser erkänns betydelse – alla vill vara betydelsefulla. Även tråkiga arbetsuppgifter kan kännas betydelsefull om du vet varför den ska utföras och själv tagit på dig att utföra den, och därefter känna dig stolt när det är klart. – psykiskt välmående.
Efter redovisningen av delaktighet som betydelse för medarbetarens hälsa följer en genomgång av respondenternas svar på de avslutande frågorna om företagshälsovård.
6. 3. Avslutandefrågor
De två avslutande frågorna är av allmän karaktär. Det är frågor som riktar sig mot
respondenternas allmänna uppfattning om företagshälsovård. Även det här avsnittet avslutas med en fråga som erbjuder respondenten att mera fritt uttrycka sina tankar om hälsa och ledarskap.
Figur 17.
Svarsfördelningen på frågan; företagshälsovård (fysisk och social) är viktig för ett hälsofrämjande ledarskap (n=72) medelvärdet 4,03.
Svaren på den frågan visade ett tydligt instämmer med en topp på alternativ 4 som fick 28 svar och 23 som svarade alternativ 5. Efter en jämförelse med hjälp av z test visade medelvärdena inom de olika
variabelgrupperna att: kvinnor tycker i högre grad än män att företagshälsovård är viktigt för ett hälsobefrämjande arbete.(p<0,04). Åldersgruppen 18-27 år tycker i högre grad än
åldersgruppen 58-67 år att företagshälsovård är viktigt för ett hälsofrämjande arbete. (p<0,05).
Tabell 6 visar Svarsfördelningen på frågan; rangordna hur du tycker att chefen/ledaren bör prioritera
hälsovårdsåtgärder. Skriv i turordning där siffra 1 är viktigast och 6 är minst viktig (n=66).
1 Regelbundna hälsokontroller (1 ggr/år). 2 Friskvård på arbetstid (fysiskaktivitet). 3 Friskvård på fritiden (fysiskaktivitet). 4 Ge stöd vid alkoholmissbruk.
5 Trivselaktiviteter utanför arbetsplatsen (gemensam social trivsel aktivitet). 6 Ge sluta röka stöd.
Även denna kategori avslutades med en öppen fråga som löd, övriga faktorer som du anser att ledaren/chefen bör ta hänsyn till för att skapa hälsa på arbetet.
På övriga frågor var det 18 kommentarer. Det genomgående temat i respondenternas svar var att chefen ska: -vara mån om sina anställda, -att chefen är öppen och ärlig, -vara lyhörd och rättvis, -uppmuntra, -att kunna lyssna samt vara lyhörd för arbetstagarens behov, -ta sig tid med sina medarbetare. Två av respondenterna skrev:
Skapa engagemang. Bra kommunikation, personligutveckling och delaktighet bidrar till trivsel. Har man kul på jobbet med bra stämning och tydliga mål kan man skapa alla förutsättningar för att lyckas. Bry sig om personalen, det kan handla om att bara fråga, hej hur mår du, eller hur är det med familjen, att chefen verkligen är intresserad av dig som medarbetare.
Avslutningsvis var det även flera som poängterade vikten av att utforma arbetsplatsen ergonomiskt för att motverka förslitningsskador.
I denna del har resultatet av undersökningen redovisats. Efter varje fråga följde en
sammanfattande analys av de jämförelser mellan variabelgrupperna som efter genomfört z test visade sig signifikanta. I följande avsnitt kommer jag att analysera och diskuteras resultat och metod samt teori. Uppsatsen avslutas sedan med en konklusion samt en fundering för
7. Diskussion och analys
7. 1 Resultat diskussion
Frågan om på vilken avdelning personen har sin anställning var intressant utifrån att de verkar inom olika fysiska enheter. Det kan råda olika kulturer inom de olika byggnaderna. Detta skulle i sin tur kunna vara ett resultat av ledarskapet på respektive avdelning. Resultatet visar bland annat att operatörerna på avdelningen lager och tillbehör upplever i lägre grad än tjänstemän och operatörer på gjuteriet att de har möjlighet att få ny kunskap och att
utvecklingssamtal och arbetsplatsträffar är meningsfulla. Enligt både Due Billing (2006) och Bennis & Nanus (1985) är känslan att utvecklas i arbetet viktig för upplevelsen av god hälsa. Det är också enligt Menckel och Österblom (2000) en viktig ledaregenskap att visa intresse för medarbetarna för att uppnå ett hälsofrämjande ledarskap. Med tanke på detta så kanske ledarskapet på avdelningen lager och tillbehör bör utvärderas. Även genusperspektivet kan vara intressant att studera, då undersökningsföretaget kännetecknas av att kvinnorna är i klar minoritet. En reflektion som kan vara värd att notera är att kvinnornas medelvärden var högre än männens på varje enskild fråga, varav medelvärdena var signifikant högre på 5 av
frågorna. Detta skulle kunna vara ett uttryck för det Bennis & Nanus anger som, att använda sig av en positiv självuppfattning. Det handlar om att bli medveten sina starka sidor och odla sin begåvning. Med denna utgångspunkt kan man tänka sig att huruvida arbetsplasten är mans– eller kvinnodominerad är av underordnad betydelse, man får helt enkelt göra det man är intresserad av, vilket kvinnorna i undersökningsföretaget skulle kunna antas vara ett uttryck för.
Resultatet visar också indikationer på att yngre medarbetare och de som varit anställda relativt kort tid i högre grad än äldre/de som varit anställda längre tid upplever att kommunikationen med ledaren fungerar väl. Enligt Menckel och Österblom är en viktig ledarskapsfaktor att ledaren visar intresse för medarbetarna. Det är inte svårt att föreställa sig att man som ledare kan vara mer intresserad av de nyställda/yngre medarbetarna som ju dels är nya bekantskaper och dels själva kan komma med nya idéer och impulser. Vid analysen kan noteras att
operatörerna på gjutgods stod för det enskilt största bortfallet. Trots det visade inte resultatet vid den jämförande analysen på något sätt att den gruppen skulle vara mera missnöjda än övriga grupper.
Känslan av delaktighet är hälsofrämjande enligt Korp (2004) vilket även Menckel och Österblom menar. I denna studie visar sig tjänstemännen i högre grad än övriga att de kan påverka sin arbetstid och gentemot operatörer på lager och tillbehör att de även kan påverka sina arbetsuppgifter i högre grad. Detta syns även i de kvalitativa frågeställningarna där tjänstemännen varit flitigast att svara och de övervägande svaren är positiva och insiktsfulla angående delaktighet och upplevelsen av denna. Det kan ju vara lättare att ha flexibla arbetstider och organisation på tjänstemannasidan än i produktionen, men det kan då vara viktigt att hitta andra sätt för medarbetarna så att de känner delaktighet för att uppnå en god hälsa. Det ställer hursomhelst högre krav på ledarens förmåga att engagera medarbetarna, vilket bland annat Von Otter (2006) anger som en viktig ledaregenskap. Vidare visar resultaten att de yngre medarbetarna i högre grad än de äldre tycker att företagshälsovård är viktigt för ett hälsobefrämjande arbete. Detta skulle kunna förklaras av att de äldre, i enlighet med vad Brubaker (1983) diskuterar, tänker sig hälsofrämjande arbete som enbart prevention och därmed inte är lika intressant för dem som för de yngre medarbetarna.
De öppna svaren har funnits med för att få respondenterna att med egna ord beskriva vikten av kommunikation, utveckling och delaktighet för hälsofrämjande ledarskap . När det gäller kommunikation ansåg respondenterna att bra kommunikation mellan ledare och medarbetare är grunden för att kunna och vilja utföra ett bra arbete. En respondent uttryckte till och med att bra kommunikation gör att man blir harmonisk på jobbet. Min tolkning av den
kommentaren är att om chefen är tydlig i sin kommunikation med den anställda skapar det ett lugn, eller undviker missförstånd och falska rykten som en annan respondent uttryckte sig. Genom tydlig kommunikation skapar således ledaren ett förtroende. Bennis & Nanus pratar om Meningsfullhet via kommunikation och menar då att det är viktigt på vilket sätt man kommunicerar. Bennis & Nanus menar att det är viktigt hur kommunikationen sker utifrån att det som sägs är intressant för medarbetaren. Medan respondenten uttryckte samma innebörd med att bli harmonisk av en bra kommunikation. Där kan jag se att meningsfullhet och harmoni är uttryck för samma sak nämligen att en bra kommunikation skapar en trygghet. Andra aspekter att ta hänsyn till i en meningsfull kommunikation som skapar harmoni är enligt Bennis & Nanus det sociala samspelet och relationerna mellan arbetskamraterna. Även Malten (2000) & Due Billing menar att det sociala samspelet är en så pass viktig del i en ledares arbete att det ingår i dennes uppdrag att ha ett förhållningssätt som påverkar medarbetare till att vara kreativ i arbetsuppgiften, viktigt begrepp inom i ledarskapet är
