Akademin för hälsa, vård och välfärd
Känslohanteraren
Ledares upplevelser av personligheters nytta för verksamheter
Ingrid Sommarström
D-uppsats i arbetslivsvetenskap, VT 2017 Handledare: Jakob Håkansson
Känslohanteraren
Ledares upplevelser av personligheters nytta för verksamheter
Ingrid Sommarström
När man inom vetenskapen diskuterar personligheter har The Big Five-personlighetstyperna en central roll. Ledare som inte förstår olika personligheter är dåligt rustade för att kunna motivera människor och hjälpa dem att prestera. Om ledare skulle försöka att hantera alla på samma sätt skulle de inte nå fram till varje enskild individ. Föreliggande studies syfte var att undersöka hur ledare upplever och hanterar olika personligheter i arbetslivet för att få medarbetare att arbeta för att uppnå verksamhetens mål. 12 deltagare intervjuades med hjälp av en semistrukturerad intervju och analysmetoden interpretative phenomenological analysis (IPA-metoden) användes. Analysen visade att medarbetare måste vara en ”känslohanterare”, för att anses vara till nytta för verksamheten. Vidare visade resultatet att samtliga ledare upplevde (1) målmedvetna som presterande, (2) omtänksamma som hjälpsamma, (3) känslosamma som tidskrävande/svåra, (4) kreativa som nyskapande och (5) utåtriktade som pratglada. Tio av 12 deltagare ansåg att kreativa och/eller målmedvetna var till störst nytta för verksamheten. Majoriteten av deltagarna skulle hantera målmedvetna på ett uppmuntrande sätt, känslosamma genom samtal och bekräftelse och kreativa genom att ge frihet. Diskussionen belyste varför alla deltagare utom en upplevde känslosamma som svåra och till ingen nytta för verksamheten och varför kreativa och målmedvetna upplevdes som populärast för ledarna. Förslagsvis skulle framtida forskning utveckla en metod eller förhållningssätt, som gör att den känslosamma personligheten upplevs mer som en resurs för verksamheten.
Keywords: the Big Five, five-factor model, leadership, management, personality type
Inledning
Denna studie handlar om hur ledare upplever och hanterar olika personligheter i arbetslivet, i kontexten att han eller hon ska få de anställda att arbeta för att uppnå verksamhetens mål. Studien är viktig därför att det ligger i ledarens och organisationens intresse att få ökad förståelse och kunskap om ledares upplevelser av personligheter och hur de hanterar dessa, eftersom ledarskapet kan bli mer effektivt och verksamheten kan lättare uppnå sitt mål. Personalfrågor, som handlar om människor och är en långsiktig process som tar tid, blir underställda det ekonomiska krav, som organisationer och företag har att hantera på grund av att de måste leverera kortsiktiga resultat. Organisationer kan dra nytta av en kompetent, motiverad, lojal och tänkande personal (Bolman & Deal, 2012).
Arbetslivet kan definieras som det liv som berör vår tid när vi förvärvsarbetar (Önnevik, 2010). Organisering och fördelning av arbete på arbetsmarknaden påverkas av sociala relationer
och maktförhållanden. Den psykosociala arbetsmiljön inkluderar arbetets sociala relationer, med bland annat kollegor, chefer, arbetsuppgifterna och organiseringen (Berglund & Schedin, 2009). Enligt Bolman och Deal (2012) är organisationer spännande platser som ständigt bjuder på nya utmaningar. En organisation är strukturerad på både makro- och mikronivåer (Daniels, 1990). Målet för organisationen är att den ska ha en struktur som gör att den får användning av medarbetarnas kompetens på ett effektivt sätt (Önnevik, 2010). Mycket av modernt socialt liv sker på arbetsplatsen och därför förser arbetsplatsen människor med möjligheter att vinna acceptans, öka sin status och makt samt att identifiera sig med större grupper och dess syften. Dessa tre grundläggande behov tillhandahåller företagsledare de viktigaste påtryckningsmedlen för att hantera människor effektivt (Hogan & Kaiser, 2008).
Ledarskap
”Ett verkligt ledarskap förutsätter medverkan och engagemang hos alla berörda individer” (Carlzon, 2018, s. 124). Carlzon (2018) tycker att ledarskap innebär att kunna se helheten, finna målet och med en affärsstrategi visa riktningen, uttala den och kommunicera den samt skapa en organisation som kan leda mot målet. Carlzon är inte en vetenskaplig referens utan boken ”Riv pyramiderna” presenterar författarens ledarskapsfilosofi. Boken ”Riv pyramiderna” är dock kurslitteratur på universitetet Harvard. En annan definition av ledarskap enligt Nilsson et al. (2011) är att det är en social och ömsesidig påverkansprocess mellan ledare och medarbetare i riktning att uppnå ett mål. Enligt Schødt (2012) handlar ledarskapet om person (som leder), process (påverkansprocessen), position (i en hierarki) och presentation (arbetet ledaren utför). DePree (1990) menar att ett enastående ledarskap uppenbarar sig som tecken hos anhängarna; når efterföljarna sin fulla potential? Lär de sig någonting? Ger de service? Uppnår de uppsatta mål? Förändras de i takt med tiden (engelska: change with grace)? Kan de hantera konflikter? Vad ledarskap är börjar med en förståelse för vad ledare ska uppnå, nämligen resultat. En förutsättning för detta är att bland annat att känna till organisationens, kunders och investerares förväntningar (Ulrich & Smallwood, 2013). Drouillard och Kleiner (1996) anser att man bör inkludera moral och godhet i begreppet ledarskap. De (Drouillard & Kleiner, 1996) menar att en korrekt definition av ledarskap borde innefatta; inflytande från andra, resonerande och inkluderande samt att långsiktiga organisatoriska mål ska vara bäst för alla involverande och med samhällets välbefinnande i åtanke.
Carlzon (2018) skriver att en ledare är en person som skapar förutsättningar för att en verksamhet ska kunna bli utförd och ledarskapet innebär då att analysera helheten, utveckla affärsidé, ange mål och strategier, skapa en organisation och fördela ansvaret på ett sätt som gör att man kan genomföra strategin samt nå målet. Önnevik (2010) anser att en ledare måste ha kunskap om människan och kunna utveckla individer, grupper och organisationer utifrån deras unika förutsättningar.
Bass (1985) anser att det finns två olika typer av ledarskap: transformativt (engelska: transformal) och transaktionellt (engelska; transactional). Den första typen av ledarskap är dynamiskt och djupgående med öppenhet för förändringar och har ett coachande förhållningssätt. Den andra typen är ett mer traditionellt och byråkratiskt ledarskap, med tydlig styrning och ”lön efter prestation”. Dessa två ledarskapsbegrepp (transformativt och transaktionellt) har mindre relevans för uppsatsen och beskrivs därför inte mer ingående. Eller som Klagge (1996) definierar begreppet; ledarskap är ett fenomen som är närbesläktat med att ”trampa upp stigar” (engelska: ”trailblazing”) - där individer är först och går i fronten längst fram och utforskar nya okända territorier och kartlägger nya vägar och platser. Ledarskap kräver ett ledande och styrande beteende och därför har ledarskap sina rötter i mänsklig mångfald.
Covey (2015) har som åsikt att ledarskap handlar om mål, det vill säga; vad är det jag vill göra? Vad är viktigast att göra först? Författaren hävdar att det är skillnad på ledning och på ledarskap och till skillnad från ledarskap och mål handlar ledning om fokus på resultat. Hans åsikt är att dagens branscher kräver omvärldsbevakning och ett kreativt ledarskap för att fortsätta hålla rätt riktning och inte misslyckas. DePree (1990) hävdar att effektiva ledare uppmuntrar olika åsikter, som en källa till livskraft. Ledarskapet i sig självt är en framgångsfaktor för att skapa effektivitet och kreativitet och handlar många gånger om fördelning av makt, inflytande och status i organisationen (Önnevik, 2010). Även Bolman och Deal (2012) anser att de flesta forskare är överens om att olika omständigheter kräver olika former av ledarskap, det vill säga situationsbaserat ledarskap, och att olika individer kan vara ledare i olika situationer (den som är bäst lämpad). Författarna (Bolman & Deal, 2012) betonar att ledarskap alltid är avhängigt av både kontext och relation och att bra organisationer uppmuntrar ledarskap på många ställen och nivåer i organisationen.
Ledarens roll och utmaningar
Ledarens första ansvar är enligt DePree (1990) att definiera verkligheten. Den måste leverera lämplig service, produkter, redskap och utrustning, som människorna i organisationen behöver för att kunna ta ansvar. Ledare måste inkludera människor för utan människor behövs inga ledare (DePree, 1990). Ledaren ska skapa en effektiv arbetsgrupp och organisation (Önnevik, 2010). Idag är det grupper eller team som utför organisationens arbete och när team inte fungerar sjunker prestationspotentialen, även hos gruppens mest begåvade medlemmar (Bolman & Deal, 2012). Den största utmaningen för ledare är att hitta den rätta mixen av människor och ge dem olika roller, som behövs för att kunna vara ett högpresterande team (Hogan & Kaiser, 2008).
Ledarens roll är att skapa tydlighet kring vad som ska göras, när, hur och vem som ska genomföra det och varför det ska genomföras. Ledarens roll är också att vara en förebild genom att ge positiv och konstruktiv feedback på det arbete som gruppen utför (Önnevik, 2010). Enligt Drouillard och Kleiner (1996) måste en ledare ha vissa typiska karaktärsdrag för att vara en ledare; personen ska vara kommunikativ, ha integritet, ha genuint intresse för andra, kunna belöna och erkänna prestation, vara teamorienterad, ha vision, vara idéorienterad, vara beslutsam samt kunna vara ansvarstagande och kompetent. Schødt (2012) hävdar att framgången som ledare hänger mer samman med handling än med ord och hur den personliga stilen passar ihop med organisationen och medarbetarna. Ledarens personlighet är det viktigaste redskapet. En stor del av ledarjobbet består i att vårda relationer, att vara uppmärksam och ge sig tid att prata med och lyssna på sina medarbetare.
En utmaning med att vara en ledare är att ha förmågan att kunna överföra sitt eget engagemang och sin övertygelse till medarbetarna (Carlzon, 2018). Carlzons (2018) åsikt är att varje tid och varje situation kräver sin kompetens och sin ledarstil. Vidare anser Carlzon (2018) att en ledare måste ha överblicken, det vill säga förmåga att kunna se helheten, ett strategiskt tänkande eller helikopterförmåga, vilket innebär att du som ledare måste kunna se sammanhangen bakom detaljerna. En ledares utmaning är även att kunna kommunicera, nå ut med ett verkligt budskap. Ytterligare utmaningar med att vara en effektiv ledare enligt Bolman och Deal (2012) är att ha förmågan att kunna skapa en helhetsbild av komplexa system genom att anamma flera olika perspektiv samtidigt (att kunna tänka i flera perspektiv) och att kunna bedöma vilka perspektiv som är applicerbara i olika situationer. En annan utmaning för ledarrollen är att ledaren måste kunna tillåta sig själv att kunna följa; att bli påverkad i tanke, känsla och handling av individerna som ska bli ledda, det vill säga det måste finnas en
ömsesidighet (dubbelsidig process). Eller som Covey (2015) uttrycker det; ömsesidigt beroende är mer värdefullt än oberoende.
Personlighetstyper
Studier av personligheter har en lång historia och tidiga samhällen från kineserna i Öst till grekerna i Väst, har spekulerat om människans natur och mänsklig originalitet (Hogan & Kaiser, 2008). Enligt Maxon (1985) var den första ”psykologiska typ-teorin” postulerad av Carl Jung i början av 1920-talet trots att Sigmund Freud var pionjären inom modern personlighetspsykologi (Hogan & Kaiser, 2008), men det senaste stora steget inom personlighetspsykologi togs under 1990-talet i och med utvecklingen av den så kallade femfaktorsmodellen (FFM) eller the Big Five (McCrae & Costa, 1987; McCrae & John, 1992). Denna uppsats kommer inte närmare gå in på den senaste forskningen inom modellen FFM, utan endast illustrera hur modellen såg ut från dess begynnelse. Att modellen fortfarande är aktuell framgår dock av Bolman och Deal (2012). Paul Costa och Robert McCrae är modellens upphovsmän och de anser att de med denna modell ha upptäckt de fem basala personlighetsdimensionerna. Hohmuth (2006) menar att McCrae och Costa är de mest kreativa personlighetsforskarna under de senaste 30 åren. Författarna Hwang, Lundberg och Smedler (2012) anser att femfaktormodellen är en vändpunkt för personlighetspsykologin. De fem olika faktorerna i femfaktorsmodellen är: känslomässig instabilitet (neuroticism), utåtriktning (extraversion), öppenhet (oppenness), vänlighet (agreeableness) och målmedvetenhet (conscientiousness) (McCrae & Costa, 1996). Enligt McCrae och Costa (1996) är FFM inte en tanklös produkt från empirin, utan ett väl uppbyggt begreppsmässigt system härledd från tidigare personlighetsteorier och modellen är relevant för många centrala personlighetsfrågor. Se närmare beskrivning av FFM i Tabell 1 nedan.
Tabell 1
De fem faktorerna i femfaktorsmodellen
Person med höga poäng + Faktor Person med låga poäng -
Orolig, nervös, osäker, känslosam, instabil, hypokondrisk
Känslomässig instabilitet N-skalan (eng. neuroticism)
Lugn, avspänd, robust, icke känslosam, tillfreds med sig själv
Sällskaplig, aktiv, pratsam, människointresserad, optimistisk, varm
Utåtriktning
E-skalan (eng. extraversion)
Reserverad, distanserad, uppgiftsorienterad, tyst, tillbakadragen Nyfiken, allmänintresserad, kreativ, fantasifull, okonventionell Öppenhet
O-skalan (eng. openness)
Konventionell, jordnära, begränsade intressen, oanalytisk
Mjuk, godhjärtad, vänlig, hjälpsam, förlåtande, öppenhjärtlig
Vänlighet A-skalan (eng. agreeableness)
Cynisk, oartig, misstänksam, icke samarbetsvillig,
samvetslös, lättretad, manipulativ
Välorganiserad, pålitlig, arbetsam, disciplinerad, noggrann, ambitiös, uthållig
Målmedvetenhet C-skalan (eng. conscientionsness)
Opålitlig, lat, vårdslös, försumlig, livsnjutare, utan målinriktning
Maccoby (2009) beskriver the Big Fives fem personlighetsdrag, som är genetiskt influerade och som kan observeras från barndomen, på följande sätt.
”Öppenhet” för erfarenhet och nyfikenhet kontra att bara följa samma rutin. Denna egenskap ska vara särskilt värdefull när man ska anpassa sig till en föränderlig värld. ”Vänlighet” i motsats till misstänksamhet. De mest effektiva ledarna är de som lockar
människor och är misstänksamma mot dem som förråder deras förtroende.
”Emotionell stabilitet” kontra ”känslomässig instabilitet”, är en kvalitet som skyddar en person från att bli överväldigad av oundvikliga motgångar.
”Samvetsgrannhet”, är att kunna hålla sig till en uppgift i motsats till att vara lätt distraherad och denna kvalitet delas av alla framgångsrika människor.
”Extrovert”, innebär att vara sällskaplig i motsats till ”introvert” och förutser inte enligt Maccobys (2009) erfarenhet framgång eller misslyckande. Båda dessa kvaliteter kan vara användbara. Vanligtvis är effektiva försäljare extroverta och strateger tenderar att vara introverta.
Maccoby (2009) anser att ingen människa är en ren personlighetstyp utan att människor är mixar, men att en person domineras av en personlighet. Han hävdar även att varje personlighetstyp har positiva eller produktiva samt negativa eller improduktiva potentialer, som kan leda till personlighetsstörningar. FFM är en allmänt accepterad teori bland forskare. Många forskare hävdar att FFM- strukturen är biologiskt baserad och allmänmänsklig, som överskrider språk och andra kulturella skillnader (Gurven, Massenkoff, Kaplan & Lero Vie, 2013).
Hohmuth (2006) menar att liten förändring sker av dessa fem dimensioner genom vuxenlivet och de förändringar som förekommer är biologiskt bestämda. Hjärnskador och trauman kan dock påverka personligheten. Tvärkulturella undersökningar av FFM i cirka 50 olika länder, över sex kontinenter, stödjer teorin om att FFM är universell (Gurven et al., 2013). Hohmuth (2006) uppger att de fem olika dimensionerna stöds av olika studier och människor i 26 olika kulturer och att dessa studier visar på att dessa dimensioner dyker upp över hela världen. Denna universella struktur föreslår enhetlig samvariation i mänskliga egenskaper, trots stor skillnad i kultur, historia, ekonomi, socialt liv, ideologi och andra kulturella och beteendemässiga uttryck. FFM är enligt Hohmuth (2006) en teori som verkar kunna förklara personligheter universellt.
I tvärkulturella undersökningar av FFM har reliabiliteten varit som högst i utvecklade länder. I utvecklingsländer har FFM varit mindre framgångsrik; om detta beror på metodologiska problem eller på grund av faktiska skillnader i personlighetstruktur återstår att avgöra (Gurven et al., 2013). Ett exempel på ett mätinstrument som mäter normal personlighet baserad på FFM är ”The Hogan Personality Inventory” (HPI) enligt Church et al. (2016). Även de mest ivriga försvararna av teorin FFM hävdar att den inte är den sista beskrivningen av personligheter. Det finns till exempel diskussioner och konflikter bland FFM-anhängarna gällande tolkningen av de olika faktorerna (McCrae & John, 1992).
The Big Five-modellen är mycket populär inom den akademiska världen, eftersom man anser att den vilar på en vetenskaplig grund. Dessa fem grundläggande personligheter kan dock variera mellan olika författare, men modellen brukar i någon form innehålla: extroversion (att trivas i och söka andra människors sällskap), behaglighet (att komma överens med andra), plikttrogenhet (att vara ordningsam, förutseende och flitig), neurotisism (att ha svårt att kontrollera negativa känslor) och öppenhet för erfarenheter (att vara kreativ och erfarenhetsorienterad) enligt Bolman och Deal (2012).
En annan modell som mäter olika personlighetstyper är Myer-Briggs Type Indicator (MBTI) som har 16 olika MBTI-typer. Grundfilosofin bakom användandet av MBTI är att göra konstruktiv användning av skillnaderna, som förväntas hittas i grupper av individer, i syfte att dessa individer ska förstå sig själva bättre. En individuell personlighetstyp är resultatet av hans
eller hennes egen kombination av preferenser angiven av fyra bokstäver, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ osv. Katharina Myer-Briggs har utvecklat MBTI ur Carl Jungs ”psykologiska typer” och år 1975 började denna modell att användas av allmänheten av kvalificerade och behöriga individer (Maxon, 1985). Ytterligare har Eysenck förklarat personligheter med referenser till två fundamentala dimensioner; neurotisk och utåtvändhet (engelska: neuroticism och extraversion) i ”Maudsley personality inventory” (MPI) och senare i tre dimensioner i ”Eysenck personality questionnaire” (EPQ) på 1970-talet, där även variabeln psykotisk (engelska: psychoticism) introducerades (Dazzi, 2011).
Ledarens utmaningar att hantera olika personligheter
Varje anställd har olika behov och perspektiv på livet och kommunicerar olika. Om ledare skulle försöka att hantera alla på samma sätt, skulle de inte nå fram till varje person på det sätt som de anställda behöver bli nådda (Suzik, 2000). En effektiv ledare känner igen personlighetsskillnader och lyckas skapa en gemensam känsla av syfte och en gemensam identitet, som medlemmar i ett team (Maccoby, 2009). Enligt Edgley (1992) förstår sanna ledare variationen av talanger som olika människor tillför organisationen och möjliggör tillfällena för att dessa talanger ska kunna växa och utvecklas. Vidare hävdar författaren att när människor blir medvetna om sina egna och andras personlighetstyper ökar kommunikationen och produktiviteten och för att man ska kunna dra fördel av mångfalden, krävs först en förståelse för olika personlighetstyper. Till exempel en extrovert personlighet får energi av att arbeta i grupper och är orienterad till sin omvärld i motsats till en introvert person, som mer föredrar sociala kontakter med en person i taget. Ledare måste försöka att vara inkännande för personliga olikheter, eftersom det kan leda till mer positiva arbetsrelationer samt att vi kan lära oss att nyttja människors styrkor i syfte att uppnå organisationens mål (Edgley, 1992).
Gallon (1994) anser att människor som är missnöjda på grund av det sätt som de blir ledda på inte kommer att kunna prestera sitt bästa. Därför ligger ansvaret på ledaren att leda väl och inte på personen som ska bli ledd (Gallon, 1994). Gallons åsikt är att en ledare måste kunna leda människor på det sätt som de behöver bli ledda på. Enligt Church et al. (2016) har the Big Five-personlighetstyperna idag en central roll när man organisatoriskt diskuterar personligheter.
Mångfalden av olika personligheter och identiteter på dagens arbetsplats komplicerar ledarens uppgift, men det skulle vara en hjälp för ledaren om den kunde förstå och förutsäga varför vissa personligheter beter sig på vissa sätt. Att förstå personligheten har blivit avgörande för ledare för komplexa och kunskapsbaserade företag, som är verksamma på den globala marknaden. Denna utmaning kräver även att dagens ledare måste inse att dessa personligheter bildades i olika kulturer med olika attityder till auktoritet. Idag söker människor äkthet, öppenhet och en tydlig känsla av meningsfullt syfte hos sina ledare. De vill att ledare ska tillföra mervärde genom att öka möjligheterna för dem och inte tala om för dem vad de ska göra. Om ledare inte kan förstå olika personligheter riskerar de att förlora förtroendet hos de människor de leder (Maccoby, 2009). Maccoby (2009) hävdar att dagens ledare måste utveckla ”personlighetsintelligens” för att kunna passa in människor i rätt roller och för att bli effektivare ledare, både begreppsmässigt och känslomässigt, med både huvud och hjärta.
Hogan och Kaiser (2008) anser att varje individ har en personlighet och eftersom det är en ledares primära ansvar att hantera människor är det viktigt för ledare att greppa de olika personlighetstyperna samt förstå vad varje personlighetstyp innebär i arbetslivet. Företagsledare är framförallt inom ”människoverksamhet” och därför måste ledare ha kunskap om personligheter för att kunna prestera väl. Om ledare skulle ha en klar förståelse för hur människor är lika samt på vilka viktiga sätt de skiljer sig åt skulle de ha goda förutsättningar
för att vara effektiva ledare. Ledare som inte förstår människans natur och olika personligheter är dåligt rustade för att kunna motivera människor och hjälpa dem att prestera. Sofistikerade ledare skräddarsyr därför sina metoder till individernas personligheter (Hogan & Kaiser, 2008).
Syfte
Ledare ska skapa en effektiv arbetsgrupp och organisation (Önnevik, 2010) och i alla organisationer där det finns anställd personal uppstår frågor om hur man ska få medarbetarna att både trivas och vara produktiva (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidsson, 2011). Enligt Maccoby (2009) kan olika personligheter på arbetsplatser komplicera ledarens uppgift och därför har det blivit avgörande för ledare att förstå personligheten. Mot bakgrund av denna tidigare forskning är det både viktigt och intressant att undersöka ledares upplevelser och hantering av personligheter i arbetslivet. Denna studie beskriver ledares individuella upplevelser av personligheter i arbetslivet och studien vill förstå ledares subjektiva upplevelser i ett större sammanhang. Att hantera människor är en långsiktig process som kräver tid och med krav på omedelbara resultat blir ofta personalfrågor underställda ekonomiska siffror (Bolman & Deal, 2012). Syftet med denna studie är att undersöka hur ledare upplever och hanterar olika personligheter i arbetslivet, i kontexten att han eller hon ska få de anställda att arbeta för att uppnå verksamhetens mål.
Metod
Deltagare
I undersökningen deltog 12 personer i olika ledarroller (chef och teamledare) från Uppsala och Västerås. Deltagarna bestod av sju män och fem kvinnor och de valdes slumpmässigt ut. Deltagarna hade som mest varit ledare (i egenskap som chef) för 60 medarbetare och som minst för åtta medarbetare (i egenskap som teamledare). Medelåldern för deltagarna var 43.3 år och den yngsta var 26 år och den äldsta 60. Deltagarna var tre ledare från näringslivet och nio ledare från den offentliga sektorn. Författaren har valt distinktionen mellan näringslivet och den offentliga sektorn därför att kunna undersöka om det fanns någon skillnad i förhållandet ledarskap och personligheter i en vinstdrivande organisation jämförelsevis i en offentlig förvaltning. Författaren har valt att inte vidare specificera de olika verksamhetsområden i uppsatsen. Att flera deltagare från den offentliga sektorn deltog i undersökningen har sannolikt att göra med att de var flera ledare från den sektorn som var tillgängliga. Alla deltagare förutom en hade utbildning från högskola eller universitet. Deltagandet var frivilligt och någon ersättning utgick inte. Målet med urvalet av deltagare var att hitta personer, som antogs sitta inne med den bästa erfarenheten av ledarskap och olika personligheter, därför tillfrågades chefer och teamledare, som har en specifik ledarroll i en organisation.
Material
I undersökningen användes först ett missivbrev för att tilltänkta deltagare skulle få information om undersökningen. Missivbrevet presenterade kort vem intervjuaren var och syftet med studien. Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (Vetenskapsrådet, 2017) presenterades i brevet samt intervjuns förfarande och förutsättningar. Missivbrevet innehöll även kontaktuppgifter till studenten och handledaren. Därefter användes en intervjuguide, som
verktyg för datainsamlingen i intervjun. Intervjuns struktureringsgrad var en semistrukturerad intervju, det vill säga en halvstrukturerad intervju, med förutbestämda huvudfrågor som alla ställdes till samtliga deltagare. Följdfrågorna skiftade beroende på deltagarens svar på huvudfrågan.
Intervjuguiden bestod av bakgrundsfrågor gällande bland annat kön, ålder, utbildning och om verksamheten var inom den privata eller inom den offentliga sektorn. Därefter ställdes några ledarskapsfrågor. En fråga löd till exempel: Hur anser du att en bra ledare är? De centrala intervjufrågorna var hur personen i fråga upplevde och hanterade olika personligheter. En intervjufråga gällande omtänksam personlighet formulerades annorlunda jämfört med de andra personligheterna, och istället för att fråga ledaren hur denna skulle hantera den personligheten, ställdes frågan ”vilken roll” ledaren skulle ge personligheten. Personlighetstyperna som deltagarna skulle beskriva var fem olika personligheter, som utgick från den vetenskapliga ”femfaktorsmodellen” (FFM) även kallad ”the Big Five”. Intervjuaren översatte de fem personlighetstyperna från FFM till målmedveten (FFM; målmedvetenhet/conscientionsness), omtänksam (FFM; vänlighet/agreeableness), känslosam (FFM; känslomässig instabilitet/neuroticism), kreativ (FFM; öppenhet/oppenness) och utåtriktad (FFM; utåtriktning/extraversion) för att personligheterna skulle framstå som mer begripliga och vardagliga för deltagarna. Exempel på hur en personlighetsfråga var formulerad: Hur hanterar du en kreativ personlighet, det vill säga en person som är nyfiken, fantasifull och allmänintresserad och hur upplever du en sådan personlighet? Den sista frågan som alla deltagare fick svara på var: Vilken personlighet skulle du föredra att arbeta för dig? Det vill säga vilken av dessa fem personligheter anser du är till störst nytta för företaget eller organisationen och varför? Intervjuerna registrerades med hjälp av röstinspelningsfunktionen på en surfplatta för att möjliggöra en ordagrann transkription till text.
Procedur
Deltagarna rekryterades till undersökningen genom att intervjuaren personligen tillfrågade de tilltänkta deltagarna antingen muntligen eller skriftligen via e-postmeddelande. Vid rekryteringen uppgav uppsatsskrivaren att syftet med undersökningen var att ta reda på hur ledare upplever och hanterar olika personligheter i en organisation. Det nämndes ingenting om själva frågorna i intervjuguiden. Uppsatsskrivaren nämnde även hur lång tid som intervjun ungefär skulle ta. Därefter skickades missivbrevet ut till de deltagare som ville delta i intervjun. I vissa fall skickades missivbrevet direkt ut till tilltänkta ledare via e-postmeddelande, utan en personlig förfrågan först. I två fall skickades inte missivbrevet ut, eftersom deltagarna inte ansåg att det var nödvändigt.
Undersökningen genomfördes vid tolv olika tillfällen alla utspridda över tid, med en deltagare i varje enskild intervju. Intervjuerna genomfördes alla gånger utom en gång på deltagarens arbetsplats i ett avskilt rum. Den gången intervjun inte var på deltagarens arbetsplats, spelades den in på en allmän plats, på Mälardalens högskolas café, efter deltagarens arbetsdag. Alla deltagare blev från början informerade om att de kunde avbryta intervjun när de ville och att resultatet enbart skulle användas i forskningssyfte i enlighet med Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (Vetenskapsrådet, 2017). Intervjuaren meddelade vid varje tillfälle att ”vi startar intervjun på en gång” och satte därefter igång röstinspelaren. Intervjuaren ställde alltid samma huvudfrågor till samtliga deltagare i exakt samma ordning. Bakgrundsfrågorna först, därefter ledarskapsfrågor och sedan de centrala personlighetsfrågorna. De tre kortaste intervjuerna tog drygt 11 minuter och den längsta 35 minuter. I genomsnitt höll en intervju på ungefär mellan 20 till 30 minuter helt beroende på hur mycket deltagaren hade att berätta och hur utförliga de var i sina svar och beskrivningar. Tiden
på intervjun hade inget med svarens innehållsrikedom att göra. Vissa deltagare svarade inte direkt på frågorna utan pratade hellre ”runt dem”.
Databearbetning
I denna studie har analysmetoden interpretative phenomenological analysis (IPA-metoden) använts (Smith, Flowers & Larkin, 2012). Syftet med denna metod är inte att finna den objektiva sanningen utan att undersöka individens levda erfarenhet samt studera hur personen skapar mening kring sina upplevelser. IPA-metoden har valts till denna studie därför att studiens syfte är att undersöka hur olika personligheter upplevs och hanteras och studien ska inte förklara begreppet personlighet. Materialet i studien är subjektivt. Författaren var intresserad av att höra deltagarnas personliga erfarenheter. Frågeställningarna var inte formulerade utifrån specifika teorier med undantag från att författaren utgick från teori om femfaktorsmodellens fem olika personligheter. Vidare hade författaren inte själv någon förförståelse gällande ledarrollen som chef eller teamledare. Allt material sparades på fristående filer, det vill säga en mapp per deltagare skapades och i dessa mappar lades sedan de tre första stegen i analysen in. De övriga fyra stegen sparades på separata filer. Sammanlagt bestod analysen av sju steg.
Första steget i dataanalysen var transkribering, det vill säga materialet från intervjupersonen skrevs ordagrant ner i text och sparades i datorn. Även frågorna från intervjuaren skrevs ordagrant ner i text och sparades i datorn. Den samlade mängden transkriberad text i första steget var 54 sidor av sammanhängande text, det vill säga inga tomma rader eller stycken fanns i texten. Detta för att bevara ursprungsmaterialet så obearbetat som möjligt.
Andra steget i analysen var att koncentrera varje intervju, det vill säga upprepningar i texten togs bort, överflödiga ord rensades bort så att själva essensen (kärnan) kom fram i texten i form av begrepp eller kortare meningar. Till exempel på frågan hur personen hanterar en målmedveten personlighet, koncentrerades svaren till bland annat: ”Bra att ha en sådan person”, ”ifrågasatt av övriga gruppen” och så vidare. I detta steg gjordes även abstraktioner, det vill säga ord sammanfördes till ett sammanfattande begrepp, exempelvis ”besvärliga”. Tid och rum skalades bort och endast begrepp och kvalitet togs fram, så att varje fråga hade en lång lista efter sig med begrepp och kortare meningar. Kvantiteter togs bort, till exempel siffror och ord som jättemycket, stor och längre.
Tredje steget i analysen var att skapa en lista bestående av begrepp och kvaliteter från varje intervju, utifrån de fem olika personlighetstyperna, som användes i intervjuguiden: (1) målmedveten, (2) omtänksam, (3) känslosam, (4) kreativ och (5) utåtriktad. Det vill säga till varje intervjuperson skapades det en lista med varje personlighet som rubrik, till exempel ”målmedvetenhet”, och under rubriken listades sedan de sammanfattande begreppen upp under varandra för att bli ännu mer framträdande. Intervjuperson 1 hade under sin ”målmedvetenhet” bland annat följande begrepp: ”framåt och driven”, ”ifrågasatt”, ”mål”, ”driv” och ”duktig”.
Fjärde steget i analysen var att slå ihop de tolv intervjupersonernas listor för de fem personligheterna till fem sammanslagna listor, det vill säga en lista för varje personlighetstyp. Det blev sammanlagt fem listor med alla samlade begrepp från de ursprungliga tolv listorna för personligheterna (från steg tre). Varje sammanslagen lista med begrepp fick en rubrik för varje personlighet (målmedveten, kreativ, omtänksam, utåtriktad och känslosam). I detta steg gjordes ytterligare abstraktioner och upprepningar togs bort igen om det förekom liknande ord eller begrepp, i syfte att komprimera ännu mer och försöka att bilda nya kärnbegrepp. Exempelvis för personligheten ”målmedveten” skapades bland annat kärnbegreppet ”prestera”.
Femte steget i analysen var att identifiera förekomster av de fem sammanslagna listornas innehåll, det vill säga att ”plocka ut” kärnbegreppen från varje personlighet, och sätta in dessa
i en tabell. Längst upp i tabellen skapades rubriker, en för varje personlighet och därefter sattes identifierade kärnbegrepp in under varje rubrik/personlighet. Detta steg i analysen gjorde att begreppen blev ännu tydligare och framträdande och att det blev enklare att upptäcka om vissa begrepp gick in i varandra och egentligen betydde samma sak.
I sjätte steget i analysen abstraherades kärnbegreppen ännu mer; det vill säga nya tabeller skapades, först tabeller för varje personlighet där det framgick hur deltagarna upplevde personligheterna genom att få fram hur stor andel av deltagarna som uppgett det aktuella begreppet. Därefter skapades tabeller för varje personlighet där det framgick hur stor andel av deltagarna som hanterade personligheterna på ett visst sätt. Målet var att identifiera begrepp, som alla deltagare hade sagt. Även svaren från frågorna: ”Vilken är den största utmaningen med att vara ledare” och ”vilken personlighet skulle du föredra att arbeta för dig” sammanställdes i detta analyssteg. Den första frågan sammanställdes med hjälp av kärnbegrepp uppställda i en tabell under varje deltagare. Den andra frågan sammanställdes i en lista, där deltagarnas svar framgick.
Sjunde steget i analysen var att ”knyta ihop” resultatet från de fem personligheterna samt att designa en lämplig figur, som visade resultatet. De begrep som hälften eller färre av deltagarna hade uppgett, inkluderades inte i resultatredovisningen, eftersom författaren enligt IPA-metoden ville belysa essensen av upplevelserna som var gemensamt för de flesta deltagarna. Därför har de begrepp som samtliga deltagare eller majoriteten av deltagarna uppgett om personligheterna redovisas i resultatdelen. De två ledarskapsfrågorna (”vilken är den största utmaningen med att vara ledare” och ”vilken personlighet skulle du föredra att arbeta för dig”) sammanfattades också till ett slutgiltigt resultat.
Resultat
Resultatdelen är upplagd på följande sätt. Först redovisas resultatet för de fem personligheterna; målmedveten, kreativ, omtänksam, utåtriktad och känslosam. Under varje personlighet redovisas först hur ledare upplever personligheten och därefter redovisas hur ledare hanterar personligheten. Författaren har valt att belysa antal deltagare, som har svarat enligt resultatet, eftersom det är intressant att veta deltagarnas gemensamma upplevelse av personligheter. Enligt IPA-metoden är det essensen som är det viktigaste att finna, kärnan i det gemensamma för samtliga deltagare. I den här studien är essensen att samtliga respondenter anser att medarbetare måste kunna hantera sina känslor för att vara till nytta för verksamheten – vara en ”känslohanterare”. Vidare visar resultatet att de första fyra personlighetstyperna målmedveten, kreativ, omtänksam och utåtriktad har ett hundraprocentigt stöd av deltagarna, det vill säga samtliga deltagare har samma upplevelser av dessa personligheter. Notera att under rubriken ”omtänksam personlighet” är den sista frågeställningen annorlunda formulerad, och istället för frågan hur ledaren hanterar personligheten redovisas ”vilken roll” ledaren skulle ge personligheten. Denna frågeställning formulerades annorlunda för att undersöka om ledare eventuellt ger en sådan personlighet en specifik roll i en organisation. Citaten i resultatdelen finns med för att visa deltagarnas upplevelser med egna ord och citaten har inte tolkats av författaren i uppsatsen. Efter att resultatet för de fem personligheterna har redovisats följer resultatet från frågorna ”Vilken personlighet skulle du föredra att arbeta för dig? Det vill säga vilken av dessa fem personligheter, målmedveten, omtänksam, känslosam, kreativ och utåtriktad, anser du är till störst nytta för företaget eller organisationen och varför?” och ”Vad är den största utmaningen med att vara ledare?”. Efter frågan ”vilken personlighet som ledaren föredrog framför andra” följer en figur som redovisar essensen av studiens resultat.
Målmedveten personlighet
Ledares upplevelse av en målmedveten personlighet. Analysen visade att samtliga ledare upplevde att den målmedvetna personligheten var presterande, driftig och en tillgång för verksamheten. En deltagare uttryckte att: ”Den är ju naturligtvis väldigt tacksam att ha”. Hälften av deltagarna upplevde att personlighetens prestation bland annat kunde bli negativ för resten av gruppen, som till exempel inte hann med i samma tempo. ”[…] men sen måste det ju funka in i gruppen också, alla kan inte bara köra sitt eget race liksom”. En annan av deltagarna beskrev sin upplevelse av personligheten på följande sätt:
Ja, ja tycker ju att det är något positivt att vara drivande, [….] jag har inga problem med så att säga facilitera för den personen att, så att säga, få utlopp för drivkraften, men som jag sa innan, jag tror att det är viktigt att inte underbygga en eventuell stress, så att säga, med att mata på med för mycket också, man får nog vara, det är nog en liten balansgång, men jag märker nog snart om det är en person i min arbetsgrupp, det märker jag ganska omgående, så att säga, det finns ett något i personens sätt att vara, man märker att … att den personen har hög ambitioner, så att säga, dels i sitt eget, att man vill prestera, att man vill komma vidare, så att säga, inom vår verksamhet och så vidare, det tycker jag bara är positivt att man har en drivkraft, en inre drivkraft.
Ledares hantering av en målmedveten personlighet. Analysen visade att tio av 12 deltagare vill uppmuntra en målmedveten personlighet medan två deltagare vill dämpa personligheten. ”Jag försöker pusha på ännu mer för att nå ännu större höjder och försöker att utveckla dem så mycket som möjligt”. En annan deltagare uttryckte sig så här: ”Jag tycker att det är jättekul, det tycker jag är väldigt bra att få en sådan medarbetare, som har det drivet, sedan får man lägga mycket energi på att kanalisera det åt rätt håll”. De som vill uppmuntra den målmedvetna personligheten vill göra det i syfte att den ska utvecklas och prestera. De två personer, som vill dämpa personligheten, vill göra det i syfte att till exempel resten av gruppen inte ska bli stressade och inte hinna med. En annan deltagare uttryckte sig så här:
Det är ju alltid bra med människor som har hög ambition, […] de personerna finns det ju risk för att de gör för mycket på jobbet och att man hamnar sen i en utmattning eller sådär, så man får hålla i dem litegrann, inte dämpa kanske, men kanske ge dem inte för mycket spelutrymme, om det är så för att om en sådan person flyter ut eller rinner iväg och åt det hållet den tror att den ska, så hänger inte alltid de andra medarbetarna med […].
Kreativ personlighet
Ledares upplevelser av en kreativ personlighet. Analysen visade att samtliga ledare upplevde den kreativa personligheten som nyskapande och sju av deltagarna tyckte även att personerna var driftiga. En deltagare uttryckte sig så här angående personligheten: ”En sådan person är ju jättebra att ha […] som inte har de här strikta ramarna utan som måste ta liksom lite bredare” och en annan deltagare ansåg att: ”Det är ibland lite flummigt, skulle jag nog beskriva lite som, inte alltid så, men ibland lite ofokuserad kanske”. En tredje deltagare beskrev personligheten på följande sätt:
Ja, jag tycker ju det, att jag upplever det att det är en god egenskap, återigen beror det lite på vad det är för tjänst man har, men jag kan tänka mig om man startar upp någonting i en verksamhet då är det väldigt bra med en sådan personlighet som är energisk, har drivkraft,
har handlingskraft, får saker att hända, faktiskt så att, vi har precis anställt en sådan person (skratt) nu här på en tjänst, som vi behöver utveckla och då vet jag att det här är rätt person, att jag inte behöver vara med och toppstyra någonting, utan det är den här personen som driver och sen återkopplar till mig, så att vi liksom stämmer av att det är på rätt linje. Ledares hantering av en kreativ personlighet. Analysen visade att nio av deltagarna ville ge den kreativa personligheten frihet i sitt arbete, medan två av deltagarna ville gå in och styra personerna mer. En deltagare gav inte något direkt svar på frågan utan menade att ”om man är överdrivet kreativ och fantasifull och engageras mest av den typen av saker, så ska man fundera på om man kan få utlopp för det någon annanstans”. En annan deltagare uttryckte sig på följande sätt:
[….] lite baserat på vilken individ det är naturligtvis, men jag tror att om man har den typen av medarbetare så försöker jag nog att ge ett innehåll eller ett uppdrag eller kanalisera jobbet mot att den personen får själv vara väldigt aktiv och utforma saker och ting, sen brukar jag försöka se till att jag får bra återkoppling då så att jag vet vart det tar vägen någonstans, men att kreativa medarbetare tycker jag är jättebra, man får skapa ett ramverk för dom, kreativa inom en viss yta eller i en viss riktning, i ett visst område [….].
Omtänksam personlighet
Ledares upplevelser av en omtänksam personlighet. Analysen visade att samtliga deltagare upplevde att de här personerna var hjälpsamma och åtta av deltagarna upplevde personerna som snälla. ”Jag tycker bara att det är fantastiskt trevligt att ha sådan personal omkring sig så klart”. Hälften av deltagarna upplevde att denna personlighet behövde bli bättre på att våga protestera (säga ifrån). En deltagare uttryckte bland annat om personligheten att ”lite väl gulligt och `puttinuttigt´ ibland och det är ju inte bra heller för då vågar man inte säga vad man tycker bara för att man är rädd att förstöra stämningen”. En annan deltagare beskrev personligheten på följande sätt:
[…] det är väl klart en snäll och vänlig person de bidrar ju naturligtvis till gruppens dynamik lika mycket som andra skulle göra, kanske mer därtill också, jag menar det kan ju hjälpa till att lyfta gruppens mående som helhet också liksom, någon som kommer och är glad och trevlig på morgonen liksom, det är väl alldeles utmärkt att ha en sådan person i en grupp liksom, eh det är ju kanon.
Vilken roll som ledare ger en omtänksam personlighet. Analysen visade att fyra av 12 deltagare skulle ge en omtänksam personlighet en stödjande och representativ roll. ”Jag skulle ge den kanske rollen som mentor”. En annan deltagare uttryckte sig så här:
Alltså en person som är snäll och omtänksam i en grupp, ja alltså eh, det som är, man får kanske vara lite observant på att personen inte blir utnyttjad eller det är väl mer det liksom, att man helt enkelt får väl mer hålla koll på beteenden, men i sak, så är det väl det är ju någonting positivt liksom, men bara för att man är snäll å ska man ju liksom inte bli utnyttjad av sina kollegor och sitta och göra deras arbete och sådana saker liksom, då är det ju andra grejer liksom, så att nej det handlar väl mer om att vara observant på helt enkelt vad som händer och sker i gruppen liksom tycker jag.
[…] Vet inte om jag har gett någon specifik roll just av den anledningen, däremot tycker jag ofta att jag ser att har man en sådan personlighet själv, så har man liksom landat i någon slags roll eller man har sökt sig till att en position i en grupp, som är kanske mer av en social karaktär, man går in och tar större ansvar för bitar som handlar om att lyssna på sina nära medarbetare.
Utåtriktad personlighet
Ledares upplevelser av en utåtriktad personlighet. Analysen visade att samtliga ledare upplevde den utåtriktade personligheten som pratglad och social. ”Det sociala kittet är liksom jätteviktigt så jag ser inte det som ett problem i sig”, som en deltagare uttryckte det. Hälften av deltagarna upplevde att personligheten tillförde energi till gruppen. Hälften av deltagarna tyckte även att den utåtriktade personligheten kunde störa gruppen med sitt prat. ”Sen så klart, det finns ju alltid en risk att det kan bli för mycket social verksamhet så att säga, att man går runt och är för social och kanske ibland stör medarbetare”. En annan deltagare uttryckte sig så här: Oftast så är de ganska lätta att arbeta med, brukar inte bli så mycket konflikter med en person som är på det viset rent generellt, men … det är väl just det här med att en person som pratar väldigt mycket brukar har rätt mycket positiv energi å ge en grupp, så det är den stora vinsten med det kan jag tycka.
Ledares hantering av en utåtriktad personlighet. Analysen visade att hälften av deltagarna var tvungna att vara tydliga med den utåtriktade personligheten att den måste prestera och inte bara vara social. ”Men du måste ju prestera och jobba och ja, så det är lite samma sak där […] ibland kan man ju drunkna i det här sociala”. En annan deltagare beskrev hur den skulle hantera personligheten på följande sätt:
Jag tänker så här lite på folk som man har runt omkring sig som man har arbetat med genom åren som är på det viset och jag tror, jag är litegrann så att jag låter dem väldigt mycket låta hålla på och prata och så vidare, däremot så under vissa grejer vill man ha lite struktur på, låt säga att man kör, ja vad det nu kan vara möten med personalgruppen och så vidare, där får man i sådana, alltså då får man ha tydliga regler kring mötesformerna liksom, att den som pratar ja, det är den som pratar, man pratar inte i munnen på någon annan, man räcker upp handen och sådana saker liksom, sen får man ha tydliga strukturer om man har väldigt många pratsamma i en grupp [….].
Känslosam personlighet
Ledares upplevelser av en känslosam personlighet. Analysen visade att alla deltagare utom en upplevde att den känslosamma personligheten var svår och tog tid och energi. En deltagare uttryckte det: ”Ja, en sådan personlighet det är ju inte lätt att ha och göra med för det är lätt att det smittar av sig på den övriga gruppen”. Endast en av deltagarna hade någonting fördelaktigt att säga om personligheten ur ett verksamhetsperspektiv. ”Ja, att skapa en bra plattform för en sådan medarbetare det kan ge väldigt bra effekt när den personen blir trygg i jobbet, då kan det hända jättebra saker”. Hälften av deltagarna ansåg att personligheten var bra för gruppdynamiken. En deltagare uttryckte det: ”Jag vill ha alla för då får du den bästa gruppen, så jag skulle aldrig välja en personlighet”. En annan deltagare beskrev personligheten såhär:
Ja, personligen så, ja jag kan väl ha lite, lite, svårt för personer som är gränslösa, om man säger så, som pratar hej och vitt om känslor och familj, alltså privata grejer liksom, det tycker jag, det hör ju inte arbetet till på det viset […].
Ledares hantering av en känslosam personlighet. Analysen visade att alla utom en deltagare skulle hantera en känslosam personlighet genom samtal och bekräftelse. ”Det får inte ta för mycket energi från andra medarbetare om någons känsloutspel eller liksom så där är det ju en balansgång att kunna bekräfta och lugna och prata om vad det är som är jobbigt”. En annan deltagare uttryckte sig så här:
Ja, det är svårt, man måste förstå den personens karaktär, man måste sätta sig i den andra personens kläder för att förstå den, jag har som jag sa, jobbat som jag sa i en del privata företag, där vi har haft en del känsliga personer, men då måste man också försöka förstå de personerna och vad heter det och försöka få den att bli del av en grupp och att visa att det är okej att vara känslig, det är inget fel med det, tvärtom, det är bra att kunna visa att man kan vara känslig ibland.
En tredje deltagare skulle hantera personligheten på följande sätt:
Ja precis, det är en bra fråga, eh, det handlar ju egentligen bara om att, så att säga stärka den personen i dennes yrkesroll på något sätt, att det kan ju vara i form av samtal alltså, bara mellan den medarbetaren och mig själv, men alltså det, det är ju också att hela tiden komma med positiv feedback, så att säga, och återkoppling i alla dess former, det behöver inte vara formellt, det kan bara vara i förbifarten […].
Deltagaren som inte upplevde personligheten som svår skulle hantera den känslosamma genom att arbeta med rutiner och ge dem arbetsuppgifter som har en mer rutinbaserad inriktning, där personen ska prestera och sedan bli säker på det den gör. Deltagaren formulerade sig bland annat såhär: ”[…] bara för att man är lite orolig eller så, så innebär det egentligen inte att man presterar sämre utan man är mer angelägen att inte göra fel”.
Vilken personlighet som ledaren föredrog framför de andra
Analysen visade att tio av 12 deltagare skulle ha valt kreativ och/eller målmedveten personlighet för verksamhetens nytta. Majoriteten av deltagarna svarade att prestation och nyskapande var viktigt för organisationens överlevnad. En av deltagarna sa att ”det är för att vi levererar som vi får finnas här”. En annan deltagare ansåg att följande personlighet var till störst nytta för verksamheten: ”Ja, en utåtriktad kreativ person med energi som bidrar mycket och som är positiv, för mig är det en person som jag trivs bäst med som personlighet”. Det var två av 12 deltagare som svarade att de skulle ”välja alla personligheter” på grund av gruppdynamiken. En av dessa två deltagare svarade så här:
Jag kan säga så här, som ledare, och jag har många års erfarenhet, så vill jag inte ha någon speciell, jag vill ha alla, för då får du den bästa gruppen, så jag skulle aldrig välja en personlighet, utan jag skulle välja alla, för det är en mix jag behöver.
En av deltagarna föredrog kreativ och känslosam personlighet och den deltagaren uttryckte sig på följande sätt:
Jag tycker generellt att den kreativa medarbetaren den är en väldigt stor tillgång […] sen tycker jag att det är kul att få dem som inte är jättetrygga och säkra i sitt arbete om man genom jobbet kan få dem att känna sig lite mer trygga och att arbetsplatsen kanske kan bidra till att deras personlighet stärks, det tycker jag är väldigt roligt […] det är två intressanta grupper, den kreativa och den här som är lite mer osäker, som kan utvecklas på jobbet. Samtliga deltagare ansåg att målmedveten, kreativ, utåtriktad och omtänksam personlighet var till störst nytta för verksamheten. Kreativa och/eller målmedvetna personer ansåg tio av 12 deltagare var till störst nytta för verksamheten. En av deltagarna ansåg att en känslosam personlighet var till störst nytta för verksamheten. Två av deltagarna skulle välja alla personligheter på grund av gruppdynamiken.
Figur 1 visar att samtliga deltagare och respondenter har sagt att medarbetare måste kunna hantera sina känslor för att vara till nytta för verksamheten och författaren har valt att kalla detta att medarbetaren måste vara en ”känslohanterare” för att vara till nytta för verksamheten. (Se Figur 1).
Figur 1. De fem personligheterna måste kunna hantera sina känslor för att vara nyttiga för verksamheten – medarbetaren måste vara en ”känslohanterare”.
Den största utmaningen med att vara ledare
Analysen visade att fyra av 12 deltagare ansåg att den största utmaningen med att vara ledare var att hantera olika personligheter och/eller att uppnå målet, det vill säga en god produktion. ”Ja, den största utmaningen är att få alla att dra åt samma håll, det kan ibland vara lite svårt, men när man väl lyckas med det så kan man få riktigt fina resultat, skulle jag säga”, som en deltagare uttryckte det. En annan deltagare ansåg att den största utmaningen med att vara ledare var:
Känslohanterare
Målmedveten
Kreativ
Utåtriktad
Omtänksam
Känslosam
Nämen, för mig så är det att jämka liksom alla viljor på något sätt, ja, min ledarfilosofi handlar väldigt mycket om att vi alla ska jobba åt samma håll, att vi ska ha samma målbild, att vi ska kunna samarbeta och så vidare, men samtidigt så behöver jag ju liksom få in alla sådär individuella önskemål och behov, sen vissa saker kan tillgodoses och andra inte [….], som chef har man ju det som förväntas uppifrån och sen självklart det som mina medarbetare kanske ser som det viktigaste […] för ibland är det ju så att jag upplever att de uppdrag jag får uppifrån, är ju de är ju liksom inte bra, men ändå så måste jag ju driva igenom det, eller på något sätt och det kan ju vara svårt absolut.
De övriga deltagarna ansåg att vara tydlig, att få fram medarbetarnas kompetens och förutsättningar, hitta strukturer, tillgängligheten, bristen på resurser, gruppdynamiken och att kunna sätta gränser mot medarbetarna och förutsägbarhet var den största utmaningen med att vara ledare. ”Den största utmaningen tycker jag är bristen på resurser, att klara av att utföra allt arbete, som man ska göra med att ständigt ha lite för få resurser för att göra det”. En deltagare uttryckte sig på följande sätt:
[…] tillgängligheten är en utmaning så klart, kan jag tycka ibland, [….] att balansera tillgängligheten med det egna arbetet, så att säga, och då vill jag säga det man håller på med för stunden, det kan vara en remiss eller det kan vara lite planeringsgrej, men samtidigt så kan man hela tiden ha den här inströmningen av folk [….].
Diskussion
Syftet med studien var att undersöka ledares upplevelser och hantering av personligheter i arbetslivet, i kontexten att han eller hon ska få de anställda att arbeta för att uppnå verksamhetens mål. Analysen visade att samtliga respondenter sa att medarbetare måste kunna hantera sina känslor för att vara till nytta för verksamheten – vara en ”känslohanterare”. Vidare visade resultatet att samtliga deltagare ansåg att kreativa, målmedvetna, omtänksamma och utåtriktade personligheter var till störst nytta för verksamheten. En deltagare ansåg att känslosamma personer var till störst nytta för verksamheten. Samtliga deltagare upplevde målmedvetna som presterande, kreativa som nyskapande, omtänksamma som hjälpsamma och utåtriktade som pratglada. Alla deltagare utom en upplevde känslosamma som svåra och besvärliga. Majoriteten av deltagarna svarade att kreativa och/eller målmedvetna var till störst nytta för verksamheten. Två deltagare skulle välja alla personligheter på grund av gruppdynamiken.
Att alla deltagare utom en upplevde känslosamma personer som svåra och att de tog tid och energi, tyder på att deras uppfattning inte går i linje med vad Schødt (2012) hävdar är en stor del av ledarjobbet, nämligen att vårda relationer, att vara uppmärksam och ge sig tid att prata med och lyssna på sina medarbetare. Kanske kan denna negativa upplevelse från ledarens sida av känslosamma personer bero på att målet med organisationen är att den ska få användning av medarbetarnas kompetens på ett effektivt sätt (Önnevik, 2010) och att det finns lite eller ingen tid för samtal och bekräftelse i den utsträckning som känslosamma behöver. Ledaren ska ju skapa en effektiv arbetsgrupp och organisation (Önnevik, 2010) och det blir inte effektivt om organisationens medarbetare är upptagna med att känna efter för mycket. Hogan och Kaiser (2008) menar också att den största utmaningen för en ledare är att hitta den rätta mixen av människor och de dem olika roller, som behövs för att kunna vara ett högpresterande team. Kanske är det så att alla organisationer inte har lämpliga roller för känslosamma personer där de passar in, vilket leder till att dessa personer istället hamnar i en roll där de inte passar eller
trivs, vilket framhäver deras personlighet som än mer besvärlig för verksamheten. Ledare ska ju uppnå resultat (Ulrich & Smallwood, 2013) och detta faktum kan vara en av anledningarna till att majoriteten av deltagarna i studien ansåg att kreativa och/eller målmedvetna personer är till störst nytta för verksamheten. Resultatet visade ändå att nästan hälften av deltagarna ansåg att alla personligheter var bra för gruppdynamiken. Denna omständighet kan tyda på att dessa deltagare även inkluderade godhet och moral i begreppet ledarskap och att det är anledningen till att de ansåg att alla personligheter skulle ingå i gruppen (Drouillard & Kleiner, 1996). Studiens resultat antyder att deltagarna inte bara fokuserade på resultat utan även på människan och samhällets välbefinnande (Drouillard & Kleiner, 1996).
Känslosamma personer och ledarskap
En annan aspekt av studiens resultat, att alla utom en deltagare upplevde känslosamma personer som svåra, är att deltagarna kanske har ett mer ”transaktionellt” ledarskap, det vill säga ett mer traditionellt och byråkratiskt ledarskap med tydlig styrning och ”lön efter prestation” i motsats till ett coachande förhållningssätt. Detta kan vara en förklaring till varför de ansåg att känslosamma personer inte var till nytta för verksamheten, på grund av för låg prestation från dessa personer. Detta transaktionella förhållningssätt som ledare överensstämmer dock inte med vad Schødt (2012) anser att ledarskap är; ledarens förmåga att få med sig medarbetarna genom motivation, uppskattning och entusiasm, det vill säga med andra medel än kontroll. Resultatet av studien visade att ett par av deltagarna ville gå in och styra kreativa personer ännu mer. Covey (2015) anser att ledarskap handlar om mål och att dagens branscher kräver ett kreativt ledarskap och att ledares frågor handlar om riktning, företagskultur, syfte, analys och att utnyttja möjligheter. Hans åsikt är att ”ledning” till skillnad från ledarskap fokuserar bland annat på resultat. Utifrån detta perspektiv, kan det framstå som att vissa deltagare i studien just utövar ledning istället för ledarskap, vilket även kan vara ytterligare en förklaring till varför känslosamma personer upplevs som särskilt besvärliga (med resultat i fokus). Mindre effektiva ledare stävar också efter att dominera och att driva igenom sina egna idéer istället för att hjälpa gruppmedlemmarna (Bolman & Deal, 2012). Resultatet i studien kan med andra ord bero på att vissa av deltagarna utövar ett mindre effektivt ledarskap. Önnevik (2010) är inne på att ledarskapet kan variera och att det kan vara auktoritärt eller demokratiskt. Vilket ledarskap som lämpar sig bäst kan bland annat bero på organisationsstrukturen och organisationens mål. Denna synvinkel kan också vara en förklaring till varför bara en av deltagarna ansåg att känslosamma personer var till störst nytta för verksamheten, med hänsyn till deras auktoritära ledarskapsstil, organisationsstrukturen och organisationens mål. Även Drouillard och Kleiner (1996) anser att en ledare ska belöna och erkänna prestation, ytterligare en bekräftelse på varför de kreativa och målmedvetna (prestation) vann i popularitet och de känslosamma (besvärliga) hamnade med ett undantag utanför verksamhetens nytta.
Personlighetsintelligens
En annan förklaring till studiens resultat kan vara att deltagarna i egenskap som ledare inte har den förståelse för olika personlighetstyper som krävs för att kunna dra fördel av deras olika styrkor (Edge, 1992). Det är enklare som ledare att se en kreativ och målmedveten personlighet som en resurs för verksamheten än en känslosam person ur ett produktivitetsperspektiv. Samtliga deltagare i studien upplevde att känslosamma personer var tidskrävande. Men i alla organisationer med anställd personal måste man få medarbetarna att både trivas och vara produktiva (Nilsson et al., 2011), vilket komplicerar ledarskapet med olika personligheter som
beter sig på vissa sätt (Maccoby, 2009). Känslosamma personer kanske behöver en annan typ av ledarskap som studiens ledare inte verkar besitta (utom en). Kanske att denna personlighetstyp är missnöjd på sin arbetsplats på grund av det sätt som de blir ledda på och att de därför inte kan prestera sitt bästa? Ansvaret att leda ligger på ledaren och inte på den som ska bli ledd och en ledare måste kunna leda människor på det sätt som de behöver bli ledda på (Gallon, 1994). Dagens ledare behöver möjligtvis utveckla ”personlighetsintelligens” för att kunna passa in människor i rätt roller och därmed bli effektivare ledare (Maccoby, 2009). Studien visar ju att endast en av deltagarna kunde motivera en passande roll för en känslosam personlighet (rutinbaserad inriktning att utvecklas ifrån). Detta kan vara ett tecken på att deltagarna har bristande kunskap om alla olika personligheter. Ledare som inte förstår människans natur och olika personligheter är dåligt rustade för att kunna motivera människor och hjälpa dem att prestera (Hogan & Kaiser, 2008).
Ledarskapsutveckling
Hur ska ledare göra för att hitta känslosamma personers fulla potential (DePree, 1990)? Resultatet att alla deltagare utom en upplevde den känslosamma personligheten som svår/tidskrävande och att dessa personer inte är till nytta för verksamheten, kan tyda på att dagens ledarskap behöver utvecklas för att passa alla olika personligheter i arbetslivet. Ledarskapsutvecklingen skulle ske i syfte att den känslosamma personlighetstypen inte ska hamna utanför verksamhetens nytta och framstår som tidskrävande och svår. Enligt Hogan och Kaiser (2008) innebär personlighet individuella skillnader, som i sin tur innebär att människor varierar i grad av motivation att kunna tillfredsställa deras fundamentala behov. En utvecklad ledare skräddarsyr därför sina metoder till individernas personligheter. Denna studies ledare verkar stå inför dilemmat att de måste skräddarsy sina metoder i syfte att även de känslosamma personerna ska anses vara till nytta för verksamheten, samtidigt som verksamheten ska uppnå resultat och leverera. Detta är en utmaning för dagens ledare i arbetslivet.
Ledares hantering av personligheter
Studien visar även att ledares sätt att hantera personligheter skiljer sig åt och majoriteten av deltagarna skulle hantera målmedvetna på ett uppmuntrande sätt, det vill säga uppmuntra dem att prestera ännu mer. Flera ledare skulle ge omtänksamma personer en stödjande/representativ roll i verksamheten, i syfte att vara en förebild för hur ”vi beter oss här” eller få hantera företagets kunder. De känslosamma personerna skulle deltagarna hantera genom samtal och en del av deltagarna skulle försöka att se till att de känslosammas känslor inte ”smittar av sig” på resten av gruppen. De kreativa personerna skulle få mer frihet i sitt arbete och de utåtriktade skulle även få direktiv att ”prestera också” och inte bara vara sociala och prata. Detta resultat tyder på att deltagarna har en uppfattning om att olika personligheter passar för olika roller och att de måste hanteras olika (Suzik, 2000). Maccoby (2009) hävdar att dagens ledare måste utveckla ”personlighetsintelligens” för att bli effektivare ledare. Därmed bekräftar resultatet till viss del tidigare forskning.
Validitet
Avslutningsvis ska studiens validitet och reliabilitet när det gäller datainsamlingen och analysen diskuteras. Undersökningen visar att när alla deltagarna svarade samma sak, till exempel att en
känslosam personlighet är tidskrävandet, så hade det ingen betydelse om ledaren var från Uppsala eller Västerås. Detta resultat antyder att studiens slutsatser inte är ortsberoende. I undersökningen deltog individer både från näringslivet och den offentliga sektorn, vilket också styrker att slutsatserna inte bara gäller inom en viss bransch. Förvisso är fler deltagare från den offentliga sektorn än från den privata, men när samtliga deltagare har svarat samma sak har resultatet visat att det inte finns någon skillnad i svaret oavsett om deltagaren kommer från den privata eller den offentliga sektorn. Även den omständigheten att ledarna var på olika nivåer inom organisationen tyder på att resultatet skulle kunna gälla ”ledare” i allmänhet och inte endast ledare på en viss nivå i en organisation. Undersökningens deltagare hade även blandade åldrar och kön och inte heller den aspekten påverkade studiens resultat när samtliga deltagare hävdade något. Studien bör därför kunna få liknande resultat om andra deltagare skulle ingå.
Datainsamlingen har genomförts med hjälp av semistrukturerade intervjuer med öppna frågor för att möjliggöra för deltagarna att fritt resonera och uttrycka sig. De semistrukturerade intervjuerna tyder på att undersökningen har god validitet, eftersom deltagarna verkligen fick möjlighet att berätta sina egna upplevelser utan slutna svar, det vill säga inga ja och nej svar. I studien har exakta frågor ställts för att få svar på hur ledare upplever och hanterar personligheter och därmed torde validiteten vara relativt hög och studien har därmed goda möjligheter att ha gett svar på forskningsfrågan. Resultatet stämmer även till viss del överens med resultat från tidigare forskning. Studien har genom de semistrukturerade intervjuerna använt en så kallad kvalitativ metod därför att den data som skulle samlas in skulle vara i form av språkliga enheter, och bearbetningen av datainsamlingen har varit beskrivande och kategoriserande. Under metoddelen beskrivs ingående hur data har samlats in och hur den därefter har bearbetats på ett systematiskt sätt. Under delen för databearbetning framgår det hur resultatet har vuxit fram. Det bör även noteras att denna undersökning genomförs i ett utvecklat land och därmed är teorin FFMs reliabilitet hög enligt rådande forskning (Gurven et al., 2013). Det teoretiska perspektivet FFM borde därför vara relevant för studiens syfte och de fem översatta personlighetstyperna framstår som jämförbara med teorins personlighetsbeskrivningar. Vidare har studiens författare ställt öppna frågor till deltagarna enligt IPA-metoden. Eftersom författaren själv inte är yrkesverksam som chef eller teamledare torde studiens genomförande och resultat inte ha påverkats av författarens egen kunskap och egna erfarenheter från dessa två yrkesroller.
Undersökningens främsta svaghet är antal deltagare (12 individer). En större mängd deltagare skulle ha ökat studiens validitet. Fördelen med att ha ett fåtal deltagare är dock att du som läsare får en djupare förståelse för deltagarnas beskrivelser och upplevelser av personligheter i arbetslivet. Deltagarna får med hjälp av denna IPA-metod möjlighet att med större frihet berätta om deras egna upplevelser, istället för att fler deltagare svarar i snäva enkäter, med slutna frågor och svar. En annan svårighet med studien är att intervjuade människor kan konstruera och rationalisera sina svar för att vara till lags. Hade deltagarna till exempel svarat på samma sätt om någon frågat dem hemma hos sig själva eller i en annan situation? Intervjuaren kan även ha missat att få med önskad information på grund av att inte följdfrågor har ställts eller att fel följdfrågor har ställts. Det finns även ett visst tolkningsutrymme av vad som sägs i intervjuerna, som författaren till viss del tolkar själv i bearbetningen av datainsamlingen. Det vill säga när författaren gav ett ord en annan synonym i analysen, till exempel ordet ”svår” tolkades som synonymt med ”besvärlig” osv. Forskarens uppgift är att genom sin tolkning av det empiriska materialet urskilja deltagarnas upplevelse. Det är upp till läsaren att bedöma hur väl forskaren kan styrka sin tolkning. Det kan i studien även finnas risk för snedvridning av resultatet på grund av att vissa deltagare kom från samma organisation och att den specifika företagskulturen kan ha påverkat resultatet. Resultatet blev dock snarlikt från individer från annan organisation och därför torde den risken vara liten. För att kontrollera studiens validitet ytterligare skulle en annan metod kunna användas till exempel ett frågeformulär i syfte att undersöka om resultatet skulle bli detsamma.
