Strategival vid organisationsförändringar : En fallstudie av Swedbanks förändringsresa

EXAMENSARBETE I FÖRETAGSEKONOMI

Civilekonomprogrammet / One Year Master

Strategival vid

organisationsförändringar

En fallstudie av Swedbanks förändringsresa

Choosing strategy for

organizational change

A case study of Swedbank’s journey of change

Linnea Henningsson

Hanna Skagerlind

Handledare: Lars Lindkvist

Vårterminen 2013

ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--13/01474--SE

Titel:

Strategival vid organisationsförändringar – En fallstudie av Swedbanks förändringsresa

English title:

Choosing strategy for organizational change – A case study of Swedbank´s journey of change

Författare:

Linnea Henningsson och Hanna Skagerlind

Handledare:

Lars Lindkvist

Publikationstyp:

Examensarbete i företagsekonomi Civilekonomprogrammet/One Year Master

Avancerad nivå, 30 högskolepoäng Vårterminen 2013

ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--13/01474--SE Linköpings universitet

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI) www.liu.se

SAMMANFATTNING

Författare Linnea Henningsson & Hanna Skagerlind Handledare Lars Lindkvist

Nyckelord Organisationsförändring, Förändringsstrategi, Ledningsledd förändring, Deltagande förändring, Förändringsagenter

Titel Strategival vid organisationsförändringar – En fallstudie av Swedbanks förändringsresa.

Bakgrund Till följd av dagens dynamiska omvärld ställs allt högre krav på organisationers förmåga att effektivt leda och genomföra organisationsförändringar. Dock är det få organisationer som framgångsrikt förmår genomföra förändringar då de saknar den nödvändiga kunskapen och kompetensen. Om organisationer ska förbättra sina möjligheter att lyckas och uppnå hållbara resultat, krävs det en ökad förståelse för de olika strategierna som kan tillämpas under förändringsprocessen, samt de fördelar och nackdelar dessa inbegriper.

Syfte Syftet med studien är att bidra med en mer balanserad belysning av de fördelar och nackdelar som förknippas med den ledningsledda respektive delaktiga förändringsstrategin. Som ett led i detta ska vi analysera Swedbanks val av förändringsstrategi och via kvalitativa intervjuer försöka skapa en ökad förståelse för det undersökta fenomenet.

Metod Studien är av kvalitativ karaktär och empirin består av data från fem intervjuer med anställda i fallföretaget Swedbank som för närvarande genomgår en omfattande omorganisering. Respondenterna utgörs av Swedbanks Senior Advisor och Acting Head of Customer Intelligence, samt en regionchef och två kontorschefer.

Slutsats Studien har bidragit med en mer balanserad och nyanserad syn på de fördelar och nackdelar som lyfts fram inom teorin beträffande den ledningsledda respektive deltagande förändringsstrategin. Av studien framgår att det finns starka indikatorer på att en syntes av de båda förändringsstrategierna kan vara att föredra under förändringsprocesser.

ABSTRACT

Authors Linnea Henningsson & Hanna Skagerlind Supervisor Lars Lindkvist

Keywords Organizational change, Change strategy, Top-led change, Participative Change, Change agents

Title Choosing Strategy for organizational change - A case study of Swedbank's journey of change.

Background As a result of today's dynamic business environment there is a greater demand on organizations ability to manage and implement organizational changes. However, few organizations are able to successfully implement changes because they lack the knowledge and qualification. If organizations are to increase their chances to succeed and achieve sustainable results, it will require a greater understanding of the different change strategies that can be applied during the process, and the advantages and disadvantages these consist of.

Aim The aim of the study is to highlight the advantages and disadvantages associated with management-led and participative change strategies in a more balanced way. To do this, we will analyze Swanbank’s choice of change strategy and through qualitative interviews try to create a better understanding of the studied phenomenon.

Methodology This study has a qualitative approach and the empirical data consists of material from five interviews with individuals working at Swedbank, which is currently undergoing a major reorganization. The respondents comprise of Swedbank’s Senior Advisor and Acting Head of Customer Intelligence, and also a regional manager and two office managers. Conclusion The study has provided a more balanced and nuanced view of the

advantages and disadvantages highlighted in previous studies concerning the management-led and participative change strategy. The study shows that there are strong indicators that a synthesis of the two change strategies may be preferable for achieving change.

FÖRORD

Vi vill i första hand rikta ett stort tack till vår handledare Lars Lindkvist som varit behjälplig och bidragit med konstruktiv kritik och värdefull vägledning. Vi vill även tacka våra respondenter Lennart Francke, Diviesh Vithlani, Marie Halling, Hans Lind och Gunilla Brynell som varit tillmötesgående. Era perspektiv och åsikter har gjort det möjligt för oss att genomföra studien. Dessutom vill vi tacka familj och vänner som visat förståelse och gett oss stöd under studiens gång. Till sist vill vi tacka varandra för ett gott samarbete.

Linköping 26 maj 2013

INNEHÅLL

2. VETENS KAPLI GT FÖR HÅLLNIN GSS ÄTT ... 7

2 . 1 EP IS T E M O LO GI . . . 7 2 . 1 . 1 FÖ R FÖ R S T ÅE LS E . . . 8 3. METOD ... 10 3 . 1 A N GR EP P SS Ä T T . . . 1 0 3 . 2 U N DE R SÖK N IN GS S T R A T E GI & D E S IGN . . . 1 1 3 . 3 D A TA IN S A M L IN G . . . 1 2 3 . 3 . 1 T I LLV ÄG AG Å N G S S ÄT T . . . 1 2 3 . 3 . 2 I N TE R V J U E R . . . 1 3 3 . 3 . 3 U R V AL . . . 1 4 3 . 4 E T IK . . . 1 6 3 . 5 M E T OD D IS K U S S IO N . . . 1 7 3 . 5 . 1 KV ALI T E T & T I L LFÖ R LI T LI G H E T . . . 1 7 3 . 5 . 2 I N TE R V J U E R . . . 1 8 3 . 5 . 3 GE N E R ALI S E R I N G . . . 1 9 4. LITTERATU RAN ALYS ... 21

4 . 1 V A D Ä R O R GA N IS A T IO N S F ÖR Ä N D R IN GA R ? . . . 2 1 4 . 1 . 1 DE FI N I T I O N O C H D I ME N S I O NER . . . 2 1 4 . 1 . 2 FY R A I D E ALT Y P E R . . . 2 3 4 . 1 . 3 P LAN E R AD E FÖ R Ä N D R I N G AR . . . 2 6 4 . 2 S TA R TP U NK T E N F Ö R F ÖR Ä ND R IN GA R . . . 2 7 4 . 2 . 1 T O P - D O WN . . . 2 7 4 . 2 . 2 B O TT O M - U P . . . 2 7 4 . 2 . 3 FI C KO R M E D G O D P R AX I S . . . 2 8 4 . 2 . 4 P I LO T P LAT S E R . . . 2 8 4 . 3 F Ö RÄ N DR IN GS A GE N T E R . . . 2 8 4 . 3 . 1 P O S IT I O N . . . 2 9 4 . 3 . 2 KO MP E T E N S O C H FÖ R M ÅG A . . . 3 0 4 . 4 F Ö RÄ N DR IN GS S T R A T E GIE R . . . 3 2 4 . 4 . 1 S T R AT E G I E . . . 3 2 4 . 4 . 2 S T R AT E G I O . . . 3 4 4 . 5 F Ö RÄ N DR IN GS M O D E L L E R . . . 3 7 4 . 5 . 1 KU R T LE WI N . . . 3 7 4 . 5 . 2 JO H N P . KO T TE R . . . 3 8 4 . 6 L IT T E R A TU R S AM M A N F A TT NIN G . . . 4 1 5. RESULTAT ... 42 5 . 1 ID É N S F RA M V Ä XT . . . 4 2 5 . 2 T YP A V F Ö RÄ N DR IN G . . . 4 3 5 . 3 P L AN E R IN G A V F Ö R Ä N DR IN GS A RB E T ET . . . 4 5 5 . 4 IMP L E ME N TE R IN GE N . . . 4 7 5 . 5 F Ö RÄ N DR IN GS S T R A T E GI . . . 5 0 5 . 6 L E DN IN GS L E D D . . . 5 2

5 . 6 . 1 FÖ R D E LAR . . . 5 2 5 . 6 . 2 N AC KD E L A R . . . 5 4 5 . 7 D E LAK T IGH E T . . . 5 5 5 . 7 . 1 FÖ R D E LAR . . . 5 5 5 . 7 . 2 N AC KD E L A R . . . 5 6 5 . 8 K O MP E T EN S O C H B A K GR U ND . . . 5 7

6. DIS KUS SION ... 61

6 . 1 S W EDB A NK S OM O R GA N IS E R IN G . . . 6 1 6 . 1 . 1 T Y P AV FÖ R Ä N D R I N G . . . 6 1 6 . 1 . 2 S WE D B AN KS FÖ R Ä N D R I N G S P R O C E S S . . . 6 2 6 . 1 . 3 S WE D B AN KS FÖ R Ä N D R I N G S S T R AT E G I . . . 6 6 6 . 2 D E N L ED N IN GS L E D D A F Ö R ÄN D R IN GS S T R A T E G IN . . . 6 8 6 . 3 D E N D EL T A GA N DE F ÖR Ä ND RIN GS S T R A T E GIN . . . 7 2 6 . 4 V E M Ä R E N F Ö R ÄN D R IN GS A GE N T ? . . . 7 6 6 . 5 E N S Y NT E S . . . 7 9 7. SLUTSAT S ... 83 7 . 1 S LU T SA T S . . . 8 3 7 . 2 F Ö RS L A G T IL L V ID A R E ST UD IE R . . . 8 5 KÄLLFÖRTEC KNI NG ... 86 BILAGA 1 – EXEMPEL PÅ INT ERVJU G UI DE CENT RAL N IVÅ ... 91 BILAGA 2 – EXEMPEL PÅ INT ERVJU G UI DE KONTOR SCHEFER ... 93 BILAGA 3 – INFORMATION O M RESPO NDENTERN A ... 95

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1. Uppsatsens disposition ………..……….……...5

Figur 2. Change as three states ………...………...21

Figur 3. Types of organizational change ………...………...…...23

Figur 4. Typologi av teorier kring organisatoriska förändrings- och utvecklingsprocesser ...25

Figur 5. Strategi E – förändring som en sekventiell process ...33

Figur 6. Strategi O – förändring som en kontinuerlig process...35

Figur 7. Lewins tre-stegs-modell - upptining, förändring och återfrysning...38

Figur 8. Åtta-stegs-modell för genomförandet av en förändring ...39

Figur 9. Swedbanks nya organisationsstruktur ...46

Figur 10. Diskussionsavsnittets upplägg ...62

Figur 11. Kombination av figur.7 och figur.8 ...64

Figur 12. Swedbanks förändring som en sekventiell process utifrån strategi E ...68

Figur 13. Hur en organisationsförändring kan genomföras vid tillämpning av både den ledningsledda och deltagande förändringsstrategin...82

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 2. Sammanställning av respondenterna, deras befattning, samt datum och plats för intervjuerna ...16

Tabell 3. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar fördelarna och nackdelarna med en ledningsledd förändringsstrategi ...73

Tabell 4. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar fördelarna och nackdelarna med en delaktig förändringsstrategi ...77

Tabell 5. En sammanställning av tabell 3 och tabell 4 som visar hur starkt teori och empiri i genomsnitt betonar fördelarna och nackdelarna med förändringsstrategierna ..85

1

1. INLEDNING

”The only constant is change”

Micklethwait (i Kitchen & Daly, 2002 s.46)

1.1 BAKGRUND

Att vi lever i förändringarnas tid där ökad globalisering, snabb teknisk utveckling och mångfald fått en allt större betydelse, börjar bli en sliten fras. Det råder dock ingen tvekan om att dagens marknadssituation, med en accelererande förändringshastighet, ställer allt högre krav på organisationer (Higgs & Rowland, 2005). För att överleva och förbli konkurrenskraftiga måste organisationer bland annat omorganisera, omstrukturera och implementera ny teknik. Med andra ord - de behöver konstant förändras (Kotter & Schlesinger, 2008; Nikolaou et al. 2007). Trots att vissa organisationer är verksamma på marknader som är mer dynamiska än andra, är det få som helt är immuna mot förändringar (Kitchen & Daly, 2002). Det är därför av stor vikt att organisationer inte bara kan initiera förändringar, utan även är kapabla att effektivt leda och hantera förändringsprocessen (Nikolaou et al. 2007; Beer & Nohria, 2000b). Som ett resultat av detta har förändringsledarskap blivit en högt efterfrågad och betydelsefull kompetens (Jacobsen, 2005). Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) blir det även allt mer erkänt att det behövs kunskap om förändringar inom hela organisationen, inte enbart bland de centrala beslutsfattarna. Förmågan att genomföra förändringsprocesser har därmed blivit ett allt mer omdiskuterat ämne inom forskningen och under senare år har ett stort antal förändringsstrategier, modeller och ”how-to” böcker utvecklats (Helms Mills et al. 2009). “Managing and changing organizations appears to be getting more rather than less difficult, and more rather than less important. Given the rapidly changing environment in which organizations operate, there is little doubt that the ability to manage change successfully needs to be a core competence for organizations”

Burnes (2005 s.85)

I många svenska företag avlöser förändringarna varandra och under de senaste fem åren har nio av tio, både stora och medelstora organisationer, genomfört en omfattande förändring (Svenska Dagbladet, 2012). Studiens fallföretag, Swedbank, är idag ett av de

2

företag som för närvarande genomför ett större förändringsprojekt. Vid årsskiftet 2013 inledde Swedbank en omfattande omorganisering med intentionen att införa en mer decentraliserad organisationsstruktur, där kontoren och regionerna får större självständighet. Genom att flytta affärsbesluten närmare kunden önskar de bland annat uppnå ett stärkt affärsmannaskap i kontorsrörelsen. Syftet med omorganiseringen är att möta kundernas förändrade behov och därmed skapa förutsättningar för bättre kundbemötande och digital service.

1.2 PROBLEMDISKUSSIO N

Beer och Nohria (2000a) menar att de flesta traditionella organisationer har accepterat att de måste ”either change or die” (s.133). Förmågan att leda och hantera förändringsprocesser kan därmed vara avgörande för organisationers fortsatta överlevnad (Jansen, 1996; Hirschhorn, 2002). Det finns idag en stor mängd förändringsteorier och förklarande modeller med syftet att framgångsrikt vägleda organisationer genom förändringsprocessen (Burnes, 2005). Dock råder det fortfarande stor oenighet kring hur framgångsrika förändringar kan uppnås, och det finns inga entydiga och konsekventa råd för hur ledning och chefer bäst bör gå tillväga (Beer & Nohria, 2000a; Higgs & Rowland, 2000). Trots den omfattande forskningen och det stora behovet av kunskap, menar Beer och Nohria (2000a) att teorin fortfarande är relativt outvecklad. Jacobsen (2005) menar även att många av teorierna är abstrakta och starkt teoretiska, och endast i liten usträckning behandlar sådana förändringsprocesser chefer möter i praktiken.“There is often an extraordinary disconnection between our theories of change, at least as commonly understood and practiced by managers, and the realities of organizations actually undergoing change” (Kanter et al. 1992 s.6).

Trots det växande förändringsbehovet måste det samtidigt finnas en medvetenhet om att förändringar inte garanterar framgång, utan också medför stor osäkerhet och risk (Jansen, 1996). Studier visar att de flesta organisationer som försöker genomföra omfattande förändringar inte klarar av att leda och hantera processen (Hannan & Freeman, 1984; Tushman & O´Reilley, 1996). Beer och Nohria (2000a) hävdar att så mycket som 70 procent av alla föränderingsinitiativ misslyckas eftersom chefer saknar den kompetens och kunskap som krävs, och istället drunknar i all litteratur och alla tillgängliga råd kring hur organisationer bör genomföra förändringar.

3

“The rate of failure of many change initiatives […] suggests that even when the will exists, general managers lack the knowledge to manage change effectively”

Beer och Nohria (2000b s.ix)

Om organisationer ska förbättra sina möjligheter att framgångsrikt genomföra en planerad förändring behövs det, enligt Beer och Nohria (2000b), en ökad förståelse för förändringsprocesser. Jacobsen (2005) menar att en avgörande faktor är om det finns en genomtänkt strategi under förändringsarbetet, vilket innebär att processen behöver vara strukturerad och organiserad så att den passar den typ av förändring som ämnas genomföras. Trots att alla förändringsinitiativ är unika, menar Beer och Nohria (2000b) att de ändå kan delas upp i två huvudstrategier. De kallar dem strategi E och strategi O och bygger på helt skilda antaganden. Strategi E är ledningsledd och genomförs strikt uppifrån och ned, medan strategi O värdesätter medarbetarnas engagemang och deltagande (Beer & Nohria, 2000a). Enligt Jacobsen (2005) kan samtliga förändringsprocesser inordnas under någon av dessa arketyper.

Vi uppfattade dock under litteraturgenomgången att det i vissa avseenden inom forskningen finns en onyanserad och ”obalanserad” syn på den ledningsledda respektive den delaktiga förändringsstrategin. Vi anser att det generellt finns ett stort fokus på fördelarna med delaktighet, samtidigt som nackdelarna istället är underbetonade och outvecklade. Flera forskare som förespråkar den delaktiga strategin anser att ingen enskild individ eller liten grupp i organisationens topp själva kan genomföra en förändring, och menar därför att medarbetarnas deltagande och engagemang är en avgörande framgångsfaktor (Angelöw, 1991; Bennis i Beer & Nohria, 2000b). Samtidigt ifrågasätter en av studiens respondenter synsättet och menar att det finns en romantiserande bild av delaktighet inom teorin, och att det inom organisationslitteraturen finns en spridd uppfattning att ”ingen förändring blir bra om den inte har skett bottom-up helt och fullt från början [...] en förändring som nästan kommer som ett muller från folkdjupen och så genomförs den, och då kommer den verkligen att vara sustainable” (Francke).

De författare som istället skriver om förändringar ur ett ledningslett perspektiv för inte lika utvecklade resonemang kring varför de tar denna ståndpunkt, det ses som underförstått. Speciellt inom tidigare forskning uppfattar vi att det ses som givet att det är den formella ledningen som initierar och leder förändringar (Kotter, 1996; Lewin,

4

1947). De fördelar som faktiskt lyfts fram är dessutom oftast abstrakta och outvecklade. Med det ledningsledda perspektivet på förändringar står medarbetarna på lägre nivå endast för själva implementeringen och omnämns främst i samband med råd kring hur ledningen ska undvika eller övervinna eventuellt förändringsmotstånd. Vi upplever även att det inom organisationsteorin finns ett dikotomt tänkande kring dessa förändringsstrategier. Forskare ser strategierna som två helt skilda tillvägagångssätt som organisationer medvetet måste överväga och välja mellan. Antingen är förändringen genomgående ledd av ledningen, eller så betraktas förändringar som något som helt kommer upp underifrån.

Trots den omfattande litteraturen som behandlar olika förändringsstrategier anser vi följaktligen att det saknas en kontrastering av de olika alternativen, samt en nyanserad diskussion kring möjligheter och begränsningar med en ledningsledd respektive en delaktig strategi. En bättre förståelse för fördelarna och nackdelarna kopplade till olika förändringsstrategier borde förbättra organisationers förutsättningar för att lyckas med framgångsrika organisationsförändringar. Vi upplever att det finns ett behov av att ytterligare analysera valet av förändringsstrategier och dess betydelse innan och under en organisatorisk förändring. Med detta resonemang som bakgrund anser vi att det behövs kompletterande studier som för en mer ”balanserad” diskussion kring förändringsstrategiernas fördelar och nackdelar.

1.3 SYFTE

Syftet med studien är att bidra med en mer balanserad belysning av fördelarna och nackdelarna som förknippas med den ledningsledda respektive delaktiga förändringsstrategin. Som ett led i detta ska vi analysera Swedbanks val av förändringsstrategi och via kvalitativa intervjuer försöka skapa en ökad förståelse för det undersökta fenomenet.

1.4 DISPOSITION

I avsnittet ges en kortfattad beskrivning av studiens nio kapitel för att ge läsaren en snabb överblick över studiens upplägg. Figuren nedan illustrerar övergripande dispositionen och hur de olika kapitlen hänger samman.

5

Figur 1. Uppsatsens disposition.

[Kapitel 1] – Inledning

I det inledande kapitlet introduceras läsaren för problemområdet. I problematiseringen diskuteras de kunskapsluckor vi identifierat inom befintlig forskning och kapitlet mynnar sedan ut i studiens syfte.

[Kapitel 2] - Vetenskapligt förhållningssätt

I det andra kapitlet presenteras studiens vetenskapliga förhållningssätt. Syftet är att belysa vår vetenskapliga utgångspunkt samt redogöra för vår förförståelse.

[Kapitel 3] – Metod

Metodkapitlet redogör för vårt tillvägagångssätt under arbetet med uppsatsen. I avsnittet presenteras studiens angreppssätt, undersökningsstrategi och design, datainsamling, etik och avslutas med en metoddiskussion.

[Kapitel 4] – Litteraturanalys

I detta kapitel presenteras en del av den befintliga teorin inom studiens ämnesområde. Kapitlet inleds med att diskutera fenomenet organisationsförändringar, för att sedan behandla förändringsstrategier och förändringsagenter. Slutligen presenteras två förändringsmodeller och kapitlet avslutas med en sammanfattning.

[Kapitel 1] Inledning [Kapitel 4] Litteratur analys [Kapitel 5] Resultat [Kapitel 7] Slutsats [Kapitel 6] Diskussion [Kap it el 2] Ve tens ka pli gt för hå ll nings sä tt [Kap it el 3] M etod

6 [Kapitel 5] – Resultat

I kapitel fem redovisas studiens empiriska material bestående av fem intervjuer genomförda med medarbetare på Swedbank. Inledningsvis beskrivs Swedbanks organisatoriska förändring, följt av respondenternas syn på förändringsstrategier och förändringsagenter.

[Kapitel 6] – Diskussion

I avsnittet kontrasteras teori och empirisk data. Vi inleder med att diskutera Swedbanks förändringsprocess. Därefter diskuteras förändringsstrategierna och vem som kan agera som förändringsagent. Avslutningsvis föreslår vi möjligheten att se förändringsstrategierna som en syntes.

[Kapitel 7] – Slutsats

7

2. VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT

I följande avsnitt kommer författarnas vetenskapliga förhållningssätt, som legat till grund för studiens genomförande, att presenteras. Syftet är att tydliggöra vår verklighets- och kunskapssyn, samt redogöra för vår förförståelse. Dessa aspekter lyfts fram för diskussion då våra valda ståndpunkter påverkar studiens metodologiska upplägg som senare diskuteras i kapitel tre.

2.1 EPISTEMOLO GI

En epistemologisk frågeställning handlar om vad som är eller ska betraktas som godtagbar kunskap inom ett ämnesområde (Bryman & Bell, 2005). Enligt Andersson (1979) är positivism och hermeneutik de två vanligaste teoretiska synsätten inom kunskapsteorin epistemologi, vilka utgör två helt skilda metodologiska angreppssätt. Andersson (1979) beskriver den positivistiska vetenskapsteorin som att den försöker finna kausalitet och förklaringar. Inom perspektivet är det dock enbart kunskap som kan bekräftas med sinnena, samt som är objektiv och värderingsfri, som ses som riktig (Bryman & Bell, 2005). I den meningen överensstämmer inte det positivistiska synsättet med denna studie, eftersom de källor vi använt oss av i empirin kan ses som subjektiva. Detta då respondenterna kan ha egna intressen inom det studerade området och upplever förändringsprocessen olika.

Det andra synsättet, hermeneutik, beskriver Widerberg (2002) som att översätta, förtydliga och klargöra. Andersson (1979) menar i sin tur att hermeneutiken utgår från förståelse och sökandet efter betydelse. Det handlar följaktligen inte om att förstå hur världen är, utan hur den uppfattas och tolkas (Gilje & Grimen, 2007). Inom det hermeneutiska perspektivet anses undersökaren och studien vara oskiljaktiga och undersökaren ska inte heller vara opartisk. Det ska råda en enhet mellan fakta och värderingar där dessa varken bör eller kan skiljas åt (Andersson, 1979). Denna studie har en tydlig hermeneutisk karaktär då vi som författare varit en del av forskningen och inte enligt det positivistiska synsättet ett subjekt som skiljs från det studerade objektet (Andersson, 1979). Vi har även intagit en mer subjektiv och tolkande inställning till det undersökta, samt försökt skapa en djupare förståelse för de fördelar respektive nackdelar förknippade med olika organisatoriska förändringsstrategier (Aspers, 2011). Enligt Widerberg (2002) är ett grundläggande antagande inom hermeneutiken att mening skapas

8

och bara kan förstås i ett sammanhang. Gilje och Grimen (2007) beskriver det som att ingen individ möter världen förutsättningslöst som ett blankt blad. Mot denna bakgrund måste vi som forskare klargöra för vilken förståelse och vilka förväntningar som fanns då studien påbörjades.

2.1.1 FÖR FÖR STÅE LSE

Enligt Gustavsson (2004) utgör förförståelsen grunden för att förståelse över huvudtaget ska vara möjligt då den ”bygger på tidigare lärdomar och erfarenheter, och den inbegriper också tidigare upplevelser och känslor”(s.75). Ödman (2007) liknar förförståelse vid ett inbyggt minne vi har till vårt förfogande. Gustavsson (2004) menar vidare att förförståelsen aldrig är neutral utan alltid har en riktning, vilket både kan ses som ett hinder eller en tillgång när vi försöker förstå det studieobjekt vi har framför oss. Enligt vår mening hade det inte varit korrekt att bortse från vår förförståelse då den utgjort grunden för studiens första orientering samt bidragit till dess riktning och resultat. ”När vi ska tolka en text eller ett annat meningsfullt fenomen måste vi börja med vissa idéer om vad vi ska se efter. Utan sådana idéer skulle våra undersökningar inte ha någon riktning. Vi skulle inte kunna veta vad vi ska rikta vår uppmärksamhet mot.”

Gilje och Grimen (2007 s.179)

Gilje och Grimen (2007) liknar även förförståelse med Kuhns paradigmbegrepp. Kuhn menar att individer socialiseras in i ett sammanhang genom studiet av ett vetenskapligt paradigm. Detta medför att alla inom samma paradigm innehar liknande tankemönster och följer samma regler och normer för vetenskapligt beteende. Utifrån detta resonemang är vår förförståelse skapad i det ekonomiska forskningsparadigmet, vilket bidrar till att vi har en liknande verklighetssyn. Gilje och Grimen (2007) framhåller även tre komponenter som ingår i en aktörs förförståelse; språk och begrepp, trosuppfattningar och personliga erfarenheter. Vår förförståelse bygger bland annat på våra universitetsstudier inom företagsekonomi vilket har gett oss liknande kunskaper och begreppsapparat. Vi har även förkunskaper inom studiens ämnesområde då vi inom ramen för civilekonomprogrammet läst kurser i organisationsteori. Detta är något vi nyttjat under arbetet med studien. Likväl har vi i stor utsträckning olika bakgrund och skilda erfarenheter. Vi tror emellertid att detta varit fördelaktigt då vi kunnat bidra med två olika perspektiv. Dock har vår förförståelse kontinuerligt omprövats under arbetets gång då vi fått ökad förståelse för,

9

och förbättrade kunskaper inom, ämnesområdet organisationsförändringar. För att minska vår förförståelses inverkan på resultatet och för att det inte ska bli allt för färgat av oss som individer, har vi intagit ett kritiskt förhållningssätt. Våra käll- och metodval diskuteras mer utförligt i avsnitt 3.5.

10

3. METOD

I metodkapitlet redogörs för vårt tillvägagångssätt vid insamling och bearbetning av studiens empiri. Detta för att ge läsaren förståelse för hur studien genomförts och de metodologiska val vi gjort. Inledningsvis beskrivs studiens angreppssätt, undersökningsstrategi och design. Därefter följer en redogörelse av datainsamlingen och studiens etiska överväganden. Avslutningsvis förs en metodkritisk diskussion kring studiens käll- och metodval.

3.1 AN GREPPSSÄTT

Det finns huvudsakligen två olika angreppssätt för att beskriva relationen mellan en studies teori och empiri – det deduktiva och det induktiva synsättet (Bryman, 2011). Den deduktiva processen utgår från den befintliga teorin inom ett visst ämnesområde och sedan härleds eller deduceras hypoteser som granskas empiriskt (Bryman & Bell, 2005). Vi anser dock att det induktiva angreppssättet bäst överensstämmer med denna studies utgångspunkt, men med vissa deduktiva inslag. En induktiv ansats innebär enligt Bryman och Bell (2005) att teorin är resultatet av en forskningsinsats. Forskaren utgår från observationer gjorda i verkligheten och drar sedan utifrån dessa generaliserbara slutsatser. Jacobsen (2002) beskriver induktion som en ansats där forskaren har ett öppet förhållningssätt gentemot det studerade och försöker se speciella situationer utan de skygglappar som i förväg definierade hypoteser och teorier medför. Detta överensstämmer med det valda tillvägagångssättet då vi inte i förväg formulerat hypoteser, utan försökt inta en mer induktiv roll genom att öppet lyssna på respondenterna och sedan använda empirin som studiens språngbräda. Vi upplever emellertid att vår studie inte har en strikt genomgående induktiv ansats då den haft en fas med ett betydande teoretiskt avstamp. Arbetet inleddes med en teorigenomgång för att förbättra våra ämneskunskaper och skapa en överblick över det studerade fenomenet. I likhet med detta argumenterar Bryman (2011) för att det inte alltid kan göras en hård åtskillnad mellan de olika angreppssätten och att studier ofta gör avsteg från idealen.

”Det är bättre att uppfatta deduktiva och induktiva strategier som tendenser, inte som uttryck för en entydig distinktion som alltid gäller.”

11

Det finns dessutom inslag av en iterativ, även kallad upprepande, strategi under arbetet med studien. Denna strategi beskrivs som att forskaren efter att denne teoretiskt reflekterat över studiens empiriska data kan behöva samla in ytterligare information (Bryman & Bell, 2005). Det innebär således en upprepande rörelse fram och tillbaka mellan teorin och empirin, vilket även har funnits under arbetet med denna studie. Efter det initiala teoretiska avstampet och datainsamlingen har vi gått tillbaka och kompletterat referensramen med ytterligare teorier för att skapa en bättre överensstämmelse med empirin. Vi anser även att studien har varit av en mer explorativ karaktär eftersom syftet var att generera ny kunskap. Jacobsen (2002) beskriver explorativa studier som undersökningar vars syfte är att avslöja ny kunskap om ett fenomen genom att konkretisera dess innehåll. Detta för att utveckla teorin kring fenomenet. I linje med resonemanget har vår utgångspunkt snarare varit teori- och hypotesutvecklande än teori- och hypotesprövande (Bryman, 2011).

3.2 UNDERSÖKNIN GSSTRATEGI & DESIGN

Studiens syfte är avgörande för valet av forskningsstrategi (Trost, 2010). Den kvantitativa och kvalitativa metoden utgör två olika forskningsstrategier vilka klassificerar olika tillvägagångssätt. Forskning av kvantitativ karaktär betonar kvantifiering vid insamling och analys av data (Bryman & Bell, 2005). Metoden bygger på att forskaren kategoriserar informationen innan den samlas in och att det finns fasta frågor med givna svarsalternativ (Jacobsen, 2002). Den kvalitativa forskningsstrategin fokuserar i sin tur huvudsakligen på ord (Bryman & Bell, 2005) och metoden är mer öppen för ny, överraskande och oväntad information (Jacobsen, 2002).

Trost (2010) menar att en kvalitativ studie är lämplig när syftet är att försöka förstå individers sätt att resonera och reagera, eller för att särskilja och urskilja varierande handlingsmönster. I likhet med detta anser vi att den kvalitativa metoden är mest lämlig i denna studie. Vi som undersökare har eftersträvat en djupare mening i den komplexa problematiken kring organisationsförändringar, samt försökt skapa en förståelse för olika upplevelser och känslor hos individen (Bryman, 2011). Det har vi försökt uppnå genom att samla in mer djupgående empiri.Magne Holme och Krohn Solvang (1997) förklarar att den kvalitativa strategin inte är inriktad på att pröva om informationen har generell giltighet, utan det centrala är istället att via insamling av data beskriva en helhet av ett

12

sammanhang. De menar även att metoden kännetecknas av att vi som undersökare är nära den källa vi hämtar vår information ifrån, vilket vi varit då vi genomfört direkt intervjuer. Vid insamlingen av empirin har vi interagerat med respondenterna, och för att skapa en ökad förståelse har vi påverkat och låtit oss bli påverkade av dem (Aspers, 2011).

3.3 DATAINSAMLIN G

3.3.1 TILLV Ä GA GÅN GSS ÄTT

För att överblicka tidigare forskning inom ämnesområdet genomfördes litteratursökningar. Dessa gjordes främst i databaserna UniSearch, Business Source Premier, Academic Source Premier, Google Scholar och Bibliotekskatalogen. Sökningar genomfördes även direkt i publikationer såsom Journal of Change Management, Harvard Business Review, Journal of Management Studies samt Management Review. Utifrån sökningarna sållades relevant data ut och användes sedan vid utarbetandet av bakgrunden och litteraturanalysen. För att finna relevanta källor använde vi främst de sökord, både svenska och engelska, som anges i tabell 1 nedan.

”Organizational change” ”Change management” ”Organisatorisk förändring”

”Change strategies” ”Managing change” ”Förändringsstrategier”

”Bottom-up change” ”Change agents” ”Leading change”

”Top-down change” ”Ledningsledd förändring” ”Delaktig förändring”

Tabell 1. De sökord som främst användes under litteratursökningen.

Initialt använde vi oss främst av sökorden bottom-up och top-down. Dock insåg vi snabbt att dessa termer var för snäva för att generera den mängd relevant litteratur som krävdes under arbetet med studien. Vi valde då att bredda sökningarna med termen change strategies som bland annat innefattar förändringar genomförda bottom-up och top-down, vilket ledde till avsevärt fler resultat. Exempelvis ger sökordet top-down 600 träffar i Business Source Premier och 293 320 träffar i UniSearch, medan change strategies ger 79 761 respektive 6 786 299 träffar i dessa databaser.

13

Organisationsförändringar som ämnesområde är väldigt brett vilket har försvårat litteratursökningen i det avseendet att det varit svårt att sortera ut relevant teori. Termer så som organizational change och change management är mycket breda och innefattar nästan alla aspekter av organisationsförändringar. Vi har därmed försökt hålla oss till tongivande och välkända forskare och teoretiker inom ämnesområdet, både för att underlätta sökningarna och för att öka trovärdigheten. De forskare som valdes ut upplevde vi att det återkommande refererades och hänvisades till i litteraturen, samt att de har höga citeringstal. Vi har även i stor omfattning använt oss av litteratur från Linköpings universitets bibliotek.

3.3.2 INTERVJ UER

”En grundläggande metod att ta reda på människors upplevelser

är helt enkelt att fråga dem”

Wallén (1996 s.76)

Under arbetet har vi valt att använda oss av direkt intervjuer vid insamling av studiens huvudsakliga primärdata. Med direkt intervjuer menas att vi träffade respondenterna personligen och intervjuade dem ansikte mot ansikte (Bryman, 2011). Intervjuerna har varit av kvalitativ karaktär då avsikten var att fånga intervjupersonernas egna uppfattningar, åsikter och synsätt på den aktuella problematiken (Bryman & Bell, 2005). Bryman (2011) menar att vid kvalitativa intervjuer är intresset riktat mot respondentens egen ståndpunkt och forskaren eftersträvar fylliga och detaljerade svar. Intervjun får gärna röra sig i olika riktningar då det indikerar vad respondenten upplever som relevant och viktigt (Bryman, 2011). Detta är något som vi ansåg lämpligt då studiens natur krävde en djupare förståelse för respondenternas tankegångar och bakomliggande resonemang. Enligt Bryman och Bell (2005) finns det två huvudsakliga kvalitativa intervjuformer – ostrukturerade och semistrukturerade. Semistrukturerade intervjuer, vilket använts i denna studie, bygger på att intervjuaren har en uppsättning frågor där ordningsföljden kan variera. Dessa frågor brukar även vara av en mer allmän karaktär, och respondenterna ges stor frihet att fritt utforma svaren. Intervjuaren har även en benägenhet att ställa uppföljningsfrågor för att anknyta till något som respondenten sagt (Bryman & Bell, 2005). Den typen av intervju ansåg vi var mest lämplig då vi ville ha ett mer tydligt fokus

14

på studiens syfte, samtidigt som vi ville ge respondenterna utrymme att själva formulera svaren och beskriva sina upplevelser.

Vid semistrukturerade intervjuer används intervjuguider där forskaren utformat en lista över de relativt specifika teman som avses beröras (Bryman & Bell, 2005) och i vilken ordning de kommer att tas upp (Kvale, 1997). Vid utformandet av intervjuguiden menar Bryman (2011) att forskaren ska ställa sig frågan ”Vad måste jag veta för att kunna besvara mina olika frågeställningar?”(s.419) och sedan försöka skapa en bild av vad respondenten upplever som viktigt i förhållande till dessa. Dock har studien ingen frågeställning, utan vi har istället försökt tillämpat detta i förhållande till syftet. Enligt Kvale (1997) är det viktigaste och mest avgörande vid utformandet av intervjuguiden, att frågorna möjliggör för information om hur respondenterna upplever sin omvärld, samt att de rymmer flexibilitet. Intervjuguiderna var inte standardiserade, utan frågorna anpassades i viss utsträckning för att spegla respondentens position inom Swedbank och dennes roll under omorganiseringen. För att möjliggöra jämförelser och en kontrastering av svaren, var dock en del av frågorna desamma för alla respondenter.

3.3.3 URV A L

Bryman (2011) förklarar att forskare som gör kvalitativa studier oftast använder målstyrda urval. Denna typ av urval beskrivs som strategisk och det handlar om att välja ut enheter (intervjupersoner) med direkt koppling till de formulerade forskningsfrågorna för att uppnå överensstämmelse mellan dessa. Forskaren gör således urvalet utifrån önskan att respondenterna ska vara relevanta för forskningsfrågan (Bryman, 2011). Då syftet var att undersöka Swedbanks organisationsförändring, som ännu befinner sig i ett tidigt skede, behövde vi komma i kontakt med individer inom organisationen som var väl insatta i förändringsarbetet. Vi valde därför att initialt kontakta individer med högre befattningar inom organisationen och som vi visste har en central roll under förändringsarbetet.

Ett av de målstyrda angreppssätt som Bryman och Bell (2005) beskriver är snöbollsurvalet. Den typen av urval har i stor utsträckning använts under arbetet med denna studie då vår primära kontakt inom Swedbank rekommenderade lämpliga intervjuobjekt. Bryman (2011) beskriver snöbollsurval som att forskaren initialt får kontakt med ett mindre antal individer som anses relevanta för forskningsfrågorna, och

15

att dessa sedan används för att få kontakt med ytterligare intervjupersoner. Problemet med ett snöbollsurval kan vara att respondenterna tenderar att rekommendera personer vars synsätt är samstämmigt med deras eget (Bryman, 2011). Detta har vi dock inte upplevt som något problem då vårt intryck var att respondenterna på olika nivåer hade olika uppfattningar. Vi har snarare sett snöbollsurvalet som en fördel för studien då det säkerställt att de individer vi intervjuat har rätt kompetens och kunskap för att kunna ge relevanta svar på våra frågor. Vår första kontakt inom Swedbank var en person som vi visste hade inblick i förändringsarbetet. Hon slussade oss sedan vidare till Lennart Francke, som är Senior Advisor på Swedbank, och vars viktigaste roll för närvarande är som ledare av den organisatoriska förändringen. Francke som har ett brett kontaktnät inom Swedbank, kunde i sin tur förmedla kontakten mellan oss och andra individer som kunde vara relevanta för studien.

Under arbetet med studien intervjuades totalt fem personer, samtliga anställda i Swedbank. Antalet respondenter begränsades dock av studiens omfattning då tidsramen, på ett fåtal månader, inte medgav ytterligare intervjuer. Respondenternas positioner inom organisationen var varierande då vi ville intervjua individer från flera organisatoriska nivåer. Detta för att studien skulle få ett nyanserat perspektiv och fånga åsikterna hos individer med olika relation till organisationsförändringen. Vi intervjuade två individer på central nivå, Lennart Francke och Diviesh Vithlani, vilka är väl insatta i förändringsarbetet och som har omfattande kunskaper kring projektet. Både Francke och Vithlani har haft centrala roller under omorganiseringen och har därmed ett perspektiv uppifrån på förändringen. Marie Halling utgör i och med sin roll som regionchef kopplingen mellan ledningen och de lokala kontoren inom regionen. Hennes upplevelser som regionchef ansåg vi var intressanta för studien då hon i hög grad påverkats av förändringen. Vi intervjuade även Gunilla Brynell som är kontorschef för ett mindre kontor i Motala, och Hans Lind som är kontorschef för ett större kontor i Linköping. Detta för att fånga åsikterna hos chefer på lokal nivå, samt för att undersöka förändringens mer praktiska konsekvenser. Intervjuernas längd varierade mellan 75 minuter och upp emot 115 minuter. I tabellen nedan presenteras respondenterna och deras befattning inom Swedbank, samt vilket datum och vilken plats intervjuerna genomfördes.

16

Respondent Befattning Datum Plats

Lennart Francke Senior Advisor 2013-03-22 Huvudkontoret, Stockholm

Diviesh Vithlani Acting Head of Customer

Intelligence 2013-04-02 Huvudkontoret, Stockholm Marie Hallberg Regionchef, Öst 2013-04-08 Citykontoret, Linköping

Gunilla Brynell Kontorschef, Motala 2013-04-08 Citykontoret, Linköping

Hans Lind Kontorschef, Linköping 2013-04-09 Citykontoret, Linköping

Tabell 2. Sammanställning av respondenterna, deras befattning, samt datum och plats för intervjuerna.

3.4 ETIK

Etiken behandlar, utifrån en principiell synpunkt, vad en forskare får och inte får göra (Ejvegård, 2003). Det är av stor vikt att lyfta fram etiska krav och riktlinjer då de är direkt kopplade till studiens integritet, och aktualiseras under flera av undersökningens faser (Bryman, 2011).Enligt Gustafsson et al. (2011) är forskningsetik inte ett välavgränsat område, även om det är uppenbart att det omfattar frågor gällande relationen mellan forskning och etik. En mycket viktig del av forskningsetiken rör frågor om hur de som medverkar i forskningen, i form av informanter, får behandlas (Gustafsson et al. 2011). ”Forskningsetiska överväganden handlar i hög grad om att hitta en rimlig balans mellan olika intressen som är legitima.”

Gustafsson et al. (2011 s. 10)

Vi har valt att utgå från Vetenskapsrådets forskningsetiska principer för att göra studien etiskt riktig. Utgångspunkten har varit det grundläggande individskyddskravet som definierats i fyra generella huvudkrav; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Vi har säkerställt att informationskravet har uppfyllts genom att informera respondenterna om deras roll i studien, vilka villkor som gäller för deras deltagande, att deltagandet är frivilligt, samt att de får avbryta sin medverkan när de vill. Det första kravet täcker även samtyckeskravet då respondenterna innan intervjuerna blivit informerade om att de själva bestämmer över sin medverkan. Det tredje kravet utgörs av det så kallade konfidentialitetskravet som har ett nära samband med frågor gällande sekretess och offentlighet. Respondenter har blivit tillfrågade om de vill vara anonyma varpå samtliga avböjde. Nyttjandekravet har uppfyllts då uppgifterna

17

som samlats in om de enskilda respondenterna endast använts för forskningsändamål och enbart i denna studie (Vetenskapsrådet, 2002).

3.5 METODDISKUSSION

3.5.1 KV A LITET & TI L LFÖ R LIT LIGHET

Begreppet reliabilitet behandlar frågan om huruvida resultaten från en undersökning blir desamma om den genomförs igen, medan validitet handlar om i vilken utsträckning slutsatserna hänger ihop eller inte, huruvida man mäter det som är avsett att mätas (Bryman & Bell, 2005). Dock råder det oenighet bland forskare beträffande hur relevanta begreppen är inom den kvalitativa forskningen, då de i grunden är inriktade på kvantitativa undersökningar (Kirk & Miller, 1986; Bryman & Bell, 2005).

För att bedöma och utvärdera studiens kvaliteten och tillförlitligheten kommer istället alternativ till reliabilitet och validitet att diskuteras. Lincoln och Guba (1985) föreslår användandet av trovärdighet (trustworthiness) som ett grundläggande kriterium vid bedömning av en kvalitativ undersökning. Begreppet trovärdighet kan delas upp i de fyra delkriterierna tillförlitlighet (credibility), överförbarhet (transferability), pålitlighet (dependability) och möjlighet att styrka och konfirmera (confirmability). Enligt Lincoln och Guba (1985) kan tillförlitlighet ersätta kriteriet intern validitet, och uppnås då undersökaren rapporterar resultaten till respondenterna så att de kan bekräfta att verkligheten uppfattas på rätt sätt. Studien uppfyller detta då vi som undersökare låtit respondenterna granska resultatet. Överförbarhet kan i sin tur betraktas som ett bättre kriterium än extern validitet. För att uppnå hög grad av överförbarhet har vi beskrivit kontexten som studien genomförts i för att andra individer ska kunna bedöma hur pass överförbara resultaten är till en annan miljö. Begreppet pålitlighet är ett bättre mått än reliabilitet, och för att säkerställa pålitligheten i studien har vi redogjort för hur alla faser av forskningsprocessen gått till och beskrivit våra val. Vi har försökt säkerställa att vi som undersökare inte på ett medvetet sätt låtit personliga värderingar påverkat utförandet och slutsatserna, detta för att öka möjligheten att styrka och konfirmera studien, vilket utgör motsvarigheten till objektivitet (Lincoln & Guba, 1985).

18 3.5.2 INTERVJ UER

Vi har intagit ett kritiskt förhållningssätt till de källor vi använt oss av för att kunna bedöma deras trovärdighet. Enligt Rienecker och Stray Jörgensen (2011) innebär ett kritiskt förhållningssätt inte nödvändigtvis att källorna ska utsättas för hård kritik, utan att de måste prövas mot det som de ska används till. Bryman (2011) menar att det kan uppstå en intervjuareffekt i intervjusituationer, vilket vi varit medvetna om. Denna effekt beskrivs som den snedvridning av respondentens svar som kan uppstå på grund av faktorer hos intervjuaren. Det kan vara intervjuarens etnicitet, sociala bakgrund, kön eller person. Exempelvis kan intervjuarens åsikter i frågan komma fram vilket kan påverka respondentens svar. Respondenter har även en benägenhet att försöka ge en positiv bild av sig själva när intervjuaren är närvarande vilket kan leda till ytterligare skevhet. Enligt Bryman (2011) är det här dock ingen effekt som helt går att eliminera, utan vi har endast kunnat minimera den för att på bästa sätt få trovärdiga och verklighetsnära svar. Vi har i största möjliga utsträckning försökt vara neutrala i intervjusituationen och ställt frågor som inte är ledande för att inte påverka respondenterna.

Inspelning av intervjuerna har genomförts efter att respondenterna tillfrågats och godkänt detta. Respondenterna fick även möjlighet att granska materialet och komma med återkoppling för att säkerställa att vi återgett det som sagts på ett korrekt sätt. På så vis hoppas vi att risken för missförstånd minimerats och intervjuns trovärdighet stärkts. Vi har varit medvetna om de fördelar och nackdelar som förknippas med att spela in intervjuer, och vi har noga övervägt dessa. Bryman (2011) menar att en av nackdelarna med att använda inspelningsutrustning är att det kan få respondenterna ur fattning och få dem oroade samt självmedvetna. Enligt Bell (2006) är det dock främst fördelaktigt att använda inspelningsutrustning då inspelningen gör det möjligt att citera respondenterna, samt att forskaren kan koda, sammanfatta och notera vissa kommentarer som är av speciellt intresse. De huvudsakliga fördelarna vi själva såg med att spela in intervjuerna var att risken för felaktigheter minimerades, samt möjligheten att senare gå tillbaka och kontrollera det som sades. Inspelningen tillät även att vi som intervjuare kunde koncentrera oss på respondenten och dennes svar, och inte distraheras av att behöva föra anteckningar.

Intervjuerna transkriberades sedan ordagrant för att förenkla en noggrann analys, samt att det möjliggjorde upprepade genomgångar av materialet. Risken för tolkningsfel och

19

felcitering under bearbetningen minimerades också. Enligt Bryman (2011) ökar transkribering studiens validitet och reliabilitet då även andra forskare kan granska materialet och göra sekundäranalyser. Många forskare anser även att om ingen granskningsbar transkribering genomförs, kan intervjuaren påstå vad som helst och formulera ”citat” som passar studiens syfte (Bell, 2006). Bryman (2011) menar dock att transkriberingens fördelar måste vägas mot dess nackdelar då det kan vara mycket tidsödande och leda till en svårhanterlig textmassa.

3.5.3 GENER A LISER IN G

Enligt Yin (2013) kan generaliseringar delas upp i statistiska och analytiska generaliseringar. De så kallade statistiska generaliseringarna utgör ett sätt att generalisera studiens resultat utifrån ett statistiskt förhållande mellan studiens urval och populationen. Det antas att en studie medvetet fokuserat på ett urval individer, platser eller händelser där storleken är känd. Dock understryker Yin (2013) att detta sätt att resonera inte lämpar sig för kvalitativa studier. Enligt Bryman (2011) anser kritiker ofta att det finns svårigheter med att generalisera kvalitativa forskningsresultat utöver den situation som de produceras i. Yin (2013) anser att det största hindret för tänkandet kring generaliseringar inom kvalitativ forskning har varit föreställningen att det enda sättet att generalisera är genom statistisk generalisering.

”Kvalitativa studier kan försöka tillämpa denna typ av generalisering, men även när urvalet människor, platser eller händelser har gjorts noga för att vara representativt för någon större grupp, är antalet människor, platser och händelser i en kvalitativ studie vanligen alltför litet för att tillåta någon statistisk generalisering”

Yin (2013 s.223)

I linje med Yins (2013) resonemang gör vi inte anspråk på en statistisk generalisering inom ramen för denna fallstudie. Vi är medvetna om att organisationer varierar på så många aspekter och dimensioner att det inte går att göra ett tillräckligt stort urval för att studien ska vara representativt för alla organisationer. Enligt Yin (2013) är analytiska generaliseringar bättre lämpade för kvalitativ forskning. Inom denna alternativa generaliseringsform är utgångspunkten att all forskning bedrivs i form av enskilda studier. De analytiska generaliseringarna kan beskrivas som en process som sker i två steg:

20

”Det första består av ett begreppsligt påstående genom vilket forskare visar hur deras studies rön troligen kan belysa en viss mängd begrepp, teoretiska konstruktioner eller hypotetisk händelsekedja. Det andra består i att tillämpa samma teori på andra liknande situationer där liknande begrepp kan vara relevanta.”

Yin (2013 s.103)

I enlighet med Yins (2013) diskussion kommer vi inte att försöka generalisera studiens resultat till andra organisationer. Istället kommer vi att försöka utveckla och diskutera hur vårt resultat kan bidra till en ökad förståelse för organisationsförändringar och förändringsstrategier. Samtidigt vill vi framhålla att medan vi endast undersökt Swedbanks specifika omorganisering, är de teorier som använts i studien generella och inte organisationsspecifika.

21

4. LITTERATURANALYS

I detta kapitel presenteras en del av den befintliga kunskapsmassan inom ämnesområdet organisationsförändringar. Vi inleder med en förklaring av begreppet organisationsförändring och en genomgång av de olika förändringstyperna som beskrivs inom forskningen. Därefter behandlas olika startpunkter där förändringar uppkommer och initieras. Sedan diskuteras förändringsstrategier som kan tillämpas under förändringsarbeten, följt av två modeller över hur en framgångsrik förändringsprocess kan genomföras. Kapitlet avslutas med en sammanfattning där vi kortfattat återkopplar till de berörda avsnitten.

4.1 VAD ÄR ORGANISAT IO NSFÖRÄNDRIN GAR?

4.1.1 DE FIN ITION OC H D IMEN S IONER

Forskningen inom ämnesområdet organisationsförändringar har genererat en stor mängd beskrivningar av och definitioner på begreppet förändringar. Definitionerna varierar beroende på analysnivån och på den mest generella nivån beskriver Ford och Ford (i Weick & Quinn, 1999) förändringar som ett tidsfenomen där ”någonting” förvandlas till ”någonting annat” som sedan kan ses som ett resultat. “Change is a phenomenon of time. It is the way people talk about the event in which something appears to become, or turn into, something else, where the “something else” is seen as a result or outcome” (Ford & Ford citerad i Weick & Quinn, 1999 s. 362).

Vid definiering av begreppet utifrån ett organisationsperspektiv beskriver Jacobsen och Thorsvik (2008) en förändring som att organisationen utvecklats över tiden och har olika utseende vid två skilda tidpunkter. Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) är det allmänt accepterat att förändringar kan delas upp i tre skilda faser. Figur 2 nedan illustrerar de tre faserna där det aktuella läget, via en förändring, övergår till ett nytt önskat tillstånd.

Figur 2. Change as three states. Från Exploring strategic change av Balogun, J. & Hope Hailey,J. (2004).

Harlow: Prentice Hall Europe.(s.11).

Transition state

22

Enligt Helms Mills et al. (2009) täcker organisationsförändringar ett stort område inom vetenskapen och för att skapa förståelse för fenomenet måste det finnas en medvetenhet om att förändringar kan ske på många olika sätt (Helms Mills et al. 2009). Jacobsen och Thorsvik (2008) anser att eftersom förändringar kan anta olika former bör de analyseras utifrån flera dimensioner. Den första dimensionen de lyfter fram är omfattning, som brukar delas upp i termerna evolution och revolution. En förändring som sker genom evolution är naturlig, långsiktig och sker genom mindre lokala förändringar. En revolutionär förändring är dess motsats och brukar i regel vara radikal och ske under en kortare tidsperiod. Den andra dimensionen som Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver skiljer på strategiska och inkrementella förändringar. Är förändringen strategisk brukar den vara dramatisk och implementeras snabbt, och ofta rör det sig om förändrade mål eller visioner som påverkar organisationens förhållande till omvärlden. En inkrementell förändring sker stegvis över tid och är av mindre omfattning. Ytterligare en dimension är om förändringen är reaktiv eller proaktiv, vilket utgår från vad som framkallade förändringen. En reaktiv förändring är en reaktion på förändrade förhållanden, antingen i omvärlden eller internt, som organisationen måste svara på. Proaktiva förändringar bygger på förväntningar och innebär att organisationer medvetet väljer att förändras för att möta någonting som de tror kommer inträffa i framtiden (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Nadler och Tushman (1990) har tagit fram en tabell där de kombinerar de två första dimensionerna för att få fram fyra olika förändringstyper. En finjustering (tuning) innebär att organisationen gör små anpassningar för att möta förväntningar på något som kommer ske. Anpassningar (adaption) är även det mindre ändringar, men som en reaktion på förändringar som redan skett. Omorienteringar (re-orientation) är stora proaktiva förändringar och är enligt Nadler och Tushman (1990) den mest framgångsrika kombinationen. En omvandling (re-creation) är en stor riskfylld förändring som genomförs under kritiska förhållanden för att säkerställa organisationens överlevnad.

23

Incremental Strategic

Anticipatory Tuning Re-orientation

Reactive Adaption Re-creation

Figur 3. Types of Organizational Changes. Från “Beyond the Charismatic leader: Leadership and

organizational change” av Nadler, D.A. & Tushman, M.L. (1990) California Management Review. 32(2). (s.80).

För att nämna ytterligare några få av de forskare som för ett liknande resonemang kring förändringstyper som det diskuterat ovan gör Miller (1982), i likhet med Jacobsen och Thorsvik (2008), en distinktion mellan revolutionära och evolutionära förändringar. Helms Mills et al (2009) delar upp förändringar i kategorierna planerade, oplanerade, framväxande, inkrementell och omfattande. Även om teoretiker valt att benämna dimensionerna olika är innebörden och de bakomliggande resonemangen ofta snarlika, och i grova drag har forskare använt sig av samma typer av dimensioner sedan början av 1970-talet och fram tills idag (Weick & Quinn, 1999).

4.1.2 FYR A IDE A LT YPER

Ett viktigt bidrag inom senare forskning är Van de Ven och Pooles (1995) uppdelning av organisatoriska förändringsprocesser i fyra idealtyper. Dessa kategorier togs fram i syfte att förenkla och fånga de många teorierna kring förändringsprocesser som finns inom litteraturen. Van de Ven och Poole (1995) utgick från ett stort antal befintliga teorier kring förändringsprocesser och försökte sedan finna mönster i dessa. De grupperade sedan processerna så att de bildade fyra huvudtyper, och Van de Ven och Poole (1995) menar att alla teorier kring förändrings- och utvecklingsprocesser kan kopplas till en eller flera av dessa fyra idealtyper. De fyra grundläggande typerna benämns livscykelteorin, teleologiska teorin, dialektikteorin och evolutionsteorin. Var och en av dessa idealtyper innehåller ett unikt synsätt på förändringsproblematiken och karakteriseras av olika händelsesekvenser och kausala mekanismer. Dessa mekanismer kallar Van de Ven och Poole (1995) för motorer och förklarar hur och varför förändringar äger rum. Valet att

24

benämna dem motorer är av värde då teorierna handlar om förändringsprocesser snarare än resultaten av förändringar. Det gör det möjlig att identifiera vad det är som händer innan förändringen har avslutats (Van de Ven och Poole, 1995).

Enligt den första typen, livscykelteorin, kan förändringar liknas vid organisk tillväxt och är ofrånkomligt. Enheter som utvecklas har en underliggande form eller logik och förändras därmed enligt ett förutbestämt utvecklingsmönster. Förändringsprocessen är framväxande där varje fas är beroende av den föregående fasen och de måste därför ske i rätt ordningsföljd. Den andra idealtypen benämner Van de Ven och Poole (1995) dialektik teorin, och bygger på antagandet att organisatoriska enheter existerar i en värld där motstridiga krafter konkurrerar med varandra för att nå dominans och kontroll. Förändringar sker då som en konsekvens av denna maktkamp där olika intressen möts. Dessa konfrontationer kan uppstå internt inom den enskilda organisationen mellan olika intressegrupper, eller externt då den enskilda organisationen eftersträvar en riktning som kolliderar med andra organisationers riktning. Evolutionsteorin är den tredje typen och utgår från att det finns en marknad där organisationer måste konkurrera om begränsade resurser för att överleva. Som vid biologisk evolution sker förändring genom en kontinuerlig cykel av variation, urval, och retention. Anhängare av evolutionsteorin betraktar förändringar som naturlig utveckling i samhället. För att organisationen ska överleva krävs det att den kan anpassa sig till de nya förhållandena, men det går inte att förutspå vilken enhet som kommer att leva kvar och vilka som kommer att försvinna. Den fjärde och sista typen är den teleologiska som har sin utgångspunkt i att förändringar är medvetet planerade. Inom denna kategori drivs alltid förändringarna målmedvetet av en ansvarig individ eller grupp mot ett förutbestämt mål eller sluttillstånd. Den eller de ansvariga konstruerar ett önskat sluttillstånd och vidtar sedan åtgärder för att försöka uppnå detta, varpå processens framsteg övervakas. Förespråkare för den här typen ser utvecklingen som en återkommande sekvens innehållande målformulering, implementering, utvärdering och omarbetning av målen (Van de Ven & Poole, 1995). I figur 4 nedan bilda de fyra typerna en typologi. Kategoriseringen sker utifrån dimensionerna förändringsnivå och förändringslogik. Förändringsnivå handlar om huruvida orsaken till förändringen finns inom den enskilda enheten som är föremål för förändringen, eller om den sker i samspel med fler enheter. På den enskilda organisatoriska nivån studeras exempelvis olika förändringsstrategier inom organisationen. På den andra nivån studeras hur grupper av organisationer förändras,

25

exempelvis hur olika organisationsformer växer fram under en viss tidsperiod. Förändringslogiken, som är den andra dimensionen, delas upp i det deterministiska och konstruktionistiska perspektivet. Det deterministiska synsättet betonar att förändringar sker oberoende av individers handlingar. Det motsatta perspektivet utgår istället från att förändringar är något som sker planerat som en följd av individers handlingar (Van de Ven & Poole, 1995).

Deterministisk Konstruktionistisk

Flera enheter Evolution Dialektik

Enskild enhet Livscykel Teleologisk

Figur 4. Typologi av teorier kring organisatoriska förändrings- och utvecklingsprocesser. Baserad på

“Explaining development and change in organizations” av Van de Ven, A.H. & Poole, M.S. (1995). The

Academy of Management Review. 20(3).(s.520).

Evolution och livscykel tillhör det deterministiska perspektivet där individer anses ha liten förmåga att påverka och där förändringen inte är förutsedd. Dialektik- och teleologiska typen beskriver i sin tur förändringar där individer inom organisationen har stor förmåga att påverka förändringen (Van de Ven & Poole, 1995). Både evolutionsteorin och dialektikteorin beskriver förändringar på aggregerad nivå, medan livscykelteorin och den teleologiska teorin istället studerar den enskilda organisationen. De två senare typerna utgör de vanligaste synsätten på organisationsförändringar. Van de Ven och Poole (1995) poängterar dock att förändringsprocesser är mer komplexa i verkligheten än vad som beskrivs i de fyra typerna. De påpekar att de flesta förändringar har inslag av samtliga perspektiv och drivkrafter, och att de olika huvudtyperna lämpar sig att beskriva förändringar på olika analysnivåer. Ett skäl till att flera av teorierna behöver användas är att ingen typ är komplett i sig själv (Van de Ven & Poole, 1995). Rutan som illusterar det teleologiska perspektivet har vi skuggat för att markera att studien huvudsakligen undersöker planerade förändringar.

Förändringslogik

26 4.1.3 P LANER ADE FÖR ÄNDR IN G AR

Enligt Helms Mills et al. (2009) är förändringsprocessen inom planerade förändringar avsiktligt initierad, noggrant planerad och implementerad med avsikt att uppnå önskade resultat. Jacobsen och Thorsvik (2008) hävdar att det planerade förändringsperspektivet i stor utsträckning utgår från att organisationer kan förändras och manipuleras, och då ofta av ledningen i organisationen. Planerade förändringar kan pågå under en kort eller lång period samt variera i omfattning och intensitet, men samtliga planerade förändringar har gemensamt att de både har en början och ett slut. De är separerade från förändringar som skett på grund av tillfälligheter eller som organisationen tvingats till (Helms Mills et al. 2009). Motsatsen kallas oplanerade förändringar och är antingen spontana, evolutionära, slumpartade eller oavsiktliga (Porras & Robertson i Lovén, 1999).

Hayes (2007) förklarar att utifrån det planerade förändringsperspektivet ses utformningen av en strategi som en avsiktlig och rationell process. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) kan en rationell förändringsprocess i korta drag beskrivas som fyra faser. Den första fasen handlar om att det sker en förändring, eller att individerna förväntar sig att det ska ske en förändring, som organisationen måste förhålla sig till. Förändringen kan exempelvis vara förändrad efterfrågan, ny teknik eller ändrade lagar och regler i den externa miljön.Fas två är att organisationen, i regel ledningen, analyserar det inträffade eller de väntade förändringarna och utefter dessa formulerar mål. När målformuleringen färdigställts försöker ledningen i fas tre anpassa organisationens struktur, kultur och personalpolitik till det som bäst lämpar sig efter de nya omständigheterna. Den sista fasen är att verkställa förändringen (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

Det planerade förändringsperspektivet förutsätter tre centrala element (Jacobsen & Thorsvik, 2008). För det första måste organisationen ha ett relativt tydligt uppsatt mål. För det andra förutsätter det goda kunskaper om behovet av förändring. Organisationen måste således ha en relativt tydlig bild av vilka problem som råder och hur de kan lösas med hjälp av en förändring. Individerna inom organisationer måste också ha kunskap om vilka åtgärder eller lösningar som finns tillgängliga. För att organisationer ska uppnå framgång måste individerna även förstå sambanden mellan de olika effekterna som uppstår på grund av de olika åtgärderna. För det tredje förutsätter det planerade förändringsperspektivet att förändringen kan verkställas på det sätt som planerats (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Likväl poängterar Jacobsen (2005) att även om