-i ett väg- och anläggningsföretag-

-i ett väg- och anläggningsföretag-

More effective supply with e-commerce

-in a road- and construction company-

Författare: Jenny Skytén

Uppdragsgivare: Svevia AB

Handledare: Svein Gunnberg, Svevia AB Towe Wallin, Svevia AB

Lars-Åke Arvidsson, KTH ITM, Campus Telge

Framläggningsdatum: 2013-06-13

Examensarbete 15 hp inom Magisterprogrammet Tillämpad Logistik

KTH Skolan för Industriell Teknik och Management, Campus Telge

Sammanfattning

Syftet med rapporten var att ersätta e-centers lager och ordertjänst med e-handel direkt med leverantörer i den mån det var möjligt, samt identifiera kritiska artiklar där fort- satt lagerhållning var motiverat för att därefter undersöka om en tredje part kan an- vändas för lagerhållning. Syftet och målet var också att tydliggöra förutsättningarna för att Svevias e-handel ska kunna uppnå den effektivitet som e-handel kan bidra med.

Rapporten är en fallstudie med kvalitativ ansats.

En differentiering av leverantörer baserat på volymvärde användes för att prioritera arbetet med att ersätta e-center, och en klassificering baserad på leveransservice an- vändes för att identifiera artiklar med behov av lagerhållning.

E-handeln undersöktes med utgångspunkt i en standardiserad process för e-handel inom byggbranschen. När nya leverantörer anslöts samlades information in från leve- rantörer, systemleverantör och personal. Två seminarier besöktes och en intervju ge- nomfördes. Empirin analyserades därefter med utgångspunkt i syftet med e-handel och med hjälp av teorier om leverantörsstrategier och Supply Chain Management.

Endast fem av de från början 98 leverantörerna hade varor där lager kan vara motive- rat. Det gemensamma för dessa är att tillverkningen görs i stora volymer och att artik- larna delvis är unika för Svevia, samt att leverantören inte har möjlighet att lagerhålla och leverera mindre orderkvantiteter. Inget lager finns kvar efter projektets slut. Be- hovet av lager för hela Svevia är inte tillräckligt utrett men slutsatsen av detta arbete är att förbrukningsvaror inte lönar sig att lagerhålla, men om lager är motiverat är det en fördel att använda ett tredjepartslogistikföretag, som har både kompetens och IT- verktyg, eftersom det förenklar beräkningar av lagerkostnader.

De flesta artiklarna i e-handeln är förbrukningsartiklar som klassas som icke-kritiska, där basstrategin är minimering av transaktionskostnaderna. Att effektivitet inte upp- nåtts beror på att transaktionskostnaderna inte minimerats och e-handeln inte har gett ett ökat värde för de inblandade parterna. Främst är detta på grund av bristande stan- dardisering av tillvägagångssätt både internt och externt. Detta i sin tur har lett till brister i sortiment, artikelinformation och orderprocessen, vilket i kombination med en undermålig sökfunktion påverkar användandet av e-handeln. För att e-handeln ska bli effektiv bör alla inblandade parter tjäna någonting på det. Det kan vara i form av minskad tid för administration, i projekten, för inköpsavdelningen och för leverantö- ren, likväl som att förenkla och få en lägre totalkostnad. För att nå dit måste mål sättas upp för vad som ska åstadkommas med e-handeln och dess prestation och effektivitet mätas.

E-handeln potential finns i att utökas till att omfatta hela kedjan från leveransplan till faktura. Skulle detta även göras för direkt material, de flöden som är av störst värde, skulle det handla om e-affärer och Supply Chain Management.

Tillgång till information och vilja att dela den både internt och externt är avgörande för att effektivisera processer. Därför är också IT både det största hindret och den största möjliggöraren för att realisera nyttan med logistiken. Mobila IT-lösningar är en trend som ökar mer och mer i takt med att e-handel B2B blir mer lik e-handel B2C.

Abstract

The aim of the thesis was to replace e-centers inventory and order service with e- commerce direct with suppliers, to the extent that was possible. It was also to identify critical items for which continued inventory was justified and then from this to exam- ine whether a third party can be used for storage. The purpose and goal was to clarify the possibility that Svevias’ e-commerce should be able to achieve the efficiency that e-commerce is intended to.

This thesis is a case study with a qualitative approach.

A differentiation of suppliers based on volume value was used to prioritize the work to replace e-center and a classification based on the delivery service was used to identify items in need of storage. The e-commerce was examined based on a standardized pro- cess for e-commerce within the construction industry. When new suppliers were con- nected, data was collected from suppliers, the system supplier and staff. Two work- shops were visited and an interview was conducted. The empirical data was then ana- lyzed on the basis of the purpose of e-commerce and using the theories of sourcing strategies and Supply Chain Management.

Only five of the original 98 suppliers had goods that justified an inventory. What these suppliers have in common is that the manufacturing is done in large volumes and that the articles are in part unique to Svevia. It is also due to that the supplier does not have the ability to store and deliver smaller order quantities. None of the stock is left once the project ends. The need for a storage system to serve the whole Svevia is not suffi- ciently investigated. However the conclusion from this work is that it does not pay to stock consumables, but if stock is justified it is more advantageous to use a third-party logistics company, which has both the expertise and IT-systems, as it simplifies the calculations of inventory costs.

Most of the articles in e-commerce are consumables that are classified as non-critical, where the basic strategy is the minimization of transaction costs. That the efficiency needed has not been achieved is due to the fact that transaction costs have not been minimized and e-commerce has not given an increased value. Mainly this is due to lack of standardization of procedures, both internally and externally. This in turn has led to deficiencies in the catalog, item information and order process, which in combi- nation with a deficient search function affects the use of the e-commerce.

For e-commerce to be effective, all parties involved have to have something to gain from it. It can be in the form of reduction of time spent on administration and lower costs. To get there you must set goals for what you want to achieve with e-commerce and measure e-commerce’s performance and efficiency.

The potential for e-commerce in Svevia is if it will be extended to the entire chain, from delivery plans to invoices. That is when it can be called e-business and Supply Chain Management. Access to information and the will to share it both internally and externally is crucial to making the processes more efficient. Therefore the use of IT is both the biggest obstacle and the biggest enabler for realizing the benefits of logistics.

Mobile IT solutions is a trend that is increasing more and more as e-commerce B2B gets more alike B2C.

Förord

Rapporten är ett examensarbete inom magisterprogrammet i Tillämpad Logistik vid Kungliga Tekniska Högskolan, institutionen för Industriell Teknik och Management.

Jag vill tacka Svein Gunnberg och Towe Wallin på Svevia för att jag fick förtroendet och möjligheten att genomföra projektet samt Cecilia Baecklund och Markus Larsson för det goda samarbetet under genomförandet. Jag är också tacksam för att min chef Emil Dahlin lät mig slutföra utbildningen och ett speciellt tack riktas till Nicole Welke som med kort varsel granskade rapporten och kom med värdefulla synpunkter.

Personer som bidragit med nyttig information är Peter Fredholm på BEAst och Ulf Larsson från NCC vilket jag är tacksam för.

Det har varit en mycket rolig och lärorik tid och jag vill tacka min handledare Lars-Åke Arvidsson och examinator Charlotta Torke för bra kurser och handledning inom Magisterprogrammet.

Jag hoppas att examensarbetet kan bidra till en effektivare e-handel i Svevia.

Stockholm i juni 2013

Jenny Skytén

Innehåll

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Syfte ... 2

1.3 Mål... 2

1.4 Omfattning och avgränsningar ... 3

1.5 Metodval ... 3

1.5.1 Undersökningens inriktning ... 3

1.5.2 Undersökningsansats ... 4

1.5.3 Styrkor och svagheter med metoderna ... 4

2 Nulägesbeskrivning ... 5

2.1 Svevia... 5

2.2 Inköpsorganisationen ... 5

2.3 Inköp och e-handeln i siffror ... 6

2.4 Mål och utmaningar för inköp i Svevia ... 6

2.4.1 Strategiskt inköpsarbete ... 6

2.4.2 Uppföljning och IT-stöd ... 7

3 Teoretiska referensramar ... 9

3.1 Examensarbetets referensram ... 9

3.1.1 Logistik, Supply Chain och IT ... 9

3.1.2 Leveransservice ...11

3.1.3 Motiv till att ha mellanhänder och lager ...11

3.1.4 Tredjepartslogistik ...12

3.1.5 Differentiering med hjälp av ABC-analys ...13

3.1.6 Klassificeringsmatris och leverantörsstrategier ...14

3.1.7 E-handel och e-affärer ...16

4 Empiri ... 19

4.1 Ersättning av e-centers lager och ordertjänst ... 19

4.1.1 Datainsamling ...19

4.1.2 Differentiering av leverantörer och artiklar ...22

4.2 E-handel ... 28

4.2.1 Översikt varuförsörjningsprocessen ...28

4.2.2 Delprocess 1 - Kataloginformation ...31

4.2.3 Delprocess 3 - Orderhantering ...32

4.2.4 Delprocess 4 - Leveranshantering ...33

4.3 Omvärldens nuläge och framtida utveckling ... 34

4.3.1 Intervju ...34

4.3.2 Trender ...35

4.3.1 BEAst seminariet ...35

4.3.2 Supply Chain i byggbranschen ...37

5 Analys ... 39

5.1 Ersättning av e-centers lager och ordertjänst ... 39

5.1.1 Resultat och åtgärder totalt ...40

5.1.2 Leverantörer i e-handeln ...42

5.1.3 Behovet av lager ...43

5.2 E-handel i Svevia ... 49

5.2.1 Anslutning av leverantör ...49

5.2.2 Katalog och menyträd...50

5.2.3 Order- och leveranshantering ...54

5.3 Leverantörer och artiklar lämpliga för e-affärer ... 55

5.3.1 Kraljics klassificering och leverantörsstrategier...56

5.3.2 Logistik, Supply Chain och IT ...58

6 Slutsatser ... 61

6.1 E-centers verksamhet ... 61

6.2 Från e-handel till e-affärer ... 61

7 Rekommendationer ... 63

7.1.1 BEAst och pågående projekt ...65

7.1.2 Åtgärder som rekommenderas för e-handeln ...65

8 Källförteckning... 67

8.1.1 Intervjupersoner och seminarier ...67

8.1.2 Litteraturförteckning ...67

8.1.3 Elektroniska källor ...67

8.1.4 Tidskrifter Internet ...68

9 Bilagor ... 68

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Svevia AB är en driftentreprenör och kärnverksamheten är bygga samt sköta drift, service och underhåll av Sveriges vägar och annan infrastruktur.

Centrala inköpsavdelningen utför det strategiska inköpsarbetet som resulterar i ett antal ramavtal, så kallade koncernavtal, som organisationen gör sina inköp ifrån.

Flera av koncernavtalsleverantörerna för material och förbrukningsvaror ansluts till Svevias e-handel. Syftet med e-handeln är att förenkla och minska administrationen och därmed kostnaderna för beställningar både för leverantörerna och för Svevia.

Sedan 70-talet har Svevia anskaffat, lagerhållit och distribuerat förnödenheter, för- brukningsvaror och material för Svevias verksamhet inom enheten Sverigelagret.

Sverigelagret har även tillhandahållit en ordertjänst och stöd dit organisationen kan vända sig för att få hjälp med beställningar. Syftet var att göra inköp med skalfördelar till grossistpriser och samordna frakter till beställaren med varor från olika leverantö- rer, vilket motsvarar ungefär en grossist med sortiments- och spridningsfunktion (Aronsson, 2003). Sverigelagret hanterade också betalning av fakturorna samt kost- nadsomföringar i ekonomisystemet så att beställaren slapp hantering av faktura.

Sverigelagret hade en egen webbshop mellan åren 2003 och 2009, då den integrerades i Svevia Inköpsportal. Inköpsportalen är ett system för upphandling, avtalsdatabas, beställning och e-handel (avrop). Samtidigt bytte Sverigelagret namn till e-center.

E-center fungerar som en leverantör till Svevia och är i samband med detta ansluten i e-handeln, precis som de andra anslutna leverantörerna. E-center tillhandahåller både varor de anskaffar från annan leverantör med direktleverans till beställaren och lager- varor i e-handeln. Den som i e-handeln beställer av e-centers varor vet inte om de levereras från lagret eller från den egentliga leverantören.

Lager

Mottagning av produkt

Eget lager

Beställning Ordermottagning Leverans

Beställning e-handeln

Leverantör

Svevia e-center

Leverantörens lager

Fig. 1.1 Orderflöde e-center

E-center ansvarar också för all administration av e-handeln, vilket innebär att läsa in prislistor med artikelinformation från alla leverantörer, underhålla menyträdet med kategoriserade produkter, se till att allt fungerar samt support till användarna.

Lagret har under de senaste åren minskat och ersatts av ordertjänsten eller av att va- rorna ingår i koncernavtal. E-center har inte varit lönsam trots att man under åren till- lämpat flera olika sätt att finansiera verksamheten på. Beslut har därför tagits om att reducera lagret och om möjligt avsluta lagerverksamheten helt. Detta innebär att de ca 2500 varor från ett 90-tal leverantörer som e-center hanterar både på lager och genom ordertjänsten ska ersättas med andra lämpliga försörjningssätt, i första hand via e- handeln.

I och med detta får man en bättre samordning av inköpskategoriarbetet och central kontroll över varorna i e-handeln vilket leder till bättre förutsättningar för att analysera och effektivisera varuflödet och e-handelsprocessen.

Förutom e-centers bristande lönsamhet finns ett annat problem; e-handeln används inte i den utsträckning som den borde utan inköp görs på andra sätt. Orsakerna till detta en kombination av flera saker, såsom brister i systemet, sortimentet delvis inte rätt för e-handel och att det inte finns ett krav på att köpa via e-handeln.

1.2 Syfte

Syftet med examensarbetet är att ersätta försörjningen av varor som ingått i e-centers ansvar med andra försörjningssätt, främst fortsatt via e-handeln, samt att identifiera kritiska varor där fortsatt lagerhållning är motiverat och därefter undersöka om en tredje part kan användas för lagerhållning.

Arbetet syftar också till att identifiera och analysera orsakerna till det låga användan- det av e-handeln och därefter analysera resultatet med utgångspunkt i det generella syftet med e-handel samt teorier om leverantörsstrategier och Supply Chain Manage- ment.

Frågeställningar som önskas besvaras:

- Vilka artiklar finns behov för att lagerhållas?

- Kan lagerhållning ske med en tredje part?

- Vilka brister finns i e-handelsprocessen och -systemet?

- Vilka leverantörer och artiklar är lämpliga för e-handeln?

- Hur är nuläget och trenderna för e-handel i branschen?

1.3 Mål

Målet är att tydliggöra förutsättningarna för att Svevias e-handel ska kunna uppnå den effektivitet som e-handel syftar till med minskade kostnader och administration för avrop.

1.4 Omfattning och avgränsningar

Fokus då e-centers verksamhet ska ersättas är att uppnå en förenklad hantering och därmed lägre totalkostnad. Kostnaden för enskild artikel kan därför öka men det är av underordnad betydelse.

Arbetet utgår från befintligt e-handelssystem och en standardiserad e-handelsprocess, varuförsörjningsprocessen, framtagen av BEAst AB, Byggbranschens elektroniska affärsstandard¹. E-handelssystemet används för den första delen av processen, från tecknande av avtal fram till leverans av varorna och därmed är det detta som arbetet omfattar. Problem som identifieras är kopplade till processen och därmed e-

handelssystemets bakomliggande funktioner för att e-handeln ska fungera med tillhö- rande inköpsrelaterade frågor, medan konsekvenserna för användaren och leverantö- rers lämplighet för e-handel analyseras.

Med anledning av ovanstående görs följande avgränsningar:

 Ansvaret för att teckna eller omförhandla avtal och att undersöka övertagande av lager ingår inte i projektet utan fördelas ut på kategoriansvarig inköpare.

 Den senare delen av varuförsörjningsprocessen som berör betalning och fak- tura utförs i andra system kommer inte att ingå i arbetet.

 En jämförelse av funktioner med andra e-handelssystem kommer inte att gö- ras.

 En undersökning av hur användaren uppfattar e-handeln eller sortimentet kommer inte att göras.

 Tekniska detaljer i system och standarden med liten påverkan på användandet kommer inte att undersökas.

1.5 Metodval

1.5.1 Undersökningens inriktning

För att precisera uppgiften gjordes en explorativ undersökning av tillämpliga teore- tiska referensramar och teorier för de olika områdena som arbetet berör.

En beskrivande undersökning av e-centers verksamhet utfördes, där data och inform- ation samlades in, bearbetades och sammanställdes i enlighet med de för uppgiften anpassade teoretiska referensramarna.

För e-handel inom Svevia gjordes en förklarande undersökning där problem och or- sakssamband kring den låga användandet av e-handeln utreddes. Med detta som un-

1 BEAst AB är ett företag som genom ett nätverk med medlemmar utvecklar e-affärer inom byggbran- schen och tar fram standarder.

derlag gjordes en mindre förutsägande undersökning av nuläge och den framtida ut- vecklingen och trender för e-handel inom branschen. Empirin analyseras därefter med utgångspunkt i syftet med e-handel och de teorier som valts för uppgiften. (Lekvall et al, 2001)

1.5.2 Undersökningsansats

Examensarbetet är en fallstudie med kvalitativ ansats. Undersökningens dataunderlag är främst sekundärdata. Viss primärdata har insamlats vid intervjuer och genomfö- rande. (Lekvall et al, 2001)

Teoretiska referensramar och teorier undersöktes genom litteraturstudier och in- samling av information från branschorganisationerna BEAst och NEA, Nätverket för elektroniska affärer.

Erforderlig data samlades in från Svevias system för lager (Kobra II Fordonsdata ) och e-handel (Svevia Inköpsportal).

E-handeln undersöktes med utgångspunkt i en standardiserad process för e-handel som tagits fram av BEAst. Då nya leverantörer som ersätter e-center anslöts till e- handeln samlades information in från leverantörer, systemleverantör samt personal om de problem och frågor som uppstår.

Nuläget och utvecklingen i branschen undersöktes genom att besöka två seminarier, genomföra en intervju, söka på internet och studera tidskrifter. Seminarierna var NEA:s årliga sammanfattning av området e-affärer och BEAst:s årliga konferens om e-affärer i Byggsektorn. Vid båda seminarierna presenterade ett flertal företag sina erfarenheter av e-affärer. Intervjun gjordes inom ramarna för BEAst med Ulf Larsson, projektledare från NCC som är ett konkurrerande företag till Svevia.

1.5.3 Styrkor och svagheter med metoderna

Validiteten och reliabiliteten är hög avseende den beskrivande och förklarande under- sökningen av verksamheten. Undersökningen utgår ifrån befintliga system och resulta- tet anses främst vara tillämpbart för Svevia och inte generellt. Eftersom undersökning- en av e-handeln utgår från en standardiserad process medför det att underlaget kan användas om man vill undersöka möjligheter att använda ett annat e-handelssystem.

För undersökningen av hur andra företag arbetar och den framtida utvecklingen är validiteten lägre, eftersom inte tillräckligt mycket data har samlats in. Det är svårt att på kort tid ta del av de senaste kunskaperna inom områdena och informationen är också svårtillgänglig eftersom den finns inom företag eller hos konsulter.

Det är en svaghet att arbetet med att differentiera och klassificera leverantörer och artiklar, med avseende på e-handeln, inte omfattar hela Svevias leverantörsbas eller varubehov, eller i alla fall baseras på helheten inom ett materialflödessegment eller inköpskategori. Dock skulle detta innebära ett stort arbete som är svårhanterat utan ett bra IT-stöd, därmed är det ändå bra att arbetet är avgränsat och kan utgöra exempel för framtida arbete.

Ur Svevias perspektiv är det en fördel att grundlig information samlas in som underlag för beslut om inriktningen för e-handeln.

2 Nulägesbeskrivning

2.1 Svevia

Svevia finns över hela Sverige och är en ledande driftentreprenör och det fjärde största väg- och anläggningsföretaget i landet med 2 800 medarbetare. Kärnverksamheten är bygga samt sköta drift, service och underhåll av Sveriges vägar och annan infrastruk- tur. Uppdragen omfattar allt ifrån vägar, gator, broar till järnvägar, hamnar och fjärr- värme. Svevia hyr även ut och underhåller maskiner, fordon och byggbodar

främst internt, men även externt. Svevia hette tidigare Vägverket Produktion och var en konkurrensutsatt enhet tillhörande Vägverket. Sedan den 1 januari 2009 är Svevia ett statligt helägt bolag. Svevias är uppdelat i fyra divisioner; Anläggning, Beläggning, Drift samt Maskin och fastighet.

Svevias vision är att bli nummer ett i Norden när det gäller att bygga och sköta om vägar och infrastruktur.

2.2 Inköpsorganisationen

Inom Svevia är inköpsarbetet uppdelat i sju inköpskategorier. Det taktiska och strate- giska inköpsarbetet utförs av de kategoriansvariga inköparna, som tillhör koncernstab inköp. De ska samordna och planera arbetet inom respektive inköpskategori och sä- kerställa att aktiviteter och upphandlingar utförs enligt plan och enligt Svevias in- köpsprocess.

Fig. 2.1 Koncernstab inköp och inköpskategorier

De kategoriansvariga tecknar koncernavtal och har ansvar för att följa upp avtal och utveckla samarbetet med leverantörer, följa prisutvecklingen och skapa nödvändig pristransparens, mäta inköpseffektivitet och arbeta med besparingsmål. De ska också kontinuerligt söka efter nya leverantörer internationellt, inklusive att arbeta för effek- tiva och kompletta försörjningskedjor och arbetsplatslogistik.

Inköpskategorier:

Anläggningsmaterial Trafikutrustning Bulk (salt och drivmedel)

Ballast och beläggning Maskiner Åkeri- och maskintjänster

Varje division har en inköpschef som samordnar inköpsarbetet och ett antal projektin- köpare. Projektinköparna utför den operationella delen av inköpsarbetet i projekten.

Huvudsakliga arbetsuppgifter består av att arbeta med prioriterade projektupphand- lingar.

2.3 Inköp och e-handeln i siffror

Svevias omsättning och inköpskostnader för material, produkter och förbrukning visas nedan. Av omsättningen går ca 50 % via koncernavtal och 50 % via projektavtal.

Material som underentreprenörer tillhandahåller är inte medräknat.

Tabell 2.2 Omsättning och inköpskostnader år 2012 i Svevia

Omsättning Svevia 7 158 mkr

Totala inköpskostnader 5 887 mkr

Inköpskostnadens andel av omsättningen 82 %

Inköpskostnad material, produkter, förbrukning 1 473 mkr 25 % av total inköpskostnad varav material, produkter 1 422 mkr 24 %

varav för förbrukning (omkostnad) 51 mkr 1 %

Under 2011 ökade antalet e-handelsanslutna leverantörer från 3 till 7 stycken. Omsätt- ningen via e-handeln är ca 30 miljoner kronor per år och e-center står för ca 25 miljo- ner av dessa.

I november 2012 var antalet artiklar i e-handeln 52 222 stycken. Av dessa stod e- center för 2 224 stycken. De två största leverantörerna, sett utifrån antalet artiklar, hade tillsammans 48 349 stycken artiklar. Resterande 4 649 artiklarna stod de övriga fyra leverantörerna för.

2.4 Mål och utmaningar för inköp i Svevia

2.4.1 Strategiskt inköpsarbete

Svevias koncernavtal för material och förbrukning har främst inneburit att Svevia har haft ” single sourcing” , dvs ramavtal med en leverantör inom inköpskategorin. Avta- len har i vissa fall skapats med en avtalsribba som innebär att ett projekt som kommer upp i en viss summa inom inköpskategorin har rätt att konkurrensutsätta avtalet. För att öka avtalstroheten och därmed förhandlingsstyrkan, arbetar man nu med att för vissa avtal kräva 100 % avtalstrohet och spärra andra leverantörer för fakturering.

Inom vissa delar av kategorierna testar man att teckna avtal inom samma område med fler leverantörer, s.k. ”dual/ multiple sourcing” för att öka konkurrensen och få bättre priser.

2.4.2 Uppföljning och IT-stöd

Svevias har en utmaning som innebär att få bättre ordning och reda samt bättre plane- ring och uppföljning av framförallt anläggningsprojekten.

”Ett affärssystem, ERP, Enterprise Resource Planning, är ett programpaket med integrerade IT-system, för att ta hand om ett företags informationshantering och tillgodose ett företags behov av styrning och administration. Affärssystem är uppbyggda i moduler som kan ha stöd för redovisning, order- och lagerbehand- ling, reskontror, produktionsplanering, projektplanering, resursplanering, inköp, tidredovisning och personaladministration, och är vanligen kopplade till en ge- mensam databas. Affärssystem kompletteras ofta med kringsystem för lättare åtkomst till data, till exempel budget- rapporterings- och analyssystem .”

(Wikipedia, 2013)

Svevia har inget affärssystem enligt definitionen ovan, olika funktioner har sina sy- stem där viss data skickas mellan systemen. Under 2012 och 2013 pågår ett arbete som innebär uppgradering till en mer modern och enhetlig systemmiljö för befintlig funktionalitet i ekonomirelaterade nyckelapplikationer. Arbetet lägger grunden för fortsatt utveckling där de stora nyttoeffekterna återfinns. Det skapar förutsättningar för att kunna gå vidare till nästa steg som innebär effektiviseringar avseende förbättrade processer med ett effektivt anpassat systemstöd. För projektuppföljning, som är en mycket viktig del, har ett beslut tagits att införa ett nytt mer användarvänligt system.

Ett sätt för ökad ordning och reda är att utföra inköpsorder (beställning) i ett affärssy- stem. Detta möjliggör minskad administration av fakturahantering genom att använda automatisk matchning av inköpsorder och faktura. Det kan också leda till enklare upp- följning av projektens ekonomi eftersom man har en ökad kontroll över kommande kostnader.

Inköpssystemet Inköpsportalen innehåller moduler för upphandling, avtalshantering och avtalsdatabas, beställning och e-handel. Beställningsfunktionen är i nuläget ett sätt att skapa ett beställningsdokument som skickas med e-post till leverantören, och inte en funktion för inköpsorder. I e-handeln görs avrop som skickas elektroniskt mel- lan Svevias och leverantörens system. I e-handeln finns ett menyträd, en katalog, där produkterna kategoriseras för att kunna utföra strukturerade sökningar.

Svevia använder elektronisk fakturahantering och betalning vilket innebär dels att pappersfakturor scannas in och visas och hanteras elektroniskt i ett faktureringssystem och dels att några av Svevias största leverantörer skickar e-faktura till Svevia. E- fakturering sker också via en portal som heter eBuild som tillhandahålls av BEAst.

3 Teoretiska referensramar

Som grund för examensarbetet används de teoretiska referensramar som finns i detta avsnitt. I första kapitlet nedan tydliggörs hur de ska användas för att lösa uppgiften eller vid analysen.

3.1 Examensarbetets referensram

Differentiering och klassificering av leverantörer används för att prioritera arbetet med att ersätta e-center samt för att identifiera kritiska leverantörer/artiklar. Kravet på leve- ransservice är det som styr behov av lager och därför är det en parameter som används för att identifiera kritiska artiklar som behöver lagerhållas. Vidare finns det olika typer av lager som hör ihop med olika motiv till lagerhållning, vilket kommer användas i analysen av lagerbehovet. En mellanhands funktion beskrivs eftersom ett lager är en form av mellanhand, vilket e-handeln också kan ses som, och därför påverkar det be- hovet av att verkligen ha ett fysiskt lager eller ordertjänst. Tredjepartslogistik beskrivs för ökad förståelse.

Grundläggande information om e-handel beskrivs för förståelsens skull och e-handeln undersöks med utgångspunkt från en branschgemensam standardiserad e-

handelsprocess.

E-handel kräver att företag är integrerade, precis som grundtanken i SCM, Supply Chain Management. Därför tas grundläggande teori om SCM upp för att analysera och jämföra med e-handeln och dess syfte. Det finns också olika leverantörsstrategier som talar om i vilken grad man bör integrera sig med en leverantör baserat på vilken typ av varor de tillhandahåller och vilken betydelse har dessa för köparen, vilket påverkar om e-handel är lämpligt eller inte.

3.1.1 Logistik, Supply Chain och IT

Logistiken har utvecklats från att innebära konkreta fysiska aktiviteter såsom transpor- ter, lagring och hantering, till att utnyttjas som konkurrensmedel. Några exempel på detta:

 IT-utvecklingen har gjort det möjligt att realisera logistikteorier och hantera komplicerade globala logistiknätverk. Exempelvis vikten av att i alla led i materialflödet arbeta med tidig information från marknaden, för att kunna driva logistiken med så låga kostnader till så hög service som möjligt, s.k.

kundorderstyrd produktion.

 Kapitalets inverkan på lönsamheten har gjort att logistiken kan utnyttjas som konkurrensmedel för att hålla nere kostnader.

(Aronsson, 2003)

Supply Chain Management, SCM, är ett processorienterat sätt att se på försörjnings- kedjan mellan fler aktörer, dvs man vidgar vyerna mot de externa processerna. SCM- filosofin innebär:

 Systemtänkande, helhetstänkande i supply chain och godsflödet från leverantör till slutkund

 Strategiskt tänkande och samarbete där man integrerar interna och externa ka- paciteter till en helhet

 Kundfokus, skapar unika och individuella värdeskapande lösningar för kunden som leder till kundnöjdhet.

Mentzer et al. ser Supply Chain Orientation som ett förstadium till SCM, vilket inne- bär att man först måste anamma SCM-filosofin inom företaget och därefter är det möj- ligt att utveckla SCM i kedjan.

Vid utformning av SCM fokuserar man på de delar eller flöden som är viktigast. Man kombinerar funktionell specialisering och processorientering och utformar organisat- ionen eller samarbeten externt därefter. Det är kombinationen som är unik och som kan användas som konkurrenskraft. IT är en möjliggörare då tillgänglighet av inform- ation är viktig. (Mentzer, 2001)

Stegen från funktions- till processtänkande går från ett utgångsläge där företaget är indelat i funktioner med egna informations- och styrsystem till en fullt integrerad kedja med direkt koppling mellan slutkund och tillverkare.

Nivå 1 – funktioner med egna informationssystem, reaktivt beteende.

Nivå 2 – funktionell integration, aktiviteter inom huvudfunktioner integreras.

Nivå 3 – intern integration, alla funktioner är integrerade och arbetar utifrån en helhetssyn med gemensamma informationssystem.

Nivå 4 – extern integration, integration av företaget med leverantörer och kunder.

Relevant information delas, ofta med kopplingar mellan informationssy- stem.

(Aronsson, 2003)

De tre största möjliggörarna för SCM är frekvent information, vilja att dela informat- ion och att använda tvärfunktionella grupper inom organisationen. De tre största hind- ren för SCM är IT-system, att man saknar gemensamma riktlinjer i alliansen och in- konsekventa operationella mål. Trots att IT är ett hinder är det också en av de största möjliggörarna.

Det går att identifiera ett antal faktorer som påverkar ett företags förmåga att utnyttja möjligheterna med IT och därmed effektivitet och konkurrenskraft och en av dessa faktorer är mobilitet. Mobilitet där man kommer åt interna system kan korta ledtider, förenkla arbetet på fältet, öka kundservice och minska pappersflödet. Med IT som stöd kan logistiken utveckla sin grundläggande funktion att skapa effektiva varuflöden.

Begrepp som e-logistik och SCM bygger på idén att knyta samman en hel kedja för att tillsammans bli effektivare. Sådana nätverkstankar har funnits länge, men med dagens enklare tekniska lösningar så är de möjliga att genomföra på ett helt annat sätt. Stan- darder är ett strategiskt viktigt område. Det ger kostnadsfördelar att följa standarder.

(Fredholm, 2013). Se mer i Bilaga 1 - IT och effektivitet.

3.1.2 Leveransservice

Målet med logistik är att uppnå kostnadseffektiv leveransservice. Leveransservice är den del av kundservicen som har med leveransen att göra. Detta tydliggörs genom att dela upp leveransservicen i ett antal leveransserviceelement.

 Ledtid/leveranstid – tid från order till leverans.

 Leveranspålitlighet – tillförlitlighet i ledtiden. Detta kan vara viktigare än kort leveranstid, bl.a. för att reducera lager.

 Leveranssäkerhet – rätt vara i rätt mängd med rätt kvalitet. Bristande rutiner i orderhantering och dokumentation kan leda till problem.

 Information – informationsutbytet är viktigt för att parterna ska kunna planera.

 Kundanpassning – till kundernas specifika behov.

 Flexibilitet – gentemot ändrade förutsättningar.

 Lagertillgänglighet – andel orderrader som kan levereras direkt vid kundens önskemål.

(Aronsson, 2003)

3.1.3 Motiv till att ha mellanhänder och lager

En mellanhands viktigaste funktioner är att tillhandahålla en stor mängd produkter från olika leverantörer, en sortimentsfunktion, samt att sprida produkterna till ett stort antal kunder, en spridningsfunktion. Värde skapas för kunden som slipper vända sig till fler leverantörer och för leverantörerna som når ett stort antal kunder. Antalet relat- ioner eller kontakter mellan leverantör och kund minskar markant med en mellanhand vilket gör att man sparar tid och pengar.

Det är lämpligt att ha mellanhänder när kunderna är spridda över ett stort geografiskt område och då kunderna köper i små volymer och sortimentsfunktionen är viktig för dem. Mellanhänder innebär oftast att man även lagrar varor. En grossist skulle kunna agerar som mellanhand utan att ha ett fysiskt lager utan istället direktleverera till kund eller med leverans till grossisten enbart för sampackning av varor från olika leverantö- rer.

Ett lager har en frikopplande funktion som gör att olika flödesavsnitt kan styras var för sig för att uppnå hög service till låg kostnad, vilket är de två huvudsakliga anledning- arna till att man har lager. Ytterligare anledning till lager är att det finns ett ledtidsgap då tiden att tillverka och distribuera produkterna är längre än vad kunderna kan vänta.

Lager på grund av kostnadsskäl handlar främst om att kunna få stordriftsfördelar ge- nom att köpa, frakta och producera stora volymer åt gången. Alla kostnader måste vägas mot varandra i ett totalkostnadstänkande för att kunna bestämma en ekonomiskt lämplig orderkvantitet. Det finns två typer av lager som man har på grund av kost- nadsskäl, omsättningslager och spekulationslager. Omsättningslager motsvarar det antal som levereras in vid ett tillfälle och omsätts under en viss tid. Spekulationslager innebär att man köper in en större volym tillfälligt exempelvis på grund av befarade prishöjningar.

Figur 3.1 Motiv till olika typer av lager (Aronsson, 2003)

Lager på grund av serviceskäl innebär att man har ett säkerhetslager för att gardera sig mot osäkerhet i efterfrågan, inleveranser och produktion. Storleken på lagret beror på hur stor osäkerheten är och hur hög leveransservice man vill uppnå. Man också bygga upp ett extra stort säkerhetslager vid en förväntad konjunkturuppgång ett s.k. konjunk- turlager eller inför en marknadsaktivitet ett s.k. marknadslager. Ett konjunkturlager kan också vara oönskat då det istället uppstår på grund av en konjunkturnedgång . Av både service och kostnadsskäl finns också en typ av lager som kallas säsongslager.

För att jämna ut produktionskapaciteten byggs ett lager under en längre tid för att möta den ökade efterfrågan för säsongen.

Ett koordinationslager uppstår då flera artiklar ska monteras eller på annat sätt samle- vereras, på grund av att det är mycket svårt att styra dessa artiklar på ett synkroniserat sätt så att de blir tillgängliga samtidigt. Artiklar som befinner sig inne i en produkt- ionsprocess lagras också, och binder kapital, vilket brukar kallas Produkter I Ar- bete/PIA eller processlager.

Ett inkuranslager består av varor som är förstörda, föråldrade eller på annat sätt är osäljbara eller måste säjas till ett lågt pris. Detta vill man göra sig av med snarast möj- ligt. (Aronsson, 2003)

3.1.4 Tredjepartslogistik

Tredjepartslogistik, TPL, innebär att transporter samt ytterligare aktiviteter, t.ex. la- gerhållning, läggs ut på en extern leverantör. Fördelarna är att man kan utnyttja stor- driftsfördelarna hos den tredje parten som samordnar distributionen med fler företag, samt att moderna logistiklösningar kräver en hög logistikkompetens som man då också köper.

Motiven för att köpa TPLtjänster är att man vill kunna fokusera på sin kärnverksamhet men ändå förändra sin logistikstruktur snabbt, man reducerar sitt eget behov av inve- steringar, sänker kostnaderna totalt sett samtidigt som servicen förbättras.

TPL är mindre intressant för företag som har stora volymer eller då logistiken är en viktig del i kärnverksamheten. (Aronsson, 2003)

3.1.5 Differentiering med hjälp av ABC-analys

En ABC-analys grundar sig på att några element i en grupp är mer betydelsefulla än andra. ABC-analys är ett hjälpmedel för att kunna skilja viktiga grupper ar produkter, material, leverantörer eller kunder från mindre viktiga. Bedömningen av hur viktiga varorna är kan handla om varor som betyder mest för att uppfylla kundens förvänt- ningar. I och med detta kan mer avancerade styrprinciper och styrverktyg användas för de viktiga produkterna, medan kostnadsreduktion blir centralt för de mindre vik- tiga. Differentiering är alltså ett nyckelord för ökad effektivitet.”

(Björnland et al, 2003)

Differentiering handlar om att sortera upp och klassificera artiklarna i olika grupper eller klasser för att styra varje grupp på bästa sätt. Differentiering kan också handla om prioritering(...). Ofta strävar man efter att hitta lösningar så att styrningen sköter sig själv. Man måste då på ett lämpligt sätt dela in artikelsortimentet så att man får ett så begränsat antal mycket viktiga artiklar att resurserna räcker till för att styra dem noggrant. Det stora flertalet artiklar ska däremot styras så lite som möjligt.

(Aronsson et al, 2003)

80/20-regeln är ett fenomen som innebär att ett fåtal leverantörer står för en stor del av leveranserna, ett fåtal produkter står för en stor del av omsättningen och ett fåtal kun- der står för en stor del av omsättningen.

Vid en ABC-klassificering utgår man vanligen från de olika artiklarnas (eller kundernas, leverantörernas osv) volymvärde, d.v.s. den mängd (volym) som förbrukas under ett år multiplicerat med värdet. Volymvärdet kan t ex baseras på det totala inköpsvärdet (användbart vid klassificering av leverantörer), kapital- bindningen i lager (lämpligt vid lagerstyrning) eller det totala täckningsbidraget eller vinsten (lämpar sig vid differentierad service till olika kunder).

(Björnland et al, 2003)

Stegen i en ABC-klassificering är desamma oavsett vilket volymvärde som används:

 Välj klassificeringskriterium (volymvärde) som ska användas och beräkna detta.

 Rangordna artiklarna efter fallande volymvärde efter valt kriterium

 Beräkna artiklarnas procentuella andel av volymvärdet

 Beräkna varje artikels procentuella andel av det totala antalet artiklar

Klassificering med volymvärde som grund säger ingenting om lönsamheten eller vil- ken betydelse artikeln har för kunden, och artiklar som kompletterar varandra kan riskera att hamna i olika klasser. Differentiering av leveransservice kan göras utifrån ABC-analyser av kunderna då man t.ex. minskar leveranstiden och ökar lagertillgäng- ligheten för A-kunder.” (Björnland et al, 2003)

Nackdelen med att endast rangordna mot ett kriterium, volymvärde, är att det kan fin- nas anledningar till att en artikel som är klassad som en C-artikel egentligen borde styras som en A-artikel. Ett exempel är beroende artiklar, t ex en A-artikel (klassad efter omsättning eller täckningsbidrag) som alltid säljs tillsammans med en C-artikel, där servicenivån därför egentligen bör vara lika hög för båda. En ABC-klassificering som baseras på flera utvärderingskriterier ger i många fall en bättre styrning än den vanliga ABC-klassificeringen.

Vid analysen kan hänsyn tas till eventuella kritiska faktorer i verksamheten och hur det påverkar klassificeringen av artiklar. Utöver volymvärdet vägs ytterligare någon kritisk faktor in i analysen. Arbetsgången liknar den ordinarie, men för varje klass av artiklar delas artiklarna in med avseende på dess kritiskhet för verksamheten.

(Aronsson et al, 2003)

3.1.6 Klassificeringsmatris och leverantörsstrategier

Som underlag för att utarbeta en leverantörsstrategi kan man använda Kraljics matris för att klassificera inköpt material och komponenter. De två variablerna som är ut- gångspunkten för klassificeringen är inköpets betydelse och leverantörsmarknadens komplexitet. Baserat på detta kan fyra olika inköpsgrupper identifieras.

 Icke kritiska artiklar, liten ekonomisk betydelse och låg risk/komplexitet

 Tungviktsartiklar, stor ekonomisk betydelse och låg risk/komplexitet

 Flaskhalsartiklar, liten ekonomisk betydelse och hög risk/komplexitet

 Strategiska artiklar, stor ekonomisk betydelse och hög risk/komplexitet

Figur 3.2 Kraljics matris

Med detta som utgångspunkt kan man klassificera inköpt material och komponenter och därigenom sina leverantörer i en av grupperna med avsikten att differentiera han- teringen av de olika leverantörerna.

Problem som kan uppkomma med klassificeringen är efter att man klassificerat pro- dukterna kan en leverantör kan hamna i flera olika kvadranter av matrisen om de leve- rerar ett stort spektrum av varor. Också kan standardvaror och specialanpassade pro- dukter förekomma i alla fyra kvadranterna vilket komplicerar klassificeringen ef- tersom det då kan krävas olika hantering av varor i en kvadrant. I sådana situationer kan man använda klassificeringsmodellen med varsamhet och analysera situationen ytterligare samt ta hänsyn till det förhållande man har till leverantörerna.

(Björnland et al, 2003)

Basstrategin för icke-kritiska produkter är minimering av transaktionskostnaden ge- nom.

 Systemtänkande. Jobba med att reducera administrations och logistikkostnader för beställning, bekräftelse, fakturering, hantering, kvalitetskontroll och la- ger/förråd.

 Reducera antalet leverantörer. Ge ökat leveransinnehåll och omfattning.

 Sträva efter standardisering. Använd beprövat eller leverantörens stan- dard/tillvägagångssätt.

 Reducera transaktionskostnaderna

 Nyttja ramavtal

Basstrategin för tungviktsartiklar (hävstångsprodukter) är prisfokus genom minime- ring av varianter, samordnade inköp och få leverantörer.

 Sortimentsrensning skapar större volymer och färre varianter

 Köpsamordning med andra enheter för maximal köp-/förhandlingsstyrka

 Reducera antalet leverantörer, dock minimum två

 Arbeta med att söka en mix av kontrakt/spot

 Arbeta med totalkostnadstänkande genom t.ex. information och varuflöden

 Följ noggrant pris- och indexutvecklingen

 Byt volymer och leverantör för att maximera konkurrensen

Basstrategin för strategiska produkter är totalkostnadsfokus och samarbete enligt föl- jande:

 Stabila och långsiktiga relationer

 Ömsesidigt förtroende och win-win

 Samarbete och ofta gemensam produktutveckling

 Leverantörer tidigt med i produkt-/marknadsutveckling för att dela på kostna- der och kompetens

 Certifiera leverantören, sätt gemensamma mål

 Gemensamma projekt, frekvent och öppet informationsutbyte

 Högsta ledningens engagemang, benchmarking

 Överväg köpa/tillverka, ofta ”single sourcing”

Basstrategin för flaskhalsartiklar är leveranssäkerhet:

 Bygg upp säkerhetslager och back-up planer

 Gör bristkostnads- och riskanalyser av sortimentet men även köpa-/tillverka analyser

 Om möjligt att integrera vertikalt genom att köpa leverantörer, konstruktioner eller patent

 Försök göra långsiktiga analyser om den kommande marknads- och kapaci- tetsutvecklingen för att undvika brist

(Silf Competence, 2008 ) (Björnland et al, 2003) 3.1.7 E-handel och e-affärer

Elektroniska affärer, e-affärer, är ett samlingsnamn för en rad olika koncept och möj- ligheter som syftar till att förenkla affärsprocesser genom att använda moderna sy- stem- och kommunikationslösningar. E-affärer inkluderar elektronisk handel, webb- tjänster och elektronisk fakturering.

Det kan ske mellan affärsverksamheter och kallas då Business To Business, B2B, där en affärsverksamhet både kan vara ett företag och en offentlig verksamhet som skö- ter sina affärer elektroniskt. Det kan också ske mellan företag och konsumenter, vilket kallas Business To Consumer, B2C, eller mellan privatpersoner, vilket kallas Consu- mer To Consumer, C2C.

Det finns en rad fördelar som kan uppnås med e-affärer, här är några vanliga exempel:

 De olika delarna i en affärsprocess som att hitta, jämföra och köpa varor och tjänster blir enklare och snabbare.

 Självbetjäningstjänster på nätet kan höja servicenivå och kundnytta, även för befintliga kunder.

 Många av aktiviteterna i en process automatiseras vilket ger kortare ledti- der och mindre administration.

 När information kan återanvändas och skickas direkt mellan olika system blir det färre fel.

 En säljare ges nya och bättre möjligheter att marknadsföra och expo- nera sitt utbud.

 En köpare ges bättre möjligheter att identifiera potentiella leverantörer och att genomföra effektivare upphandlingar.

 Köparen får större möjlighet att utnyttja befintliga avtal och därmed sänka sina inköpskostnader.

Den i särklass mest omfattande formen av e-affärer är den mellan företag. Eftersom personalen på ett företag arbetar utifrån ett affärssystem fyller e-affärer en viktig funktion för att koppla samman olika verksamheter och affärssystem med varandra, både vad gäller processer och teknik. Parallellt ska systemen också integreras med tjänster och funktioner på nätet vilket kan ske på många olika sätt.

När ett företag kopplar samman sitt system med ett annat företags system kallas det EDI, Electronic Data Interchange. EDI innebär att man utväxlar affärstransaktioner genom att använda standardiserade elektroniska meddelanden som bygger på standar-

der såsom Edifact eller XML. Det finns många branschlösningar för standarder, som t.ex. Odette, GS1 och SFTI. Konceptet kallas ibland också integration, extern system- integration, EAI och A2A.

Samma teknik och standarder som används mellan köpare och säljare går att använda vid intern systemintegration, d.v.s. för att koppla samman olika system inom samma företag.

En teknik som sakta får allt större spridning är WebServices. Det bygger på XML och anrop mellan olika system för att utväxla information i realtid.

Webb-EDI som innebär att ett mindre företag erbjuds ett webbgränssnitt för att hämta och lämna affärstransaktionen. För ett större företag blir det automatik genom att webbplatsen kan integreras med det egna affärssystemet med EDI-teknik.

(NEA, 2013)

3.1.7.1 Standarder för e-handel inom byggbranschen

BEAst är en organisation som tar fram gemensamma standarder för byggbranschen inom området e-affärer i samarbete med nordiska och internationella organisationer.

Verksamheten är ett nätverk för samordning och erfarenhetsutbyte mellan medlem- marna och är mötesplatsen för allt som rör e-handel B2B, EDI, webblösningar och e- kommunikation i branschen. Syftet med BEAst är att stötta bygg‐ och fastighets- branschens övergång till elektroniska affärer och integration av processer. Framför allt fokuseras arbetet på processerna för upphandling, inköp, logistik och fakturering.

Standarden Nordic e-Building, NeB, består av två delar. I en standardiserad process- beskrivning finns det verksamhetsmässiga gränssnittet och i meddelandebeskrivning- arna finns komplett beskrivning av innehåll och format som används mellan IT- systemen.

4 Empiri

4.1 Ersättning av e-centers lager och ordertjänst

Behov av ett fysiskt lager styrs ofta av behovet av en viss leveransservice, främst kort leveranstid. Vad som kan levereras direkt från leverantör till mottagare istället för att lagerhållas är beroende av om detta ger en tillräckligt hög leveransservice.

I detta fall är möjligheten till e-handelsanslutning av en leverantör en viktig parameter för bibehållen leveransservice, både för lagervaror och för de varor som levererats direkt från leverantör till mottagare då e-center agerat samordnande/utfört en order- tjänst.

För att genomföra arbetet med att ersätta e-centers verksamhet måste leveransservicen undersökas, både vilka behov som finns hos Svevia för aktuella artiklar och leverantö- rernas förmåga att leva upp till kraven. Arbetet måste också prioriteras efter graden av påverkan på verksamheten.

För att undersöka kraven på leveransservicen och för att prioritera arbetet utförs en differentiering av leverantörer och artiklar. En klassificering av leverantörer baserat på det årliga totala inköpsvärdet, volymvärdet, kombineras med en klassificering av leve- rantörer/artiklar med flera kriterier.

Nedan beskrivs arbetsgången och stegen i genomförandet/differentieringen.

4.1.1 Datainsamling

Kobra är ett system som Svevia Maskin och fastighet använder för uthyrning av ma- skiner/fordon och innehåller bland annat modulerna Verkstad, Fordonsförsäljning, Ekonomi och Lager. Lagermodulen är främst skapad för att hantera inköp av reservde- lar och är då integrerad med de andra modulerna. Vid en sådan integration hämtas data från de övriga modulerna för att beräkna vilka reservdelar som behöver köpas in, beställningspunkter och inköpskvantiteter samt lagervärden och servicenivåer.

(Fordonsdata Nordic AB, 2013).

Lagermodulen har använts fristående av e-center och har enbart en koppling till In- köpsportalens e-handel dit artiklar och priser skickas över en gång per dygn. E-center har inte arbetat med lagerstyrning med hjälp av systemet utan har skött det efter bästa förmåga genom att hålla koll på lager och förbrukning manuellt. Lagerstyrningsmo- deller används för att göra avvägningar av alla relaterade kostnader för lagerhållning av en vara, för att kunna bestämma ekonomiska orderkvantiteter vid inköp eller stor- leken på ett säkerhetslager. (Björnland et al, 2003). Eftersom det också saknas inform- ation om hur data och beräkningar satts upp från början för lagerstyrningen har det inte kunnat användas i detta projekt. Grundinformationen som finns i Kobra finns att tillgå genom olika rapporter. De parametrar som kunde varieras i en rapport var i hu- vudsak leverantör eller artikel och resten var fasta, förutbestämda.

Ovanstående resulterade i att det var ganska svårt att få tillgång till den information som önskades både för att undersöka verksamheten och för att följa upp arbetets fort- skridande. För att få den grundläggande informationen som krävdes för att lösa upp-

giften användes de vanligaste rapporterna och innehållande information sammanställ- des för att få en överblick. I tabellen nedan visas vilken relevant information som finns i rapporterna A414 Bokslut (Lagervärde) och A430 Lagerrapport (Kobra II Fordonsdata, 2012 ). Tabellen visar också vilken relevant information som finns i In- köpsportalen.

Tabell 4.1 Information i system/rapporter

Kobra Inköpsportalen

Information: A430 Lager-

rapport

A414 Lager- värdesrapport

Rapport aktiva artiklar

Utfalls- rapport

Antal artiklar i systemet 3763 966 2185 2185

Artikelnummer x x x

Leverantörsnummer x x

Leverantörsnamn x

Lagersaldo antal artiklar x (x)

Lagervärde FIFO SEK per artikel x

Inköpspriser FIFO (=lagervärde) x

Försäljning fg år antal artikel x

Försäljning i år antal artikel x

Försäljning fg år SEK per leverantör x

Försäljning i år SEK per leverantör x

Försäljningspris internt SEK x

Försäljningspris med moms x

Marginal

FIFO lagervärde jmf

prislista e-handel x

Lagerplats

Fysisk plats alt info ej

lagerhålls x x

A430 är den rapport som innehåller alla artiklar och mest information och användes därför som utgångspunkt . En rapport i Excelformat daterad 2012-11-21 användes.

Information som saknades flyttades över från rapport A414 med hjälp av Excelfunkt- ioner med artikelnumret som nyckel eftersom det förekommer i de andra rapporterna.

I detta dokument gjordes sedan beräkningar och sortering/filtrering för att se önskat urval av artiklarna.

I A430 finns inte leverantörsnamnet men det kunde flyttas över från rapport A414.

Information om inköpspris och försäljning behövdes för att göra differentieringen ba- serad på volymvärde. Inköpspriset finns inte i A430 men marginal och försäljningspris inklusive moms. Marginalen är den procentuella skillnaden mellan försäljningspris och inköpspris.

Inköpspriset som marginalen baseras på lagervärdet enligt FIFO för de tre senaste inköpen (A414) och därmed ett genomsnittligt inköpspris. Inköpspriset beräknades först och därefter volymvärdet per artikel.

Avskrivna eller utgående artiklar har 100 % marginal eftersom förlusten har redovi- sats för dem (inkurans). Inköpspriset gick då inte att räkna ut. Istället användes för- säljningspriset, som är inklusive moms vilket först fick justeras. Varorna kunde då räknas med i differentieringen. Syftet med detta var att synliggöra alla varor som ska bort från lagret och ungefärligt värde vid en försäljning av dem. I stället för att an- vända försäljningspriset hade man kunnat dra bort en uppskattad marginal. Eftersom det handlade om relativt få artiklar och dessa artiklar har plats på lagret vilket medför en kostnad trots att de är avskrivna, valdes att använda försäljningspriset.

I rapport A414 finns inköpspris för de lagervaror som är aktiva, vilket innebär att ut- gående eller avskrivna artiklar inte visas och inte heller artiklar som inte lagerhålls.

E-handeln, som är en modul i Inköpsportalen, hade en rapport som visar omsättningen per leverantör i e-handeln under en vald tidsperiod. E-center är leverantör för alla de artiklar som tillhandahålls men eftersom artikelnumret gick att koppla ihop med en leverantör i Kobra kunde man få ut information om omsättning per leverantör till e- center. Denna information finns i Kobra också, men skillnaden är att alla beställningar till e-center inte går via e-handeln utan kan vara via telefon eller hämtorder samt en del externa kunder.

4.1.1.1 Dokument för utförande och uppföljning av arbetet

Eftersom det krävdes justeringar av data i rapporterna för att få tag på den information som önskades var det inte lönt att vid fler tillfällen ta ut rapporterna och göra om allt arbete för att se hur arbetet fortskred. Istället fick ett dokument skapas med den in- formation som behövdes under genomförandet och för att anteckna status i arbetet.

Information som behövde följas upp, såsom lagervärde, var därför inte aktuell i do- kumentet. Vid behov undersöktes det vid sidan av. Vid beräkningen av volymvärde var det däremot bra att inte ta ut en ny rapport eftersom försäljningen då skulle ske mellan tillfällena.

En tabell över leverantörerna sorterade i ordningen efter differentieringen av volym- värde skapades. Ytterligare kolumner lades till med information om:

 avtalsområde

 ansvar för avtal

 inköpskategori

 status åtgärd i klartext

 märkning av leverantör

 kommentar om det finns kritiskt artikel

 ev. leverantör som ersätter

 ansvar åtgärd

 åtgärd utförd

I tabellen angavs en märkning av leverantören som angav övergripande statusen med arbetet, U – utred, F – fortsätt, E – ersätt eller X - ta bort. U kunde innebära att en av leverantörens artikel var kritisk eller att val av leverantör, avtalsvillkor eller e-handel utreddes.

Lagervärdet följdes upp vid sidan av enligt ordinarie arbete i slutet av varje månad med rapport A414. Tabellen kompletterades också med kolumner om information om lagervärde vid olika tidpunkter samt övergripande lagerrelaterade åtgärder, för att samla all information på ett ställe.

Den justerade rapporten A430 med all information och det beräknade volymvärdet lades in i en flik i dokumentet . För att sortera ut information kunde den filtreras. Rap- porten filtrerades efter varje leverantör, kopierades och lades in e en flik för varje le- verantör. Leverantörsnamnet i tabellen med övergripande information länkades till fliken med leverantörens artiklar och statistik. Då kunde man snabbt komma åt in- formation och noteringar kunde göras på artikelnivå vid behov.

4.1.2 Differentiering av leverantörer och artiklar

4.1.2.1 Klassificering baserat på volymvärdet

I första steget undersöks volymvärdet för leverantörerna. Volymvärdet för en leveran- tör är summan av alla artiklars försäljning i antal multiplicerat med dess inköpspris.

Leverantörerna sorteras efter fallande volymvärde.

Vidare arbete prioriteras utefter de leverantörer som har högst volymvärde. Enligt teorin (Björnland et al, 2003) står 20 % av det totala antalet leverantörer för 80 % av volymvärdet enligt 80/20-principen.

Tabell 4.2 Antal leverantörer enligt 80/20-principen

Antal leverantörer totalt: 98 st.

20 st. av det totala antalet leverantörer motsvarar: 20 %

Ackumulerat volymvärde: 86 %

14 st. leverantörer motsv. ack. volymvärde: 80 %

Andel av antalet leverantörer totalt: 14 %

Leverantörerna får ett nummer i stigande ordning efter resultatet av differentieringen.

Nedan visas resultatet för de leverantörer som står för 80 % av volymvärdet. Alla 98 leverantörer finns i Bilaga 2 – Differentiering av leverantörer.

Tabell 4.3 Leverantörer sorterade fallande efter summa volymvärde för år 2010- 2012

Lev.

nr

Avtalsområde

2012 Vol.värde

(-okt ) Tkr

2011 Vol.

värde Tkr

2010 Vol.

värde Tkr

∑ Vol.

värde

Vol.

värde

% av tot.

Ack.

vol.värde % 1 Hyvel- och snöplogskär 9 356 4 289 6 978 20 623 27,3 (27,3)

Dubb/plogskär ingår ovan 2 757 4 219 6 976 9,2 37

2 Oljor/fetter/glykol 1 428 2 228 2 542 6 198 8,2 45

3 Profilprodukter 1 003 1 590 2 721 5 314 7,0 52

4 Handskar/Skyddsskor 1 003 1 495 1 607 4 105 5,4 57

5 Plogskär (Jomaskär) 346 842 2 797 3 985 5,3 62

6 Kantstolpar 712 1358 1 104 3 174 4,2 67

7 Plogdetaljer 164 630 1 097 1 891 2,5 69

8 Snöstör 187 446 949 1 582 2,1 71

9 Ploghjul 62 256 1219 1 537 2,0 73

10 Kontorsvaror 538 601 139 1 278 1,7 75

11 Säckar 351 373 380 1 104 1,5 76

12 Kantstolpar 274 331 354 959 1,3 78

13 Personlig skydd/skor 222 379 321 922 1,2 79

14 Sorbenter mm 224 369 287 880 1,2 80

0 5 10 15 20 25 30 35 40

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Vol.värde % av totalt

Leverantörsnummer

Fig. 4.4 Differentiering volymvärde för leverantörer

Vol.värde

% av tot

Anledningen till att inte istället klassificera artiklar efter volymvärde är följande:

 Möjlighet till e-handelsanslutning utreds per leverantör. Valet av leverantör kan vara avgörande för om leverantören kan anslutas i e-handeln eller inte.

 Det skulle bli för omfattande och opraktiskt att klassificera alla artiklarna sepa- rat, eftersom artiklarna inte är indelade i varugrupper vilket leder till att det är svårt att tyda vad varje artikel är genom artikelnamnet. För att underlätta arbe- tet används därför leverantören som en gruppering. Som komplement beskrivs leverantörens sortiment övergripande med ett tillfälligt namn, ett s.k. ”avtals- område”. Avtalsområdet identifieras också till vilken inköpskategori den till- hör och därmed också var ansvaret för avtal hamnar framöver.

För att undersöka och fånga upp eventuella stora avvikelser i resultatet görs en klassi- ficering av artiklarna baserat på volymvärde enligt 80/20-principen. Enligt 80/20 prin- cipen är det mest intressant att undersöka de artiklar som till antalet utgör 20 % av det totala antalet och även jämföra det med resultatet i klassificeringen av leverantörerna Artiklarna sorterades efter fallande volymvärde. Därefter räknas den procentuella an- delen ut för artikeln av det totala volymvärdet för alla artiklar. Ackumulerat volym- värde visar summan av den procentuella andelen av omsättningen.

Antalet artiklar som motsvarar 20 % av det totala antalet uppgår till 753 st. Även detta är för omfattande att undersöka och jämföra med resultatet av klassificeringen av leve- rantörerna.

Tabell 4.5 Antal artiklar och volymvärde enligt 80/20-principen.

Antal artiklar totalt: 3763 st.

753 st. av det totala antalet artiklar motsvarar: 20 %

Ackumulerat volymvärde: 92, 4 %

344 st. artiklar motsvarar ack. volymvärde: 80 %

Andel av antalet artiklar totalt: 9 %

Istället undersöks de artiklar som motsvarar 20 % av det ackumulerade volymvärdet.

I tabellen nedan visas de artiklar som står för 20 % av volymvärdet samt tillhörande leverantörer och avtalsområde. Antalet artiklar är 9 st. vilket motsvarar 0,012 % av det totala antalet artiklarna. I Bilaga 3 – Klassificering leverantörer flera kriterier finns tabellen.