EXAMENSARBETE
Positiva och negativa aspekter med modularitet i Engineer-To-Order företag
En fallstudie vid ABB Process Automation
Olle Blomquist Niklas Pegel
2015
Civilingenjörsexamen Industriell ekonomi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Förord
Den här studien är resultatet av ett examensarbete vid Luleå tekniska universitet.
Studien är skriven av Niklas Pegel och Olle Blomquist vid det industriella ekonomiprogrammet. Vi som författare skulle vilja tacka de personer som har varit involverade i att göra den här studien möjlig, från respondenterna på fallföretaget till våra studiekamrater vilka givit oss värdefulla tips och bidragit med konstruktiv återkoppling genom hela kursen. Ett särskilt tack vill vi ge till vår handledare vid Luleå tekniska universitet David Rönnberg Sjödin för hans stöd genom kursens gång, även Kim Lindkvist som handlett oss från dag ett på fallföretaget förtjänar ett särskilt tack för hans värdefulla kunskap och pedagogiska sätt att förmedla denna vilket varit stor hjälp.
Vidare skulle vi vilja tacka våra familjer och vänner för deras aldrig sviktande stöd genom hela vår studietid, vilken med den här studien är fullföljd. Slutligen vill vi tacka de lärare vid Luleå tekniska universitet som försett oss med intressanta diskussioner och värdefulla insikter.
Luleå, juni 2015
__________________________ __________________________
Niklas Pegel Olle Blomquist
SAMMANFATTNING
Modularitet innebär att en lösning är uppbyggd av moduler, vilka tack vare standardiserade gränssnitt med fördel kan varieras och bytas ut utan att påverka nästkommande moduler. Detta är sett som ett medel för att förflytta kundorderpunkten för en produkt och flera författare diskuterar fördelarna med modularitet i masstillverkande industrier (ex. bilindustrin) vilket är det främsta forskningsområdet för ämnet idag. Syftet med studien är att utveckla förståelsen för användning av modularitet som medel för att flytta kundorderpunkten i Engineer-To-Order (ETO) företag. Detta gjordes med fokus på identifiering de möjligheter och barriärer som talar för alternativt försvårar ett införande av modularitet. Även ett tidsperspektiv längre fram ansågs centralt för en holistisk förståelse av modularitet varför även de fördelar och nackdelar som ett ETO-företag förväntas uppleva när de modularitet väl används identifierades. För att besvara syftet användes en explorativ fallstudie där data samlades in via semi-strukturerade intervjuer med respondenter på ett ETO-företag som verkar i den internationella gruvbranschen. Resultatet gav flera liknelser med existerande litteratur inom masstillverkande industri men lämnade även plats för teoretiska implikationer som visade på att modularitet förväntas bidra med ökad kvalitet, förenklat inköp men med en risk för förlorat helhetsperspektiv och en förlust av baskunskap samt att kundnöjdheten till skillnad från vad tidigare forskning diskuterat inte nödvändigtvis behöver minska utan snarare ökar. Praktiska implikationer har visat att modularitet påverkar hela organisationen i stor utsträckning och kan innebära snävare fokus för respektive avdelning, vilket ställer höga krav på effektiv kommunikation dels för att främja utvecklingen av produkten och dels för tydliggöra det gemensamma målet.
Nyckelord: Standardisering; kundanpassning; modularitet; ETO; kundorderpunkt
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 2
1.3 Syfte och forskningsfrågor ... 4
2. Teoriavsnitt ... 5
2.1 ETO-företag och förflyttning av kundorderpunkten ... 5
2.1.1 Förflyttning av Kundorderpunkten ... 6
2.1.2 Från kundanpassning till standardisering ... 7
2.2 Modularitet ... 8
2.2.1 Hur modularitet påverkar organisationen ... 9
2.2.2 Utmaningar vid införandet av modularitet ... 11
3. Metod ... 14
3.1 Forskningsansats ... 14
3.2 Presentation av fallföretag ... 15
3.3 Datainsamlingsmetod ... 17
3.4 Analys ... 19
3.5 Kvalitetshöjande åtgärder ... 20
4. Resultat ... 22
4.1 Möjligheter och barriärer för modularisering ... 22
4.3 Fördelar och nackdelar med modularisering ... 25
4.3 Påverkan av modularitet på olika avdelningars arbete och projektmål ... 27
5. Diskussion ... 30
5.1 Svar på forskningsfrågor ... 30
5.2 Teoretiskt bidrag ... 32
5.3 Studiens praktiska bidrag ... 35
5.3 Begränsningar och förslag på framtida forskning ... 36
6. Referenslista ... 38
7. Bilaga 1 – Intervjuguide ... 41
1 1. Introduktion
Under introduktionskapitlet presenteras först bakgrunden som studien grundar sig i och varför modularitet kan vara svaret på att finna balansen mellan standardisering och kundanpassning när engineer-to-order (ETO) företag vill förflytta kundorderpunkten nedströms i värdekedjan. Kapitlet övergår sedan till en diskussion och formulering av problemområdet som identifierats. Studiens syfte definieras därefter under rubrik 1.3 vilket underbyggs av två forskningsfrågor.
1.1 Bakgrund
Då kunder efterfrågar produkter, tjänster och lösningar som levereras med en kundanpassad design ställer det höga krav på leverantörer, vilka måste tillfredsställa dessa unika önskemål utan att tid, kostnad och kvalitet påverkas negativt (Salvador, Forza & Rungtusanatham, 2002), de mest fördelaktiga organisationerna för den här typen av arbete är generellt sett projektbaserade (Turner & Keegan, 2001; Hobday, 2000). En projektbaserad organisationstyp (PBO) anses idealisk för mer komplexa produkter och system (Complex Product System, CoPS) som är baserade på högteknologiska och kostnadsintensiva kapitalvaror. Dessa system är främst inriktade inom affärer i företag-mot-företag -branscher och levereras som enstaka produkter eller i små batcher för individuella användare (Davies & Brady, 2000; Hobday, 1998).
Vidare beskriver Davies och Brady (2000) att projektbaserad produktion innebär att en produkt inte börjar utvecklas förens en kundorder är lagd, vilket är karakteristisk för ett engineer-to-order (ETO) företag. Kundorderpunkten är definierad som den punkt i värdekedjan där produkten blir länkad till en specifik kundorder (Olhager, 2010;
Olhager, 2003). Vilken strategi som passar tillverkningssituationen diskuteras av Gosling och Naim (2009) varvid författarna beskriver det som ett kontinuum baserat på i vilken utsträckning standardisering och kundanpassning av nyckelprocesser så som design, tillverkning, montering och distribution av produkter används. Hur omfattande arbetet med att flytta kundorderpunkten beror sedan på vilken typ av produkt företaget distribuerar och vart på kontinuumet de befinner sig idag.
2
I engineer-to-order (ETO) företag ligger kundorderpunkten långt uppströms i värdekedjan och detta innebär hög flexibilitet, låg lagerhållning och hög kundanpassning av produkterna som då generellt är mer specialiserade. Det betyder att varje produkt görs från “vitt papper” för att tillmötesgå kundens behov och utnyttjande av tidigare konstruktion är ofta svår att nyttja. Då konkurrens ökar ställs högre krav på effektivisering av tid och kostnader i denna process. En förflyttning av kundorderpunkten nedströms i värdekedjan innebär högre andel standardiserade komponenter, vilket kan leda till kortare ledtider, hög leveransprecision och lägre priser (Semini et al., 2014). Samtidigt innebär en nedströms förflyttning av kundorderpunkten för ett ETO-företag att produkten inte kan uppnå samma nivå av kundanpassning som tidigare, vilket ställer höga krav på hur detta arbete bör utföras.
Det är en stor utmaning att finna balansen mellan standardisering och kundanpassning för många företag. En möjlighet att hantera situationen med en bred produktvariation i ett ETO-företag kan vara genom modularitet, där kundanpassade produkter uppbyggda av en stor andel förkonstruerade komponenter med standardiserade gränssnitt erbjuds till kunderna (Gosling & Naim, 2009; Haug et al., 2009; Lampel & Mintzberg, 1996).
För ett ETO-företag betyder detta ett steg mot massanpassning och en minskning i produktvariation men bibehållen förmåga att leverera kundanpassade produkter (Lampel & Mintzberg, 1996). Dock är det viktigt att förstå att utvecklingen av moduler och standardiserade gränssnitt är komplicerat och det krävs ett högt tekniskt kunnande inom företaget av de relevanta komponenterna för att genomföra (Miller &
Elgard, 1998; Sanchez & Mahoney, 1996). Detta kan bli särskilt svårt för ett ETO- företag då är komplext att gå från helt kundanpassade lösningar till att ta fram universella komponenter som ska täcka alla kunders krav.
1.2 Problemformulering
En utmaning för leverantörer av kundanpassade lösningar idag är att kunder vill ha allt mer specialanpassade produkter samtidigt som de kräver kortare ledtider och låga priser från leverantören (Yang et al., 2007). För sådana företag är därmed en framgångsfaktor att kunna anpassa sina erbjudanden till den grad att de mer eller
3
mindre exakt motsvarar kundens specifika önskemål (Miller et al., 2002). Att kundanpassa lösningar i en så hög grad och samtidigt erbjuda kort ledtid är dock väldigt resurskrävande och inte många företag har möjligheten att arbeta på det sättet i längden (Miller et al., 2002; Yang et al., 2007).
Det som karakteriserar ett ETO-företag är att design och konstruktion utgör en stor del av deras verksamhet (Gosling & Naim, 2009). Företagen kan som ett steg i sin utveckling behöva övergå till massanpassning av dessa moment för att flytta kundorderpunkten nedström i värdekedjan (Yang et al., 2007; Haug et al., 2009). Flera författare har visat att ETO-leverantörer går mot massanpassning och förflyttning av kundorderpunkten genom införande av modulära arbetssätt (Miller & Elgard, 1998;
Haug et al., 2009; Kusiak, 2002). Vilka fördelar respektive nackdelar företag kan erhålla av modularisering beror till stor del på volym och vilken sorts produkt som erbjuds (Salvador, Forza & Rungtusanatham, 2002), vilket betyder att ytterligare forskning krävs för olika förutsättningar för att kunna bekräfta och generalisera eventuella utfall kring modularitet.
Trots att modularitet används i en mängd olika industriella företag är den tillgängliga litteraturen kring området begränsad och den generella förståelsen för arbetssättet är idag låg. I dagens litteratur beskrivs främst fördelarna som arbetssättet kan medföra, exempelvis att utvecklingsarbetet kan främjas i form av en accelererad innovationsprocess (Ethiraj & Levinthal, 2004). Dessa fördelar härleds till stor del från masstillverkande industri (ex bilindustrin) och forskning rörande barriärer och möjligheter för ett införande samt vilka negativa konsekvenser modularitet kan bära med sig, är nästintill obefintlig. Sammanfattningsvis saknas idag forskning om hur väl modularitet lämpar sig för ETO-företag präglade av stor variation och extremt låga volymer (<20 enheter per år) och detta bör därför undersökas ytterligare (Semini et al., 2014; Kusiak, 2002; Miller & Elgard, 1998; Gosling & Naim 2009; Davies 2004).
4 1.3 Syfte och forskningsfrågor
Syftet med studien var att utveckla förståelsen för användning av modularitet som medel för att flytta kundorderpunkten i ETO-företag. För att besvara syftet utvecklades två forskningsfrågor, den första ämnade identifiera de möjligheter och barriärer som talar för alternativt försvårar ett införande av modularitet. forskningsfråga två riktade sig mot ett tidsperspektiv längre fram och ämnade belysa de fördelar och nackdelar som ett ETO-företag förväntas uppleva när de modularitet väl används.
1: Vilka möjligheter och barriärer kan identifieras vid införandet av modularitet i ett ETO-företag?
2: Vilka fördelar och nackdelar kan ett ETO-företag förvänta sig vid användningen av modulära arbetssätt?
5 2. Teoriavsnitt
Nedan följer en sammanfattning av den insamlade teorin som tar avstamp i det generella problemet med att flytta kundorderpunkten nedströms i värdekedjan för ett ETO-företag och samtidigt balansera standardisering mot kundanpassning. Efter följer teori kring hur modularitet kan användas som medel för detta och vilka generella fördelar och nackdelar det kan ge.
2.1 ETO-företag och förflyttning av kundorderpunkten
De två tillverkningsmetoderna standardisering och kundanpassning, beskrivs som ett kontinuum, vilket sträcker sig från ren kundanpassning till kompletta standardlösningar (Gosling & Naim, 2009). Över detta kontinuum placeras de processer som är prognosstyrda uppströms sett om kundorderpunkten (Figur 1) och de kundorderdrivna processerna återfinns nedströms sett om kundorderpunkten (Olhager 2003; Olhager 2010). Placeringen av kundorderpunkten fungerar därför som ett mått på nivån av kundanpassningen på en produkt förklarar Swierczek (2011).
Figur 1, Anpassad från Olhager (2003). Hur olika leveransstrategier relateras till kundorderpunkten. Den streckade linjen representerar produktionsaktiviteter som görs enligt prognoser och den ifyllda linjen representerar aktiviteter styrda av kunden, dessa både linjer åtskiljs av kundorderpunkten vilken benämns som OPP.
Semini et al. (2014) och Swierczek (2011) beskriver att ETO-företag arbetar med komplexa produktsystem vars livslängder ofta överstiger flera årtionden, produkterna tillverkas i låg volym till en global marknad och då den kundspecifika anpassningen är hög sker i stort sett alla processer efter kundorderpunkten. Kundorderpunkten i ett ETO-företag är därmed återfunnen längst till vänster i det tidigare nämnda kontinuumet (Figur 1) vilket betyder att långa ledtider och låg leveranssäkerhet är ofta förekommande problem hos dessa företag (Semini et al., 2014; Swierczek, 2011).
6
Davies och Brady (2000) säger att komplexa produktsystem används och integreras av organisationer genom tillfälliga projektbaserade produktioner för att möta specifika kundorder, och kärnkompetensen för dessa organisationer är systemintegration och projektledning. Projektbaserad produktion innebär att produkten börjar utvecklas först då ordern är lagd och sedan modifieras denna under produktionen (Systemintegration, montering eller konstruktion), vilket är karakteristisk för en ETO-strategi. Där är kunden djupt involverad i design och konstruktion för att krav och önskemål ska uppnås i största möjliga mån. Här är det viktigt att betona aktiviteter i front-end av projektet och detta involverar ett nära samarbete mellan kund och leverantör samt goda kunskaper om anbudsverksamhet som genomförs innan projektets start (Davies &
Brady, 2000).
2.1.1 Förflyttning av Kundorderpunkten
Kunder vill ofta ha specialanpassade produkter samtidigt som de också kräver kort ledtid och låga priser, vilket är ett problem för många ETO-företag (Yang et al., 2007).
Genom aktiviteter som möjliggör en nedströms förflyttning av kundorderpunkten kan fördelar som kortare ledtider, högre leveransprecision samt lägre priser erhållas (Haug et al., 2009; Olhager 2009; Semini et al., 2014).
Då design och konstruktion är processer som är centrala för ETO-företag är det också naturligt att börja arbeta vid dessa för att förflytta kundorderpunkten (Hicks &
McGovern 2009). Haug et al. (2009) argumenterar för att förflyttningen av kundorderpunkten dock inte är riskfri och ett återkommande problem är att finna rätt balans mellan standardisering och kundanpassning. En nedströms förflyttning av kundorderpunkten i ett ETO-företag betyder en förenkling av produktdesignen vilket även kan få negativa utfall i form av; förlust av innovativa fallenheter, ökad imitation från konkurrenter, sänkt kundnöjdhet och organisatoriskt motstånd till följd av att ingenjörsarbetet trivialiseras. Vidare beskriver författarna att ett sätt att förenkla produktdesignen är användning av förkonstruerade standardmodeller, men då komplexitetsgraden för produkten är hög kan de resurser som krävs för att skapa dessa modeller vara allt för hög för att vara lönsam. Genom att bryta upp den totala
7
konstruktionsprocessen i mindre arbetspaket kan istället delar av produkten standardiseras, företaget kan alltså fokusera på att massanpassa vissa delar av en produkt, vilket är ett arbetssätt som återfinns hos flera ETO-företag idag (Haug et al., 2009)
2.1.2 Från kundanpassning till standardisering
Tack vare ökad konkurrens och mer bestämda kundkrav riktar sig företag mot mer kundanpassning av produkter och tjänster och anpassar sina strategier därefter.
Standardisering och kundanpassning missuppfattas ofta som två alternativa strategier när de egentligen borde ses som två pooler i ett kontinuum där företag kan anta hybrider av dem, anpassade till sin verksamhet (Lampel & Mintzberg, 1996). I ett kontinuum kan nivån av standardisering och kundanpassning av nyckelprocesser visualiseras och sträcker sig från kompletta standardlösningar till ren kundanpassning.
(Gosling & Naim, 2009; Lampel & Mintzberg, 1996). En trend visar att ingen av dessa extrema punkter är mest fördelaktig utan istället någonstans i mitten av kontinuumet, så kallad kundanpassad standardisering är att föredra (Lampel & Mintzberg (1996).
Vidare beskriver Lampel och Mintzberg (1996) den ena av poolerna benämns
“aggregation”, vilket innebär att minska konsekvensen av kunders variabilitet på interna verksamheter. Detta genom att identifiera generella produkt- och kundkategorier och sedan förenkla och effektivisera samverkan med kunden. Den andra poolen är individualisering och ses mest i kapitalintensiva branscher där produkter blir designade direkt mot kundspecifikationer. Under framtagningsprocessen kan kunden vara djupt involverad i samtliga aspekter och förväntar sig att viktiga produktbeslut förhandlas gemensamt (Lampel & Mintzberg, 1996).
Aggregation och individualisering kan ses som två motsatta logiker men ses istället som ett kontinuum av flera strategier som beror på i vilken utsträckning funktionerna i ett företag lutar mest åt, standardisering eller kundanpassning. Vilket håll företag vill luta mot beror på vad personer i olika arbetsroller i företag anser viktigast. En produktionsledare ser exempelvis aggregation som det bästa sättet att öka effektiviteten, medan en försäljningschef anser att individualisering är den säkraste
8
metoden för att öka försäljningen. Det är kanske självklart att kundkrav kommer i fokus för en försäljningschef medan utfall och scheman är produktionschefens främsta fokus (Lampel & Mintzberg, 1996).
Miller och Elgard (1998) menar att för att balansera de två motsatta krafterna, standardisering och kundanpassning, kan modularitet användas. Detta trots att det allmänna synsättet tidigare var att företag var tvungna att välja mellan massproduktion (standardisering) på bekostnad av kundanpassning eller skräddarsydd produktion på bekostnad av effektivitet. Författarna beskriver tre olika områden inom industriell produktion som går att standardiseras eller kundanpassas; produkterna, arbetsprocesserna och transaktionerna (Miller & Elgard, 1998).
2.2 Modularitet
Att öka konkurrenskraften genom modularisering uppnås genom att man kopplar ihop fördelarna med standardisering och rationalisering med kundanpassning och flexibilitet (Miller & Elgard, 1998). Idén om modularitet bygger på att olika produktvarianter kan skapas genom en kombination av färdigkonstruerade moduler med standardiserade gränssnitt. Dessa gränssnitt ska vara designade på så sätt att en ändring i eller byte av en modul inte betyder en efterföljande förändring i andra moduler, vilket genererar möjligheten att mixa och matcha moduler med varandra beroende på till exempel vilken funktion eller prestationsnivå som önskas (Sanchez &
Mahoney, 1996; Frigant & Talbot, 2005; Miller & Elgard, 1998). Detta kan hjälpa ETO-företag att skapa en balans mellan de motstridiga kraven; hög kundanpassning, korta ledtider och låga utvecklingskostnader (Miller och Elgard, 1998; Haug et al., 2009; Kusiak, 2002).
Modularitet är även intressant att överväga av organisationer som verkar inom branscher där; konkurrenskraften är beroende av differentiering, produktens livsspann är mycket långt och användningen kräver underhåll och/eller gynnas av uppgraderingar samt där bestämmelser och teknologier rörande vissa funktioner är varierande i olika regioner (Frigant & Talbot, 2005). De organisationer som strävar
9
efter att rationalisera konstruktion/design, tillverkning och supportprocesser för att ha möjlighet att tillverka en bredd av produktvarianter till lägre kostnad, bör även de intressera sig för modularitet (Kusiak, 2002). Miller & Elgard (1998) tillägger komplexitetsreducering och utnyttjande av likheter i produktutbud även talar för modularitet.
Genom att utveckla ett modulärt system som enkelt kan konfigureras för att möta kunders önskemål kan leverantören erbjuda kostnadseffektiva lösningar bestående av standardiserade komponenter samtidigt som hög flexibilitet i systemdesignen uppnås (Davies et al. 2007; Brusoni, 2001). Den flexibla designen tillåter också företag att svara på skiftande marknader och förändringar i teknologi snabbare och till en lägre kostnad, detta genom att skapa produktvarianter som bygger på kombinationer av främst redan framtagna moduler (Brusoni, 2001).
2.2.1 Hur modularitet påverkar organisationen
Andelen standardiserade och kundanpassade komponenter i en lösning varierar beroende på behov, förmåga och kunskapsnivån hos kunden. Mindre erfarna kunder accepterar generellt lösningar bestående helt av ett standardiserat utbud medan kunder med mer erfarenhet eller hög kunskap upplever att de kan behöva mer än en standardiserad lösning för att tillfredsställa sina behov (Davies et al. 2007). För att uppnå en högre grad av flexibilitet i framtagningsprocessen av komplexa system som dels motsvarar sina kunders direkta behov men även möjligheten för nya konfigureringar, bör systemets ingående komponenter struktureras enligt en modulär produktdesign (Roehrich & Caldwell, 2012). Det beskrivs även att ju mer unik en produkt är på komponentnivå desto mer komplex är också logistiken och tillverkningen av denna. Användandet av standardkomponenter och modulär design kan reducera sådan komplexitet samtidigt som produktvariationen behålls (Jina et al., 1997), inom bilindustrin tenderar modularitet även möjliggöra kostnadsbesparing då de standardiserade modulerna kan möjliggöra stordriftsfördelar (Mikkola, 2003).
Modularisering är beskrivet som en strategi för att hantera komplexa produkter (Ethiraj & Levinthal, 2004), system (Complex Product Systems, CoPS) och processer
10
på ett effektivt sätt (Campagnolo & Camuffo, 2009; Frigant & Talbot, 2005). Detta görs genom att dela upp det i undergrupper, vilka kopplas ihop med de standardiserade gränssnitten. Vilket enligt Campagnolo och Camuffo (2009) görs genom att dela upp produktdesignen enligt två parametrar; synliga designregler som innebär att designen delas mellan alla inblandade i systemet och visa hur alla delar är kopplade och interagerar med varandra och de dolda designparametrarna, vilka bara påverkar den enskilda modulen vilka endast behöver vara kända av dem som producerar den (Campagnolo & Camuffo, 2009).
Modulär arkitektur förenklar inkrementella modifikationer och uppgradering av en produkt vilket är speciellt användbart då produktens livscykel är betydligt längre än de ingående komponenternas. Även underhåll blir lättare att sköta då de komplexa systemen bryts ner i mindre avancerade delsystem och därmed inte kräver lika erfaren personal vid underhåll av produkterna (Brosuni, 2001; Frigant & Talbot, 2005).
Generellt sett möjliggör det även en ökning av produktvarianter och en minskning av antalet unika ingående komponenter då strategin bygger på multival av moduler (Frigant & Talbot, 2005).
Flera författare anser att en modularisering kan bidra till reducerad ledtid genom återanvändning av tidigare konstruktioner och därmed en reducering framtagningskostnaderna för nya produkter (Yang et al., 2007; Frigant & Talbot, 2005;
Gosling & Naim, 2009; Semini et al., 2014). För att reducera tiden det tar för en specifik produkt att nå marknaden kommer företaget således att fokusera på design- och utvecklingsfasen, vilka generellt utgör det mest omfattande faserna i ETO-företag.
Företaget kommer försöka maximera återanvändbarheten av vissa moduler inom sitt modellbibliotek eller mellan efterföljande generationer av produkter. Genom att dela moduler mellan flera produkter kan företag ha möjlighet att begränsa tid till marknaden och reducera kostnaden när nya, eller uppgraderingar, av befintliga produkter introduceras (Campagnolo & Camuffo, 2009; Brusoni 2001).
Lägre kostnader kan nås för design och konstruktion med modularisering och användningen av välbeprövad konstruktion kan spara in enorma resurser jämfört med
11
att ta fram helt nya konstruktioner för varje enskilt projekt (Yang et al., 2007). Miller och Elgard (1998) fortsätter resonemanget med att säga att det inte tvunget är färdiga fysiska produkter som återanvänds utan även intellektuell återanvändningen i form av tekniska specifikationer kan även användas. Planering gällande tid- och kostnadsberäkningar kan därmed underlättas betydligt och chansen att kontrollera aktiviteter för ett exempelvis identifiera vem som varit ansvarig för en försening möjliggörs (Brusoni, 2001). Återanvändningen av existerande moduler och standardsystem är således önskvärt men beroende på hur högprioriterat det är att tillmötesgå kundens önskemål fullt ut kan det vara problematiskt och en omstrukturering av designprocessen kan behövas (Semini et al., 2014; Yang et al., 2007).
2.2.2 Utmaningar vid införandet av modularitet
För en effektiv implementering av modulära produktstrukturer anser Frigant och Talbot (2005) att det även behövs en, till viss del, modulär organisation. En modulär organisation fungerar genom att underleverantörer på olika nivåer i produktionsprocessen ansvarar för produktionen av sin modul, vilket i en teknisk mening skulle kunna beskrivas som ett delsystem. Detta då fokus inte bara bör läggas på arkitekturen av produkten, det vill säga definiera produktens allmänna egenskaper och specificera gränssnitten utan även på själva utvecklingen och tillverkningen av modulerna (Frigant & Talbot, 2005). Genom att gränssnitten är standardiserade möjliggör detta även att utvecklingen av moduler kan göras av utvecklingsgrupper vilka är geografiskt utspridda på olika ställen (Sanchez & Mahoney, 1996).
Outsourcing av icke kärnverksamhetsaktiviteter beskrivs kunna bidra till finansiella vinster och kan hjälpa företag att hålla framtagningskostnaderna nere då mindre komplexa moment kan utföras i lågkostnadsländer (Mikkola, 2003).
Miller och Elgard (1998) menar att modularitet kräver likhet mellan den fysiska och den funktionella strukturen samt hantering av de interaktioner som sker mellan modulerna. Det beskrivs även att utvecklingen av moduler och standardiserade gränssnitt är komplicerat och att det krävs ett högt tekniskt kunnande av de relevanta
12
komponenterna, hur de interagerar och det räcker inte enbart att ta hänsyn till geometri då information, energi och material också skapar viktiga relationer mellan produktmoduler (Miller & Elgard, 1998; Sanchez & Mahoney, 1996).
Avslutningsvis sammanfattas i detta stycke teoriavsnittet och i tabell 1 summeras nyckelfaktorer kring möjligheter, barriärer, fördelar och nackdelar med modularitet.
Modularitet har beskrivits som svaret på en mängd industriella problem, däribland som medel att flytta kundorderpunkten nedströms. Svårigheterna ligger dock i att det inte finns några klara riktlinjer för hur en modularisering bör gå tillväga eller i vilket utsträckning en produkt bör modulariseras. Det är komplext att designa om produkter och system till modulär design och risken att kunderna föredrar den specialdesign de är vana vid vilket kan vara en överhängande nackdel. Det är viktigt för organisationer som överväger moduler som medel för att flytta kundorderpunkten att se till möjligheter och barriärer utifrån de förutsättningar som karakteriserar den position de befinner sig i förhållande till sina kunder idag för att se om den förväntade nyttan väger tyngre än den förväntade uppoffringen.
13
Tabell 1 Sammanfattning av nyckelfaktorer från teorin
Möjligheter Barriärer Fördelar Nackdelar
Ökad flexibilitet (Davies et al. 2007;
Brusoni, 2001)
Bibehålla hög kundanpassning (Miller och
Elgard, 1998; Haug et al., 2009; Kusiak, 2002)
Reducera/hantera komplexitet (Ethiraj &
Levinthal, 2004)
Förenklad design – Ökad imitationsförmåga
(Haug et al., 2009)
Kostnadseffektiva lösningar (Davies et al. 2007;
Brusoni, 2001)
Finna balans mellan standardisering och kundanpassning (Gosling &
Naim, 2009; Haug et al., 2009; Lampel & Mintzberg,
1996)
Minskning av unika ingående komponenter – ökning av produktvarianter
(Frigant & Talbot, 2005)
Ingenjörsarbetet trivialiseras (Haug et al.,
2009)
Förenklar out-sourcing (Sanchez & Mahoney,
1996; Ethiraj &
Levinthal, 2004)
Kräver hög kunskap och förståelse för produkten och
funktionen för att skapa standardiserade gränssnitt
(Miller & Elgard, 1998;
Sanchez & Mahoney, 1996)
Reducerad kostnad för design och konstruktion
(Yang et al., 2007)
Förlust av innovativa fallenheter (Haug et al.,
2009)
Skifta marknad och teknologi snabbare (Brusoni, 2001).
Organisatoriskt motstånd (Haug et al., 2009)
Underlätta tid- och kostnadsberäkningar
(Brusoni, 2001)
Sänkt kundnöjdhet (Haug et al., 2009)
Snabbare uppgraderingar (Campagnolo &
Camuffo, 2009;
Brusoni 2001)
För dyrt att utveckla moduler för att vara lönsamt om produkten är komplex (Haug et al., 2009)
Högre leveransprecision (Haug et al., 2009; Olhager
2009; Semini et al., 2014)
Problematiskt att möta kundkrav (Semini et al., 2014; Yang et al., 2007)
Ökad konkurrenskraft (Miller & Elgard, 1998)
Förenklat underhåll (Brosuni, 2001; Frigant &
Talbot, 2005) Kortare ledtid (Haug et al.,
2009; Olhager 2009;
Semini et al., 2014) Ökad återanvändbarhet av
tidigare projekt (Brusoni, 2001).
Förenklad tillverkning (Jina et al., 1997)
14 3. Metod
Detta avsnitt ger en presentation av den metodik som ligger till grund för studien, vilket forskningssyfte som valts samt vilken ansats och vilken forskningsstrategi som används för att besvara forskningsfrågorna. Därefter presenteras vilka urvals- och datainsamlingsmetoder som kommer att användas, följt av hur insamlad data analyserades. Slutligen diskuteras hur hänsyn till reliabilitet och validitet tas, samt hur det kan påverka en studies trovärdighet.
Tabell 2, Forskningsmetodiken
Forskningssyfte Forskningssyftet var explorativt på grund av det ostrukturerade problemets natur.
Forskningsstrategi Forskningsstrategin utgjordes av en fallstudie inom ett ETO-företag i gruvbranschen
Omfattning av
fallstudie Fallstudien var begränsad till miningavdelningen på Process Automation, ABB
Forskningsansats Forskningsansatsen var abduktiv då den grundade sig i existerande litteratur vilken applicerades på en ny kontext för att skapa ny teori och ökad förståelse för fenomenet.
Data som samlades in för att svara på syftet var kvalitativ.
Datainsamlingsmetod Intervjuer av respondenter på ABB användes som datainsamlingsmetod då detta möjliggjorde insamling av kvalitativ data.
Data-analysmetod Kodning och tematisk analys för identifiering av återkommande teman.
Urvalsmetod Icke sannolikhetsurval; snöbollsurval då det var av vikt att personerna som intervjuades besatt adekvat kunskap för att bidra till studien.
3.1 Forskningsansats
På grund av att problemet från start inte var väl förstått och möjligheten att fokus kunde komma att ändras i takt med att förståelsen för fenomenet ökade, användes ett explorativt forskningssyfte. Studien använde öppna frågeställningar vilka smalnade av allt eftersom processen fortlöpte, då det ansågs som det bästa sättet att besvara forskningsfrågorna (Saunders et al., 2009). Den litteratur som finns om modularitet idag har skarp fokus på masstillverkande företag vilket skiljer sig från ETO-företag.
Målet med studien var därför att genom empirisk datainsamling erhålla information
15
om fenomenet för att därefter utveckla ny förståelse för hur modularitet kan fungera i ett ETO-företag. Studien som gjordes rörde sig mellan teori och empiri var därför abduktiv och hade en kvalitativ forskningsansats då detta gick i linje med det explorativa forskningssyftet (Lundahl & Skärvad, 1999; Saunders et al., 2012).
Som forskningsstrategi användes en fallstudie då det gick i linje med det explorativa forskningssyftet, att skapa förståelse för en situation. Under studien användes ett inbäddat singelfallsscenario eftersom fenomenet som undersöktes var begränsat till en särskild enhet på företaget, samtidigt som det saknas litteratur kring området då det var relativt outforskat sedan tidigare (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). Målet med fallstudien var som Ejvegård (1993) nämner att dra generella slutsatser från ett specifikt fall.
3.2 Presentation av fallföretag
Studien bedrevs på ABBs division Process automation vilken arbetar med produkter, färdiga system samt service för att maximera produktiviteten i industriella processer.
Lösningarna inkluderar nyckelfärdig teknik, styrsystem, mätteknik, livscykeltjänster, underhåll och branschspecifika produkter. Mining solutions är en affärsenhet inom ABB:s division Process Automation i Västerås och var den enhet som kom att användas som analysenhet i studien. Affärsenheten säljer i snitt 10 gruvspel om året med en varierande leveransomfattning.
Figur 2, Gruvspelets spelhus
16
Enheten är världsledande för produkter inom gruv- och mineralprocessindustrier, den utvecklar och säljer gruvspel enligt Engineer-To-Order. Volymen är låg, även sett ur ETO perspektiv och affärsenheten har under 60 år levererat omkring 600 kompletta gruvspel till kunder över hela världen. Analysenheten ansågs vidare som ett lämpligt val på grund av dess långa och internationella erfarenhet av branschen, att arbeta enligt ETO samt att Mining solutions även har bedrivit tidigare modulariseringsprojekt, en kombination som ansågs avgörande för att kunna svara på vilka barriärer och möjligheter som finns för en implementering av modularitet samt vilka för- och nackdelar det kan få som resultat, därmed att svara på forskningsfrågorna och studiens syfte.
Figur 3, Komplett gruvspel med utrustning i schakt
17 3.3 Datainsamlingsmetod
Datainsamlingen gjordes i form av semi-strukturerade samt explorativa intervjuer (se tabell nedan) då det är en användbar metod för insamling av kvalitativ primärdata vid explorativa studier (Saunders et al., 2012). Datainsamlingen utfördes i tre faser och totalt genomfördes 19 intervjuer och en workshop (Tabell 3).
Tabell 3, Källor vid datainsamling.
Intervjuer Intervjutyp Syfte Antal
Fas 1 Workshop Allmän förståelse 1
Fas 1 Explorativa intervjuer Allmän förståelse 5 Fas 2 Semi-strukturerade intervjuer Datainsamling 14
Workshopen och de explorativa intervjuerna fungerade som medel för att öka förståelsen för företaget med verksamhet i dess helhet och låg tillsammans med insamlad teori som grund för utvecklingen av den intervjuguide som användes vid de semi-strukturerade intervjuerna som genomfördes under studien. Vid de semi- strukturerade intervjuerna ställdes frågor ämnade att öka förståelsen för hur ett införande av modulära arbetssätt kunde ha kommit att påverka organisationen sett från den enskilde informantens synvinkel, vilka barriärer och möjligheter de såg för ett införande av modularitet samt vilka fördelar och nackdelar det kunde resultera i.
Risker som associerades med att genomföra intervjuer var att svaren kunde bli subjektiva som resultat av ledande frågor eller påverkan från observatörerna som bedrev intervjun. Fördelarna ansågs dock överväga nackdelarna varför datainsamlingsmetoden användes. Valet stöddes ytterligare av att den här typen av intervjuer lämnar utrymme för att belysa oförutsedda synpunkter som kunde komma att dyka upp under intervjuernas gång (Saunders et al., 2012; Lundahl & Skärvad 1999). Vid val av intervjuobjekt identifierades personer i olika nyckelpositioner tillsammans med handledaren på ABB, med hjälp av dessa personer identifierades sedan ytterligare informanter via snöbollsurval då detta underlättade hur valet av relevanta personer för undersökningen kunde lokaliseras (Saunders et al., 2012). Som start genomfördes en workshop med avdelningschefen, chefen för den
18
mekanikkonstruktion och en projektledare för att skapa en generell förståelse för verksamheten, därefter genomfördes fyra explorativa intervjuer med personer inom försäljning och mekanisk konstruktion samt med en person från Modular Management; en konsultfirma som specialiserat sig på modularisering. Detta med syfte att utöka den generella förståelsen för organisationen och dess arbetssätt samt erhålla information om hur modularitet kan påverka ETO-företag. I den tredje och sista fasen bestod datainsamlingen av 14 semistrukturerade intervjuer med respondenter från utvecklingsavdelningen (3), mekanisk konstruktion (4), försäljning (2), projektledning (3), serviceavdelningen (1) och operations chef (1). Intervjuer genomfördes ansikte-mot-ansikte för att underlätta kommunikationen mellan de involverade personerna och varade i genomsnitt ungefär en timme då detta ansågs nödvändigt för att erhålla tillräckligt mycket nödvändig information. Intervjuerna spelades in och därefter transkriberades all intervjudata då det skulle komma att underlätta analysen.
Tabell 4, Detaljerad lista över utförda intervjuer.
INTERVJUTYP NAMN - POSITION -FÖRETAG DATUM LÄNGD INTERVJUGUIDE
Workshop Mek. Konstruktion - Projektledare -
Operations chef 090315 2 h Ingen
Explorativ Försäljning 110315 2 h Ingen
Explorativ Försäljning 110315 1 h Ingen
Explorativ Försäljning 120315 2 h Ingen
Explorativ Mek. konstruktion 190315 2 h Ingen
Explorativ Modular Management - Konsultföretag 020415 2 h Ingen
Semi-strukturerad Respondent 1 - Utveckling 080415 1.5 h Intervjuguide 1
Semi-strukturerad Respondent 2 - Mek. Konstruktör 160415 1 h Intervjuguide 2
19
Semi-strukturerad Respondent 3 - Försäljning 160415 1 h Intervjuguide 2
Semi-strukturerad Respondent 4 - Projektledare 170415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 5 - Projektledare 220415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 6 - Försäljning 240415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 7 – Projektledare 240415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 8 – Utveckling 270415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 9 – Mek. Konstruktör 270415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 10 – Mek. Konstruktör 270415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 11 – Service 270415 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 12 – Utveckling 180515 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 13 – Operations chef 180515 1 h Intervjuguide 3
Semi-strukturerad Respondent 14 – Mek. Konstruktör 210515 1 h Intervjuguide 3
3.4 Analys
Då vi ämnade finna upprepande mönster i insamlad data för att kunna dra generella slutsatser användes tematisk analys vilket Yin (2009) beskriver som en lämplig metod för analys av fallstudier. Intervjuerna transkriberades och därefter kodades och sorterades upp i olika tema vilket gav en uppfattning om vilka tema som var återkommande (Braun & Clarke, 2006). Respondenternas kunskap gällande de olika teman som diskuterades i intervjuerna varierade och detta fick till följd att relevansen på de erhållna svaren varierade, något som tagits hänsyn till då det empiriskt insamlade materialet analyserades. De tematiska kategorierna studerades och sorterades för att matcha studiens forskningsfrågor innehållande faktorerna fördelar, nackdelar, möjligheter och barriärer. Det första steget genererade stor mängd data
20
under varje faktor vilket resulterade i att ofta nämnda faktorer i den kvalitativa datainsamlingen kunde urskiljas och sedan grupperas. Då liknande faktorer uttryckes olika grupperades dessa under en gemensam etikett för att få det mer överskådligt och greppbart, etiketterna sammanställdes därefter i fyra tabeller i resultatkapitlet (4.1, 4.2). Därefter jämfördes informationen med existerande teori för att styrka eller falsifierades denne beroende på om data stämde överens (Braun & Clarke, 2006). Då existerande kunskap kring ämnet i ETO-företag är relativt outforskad skapades även ny teori inom området i linje med den abduktiva forskningsansatsen.
3.5 Kvalitetshöjande åtgärder
I detta avsnitt presenteras de åtgärder som åtagits för att höja studiens trovärdighet.
Trovärdighet
Då intresse låg i att respondenterna svarade ärligt var det frivilligt att deltaga i intervjuerna samt det betonades att respondenternas svar skulle behandlas anonymt (Yin 2009). Risken med att observatörerna var partiska eller gjorde felaktiga tolkningar reducerades genom att de frågor som ställdes i intervjuerna kontrollerades både av handledaren på Luleå tekniska universitet, av handledaren på ABB samt att eventuella nyckelbegrepp förklarades ingående. Genom att endast nyckelpersoner vilka hade god kunskap inom sina områden intervjuades i kombination med att det var frivilligt att delta i intervjuerna samt att respondenterna i högsta möjliga mån fick vara anonyma minskade risken ytterligare för att svaren blev felaktiga eller vinklade (Saunders et al., 2012; Robson, 2002). Trovärdigheten höjdes ytterligare genom att insamling av data spelades in för att reducera risken att detaljer glömdes bort samt att insamlingen skedde från flera respondenter i liknande nyckelpositioner i företaget under semi-strukturerade intervjuer och därefter triangulerades svaren. Detta gjordes då det ansågs nödvändigt då respondenternas svar var subjektiva och grundade sina svar i personliga åsikter och erfarenheter (Creswell 2009; Yin 2009).
Överförbarhet
Problemet med kvalitativ forskning ligger i att den grundar sig i subjektiva åsikter och
21
antagande, resultatet går att generalisera för liknande företag inom likartad situation men att göra rena vetenskapliga slutsatser är problematiskt då förutsättningarna och eventuella problem skiljer sig mycket åt, även mellan liknande företag (Yin, 2009).
För att öka resultatets generaliserbarhet för liknande situationer behövdes forskningskontexten och de antagande som gjorts under studiens gång presenteras noggrant; vilka datainsamlingsmetoder som användes, vilka positioner och bakgrunder respondenterna hade, antal och längd på intervjuerna samt när studien genomfördes.
(Moutinho och Hutcheson, 2011).
Tillförlitlighet
Vilken intervjuguide som användes vid vilken intervju dokumenterades och de finns tillgängliga under bilagor, vidare kontrollerades studien varje månad av en opponentgrupp samt handledare på Luleå tekniska universitet.
22 4. Resultat
En modularisering förväntas inte bara innebära fördelar utan även nackdelar vilka identifierades under intervjuerna. För att lyckas ta del av dessa kommer ABB att behöva ta sig an de identifierade barriärer som framkommit, de faktorer som i motsats till barriärerna talar för ett lyckat införande benämns som möjligheter. Nedan presenteras dessa fyra faktorer som för ett införande av modularitet har ansetts viktiga att ta i avseende.
4.1 Möjligheter och barriärer för modularisering
Tabell 5, Möjligheter och barriärer identifierade i den empiriska datainsamlingen
Barriärer
Konservativ bransch Komplext att utveckla
Svårt att erhålla utvecklingskapital idag Utvecklingsarbetet blir dyrt utslaget på den extremt låga volymen
Möjligheter
I gruvbranschen finns idag konkurrenter som har genomfört lyckade modulariseringsprojekt, vilket enligt respondenterna kan innebära att branschen är mogen för denna tillverkningsstrategi. Det har även nämnts att kunder kan vara öppna för förändring om man kan visa konstruktionsförbättringar i förväg samt vilka fördelar kunden skulle kunna erhålla genom detta jämfört med en custom-made konstruktion. En modulariserad produktdesign skulle kunna innebära kostnadsbesparingar- och förkortad ledtid, en projektledare uttryckte det “Jag är helt övertygad om att kunderna bara ser fördelar, allt skulle bli bättre och tydligare, bättre Möjligheter
Konkurrenter har modulariserat med framgång
Kunderna kan vara öppna för förändring Organisationen har förutsättningar för en lyckad implementering
Uppgraderingar efterfrågas
23
information i alla skeden allt från sälj till projektering och drift”. Idag är orderingången låg och branschen går trögt på grund av de låga malmpriserna, kunder har därför svårt att investera. Dock så anses gruvindustrin vara en framtidsmarknad som på sikt kommer att växa och återhämta sig, när den gör det “är det viktigt att vara på tå” som en respondent uttryckte det. Flera respondenter är överens om detta och menar att ett modulariseringsarbete är något som ABB borde satsa på nu när de har det relativt lugnt på miningavdelningen för att vara väl förberedda när ordrarna drar igång igen.
ABB har lång erfarenhet av att designa gruvspel och har tekniskt sett alltid lett utvecklingen i branschen. ABB har också tidigare genomfört mindre modulariseringsarbeten på gruvspelen vilka varit lyckade och möjliggjort tid och kostnadsbesparingar, vilket talar för att de har förutsättningar för en lyckad implementering. Då kunder efterfrågar uppgradering och reparation av gruvspelen kan det i dagsläget vara komplicerat då de är custom-made. Detta betyder att ABB endast kan erbjuda originalkonstruktionen, vilken skickas till leverantören som i sin tur får tillverka komponenterna som kunden efterfrågat. Här menar flera respondenter att en modularisering med fördel hade underlättat arbetet och hade också kunnat innebära att ABB i framtiden skulle kunnat erbjuda modernare och uppgraderade moduler vilka tack vare de standardiserade gränssnitten enkelt skulle gå att montera på gruvspelet.
Barriärer
Gruvbranschen är enligt respondenterna konservativ då det beskrivs att det är svårt att få acceptans för förändringar och branschen beskrivs generellt som trög. När man väl fått någonting att fungera vill man inte ändra för mycket på det, det man gör är att man fokuserar på mindre inkrementella förändringar, detta beror till stor del på att eventuella förändringar av produkten kan få stora konsekvenser i form av skador och produktionsstopp vilket vill undvikas till högsta möjliga mån. Generellt sett vill kunder som köper flera gruvspel att de ska vara av likadan design som de tidigare köpt, detta dels då de känner sig bekväma med ett beprövat koncept samt att det även minskar kundens behov av utbildning för att kunna hantera utrustningen korrekt.
24
De tre sista barriärerna härrör till utvecklingen av modulerna och de standardiserade gränssnitten, själva arbetet med att designa modulerna anses omfattande och komplex, vilket leder till att en fullständig modulär design förmodligen kommer ta decennier att åstadkomma, som en respondent på utveckling uttryckte sig. Det bör tas beslut kring lämpliga storleksintervall och konstruktörerna behöver ta hänsyn till fler variabler än då de vanligtvis gör då de idag konstruerar de olika komponenterna, exempelvis eftersom olika länder har olika säkerhetsnormer. Vidare befinner sig gruvindustrin idag i en lågkonjunktur på grund av reducerade malmpriser, detta har påverkat ABBs kunders köpbeteende kraftigt och orderingången är nästintill obefintlig. Internt inom ABB har detta fått som följd att utvecklingskapital idag är ytterst svårt att erhålla. En mek. konstruktör sammanfattade sin syn på problematiken med modularisering “Problemet är att vi inte har resurser, det här måste några personer sitta med i flera år och arbeta med. Det ska beslutas om vilka designer som ska användas och vilka varianter ska vi ha och sen ska alla ritningar och 3-d modeller tas fram. Det är ett enormt jobb det här”
Slutligen gav några respondenter sina åsikter kring att ett utvecklingsprojekt med avseende på modularisering helt enkelt inte hade varit ekonomiskt försvarbart med avseende på de stora initiala utvecklingskostnaderna i förhållande till den extremt låga volymen (<20 enheter per år), då de menar att investeringskostnaderna utslaget per sålt gruvspel skulle bli allt för omfattande för att löna sig. En respondent på utvecklingsavdelningen uttryckte sig följande “Man kan inte applicera precis samma formel som gäller för bilindustrin eller mobiltelefoner på stora dyra apparater som gruvspel, vilka visserligen tillverkas mer än ett men inte ens 100 exemplar om året.
Det är inte en linjär formel och man kan inte använda samma tänk mellan 1000 och 10000 enheter som du använder mellan 1 och 10 stycken“
25
4.3 Fördelar och nackdelar med modularisering
Tabell 6, Fördelar och nackdelar identifierade i den empiriska datainsamlingen
Nackdelar
Oförmåga att tillmötesgå kundkrav
Ingenjörsarbetet trivialiseras
Förlust av helhetsperspektivet
Fördelar
I dagsläget händer det att nya konstruktioner skapar problem både i tillverkning och på site just för att varje lösning är kundspecifik och det kan vara komplicerat för konstruktörerna att förutse hur saker kommer fungera i drift. Detta kan skapa både kvalitetsproblem och behov av omarbete. Flera respondenter menar att då man får göra en sak ordentligt och får chansen att testa den flera gången så bör det leda till en robustare konstruktion. Genom att man skulle återanvända moduler beskriver några respondenterna att feedback från tillverkning, montering och idrifttagning skulle återkomma till konstruktörerna vilka i sin tur skulle möjliggöra förbättrade konstruktioner som skulle få ökad kvalitet och reducerad risk för “barnsjukdomar”
som följd. Vidare beskrev några respondenter att modularisering skulle medföra ökad tydlighet genom hela organisationen. En av projektledarna målade en särskilt positiv bild av fördelarna med införandet av modularisering: ”Det (modularisering) är positivt på alla avdelningarna, det finns ingen avdelning som det skulle påverka negativt”
Fördelar
Ökad kvalitet
Förenklat offertarbete
Förenklat inköp
Ökad kontroll
Reducerad komplexitet i konstruktionsarbetet
26
Till följd av att den kundspecifika anpassningen skulle fasas ut och användningen standardiserade moduler öka menar flera respondenter att det skulle få till följd att dokumentationen kunde förbättras då liknande manualer för exempelvis montage och idrifttagning kunde användas för varje leveransprojekt.
På liknande sätt förväntas även offertarbetet underlättas för säljavdelningen då behovet att ta fram specifika tidsplaner och kostnadsunderlag för varje enskilt projekt skulle minska då det enligt flera respondenter skulle finnas färdiga prislistor för olika modulsystem. Samtliga respondenter ansåg att inköp hade påverkats positivt av en modularisering då avdelningen hade kunnat arbeta mer med standardprislistor och deras fokus kunde istället ligga på att pressa inköpspriser, något som vore möjligt då variationen på inköpt material hade minskat kraftigt.
Det beskrivs att det i dagsläget är problematiskt att följa upp kostnader i projekt. Det går att se hur mycket kostnader som uppstått men att sedan sätta det i jämförelse med hur långt projektet egentligen har kommit är svårt, detta då varje projekt är kundanpassat i väldigt hög grad och designen projektspecifikt framtagen. En av projektledarna berättar om problematiken med att stämma och kontrollera hur projekten går under tiden: “I leveransprojekten idag är det svårt att hålla koll på vad man ska leverera och hur mycket arbete som kvarstår”
Flera respondenter förväntar sig att en modularisering av gruvspelen hade inneburit en ökad kontroll och översikt över projektprocessen i stort, just då modulerna är mer eller mindre färdigkonstruerade kommer varje projektprocess bli lättare att estimera. Vidare förklarade en del respondenter att komplexiteten idag är hög och de omfattande systemen kan vara svåra att greppa, de förväntades bli mer överskådliga och greppbarheten skulle öka om de delades upp i mindre modulära delsystem.
Nackdelar
Genom att i större utsträckning modularisera ett gruvspel som präglas av extremt låga volymer med hög kundanpassning anser flera respondenter att nackdelar kan uppkomma. Ett argument som var vanligt förkommande när modularisering diskuterades var att det kan leda till att det blir svårt att tillmötesgå kundkrav.
27
Produkterna görs idag projektspecifikt efter kundens behov, vilket enligt flera respondenter är av yttersta vikt då följder av att inte optimera produkten exakt kan leda till extra kostnader för kunden. En respondent på utveckling uttryckte sig som följande gällande nackdelen med att inte kunna tillmötesgå kundkrav i liknande utsträckning som idag: ”På nischade marknader som mining där kunderna betalar stora summor för produkterna så förväntar de sig också att få ställa väldigt unika krav”. Olika länder har också olika säkerhetsregleringar och säkerhetsnormer som ska följas, dessa uppdateras över tid, vilket flera respondenter ansåg skulle försvåra en modularisering.
Att modularisera produkten innebära att produkten kommer till större del vara förkonstruerad och uppdelad i mindre delsystem, vad som uppkom under intervjuerna var att vissa trodde att det skulle göra ingenjörsarbetet tråkigare. Konstruktörerna är idag vana att få vara engagerade i helhetskonceptet med att designa produkten varvid en modulariserad design ansågs kunna leda till att konstruktionsarbetet skulle bli mindre intressant och inte lika intellektuellt utmanande. Vissa respondenter menar också att en modularisering skulle kunna leda till att baskunskapen går förlorad med tiden just då konstruktörerna enbart fokuserar på en enskild modul. En förlust av helhetsbilden samt en reducering av baskunskapen skulle även kunna leda till innovativa, radikala förändringar skulle bli svårare ett komma på i framtiden. En respondent på försäljning beskrev problemet “Att modularisera hade givetvis genererat flera positiva fördelar, men det kan också skapa problem i framtiden.
Plötsligt upptäcker du att personerna med baskunskapen om detaljer och funktion inte finns kvar. Du kan inte säga okej nu har vi modulariserat så nu kan vi luta oss tillbaka [..] man måste kontinuerligt fortsätta utveckla teknologin”
4.3 Påverkan av modularitet på olika avdelningars arbete och projektmål Under studien frågades samtliga respondenter hur de anser att modularitet hade påverkat respektive avdelning (Figur 4), då de inte hade någon åsikt eller kunde säga varken positivt, negativt eller oförändrat gjordes ingen markering. Detta gjordes för att få en bild av var den förväntade nyttan av modularisering skulle skapas för varje enskild avdelning. Här syns tydligt att de flesta respondenterna hade generellt en
28
positiv inställning till modularitet på samtliga avdelning. Samtliga respondenter var övertygade om att inköpsavdelningen skulle komma att påverkats positivt genom att som en respondent uttryckte det “De hade kunnat arbeta kontinuerligt istället för att göra punktinsatser, de skulle kunna skriva längre avtal med leverantörer och förhandla bättre priser”. Fyra respondenter ansåg att konstruktionsavdelning kunde påverkas negativt genom dels att arbetet blir tråkigare då de endast får finslipa tidigare design som diskuterats ovan, samt på det sättet att de inte förväntar sig att behovet av konstruktörer kommer sjunka vilket de då menar blir negativt ur deras synpunkt men inte för organisationen. Intressant är också att ingen respondent ansåg att säljavdelningen skulle påverkas negativt trots att det diskuterats svårigheter med att möta kundkrav tidigare i intervjun. Genom att fråga respondenterna om hur det påverkat samtliga avdelningar skapades en förståelse för hur olika perspektiv kan påverka den generella inställningen till ett modulärt arbetssätt. Detta visade också att det fanns en okunskap hos respondenterna i hur de olika avdelningarna förväntades påverka då vi utgår ifrån att de respondenter som faktiskt arbetade på avdelning hade den mest sannolika uppfattningen hur moduler skulle komma att påverka dem.
Figur 4, Fördelning av svaren angående hur modularitet hade påverkat respektive avdelning 27%
8%
7%
25%
25%
38%
29%
73%
75%
100%
100%
75%
54%
64%
Konstruktion Produktion/tillverkning Inköp Sälj Projektledning Install/igångkörning Service/underhåll
Negativ Oförändrad Positiv
29
Även parametrar rörande projektmål diskuterades med respondenterna (Figur 5) för att få en bild av vad kunderna förväntades få ut av ett, i större utsträckning, modulariserat gruvspel. Kvaliteten var det flesta respondenterna enade om skulle påverkas positivt.
Detta då en modularisering hade inneburit att samma moment görs och testas flera gånger och på så sett underlättat för optimerande justeringar som leder till en mer genomarbetad produkt med stabilare kvalitet. En respondent med flera positiva argument sa: ”Om du standardiserar ditt arbetssätt genom att modularisera sänker du även dina risker och kvalitetsbristkostnader också. Du har en testad modul, så du behöver inte göra samma fel”. Detta skulle då enligt respondenterna kunna användas som ett säljargument mot kunden. Dessa två projektmål är länkade till varandra enligt respondenterna genom att ökad kvalitet bör också göra kunden nöjdare. Dock måste det tas med i beräkningarna att kunden genom en modulariseringsstrategi inte kan få en helt kundanpassad lösning och det som talat negativt mot kundnöjdheten är då att detta skulle leda till högre kostnader för kunden. Trots det är de flesta respondenterna ändå övertygade om att det positiva är övervägande. Det diskuterades också under intervjuerna huruvida projektmål som tid och kostnad skulle påverkas, samtliga respondenter var då enade om att givet att modularisering görs rätt är det självklart att dessa skulle påverkas positivt, alltså sänkas.
Figur 5, Fördelning av svaren angående hur projektmålen hade påverkats 9% 9%
20%
82%
80%
100%
100%
Kundnöjdhet kvalitet Tid Kostnad
Negativ Oförändrad Positiv
30 5. Diskussion
Syftet med studien var att utveckla förståelsen för användning av modularitet som medel för att flytta kundorderpunkten i ETO-företag. Nedan summeras studiens svar på ställda forskningsfrågor samt de teoretiska- och praktiska bidrag som studien resulterat i, kapitlet avslutas med en redogörelse av studiens begränsningar och förslag på framtida forskning. Figur 6 visar hur utgångspunkten för studien var ett ETO-företag som undersöktes för att identifiera vilka potentiella möjligheter skulle gynna, samt vilka barriärer som stå i vägen för ett införande av modularitet. Sedan identifierades vilka potentiella fördelar och nackdelar skulle komma att påverka organisationen efter ett införande.
Figur 6, Hur olika faktorer hade påverkat ett ETO-företag vid införandet av modularitet
5.1 Svar på forskningsfrågor
Tabell 5 redovisar svaren på forskningsfråga (1): Vilka barriärer och möjligheter kan identifieras för ett införande av modulära arbetssätt i ett ETO-företag?
Flera barriärer uppdagades för ett införande av modularitet, de främsta var den höga komplexiteten att designa moduler som kan tillgodose alla olika kundkrav samt att flera respondenter hade problem med att se införandet som ekonomiska försvarbart då
