UPPSALA, 2009-03-24
Författare: Maria Carlsson
PROCESSKARTLÄGGNING
- det nödvändiga förarbetet inför implementering av ett affärssystem
Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats 15 hp
Handledare: Elving Gunnarsson
SAMMANFATTNING
Såväl den lokala företagaren som det stora multinationella företaget har under senare årtionden upplevt markanta förändringar på det tekniska området och förutsättningarna till att nå nya marknader och högre effektivitet i det vardagliga arbetet har upphöjts till en helt ny nivå. Ett effektivt utnyttjande av IT:s möjligheter ställer kravet på företagaren att vara väl medveten om hur arbetet i den egna verksamheten ser ut, vilka brister och utvecklingsmöjligheter den har i nuläget. Det blir därför intressant att avbilda verksamhetens rådande situation. Syftet med denna studie är att kartlägga och visualisera ett företags rutiner och affärsprocesser så som de ser ut i nuläget och sedan diskutera företagets problemområden och förutsättningar inför införandet av ett affärssystem. För att få till stånd en relevant tolkning av verkligheten har författarna valt att genomföra en fallstudie där företaget AgnTho’s AB är objektet för studien. Författarna har tillbringat en tid i företagets verksamhet för att genom observationer och direktkontakt med företagets anställda tillgodogöra sig den informationsbas som underbygger den processkartläggning och det urval som resulterat i en närmare studie av processen orderbearbetning som utgör underlaget för författarnas analys. Författarna har via Business Process Reengineering:s inledande faser kunnat synliggöra AgnTho’s huvudprocesser och med den djupare analysen av orderbearbetningen identifierat två huvudsakliga problemområden inom företaget nämligen uppföljning och formalisering av rutiner. Slutligen anser författarna att förutsättningarna i företaget motiverar införandet av ett affärssystem.
ABSTRACT
During the last decades the local business as well as the multinational organization has experienced prominent changes in the technical field. The requirements for reaching new markets and achieving higher efficiency in daily work have risen to a whole new level. To take advantage of the possibilities of IT the user has to be aware of the company’s business activities, what shortcomings and chances of development exist today. This is what makes it interesting to depict the current situation of the company’s business. The purpose of this study is to create a picture of the prerequisites of a company lacking an integrated enterprise system but at the prospect of implementing one. This is visualised by a map out.
To be able to make an interpretation of reality as relevant as possibly the authors chose to make a case study where the object of the study is AgnTho’s AB. The authors have spent a period of time with the company in the purpose of gathering information through observations and close encounter with the employees. The gathered information is what substantiates the map out of business processes and also the assortment resulting in a closer study of the process of handling an order. These results are the foundation of the authors’
analysis. The authors have by using the first two phases in Business Process Reengineering been able to visualise the main processes of AgnTho’s organization. Through the more intense analysis of the process of handling an order two main problem areas where spotted, namely the following‐up activities and the formalization of routines.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING... 4
1.1 BAKGRUND ...4
1.2 PROBLEMFORMULERING ...5
1.3 SYFTE...5
1.4 AVGRÄNSNING ...5
1.5 PRESENTATION AV FALLFÖRETAGET...6
2 METOD ... 7
2.1 VAL AV FALLFÖRETAG...7
2.2 OMFATTNING AV STUDIEN...7
2.3 MOTIVERING TILL VAL AV TEORI...8
2.4 KÄLLKRITIK ...9
2.5 UTREDNINGSETIK...9
3 TEORETISKT RAMVERK ...10
3.1 INFORMATIONSSYSTEM...10
3.1.1 AFFÄRSSYSTEM ...10
3.2 RUTINER ...11
3.2.1 VARFÖR ÄR RUTINER INTRESSANTA?...12
3.3 PROCESSER...12
3.3.1 PROCESSANALYS – BPR, BUSINESS PROCESS REENGINEERING...13
3.3.2 IT:s PÅVERKAN PÅ BPRPROCESSEN...15
3.3.3 PRIORITERING ...15
3.4 ANALYSMODELL ...16
4 EMPIRI ...18
4.1 A
GNT
HO’
S...18
4.2 A
GNT
HO’
SHUVUDPROCESSER...19
4.3 ORDERBEARBETNINGENS UNDERPROCESSER...21
4.3.1 MOTTAGNING AV ORDER...22
4.3.2 BEHANDLING AV INKOMMEN ORDER...23
4.3.3 DISTRIBUTION OCH FAKTURERING AV INKOMMEN ORDER...24
4.3.4 KUNDRESPONS ...25
4.3.5 MOTTAGNING AV INBETALNING ...26
5 ANALYS & DISKUSSION...28
5.1 PRIORITERING AV A
GNT
HO’
SHUVUDPROCESSER...28
5.2 MOTTAGNING AV ORDER ...31
5.3 BEHANDLING AV INKOMMEN ORDER ...31
5.4 DISTRIBUTION OCH FAKTURERING AV INKOMMEN ORDER...32
5.5 KUNDRESPONS ...33
5.6 MOTTAGNING AV INBETALNING ...33
6 SLUTSATS...34
6.1 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ...34
7 REFERENSER ...36
7.1 L
ITTERATUR...36
7.2 A
RTIKLAR...36
8 BILAGA 1...39
9 BILAGA 2...41
1 INLEDNING
1.1 BAKGRUND
Informationsteknikens tidsålder blir kanske det begrepp som framtidens historiker kommer använda sig av för att tydligast beskriva den tid vi befinner oss i just nu. IT:s effekt i det moderna företaget kan jämföras med de revolutionerande förändringar som köpmannen erfor under industrialiseringens framfart.
Informationstekniken (IT) är till sitt slag synnerligen motsägelsefull, i samma stund som den har gjort det samhälle vi lever i till ett vidsträckt spelfält har den också fört människor närmare varandra oavhängigt från stad, land eller världsdel. Inte minst har den lokala företagaren fått gränslösa möjligheter och ökade chanser till nya kunder på outforskade marknader. En lokal leverantör i Kina kan med hjälp av en dator och Internetuppkoppling med lätthet nå ut till nya konsumenter i till exempel USA eller Norden. Idag behövs inte den fysiska, tidskrävande och mycket kostsamma närvaron på den potentiella marknaden.
En kraftig acceleration i tilltron till tekniken har med tiden öppnat dörrar för nya användningsområden inom IT och tänjt på teknikens gränser. Informationssamhällets framväxt har ökat behovet av kanaler för att med tydlighet kunna distribuera information både internt i verksamheten och till externa intressenter. Inte mindre viktigt är att se IT som ett revolutionerande steg för företagarens möjligheter till kostnadsminimering och effektivisering. (Lindvall, 2001, s.17‐18)
Parallellt med IT:s framväxt och dess ökade betydelse för företagen har företagen samtidigt genomgått en annan stor omställning. En central fråga inom företagsekonomins utveckling är idag övergången från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning (Lindvall, 2001). I det nya angreppssättet av frågan sker ett fokusskifte från en syn där kostnadsminimering och tolkning av ekonomisk information är de primära faktorerna för framgång och förändring, till en hållning där värdeskapande bör vara det centrala i företaget. Värde för kunden är i slutändan det som avgör vilka aktörer som får stanna på marknaden och vilka som är tvungna att kliva åt sidan.
Framväxten av ny teknik har även skapat nya behov vilket resulterat i att specialområden inom IT vuxit fram där informationssystem är ett exempel. Affärssystem är en specifik form av informationssystem som inbegriper informations‐ och kommunikationsteknik som avser stödja företag i dess verksamhet. Enkelt uttryckt kan affärssystem förklaras som en central databas som förser de sammankopplade klienterna (persondatorerna) med tjänster som exempelvis hämtning eller lagring av data (Ekman, 2004, s.22‐23). Ett införande av ett
integrerat affärssystem kan vara avgörande för att komma åt och förbättra företagets värdeskapande processer.
1.2 PROBLEMFORMULERING
Den tekniska utvecklingens påverkan på samhället är stor och lämnar knappast någon organisation eller företag oberört. Organisatoriska förändringar är nödvändiga för att följa med i utvecklingen och marknadens trendsvängningar. IT kan vara både en anledning till att genomföra förändringar och ett hjälpmedel för att få igenom en förändring, t ex. att införa ett affärssystem som skapar struktur och nya rutiner. Genomslagskraften av IT i organisationer har varit stor och risken finns att en alltför stor tilltro till IT har blivit resultatet.
Många förknippar IT‐satsningar med stora investeringar vad gäller tid, pengar och även risk.
Därför har forskning inom området hur implementeringar bör genomföras för att nå bästa resultat blivit intressant. Under de senaste 20 åren har analysmodeller arbetats fram som har till uppgift att visualisera ett företags situation före en planerad implementering.
Erfarenheter och forskning säger att för att kunna utnyttja potentialen som IT erbjuder måste det först finnas kunskap om hur arbetet i organisationen går till. Ekman (2004, s.25) uttrycker sig enligt nedanstående citat:
”Av teknik möjliggjorda datoriserade informationsteknik är inte för människan given eller av naturen skapad. De är istället artefakter (dvs. av människan skapad) med ett speciellt syfte
vilket innebär att det är temporalt, spatialt och kontextuellt kopplat.”
AgnTho´s är ett mindre företag som efter 14 verksamma år beslutat sig för att integrera det affärssystem de köpte till verksamheten för sju år sedan. Idag används systemet endast för bokföring trots att många fler funktioner finns att tillgå. På grund av AgnTho’s situation är de intresserade av att kartlägga organisationen för att visualisera och analysera processer och rutiner inför implementeringen.
1.3 SYFTE
I uppsatsen ämnar författarna att kartlägga och visualisera ett företags rutiner och affärsprocesser så som de ser ut i nuläget och sedan diskutera företagets problemområden och förutsättningar inför införandet av ett affärssystem.
1.4 AVGRÄNSNING
Författarna har i uppsatsen begränsat sin studie till att omfatta ett mindre, återförsäljande företag utan egen produktion som riktar sig till forskare. Författarna avser att med studien exemplifiera en verklighetsnära situation och avser inte att göra några allmängiltiga generaliseringar då endast situationen i ett specifikt företag studeras. Med hänsyn tagen till
tidsramen författarna har att tillgå för denna kvalitativa undersökning anses begränsningen motiverad. Författarna anser att studien på ett tydligt sätt åskådliggör ett verklighetsbaserat exempel som kan jämföras med företag liknande studiens fallföretag.
Den teoretiska referensramen består av en mer djupgående del vad gäller processkartläggning och en mer översiktlig del vad gäller IT, rutiner och processer.
Författarna grundar upplägget av teorin på att analysen görs utifrån en analysmodell baserad på processanalysteorin, övriga teoridelar är med för att erbjuda läsaren en grundläggande förståelse för begrepp och funktioner som påverkar helheten men som ligger utanför uppsatsens kärnområde.
Författarna har valt att inte beskriva det specifika affärssystem som fallföretaget har valt för implementering då de flesta affärssystem åtgärdar liknande problemområden. På grund av att AgnTho’s är en liten organisation minskar kraven på affärssystemets utförande vilket ytterligare stärker författarnas val att inte diskutera specifika affärssystem i uppsatsen. Av samma anledning saknas intresse för att genomföra en jämförandestudie av före‐ och efterstadierna av affärssystemets implementering och intresset riktas snarare mot analysarbetet av företagets nuläge.
1.5 PRESENTATION AV FALLFÖRETAGET
Företaget är AgnTho’s AB och är ett svenskt företag med internationell förankring. Det är ett familjeföretag med fyra anställda som grundades 1995 och som sedan starten haft en stadig tillväxt. Verksamheten är återförsäljning av medicinska instrument samt apparater och dess målgrupp är djurexperimentella forskare. Under de senaste två åren har antalet anställda ökat från två till fyra. AgnTho’s AB önskar nu få ett integrerat affärssystem implementerat i verksamheten som ett steg i utvecklingen.
2 METOD
Författarna har valt att genomföra en studie med kvalitativ ansats i form av en fallstudie eftersom studien bygger på ett uppdrag från AgnTho’s. Författarna önskar studera processer snarare än resultat och vill med fallstudien öka förståelsen för problematiken kring organisatoriska rutiner och processer inför implementering av ett affärssystem. Det centrala i uppsatsen blir därför de inledande faser som är en nödvändighet för ett förändringsarbete enligt konceptet Business Process Reengineering. En kartläggning av företagets huvudprocesser kommer genomföras där tonvikten kommer ligga på en av dessa. Författarna ska genom observation och i direktkontakt med företagets anställda samt en teorigenomgång underbygga undersökningen.
2.1 VAL AV FALLFÖRETAG
Då författarnas koppling till fallföretaget grundar sig i ett uppdrag författarna blivit förtrogna att genomföra finns en komparativ fördel avseende access. Författarna har härigenom fått god tillgång till nödvändig information kring organisationens processer och hur AgnTho’s arbete går till. Detta stärker undersökningens tillförlitlighet och är även en avgörande faktor för att genomföra studier av denna typ.
Författarna avser att testa den teoretiska referensramen på AgnTho’s som idag saknar ett integrerat affärssystem men som står i begrepp att införa ett vilket gör detta till ett för ändamålet passande fallföretag.
Att AgnTho’s är litet kan ses som ett problem då vissa processer uppstår i mer komplexa organisationer och därför inte återspeglas i ett mindre företag. Trots detta innebär storleken främst fördelar för författarna då en överskådlig bild av hela organisationen kan återges och därför ge ett mer trovärdigt utfall.
2.2 OMFATTNING AV STUDIEN
Att utföra studien på ett mindre företag är enklare än att genomföra den på ett större.
Författarna anser därför att fördelen med att använda ett litet fallföretag är att det enklare kan skapas en verksamhetsövergripande bild att använda i studien. Författarna avser att tydliggöra fallföretagets situation i nuläget och har därför valt att i en inledande fas av studien identifiera med en processkarta visa de huvudprocesser som finns inom företaget. Därefter kommer ett urval att göras som grundar sig på en prioritering bland huvudprocesserna. Den utvalda huvudprocessen kommer att analyseras mer ingående genom att dess underprocesser presenteras i ett flödesschema. Författarna väljer att begränsa studiens mer djupgående analys till en utvald huvudprocess. Hur författarna genomförde urvalet av
huvudprocess som studien grundar sig på handlar om prioritering, som diskuteras vidare under avsnittet Analys.
2.3 MOTIVERING TILL VAL AV TEORI
Valet att studera processkartläggning ger författarna möjligheten att identifiera och visualisera de bakomliggande rutinerna och processerna i fallföretagets värdeskapande flöden. Författarna har valt att presentera ett teoretiskt ramverk bestående av organisatoriska rutiner, processer, IT och affärssystem av mer översiktlig karaktär medan teoridelen beträffande processkartläggning är mer ingående och avser att underbygga analysen. Den underliggande förståelsen kring processkartläggning, dess variabler och metoder motiverar författarnas val av teoretiskt ramverk.
Teoridelen avseende BPR, Business Process Reengineering är en förutsättning för den praktiskt förankrade processkartläggningen hos fallföretaget. Teori avseende BPR har sammanställts från litteratur skriven av Davenport (1993), Hammer (1990) och även Willoch (1994) med flera har använts.
Variablerna rutiner och processer utgör begrepp i avhandlingen som författarna anser vara av intresse för att förmedla en god grundförståelse kring företeelsen processanalys.
Kunskap om rutiner är en förutsättning för förståelse bakom affärsprocessers uppbyggnad.
Ett varierat spektra av teoretiskt underlag har eftersträvats för att återge så rättvisande definition av begreppen rutiner och processer som möjligt. Det finns inom forskarkåren distinkta meningsskiljaktigheter vad gäller definitionen av begreppen och för att ge en mer rättvisande bild har teori bland andra inhämtats från Feldman & Pentland (2008), Jones &
Craven (2000), Cohen & Bacdayan (1994). Den nya synen på verksamhetsstyrning har föranlett processernas ökade betydelse för företagens förändringsarbete vilket även avspeglas i avhandlingen. Teorin är hämtad från författare som Lindvall (2001), Bengtsson, Lind & Samuelsson (2000), Turney (1991) med flera.
Författarna av avhandlingen har en balanserad fördelning mellan akademiska avhandlingar, artiklar och böcker som teoretiskt underlag. Källorna som ligger till grund för det teoretiska ramverket finns främst förankrat under de senaste två decennierna. Litteraturen bakom såväl IT som Processkartläggning och BPR är relativt ny och begreppen omarbetas ständigt.
Källorna kräver därför ett högt nyhetsvärde, vilket författarna ser som en förutsättning för avhandlingens relevans. Sökning av teoretiskt underlag har gjorts via databaser, då främst Business Source Premier. Författarna har även lyssnat på råd från lärare på området och handledare när det kommer till referenslitteratur.
2.4 KÄLLKRITIK
Författarna har i sitt sökande efter teorier i första hand eftersträvat användning av nyproducerad information. Det teoretiska ramverk författarna publicerar är underbyggt av litteratur från avhandlingar, artiklar samt böcker för att fånga upp en bredare bild kring ämnet. Tips på referenslitteratur har mottagits från handledare och involverade lärare. Det bör nämnas att några av de litterära verken har kopplingar till varandra genom referenser.
Det kan tyda på att det mer eller mindre är samma källa som ligger till grund för de olika referenserna vilket författarna är medvetna om.
2.5 UTREDNINGSETIK
Detta var ursprungligen ett uppdrag som AgnTho´s sökte examensarbetare att utföra. Därför måste författarna, med respekt för företaget, hitta en balans mellan att genomföra det praktiska arbete AgnTho´s kräver samtidigt som författarna ska åstadkomma en teoretisk utredning av företagets verksamhet som är väsentlig för utredningen.
Då den huvudsakliga uppgiften för författarnas uppsatsarbete går ut på att göra en kartläggning av företagets nuvarande rutiner och processer krävs att de tillbringar viss tid på plats hos företaget. Då arbetet sker nära inpå människorna i organisationen och det är en liten grupp är det lätt att information som är av personlig och mer privat karaktär utbyts.
Detta måste författarna ta i beaktande när de gör sin analys vad gäller konfidentiell information.
Författarna är måna om att skapa en god och balanserad relation till respondenterna för att upprätthålla en bra nivå på slutresultatet och agera som professionella representanter för Uppsala Universitet.
3 TEORETISKT RAMVERK
3.1 INFORMATIONSSYSTEM
Informationsteknik (IT) är ett samlingsbegrepp för de tekniska möjligheter som skapats genom framsteg inom datateknik och telekommunikation och grundas i samhällets ökade intresse av information. Samma informationshunger finns hos organisationer och utbudet på marknaden för tekniska lösningar av organisatoriska problem är idag stort. Allt fler företag, stora som små använder sig av olika former av IT‐system för att följa med i utvecklingen. IT har idag en central roll när det kommer till organisatoriska förändringar och kopplingen mellan dessa två discipliner, IT och organisationsförändring, diskuteras bland forskare på området (Orlikowski, 2001, s.145). Historiskt sett har IT‐lösningar främst varit inriktade mot problem avseende produktion. Idag finns en större fokusering kring förändringsfrågor som istället behandlar den totala effektiviteten i företaget, tack vare förbättrade möjligheter i form av bland annat ökad lagringskapacitet samt Internet (Lindvall, 2001, s.18).
3.1.1 AFFÄRSSYSTEM
Magnusson och Olsson (2005) talar om att IT‐system, i form av verksamhetsnära IT‐
baserade system, är ett mycket kraftfullt pedagogiskt verktyg för att effektivisera en organisation. Affärssystem är ett exempel på ett sådant system och definieras av ovannämnda författare som ett standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd.
Begreppet standardisering syftar här till såväl utformningen som funktionen av ett affärssystem. Utformningsaspekten hos det standardiserade systemstödet syftar till att det säljs som ett färdigutvecklat system som den köpande organisationen därför måste anpassa sig efter. Funktionsaspekten handlar om att det stödjer och bygger på standarder när det kommer till att göra affärer. Översikt och kontroll över verksamhetens data är vad den verksamhetsövergripande aspekten syftar till. Med systemstödet menas det informationsteknikbaserade informationssystem som möjliggör en effektiv hantering av informationen. Genom detta möjliggörs en effektivisering av de affärsprocesser som systemstödet är tänkt att stödja. Slutligen kan huvudsyftet med affärssystem beskrivas som ett verksamhetsövergripande system som genom att nyttja IT ska effektivisera hela verksamheten genom förbättrad beslutskvalitet och effektivisering av processer (Magnusson & Olsson, 2005, s.7‐11). Ur en mer teknisk synvinkel är ett affärssystem uppbyggt kring en central databas, en gemensam server, som till de omgivande klienterna, persondatorerna, tillhandahåller understödjande tjänster. Tjänster som klienterna har att tillgå kan exempelvis vara hämtning, lagring eller mottagande av data. Företaget som köper
ett affärssystem väljer själv vilka av de tillgängliga applikationerna som är aktuella för aktivering. Olika affärssystem kan innehålla olika tillämpningar och olika funktioner. Några vanliga områden där affärssystem kan underbygga i verksamheten är order‐ och faktureringsfunktion, ekonomi‐ och personalredovisning, inköp samt beslutsstöd. Dessa olika delar av systemet fungerar tillsammans och beror på varandra genom de ekonomiska och sociala aktiviteter de samverkar i. Hur omgivningen ser ut påverkar vilka funktioner som behöver stöd av ett system och då omgivningen inte är statisk krävs att systemen utvecklas om omgivningen gör det. (Ekman, 2004, s.22‐25).
Att införa ett affärssystem i ett företag är en kostsam process, både vad gäller tid och pengar.
Det är därför nödvändigt att först analysera organisationen och se vilka behov som egentligen finns och inte ha för stor tilltro till informationssystemen som en allomfattande lösning. Det finns en rad färdiga systempaket att köpa på marknaden idag, så kallade standardiserade affärssystem. Dessa erbjuder köparen ett organisationsöverlappande system där processerna är standardiserade. Det innebär att tid och pengar kan sparas eftersom företaget inte behöver utveckla systemet på egen hand, men det kräver istället att organisationsprocesserna anpassas efter affärssystemets uppbyggnad (Lindvall, 2001, s.18).
För att en implementering ska bli lyckad, dvs. att användningen av systemet ska generera de förändringar och förbättringar som först avsågs behövs en kartläggning av hur arbetet ser ut i organisationen i utgångsläget. Hur arbetet går till kan utläsas genom en processkartläggning där arbetsprocesser och rutiner visualiseras.
3.2 RUTINER
Rutiner är ett begrepp som har diskuterats inom företagsekonomin, både vad gäller den akademiska likväl som den praktiska betydelsen (Becker, 2004, s.643). Winter (1964) talade om rutiner som ett mönster av beteenden som efterföljs och upprepas, men som vid behov förändras när villkoren ändras. Rutiner skänker alltså viss stabilitet till organisationen samtidigt som de underbygger en successiv utveckling (Feldman & Pentland, 2008, s.235‐
236). Inom en organisation pågår ständigt processer av olika slag som präglas av rutiner.
Graden av formalisering kring rutinerna varierar för olika processer och för olika organisationer. För vissa rutiner kan det finnas dokumenterade arbetsbeskrivningar att tillgå medan de flesta rutiner endast överförs muntligt och praktiskt medarbetare emellan.
Begreppet rutiner inom organisationen innebär en distinktion mellan agerande baserat på individuella vanor och kollektivt återkommande aktivitetsmönster (Cohen & Bacdayan, 1994, s.554). Rutiner kan alltså beskrivas som ett sätt att koordinera individers agerande i en för organisationen eftersträvansvärd riktning. Rutiner kan vara underbyggda av artefakter, externa strukturer, som hjälper till att kontrollera och koordinera individuella
ageranden. Med artefakter menas t ex. databaser, affärssystem eller checklistor. (Becker, 2004, s.651)
3.2.1 VARFÖR ÄR RUTINER INTRESSANTA?
För att studera och utveckla förändringar i en organisation är en kartläggning av organisationens utgångsläge vad gäller processer och rutiner viktig. Kartläggningen läggs sedan till grund för att bestämma hur en framtida ändring av organisationen bör se ut beroende på de arbetssätt som idag praktiseras. Rutiner är nämligen inte alltid av godo.
Används de i fel sammanhang kan de bli totalt meningslösa och minska effektiviteten. Därför är det viktigt att tänka på att det inte existerar någon universell bästa lösning som fungerar alltid och överallt utan snarare handlar det om att hitta den lokalt bästa lösningen. (Becker, 2004, s.652)
Exempel på förändringar inom en organisation är att medarbetare slutar och nya börjar. Här fyller rutinerna en viktig roll vad gäller kunskap och kunskapsöverföring (Jones & Craven, 2000, s.268‐269). Där arbetssätten inte är koordinerade medarbetare emellan utan snarare baseras på individers egna vanor löper organisationen en risk att förlora kunskapen när individen lämnar organisationen. Om rutinerna däremot är standardiserade och formaliserade stannar den underförstådda utförandekunskapen kvar och kan dessutom enklare överföras till de nya medarbetarna (Cohen & Bacdayan, 1994).
Rutiner är något som alltid finns, det är nivån på standardisering samt formalisering som skiftar. Att nivåerna är olika beror på hur rutinerna en gång uppstod samt hur dessa utvecklats med tiden (Nelson & Winter, 1982). Varför rutiner en gång har uppstått är bra att veta när det blir aktuellt att omarbeta arbetssätt. Det är inte alltid möjligt att utläsa varför vissa rutiner ser ut som de gör. Det kan bero på att rutiner med tiden förändrats och kanske finns heller ingen medarbetare kvar i organisationen som var med vid rutinens uppkomst. I dessa lägen är det svårt att veta vilka problem som rutinerna ursprungligen var tänkta att lösa (Levitt & March, 1988; Becker, 2004, s.652‐653).
3.3 PROCESSER
I traditionell ekonomistyrning sker arbetet i form av funktioner som saknar tydlig koppling mellan de olika funktionerna som finns inom verksamheten. Den moderna verksamhetsstyrningen däremot, förklarar företagets arbete i form av olika värdeskapande flöden, vilket också kan likställas med processer (Lindvall, 2001, s.105). En process kan definieras som ”en samling aktiviteter med ett gemensamt mål” (Turney, 1991; Bengtsson, Lind & Samuelsson, 1993, s.42) och den moderna verksamhetsstyrningen kan alltså sägas vara processorienterad där värdeskapande sker från starten till slutet av processen.
Processer beskrivs med följande fyra kännetecken. Första kännetecknet är att processer är fragmentariska, vilket beskriver processens involvering av multipla funktioner. Det andra kännetecknet är att de är anarkistiska, i den bemärkelsen att ingen enskild person eller grupp har ansvar för hela flödet i processen, utan varje funktion tar ansvar för sin del av den fullständiga processen. Det tredje utmärkande draget är att de är namnlösa, det vill säga, det finns ingen särskild avdelning för en specifik process. Det sista och fjärde särdraget är osynlighet, det vill säga att affärsprocesser inte kan visualiseras i befintliga organisationsscheman. (Willoch, 1994, s.24‐25)
Frågorna vad och var resurser har förbrukats utgjorde det centrala inom den traditionella ekonomistyrningen. Idag har frågan om hur företagets resurser har använts fått större uppmärksamhet än tidigare och för att kunna utläsa rätt information ur verksamheten formulerar företagen sitt arbete i så kallade processer. I avhandlingen ”Styrning av Team och Processer” av Bengtsson, Lind och Samuelsson (2000, s.42) vill författarna förtydliga definitionen av process genom att sätta process i motsats till begreppen struktur och funktion. Till skillnad från struktur är en process något som händer medan struktur är något som finns. En fundamental beskaffenhet hos den moderna verksamhetsstyrningen är övergången från att kategorisera organisationen i funktioner till en uppfattning om att man bör se på verksamheten i form av processer som står över traditionella organisatoriska indelningar (Bengtsson, Lind och Samuelsson, 2000, s.41).
Processernas primära uppgift är att skapa värde i företaget som då genererar högre värden för företagets kunder. Detta sker genom att organisationen hanterar indikationer utläst ur ekonomisk information såväl som mjukare aspekter av företagets verksamhet.
När man pratar om processer har Lindvall (2001, s.115) identifierat två nivåer av processer.
Den första kallas huvudprocesser, som i sin tur kan ha så kallade underprocesser underordnade sig. Den värdeskapande egenskapen hos processer sträcker sig utanför företaget, ut till aktörer som kund och leverantör för att sedan gå tillbaka och förankras inom företaget.
3.3.1 PROCESSANALYS – BPR, BUSINESS PROCESS REENGINEERING
Intåget av den processbaserade organisationen har tagit fart under de senaste åren, och det fokus som tidigare riktats mot rent ekonomiska mätmetoder har skiftat till en utökad uppfattning om vad som genererar värde och vilka aspekter som är att betrakta som ett företags framgångsfaktorer. Lindvall (2001) representerar ett synsätt där processerna indelas i två tydliga kategorier, värdeskapande processer och icke värdeskapande processer.
Willoch (1994, s.28‐29) talar om tre olika typer av arbeten där paralleller till Lindvalls processer kan dras. De tre typerna är värdeskapande arbete, ickevärdeskapande arbete är
två typer och bortkastat arbete är den tredje. Bortkastat arbete är aktiviteter som till exempel dubbel kvalitetskontroll, omarbetning eller rättning av fel, som inte innehåller något värdeskapande moment (Willoch, 1994, s.29).
För företagets konkurrenskraftighet är det viktigt att ha en tydlig bild över det egna företagets struktur av processer. Grundtanken är att merparten av processerna ska kunna klassificeras som värdeskapande processer och de processer som inte märkbart generar ett högre värde eller något värde alls, bör i så stor omfattning som möjligt slussas ut ur verksamheten. Icke‐värdeskapande processer ska ersättas av en process som skapar värde i företaget och då även för kunden, som är företagets målsättning. För att möjliggöra ett förbättringsarbete där icke värdeskapande processer i verksamheten helt väljs bort eller ersätts av en värdeskapande process krävs en djupgående förståelse för företagets uppbyggnad och en systematisk bild av dess flöden (Lindvall, 2001, s.116). Johansson et al (1993, s.85) talar om olika faser i BPR där den första är ”upptäckarfasen” (discover). Här är det meningen att helt enkelt ska leta fram och identifiera möjligheter och se i hur stor utsträckning centrala affärsprocesser kan omformas. För att upptäcka processer är det viktigt att ha företagets strategi i åtanke samt vilka komparativa fördelar som finns på den specifika marknaden; hur ser branschens värdekedja och konkurrenssituation ut samt hur söker det specifika företaget komparativa fördelar? I ”upptäckarfasen” ska processerna kartläggas genom något som Johansson et al (1993, s.87‐93) benämner ”quickmapping”. En övergripande bild av processerna skapas och beroende på processernas karaktär med hänseende på komplexiteten hos dem kan detta ge en tillräcklig bild av vilka delar som behöver omformas (Johansson et al, 1993, s.87‐88).
Willoch (1994, s.45) beskriver ett motsvarande teoretiskt underlag där han djupare preciserar modellen i ”mobiliseringsfas” och ”diagnosfas” i det fall Johansson, McHugh, Pendlebury & Wheeler (1993, s.85‐95) talar om ”upptäckarfasen”. ”Mobiliseringsfasen” och
”diagnosfasen” utgör båda steg i ett arbete som ska leda fram till en skildrande karta över företagets huvud‐ och underprocesser.
I och med att företag övergår från en funktionsindelad organisation till en processorienterad har även olika metoder för att förbättra processernas värdeskapande bidrag arbetats fram (Willoch, 1994, s.26). Som en förlängning av metoder som Just‐In‐Time och Total Quality Management (Johansson, 1993, s.5) utvecklar bland andra Michael Hammer i slutet av 80‐
talet begreppet Business Process Reengineering. BPR presenteras som ett koncept för ”radikal omdesign” av affärsprocesser för att uppnå dramatiska resultatförbättringar” (Willoch, 1994, s.26; Hammer, 1988). Till skillnad från det traditionella tänket att företagets framgångar enkom värderas utifrån ekonomiskt utläsbar data presenterar BPR ett koncept där framgång och förbättringar mäts i mer beskrivande termer som kostnader, kvalitet, kapital, service
och tid (Willoch, 1994, s.84). Förbättringar kan mätas och återspeglas i enskilda av ovan nämnda kategorier eller som ett helhetsresultat av flera stycken tillsammans.
3.3.2 IT:s PÅVERKAN PÅ BPR‐PROCESSEN
IT:s existens och tilltagande delaktighet i företagens vardagliga arbete har blivit en självklarhet och IT:s existens har resulterat i ovärderliga effektiviseringar och kortade ledtider. När det kommer till IT:s påverkan på BPR‐arbetet äger IT numera en betydande roll i omformningsarbeten ute hos företag oavsett storlek. (Maul et al, 1995, s.44). Oavsett om upprinnelsen till ett omformningsarbete har drivits fram av IT eller inte är det omöjligt att bortse från dess inverkan på arbetets utformning och resultat och många företag investerar väldiga resurser och tid i IT inför ett omformningsprojekt. I tidigare fallstudier och fördjupande forskningsarbete utfört vid University of Plymouth, UK har IT identifierats som en av de viktigaste faktorerna i ett omformningsarbete (Maul et al, 1995, s.44). IT kan ha skilda betydelser i olika specifika fall där den kan bära rollen av möjliggörare, användas som underbyggande faktor av processerna eller rent av utgöra ett hinder i omformningen av företagets processer. (Maul et al, 1995, s.44) Företag anser oftast att IT underbygger den aktuella omformningsprocessen och är en möjliggörande faktor i ett förbättringsarbete.
Trots detta finns det vissa fall där IT utgör en motarbetande faktor för delar av eller hela omformningsarbetet.
3.3.3 PRIORITERING
I BPR‐processens så kallade mobiliseringsfas får prioritering av processerna en särskilt framträdande roll då initiativtagaren för omformningsarbetet valt att beakta föregets samtliga processer. För att möjliggöra en god disposition av den tid som finns tillgänglig för omstruktureringen krävs att en prioritering processerna emellan genomförs där processernas roll i omformningsarbetet värderas utifrån konkreta riktlinjer (Willoch, 1994, s.60‐62). I grunden anses prioriteringen vara intuitiv, men för att undvika en ogynnsam allokering av resurser vid ett arbete av den här storleken finns ändå ett antal grundfrågor att tillgå för att rikta fokus åt ”rätt” håll. (Willoch, 1994, s.59) Nedan presenteras Willochs grundfrågor:
Genom beaktning av fråga I. ges en antydan om var i verksamheten de största bristerna ligger och en tydlig antydan om var resurser bör sättas in. Fråga II. är en kritisk fråga i ett BPR‐arbete då ett förhöjt kunduppfattat värde bör vara grunden för initiativet. De processer som genererar ett högt värde bör också få en hög position vid en prioritering av företagets processer. I och med att initiativtagaren ställs inför fråga III. så förklaras var i organisationen ett förändringsarbete snabbast kan åstadkomma resultat. Fråga IV. vill ge initiativtagaren en uppfattning om var i verksamheten förändringar snabbt kan uppnå acceptans. Fråga V.
däremot, utreder frågan om var i verksamheten framgång kan uppnås för att snabbt ge positiva signaler till övriga delar i företaget och därigenom välkomna ytterligare förändringsarbeten, vilket är viktigt för att uppnå goda resultat såväl på kort sikt som i ett längre perspektiv. Fråga VI. ska ligga till grund för en avvägning av hur många processer organisationen klarar av med hänsyn tagen till de anställdas inställning till projektet samt vilka resurser i både kapital och tid som avsatts för arbetet. Fråga VII. är en anvisning om vilka processer som bör ses över för att uppnå de målbilder organisationen gemensamt satt upp för arbetet. En fråga om specifika mål i form av budget, tid och andra resurser är den sista frågan särskilt viktig.
3.4 ANALYSMODELL
Modellen grundar sig på ovan presenterad litteratur på området Business Process Reengineering men är utvecklad och anpassad av författarna för att vara applicerbar på det aktuella studieobjektet samt för att åskådliggöra ett verkligt exempel inom området.
Modellen är författarnas verktyg för att konkretisera och visualisera de av författarna utvalda processerna i fallföretagets verksamhet.
I. Var ser det mest illa ut?
II. Vilka förbättringar skapar det största kunduppfattade värdet?
III. Var kan vi åstadkomma snabba resultat?
IV. Var finns den bästa grogrunden och accepten av förändringar?
V. Var uppnår vi mest och bäst intern PR för ett omformningsarbete?
VI. Hur många processer orkar vi med att ta samtidigt?
VII. Vilka mål för förbättringar ska vi sätta?
Figur 1 – Grundfrågor för prioriteringsförfarande, Willoch (1994, s.6062)
Figur 2 Författarnas modell för processkartläggning
Analysmodellen i Figur 2. är det verktyg författarna avser att använda för att realisera en processkartläggning av fallföretagets processer. Modellens första steg syftar till att identifiera fallföretagets huvudprocesser och visualisera dessa i en så kallad processkarta. I steg två sker sedan en prioritering av huvudprocesserna och där den högst prioriterade blir objekt för djupare analys. Utifrån huvudprocessen identifierar vi i steg tre underprocesser och visualiserar dessa i ett så kallat flödesschema. Steg två och fyra kommer ligga till grund för en analys och diskussion av AgnTho´s processer vad gäller framtida förbättringar och förändringsarbete.
4 EMPIRI
4.1 AgnTho’s
AgnTho’s är ett familjeföretag i forskarbranschen som inriktat sin verksamhet på återförsäljning av medicinska instrument och apparater för djurexperimentell forskning.
Företaget startades 1995 av Agneta som genom sina år som laboratorieassistent och senare säljare insett behovet av återförsäljare inom denna nisch. Tillsammans med sin make Thomas (därav namnet AgnTho’s) startade verksamheten i liten skala. Agnetas goda kontakter inom forskarvärlden underlättade etableringen. Forskarvärlden är en relativt nära bransch, det vill säga att forskarna har ganska mycket kontakt sinsemellan och namnet AgnTho’s som återförsäljare spreds som ringar på vattnet bland forskarna. För två år sedan utökades AgnTho’s bemanningen med två personer och består idag alltså av fyra heltidsarbetande. De två nykomlingarna består av Agnetas son Johan E. och hans namne samt barndomskamrat, Johan R. Visionen i nuläget är att Johan E. och Johan R. successivt ska lära sig och ta över mer och mer av verksamheten för att Agneta och Thomas så småningom ska kunna pensioneras.
Johan E. och Johan R. har kommit in sent i organisationen och med nya ögon observerat hur arbetet går till. Ett missnöje finns kring den låga graden av standardisering och i några fall avsaknaden av koordinerade rutiner medarbetarna emellan. Därför har funderingar kring införandet av ett integrerat affärssystem väckts. Idag använder AgnTho’s endast en av många tillgängliga funktioner i ett affärssystem de köpt in för c:a sju år sedan, nämligen verifikationsregistrering. För att effektivisera sin organisation vill företaget undersöka hur övriga funktioner och moduler i systemet kan utnyttjas.
Det används mycket lösa lappar och en mängd pärmar med olika funktioner används i organisationen i nuläget. Det låga antalet medarbetare gör att mycket information finns lagrat endast i minnet hos de anställda och historiken bland leveranser och fakturor blir svårhanterlig då händelser längre bak i tiden behöver återfinnas. Företagets främsta uppgifter är att behandla inkomna order och se till att leverera produkter med hög kvalitet till sina kunder. AgnTho’s har ingen egen produktion utan köper in utvalda produkter från större leverantörer i Sverige men främst i utlandet. Då AgnTho’s har en nära relation med sina största leverantörer sker dock i viss utsträckning produktutveckling gemensamt. AgnTho’s har ett lager på kontoret vilket består av många men små artiklar vilket gör att lagret är relativt lättöverskådligt. De har planer på att utöka sin marknadsföring genom att aktivt rikta sig mot vissa målgrupper inom forskningen, använda sig av annonser i högre utsträckning än vad som görs idag och att bredda sig rent geografiskt, framförallt på den europeiska marknaden.
Organisationen är inte uppbyggd med tydliga rollfördelningar även om vissa ansvarsområden kan utläsas. Till exempel så sköter idag endast två av de fyra bokföringen och Agneta är den person som sitter på den mesta kunskapen angående produkterna.
4.2 AgnTho’s HUVUDPROCESSER
Genom observation av AgnTho´s organisation och arbetsutföranden har författarna identifierat fem huvudprocesser vilka visas i Figur 3. Av dessa fem processer kommer en att presenteras närmare med dess underliggande underprocesser i ett flödesschema.
För att utläsa huvudprocesser i AgnTho´s krävdes att författarna funderade på vilka olika processer som organisationen är uppbyggd av utan att fastna i tankesättet kring funktionsuppbyggnad av en organisation. Processerna sträcker sig över hela organisationen och ibland även utanför AgnTho´s väggar, till kunder och leverantörer till exempel. Nedan presenteras den processkarta över AgnTho´s som författarna sammanställt med hjälp av de observationer som gjorts i organisationen.
Figur 3 – Processkarta AgnTho’s AB
De fem huvudprocesserna representeras av de fem boxarna i figuren. AgnTho’s verksamhet sker i mitten av figuren och på vardera sida är leverantör respektive kund representerad.
Hur processerna är placerade vertikalt beror inte på någon form av prioritering. Däremot
deras horisontella placering indikerar var i verksamheten processen sträcker sig och om de till och med involverar externa parter.
Nedan beskrivs de olika huvudprocesser som visas i Figur 3. Då AgnTho´s verksamhet är uppbyggd kring att erbjuda sin speciella målgrupp högkvalitativa produkter betraktar författarna orderbearbetningen som en viktig process. Denna består av delar från hur mottagning av order går till fram till att kunden betalar för levererade varor. Då detta sker i nära anslutning till kund är den processen placerad just i anslutning till kundsidan av modellen.
Vilka produkter AgnTho´s tillhandahåller sina kunder samt hur dessa prissätts tolkades som ännu en huvudprocess, kallad sortimenthanteringen. Denna är en process som inkluderar såväl leverantörer som kunder vilket syns i modellen då denna illustreras som ett överlappande flöde. Även förfarandet för prissättning ingår i huvudprocessen sortimenthantering. För att kunna prissätta sortimentet måste kundernas vilja att betala sättas i proportion till vad leverantörerna säljer produkterna för. Då AgnTho´s köper in mycket av sitt sortiment från länder i Eurozonen är även valutakursen en aspekt att ta med i prissättningsarbetet. Förutom priset måste bearbetning av utbudet ske. Även här har leverantörernas utbud och kundernas efterfrågan inverkan i processen.
Anskaffning av varor är ytterligare en huvudprocess och ligger, naturligt nog, nära den externa partnern leverantör i Figur 3. I denna process ingår lagerhållning och beställningsförfarandet. För att kunna erbjuda kunderna tillfredsställande leveranstider krävs att denna process sammankopplas med orderbearbetningen och att de rutiner som satts upp i företaget följs av samtliga. Då AgnTho’s saknar ett standardiserat lagerhållnings‐ och beställningssystem ökar kraven på att följa de rutiner som arbetats fram verkligen följs. Som exempel kan nämnas AgnTho’s system för att meddela övriga kollegor om att en beställning av en sinande vara är gjord. En klädnypa fästs på lagerhyllkanten där varan är placerad och om klädnypan inte tas bort när den nya leveransen kommit finns risken att när varan börjar sina nästa gång görs inte den nödvändiga beställningen då klädnypan felaktigt indikerar att beställningen redan är gjord.
Service & kundvård är ännu en organisationsövergripande process som inkluderar både kunders och leverantörers medverkan. AgnTho’s erbjuder sina kunder underhåll, som exempelvis reparation av en trasig apparat, på vissa av sina produkter, men då de i nuläget ej själva besitter produkt‐ och teknikkunskaper nog för att utföra den servicen skickas denna till leverantören som i sin tur rättar till felet. Den här processen innefattar även det arbete som görs för att ändra på arbetssätt och rutiner som fungerar mindre bra eller saker som kunderna är missnöjda med.
Arbetet med att skapa efterfrågan anser författarna vara den sista huvudprocessen för AgnTho´s. Den är idag en process som till stor del ligger utanför AgnTho´s väggar. De arbetar i mycket liten utsträckning med marknadsföring så efterfrågan skapas framförallt när kunder berättar för potentiella nya kunder varifrån de köpt sin utrustning. AgnTho’s har insett att det arbete de lade ner på att besöka olika mässor runt om i landet inte genererade tillräckligt många nya kunder då det främst var affärsfolk som besökte dessa och inte de forskare som AgnTho’s faktiskt riktar sig till. Därför besöker de numera sällan dessa tillställningar.
Med nästkommande avsnitt avser författarna att beskriva en av AgnTho’s huvudprocesser närmare, nämligen orderhanteringsprocessen och de underliggande processer som den är uppbyggd av.
4.3 ORDERBEARBETNINGENS UNDERPROCESSER
AgnTho’s orderbearbetningsprocess är i sin tur uppbyggd av mindre processer vilka författarna avbildat i ett detaljerat flödesschema i Figur 4 nedan. Underprocesserna som författarna fann var fem till antalet och benämns som mottagning av order, behandlig av inkommen order, distribution och fakturering av inkommen order, kundrespons samt mottagning av inbetalning.
Figur 4 – Orderbearbetning med underprocesser, detaljlista
Orderbearbetingens underprocesser kommer i följande avsnitt beskrivas närmare med utgångspunkten i den översiktsbild som presenterats ovan.
MOTTAGNING AV ORDER
BEHANDLING AV ORDER
DISTRIBUTION &
FAKTURERING
KUNDRESPONS MOTTAGNING AV INBETALNING
4.3.1 MOTTAGNING AV ORDER
Figur 5 – Detaljlista för underprocessen mottagning av order
Kunden kontaktar AgnTho´s via telefon, fax, e‐post eller i mindre utsträckning via post. När en order kommer i skriftlig men elektronisk form skrivs denna ut och om den ankommer via telefon finns en förtryckt ordermall, se Bilaga 1 som ska fyllas i, men detta är inte alltid fallet utan mindre formaliserade noteringar förs allt som oftast. AgnTho’s har idag sex olika e‐
postlådor, en till var och en av de anställda, en benämnd ”AgnTho’s” samt en benämnd ”Info”.
De flesta order kommer till Agnetas e‐postlåda men det kan lika gärna ske till någon utav de övriga fem e‐postlådorna.
Är kunden redan etablerad i AgnTho´s finns leverans‐ och fakturaadress sparad men i de fall en ny kund gör en beställning krävs att sådan information noteras i detta skede. Nu när ordern finns registrerad i någon form av pappersformat placeras den i en för ändamålet avsedd pärm i väntan på att orden ska behandlas vidare. En obehandlad order placeras framför ett alfabetiskt register i pärmen, för att markera att den utgör en del av orderstocken. I orderstocken placeras den senast inkomna ordern längst bak för att skapa turordning baserad på tidpunkt för mottagning. Ingen notering om ordern görs på annat ställe.
4.3.2 BEHANDLING AV INKOMMEN ORDER
Figur 6 – Detaljlista för behandling av inkommen order
En mottagen order hämtas upp från orderstocken i pärmen för order. Personen i fråga tar med ordern till lagret för att se vilka varor som finns att tillgå vid tidpunkten och vilka som eventuellt måste beställas. De lagerförda artiklarna samlas i en korg och prickas av på ordern i väntan på att skickas till kund. Om samtliga artiklar, alternativt tillräckligt många för att göra en första försändelse finns hemma, är det dags att sätta sig vid datorn för att skriva fakturan tillhörande leveransen. Om någon/några artiklar ej finns i lager utan måste beställas hem leder detta till processen för anskaffning av varor. Beslut tas här om samtliga varor på ordern ska inväntas för slutleverans eller om delleverans och restorder ska skapas. Om alla varor ska inväntas placeras de befintliga varorna i sin korg i en för ändamålet avsedd hylla i väntan på inleverans av resterande varor.
4.3.3 DISTRIBUTION OCH FAKTURERING AV INKOMMEN ORDER
Figur 7 – Detaljlista för distribution och fakturering av order
Om kunden ifråga är en kund sedan tidigare finns i regel en fakturamall i Excel‐format sparad i mappen ”Fakturor” på AgnTho´s server. I mallen finns leverans‐ och fakturaadress samt referensperson redan ifyllt. Under vilket namn mallen är sparad är inte alltid konsekvent men oftast används kombinationen ”FAKTxxyy” alternativt ”INVxxyy”. Den första varianten används för fakturering till svenska kunder och den andra när kunden är utländsk och i båda fallen är xx de två inledande bokstäverna i förnamnet och yy dito i efternamnet på beställaren. Avvikelser från systemet existerar dock i många fall. Detta system med fakturamallar är i princip AgnTho’s enda motsvarighet till ett kundregister.
Kundnummersystem används ej. I de fall kunden är ny för AgnTho´s får en ny mall skapas och sparas i kundens namn. I mallen måste även fakturadatum, förfallodatum samt fakuranummer skrivas in. Fakturanumret hämtas från pärmen ”Ej betalda kundfakturor” där de helt enkelt tar nästa löpnummer i serien utifrån senast gjorda faktura. Fakturanumret skrivs även på den underliggande ordern och placeras därefter i pärmen för order, men denna gång insorterad i registret efter beställarens namn. När orderpärmen blir full töms registret och arkiveras i en låda i arkivet. Med hjälp av ett skapat makro i Excel genereras vid utskrift förutom fakturan, även en fakturakopia och en följesedel. Dessa kopieras och distribueras på följande sätt: en faktura och en fakturakopia skickas per post till
fakturaadressen, en följesedel läggs med i paketleveransen, kvarvarande faktura och kopia blir underlag i bokföringen. Detta innebär att en följesedel blir över och från den klipper de ut faktura‐ och leveransadressen som klistras på paketleveransen respektive kuvertet för att sedan skickas med budfirma eller med posten.
Vid delleverans görs på samma sätt som beskrivits ovan, en faktura med den skillnaden att det skapas en restfaktura, där de artiklar som avviker från ordern är restnoterade. Denna skickas med leveransen precis som en vanlig faktura, skillnaden för AgnTho’s är att en kopia måste sättas i pärmen för order för att markera att de restnoterade artiklarna fortfarande ligger i orderstocken och ännu ej har levererats till kund.
4.3.4 KUNDRESPONS
Under visualiseringen av denna underprocess har författarna använt sig av sunt förnuft och företagsekonomiska kunskaper samt observationer på AgnTho´s.
Figur 8 – Detaljlista för kundrespons
Allt startar med att kunden mottager leveransen samt fakturan som AgnTho´s skickat. I detta skede sker vad författarna valt att kalla en utvärdering av leveransen och AgnTho´s som leverantör. Aspekter som leveranstid, kvalitet och fullföljande av leveransen påverkar deras bedömning. Kunden kan antingen bli nöjd med vad AgnTho´s presterat, det vill säga att de
levt upp till kundens förväntningar eller så blir kunden missnöjd på grund av att leveransen ur någon aspekt är otillfredsställande. Till exempel kan en felaktig leverans ha skett, en produkt överensstämmer inte med den i ordern önskade produkten. Oavsett vilket fallet är så kan AgnTho´s räkna med att få respons från kunden. Är de nöjda med leveransen kommer, förutsatt att inget oförutsett inträffar, de att betala fakturan inom förfallotiden och AgnTho´s har då erhållit sin respons. En missnöjd kund kommer ge respons i ett annat hänseende, nämligen genom klagomål eller krav på upprättelse. I det senare fallet ser författarna en koppling till en annan av huvudprocesserna, nämligen service & kundvård.
4.3.5 MOTTAGNING AV INBETALNING
Figur 9 – Detaljlista för mottagning av inbetalning
I fallet där kunden är nöjd med leveransen och de betalat fakturan inkommer pengarna till något av AgnTho´s tre inbetalningsställen, Bankgiro (BG), Plusgiro (PG) eller bankkontot. Om kunden betalat till BG eller bankkontot blir AgnTho´s varse om detta via den inbetalningsavi som kommer med posten. För att se inbetalningar som satts in på PG krävs att de aktivt loggar in på Internetkontot och elektroniskt ser transaktionerna som skett. Dessa uppgifter utförs i första hand av Thomas. Avierna matchas sedan mot de fakturaunderlag som sparats för bokföring under underprocessen behandling av order. De har, efter kontering med den klassiska konteringsstämpeln, sparats dels i en pärm för ”Ej inbetalda fakturor” och dels i en mapp för ”Konterade men ej registrerade verifikationer” och plockas nu ut ur dessa för att
placeras i pärmen för ”Inbetalda fakturor” samt att bli till en faktisk verifikation och inordnas i verifikationspärmen.
Själva matchningen av inbetalning mot faktura kan i vissa fall bli något av ett detektivarbete då kundens angivna betalningsreferenser inte alltid är så tydliga. Bokföringen sköts som tidigare nämnts av Thomas i första hand och Johan E. fungerar som back‐up vid behov.
5 ANALYS & DISKUSSION
Med utgångspunkten i modellen i Figur 2 för kartläggningsförfarande kommer fallföretagets problematik och förutsättningar inför introduktionen av det integrerade affärssystemet att diskuteras i analysen. Författarna kommer i kapitlets första avsnitt beskriva det prioriteringsförfarande som ligger till grund för kartläggningsmodellens senare del, att Identifiera & kategorisera underprocesser. I efterföljande avsnitt behandlas underprocesserna till den utvalda huvudprocessen Orderbearbetning. Diskussionen kretsar kring processens värdeskapande egenskaper, dess kritiska punkter inför övergången från ett ad hoc‐liknande tillstånd till en miljö, baserat på ett IT‐system samt författarnas syn på förutsättningarna att effektivisera processen med hjälp av ett integrerat affärssystem.
Figur 2 Författarnas modell för processkartläggningsförfarande
5.1 PRIORITERING AV AgnTho’s HUVUDPROCESSER
I den av författarna presenterade analysmodellen, utgör steget för prioritering det andra av tre övergripande moment som leder fram till en kartläggning och visualisering av AgnTho´s affärsprocesser.
Författarna presenterar i avsnittet AgnTho’s huvudprocesser en överskådlig bild av de huvudprocesser som identifierats i AgnTho’s verksamhet. Huvudprocesserna finns till största delen inom ramarna för företagets interna hantering men sträcker sig även i vissa fall ut till externa aktörer, såsom leverantör och kund. AgnTho’s befinner sig i ett stadie där funderingar uppkommit om ett organisatoriskt förändringsarbete kan underlätta för framtida utveckling. Därför anser författarna att ett utvärderingsarbete av de existerande
