Processkartläggning inför certifiering enligt ISO/TS 16949

(1)

2005:266 CIV

E X A M E N S A R B E T E

Processkartläggning inför certifiering enligt ISO/TS 16949

En studie genomförd vid Gestamp HardTech AB

Susanne Öhrvall

Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet

Maskinteknik

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Kvalitets- & miljöledning

(2)

Processkartläggning inför certifiering enligt ISO/TS 16949 - En studie genomförd vid Gestamp HardTech AB.

Processmapping before certification according to ISO/TS 16949 - A study carried out at Gestemp HardTech AB

Examensarbete utfört inom ämnesområdet kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet och Gestamp HardTech AB i Luleå

av

Susanne Öhrvall Luleå 2005-08-23

Handledare:

Clas Kröger, Gestamp HardTech AB Erik Vanhatalo, Luleå tekniska universitet

(3)

(4)

Förord

Detta examensarbete avslutar mina civilingenjörsstudier i Maskinteknik vid Luleå tekniska universitet. Examensarbetet är utfört inom ämnesområdet för kvalitetsteknik och motsvarar 20 poäng. Arbetet är genomfört vid Gestamp HardTech AB i Lu- leå under våren 2005 och handlar om kartläggning av företagets produktframtag- ningsprocesser.

Jag vill rikta ett stort tack till min handledare Clas Kröger vid Gestamp HardTech AB för god vägledning och hjälp vid utförandet av examensarbetet. Jag vill även tacka Erik Vanhatalo, handledare vid Luleå tekniska universitet, för dina goda råd om rapportskrivning. Ytterligare vill jag tacka Peter Ståhlman som var min handledare vid universitetet under de första två månaderna av arbetet, samt alla de personer som på något sätt varit delaktiga i mina intervjuer och efterforskningar på före- taget.

Luleå, augusti 2005

Susanne Öhrvall

(5)

(6)

Sammanfattning

Den globala bilindustrin har enats om en teknisk specifikation, ISO/TS 16949, som kommer att ersätta de nuvarande nationella standarderna. Detta examensarbete har utförts på Gestamp HardTech AB i Luleå. Företaget utvecklar, tillverkar och mark- nadsför säkerhetskomponenter till bilindustrin. Under 2005 planerar företaget att certifiera sig enligt denna specifikation.

Examensarbetet var ett delprojekt i certifieringsarbetet och inriktade sig på en kart- läggning av företagets produktionsprocesser enligt de krav som ställs i ISO/TS 16949. En modell för processkartläggning på Gestamp HardTech AB togs fram med hjälp av litteraturstudier. Arbetet grundar sig på en metod av Sörqvist (2001). Me- toden går ut på att arbeta med kartläggningsteam, och med hjälp av denna genom- fördes några processkartläggningar som sedan dokumenterades i flödesscheman, med hjälp av Microsoft Visio. Arbetet med kartläggningsteam baserades på gruppintervjuer och brainstorming.

Utifrån framtagna flödesscheman utarbetades nyckeltal i processer som ansågs vara kritiska för företaget. Detta arbete styrdes av sjustegsmetoden av Ljungberg & Lars- son (2001).

Resultatet av arbetet består främst av de flödeskartor som dokumenterats, samt av metoden för processkartläggning vid företaget. Även nyckeltal och rutiner för mät- ning och uppföljning av dessa har utarbetats.

Ett förslag på fortsatt arbete är att Gestamp HardTech AB kartlägger resterande processer i flödeskartor och arbetar fram nyckeltal även för dessa, då standarden kräver en kartläggning av företagets processer.

(7)

(8)

Abstract

The global automotive industry has agreed on a technical specification, ISO/TS 16949, which will replace the current national standards. This master thesis has been carried out at Gestamp HardTech AB in Luleå. The company develops, pro- duces and markets safety components to the automotive industry. During 2005 the company plans to certify itself according to this specification.

This master thesis was a part of the certification work, which focused on mapping of the production processes at the company, according to requirements set in ISO/TS 16949. A model for process mapping at Gestamp HardTech AB was developed by means of literature studies. The work was based on a method by Sörqvist (2001). The model was based on working with teams for process mapping. The process map was documented in flowcharts by means of Microsoft Visio. The work with teams for process mapping was based on group interviews and brainstorming.

Based on the process maps, business ratios were prepared in processes that were regarded to be critical for the company. This work was governed by a method of seven steps, a method developed by Ljungberg & Larsson, (2001).

The result of this work mainly consists of the flowcharts which have been documented, and the method for process mapping at the company. Also business ratios and procedures for measurements and follow-ups have been prepared.

A proposal for continued work is that Gestamp HardTech AB maps the remaining processes in flowcharts and also develops business ratios, as the standard requires a mapping of the company’s processes.

(9)

(10)

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning

1 INLEDNING... 1

1.1 BAKGRUND... 1

1.2PROBLEMBESKRIVNING... 1

1.3SYFTE... 1

1.4AVGRÄNSNINGAR... 2

2 VERKSAMHETSBESKRIVNING ... 3

2.1GESTAMP HARDTECH AB ... 3

2.2AFFÄRSIDÉ & KVALITETSPOLICY... 4

3 METOD... 5

3.1METODVAL... 5

3.1.1 Forskningsansats ... 5

3.1.2 Kvalitativa & kvantitativa metoder... 5

3.2DATAINSAMLINGSMETODER... 6

3.2.1 Litteraturstudie... 6

3.2.2 Primär- och sekundärdata ... 6

3.2.3 Brainstorming ... 6

3.2.4 Intervjutekniker ... 7

3.2.5 Observationer... 7

3.3KARTLÄGGNINGSMETODER... 8

3.4FRAMTAGNING AV NYCKELTAL... 10

3.5VALIDITET OCH RELIABILITET... 11

4 TEORETISK REFERENSRAM ... 13

4.1OFFENSIV KVALITETSUTVECKLING... 13

4.2PROCESSER... 14

4.2.1 Processdefinition... 14

4.2.2 Processtruktur ... 15

4.3PROCESSKARTLÄGGNING... 16

4.3.1 Blockdiagram ... 17

4.3.2 Flödesschema... 18

4.4TILLVÄGAGÅNGSSÄTT FÖR PROCESSKARTLÄGGNING... 19

4.5CERTIFIERINGSSYSTEM... 19

4.5.1 ISO 9001:2000 ... 19

4.5.2 ISO/TS16949 ... 21

4.6NYCKELTAL... 22

4.6.1 Mätning ... 22

5 RESULTAT ... 25

5.1FRAMTAGANDE AV MODELL FÖR PROCESSKARTLÄGGNING... 25

5.2GENOMFÖRANDE AV ETT ANTAL PROCESSKARTLÄGGNINGAR... 25

5.3LÄMPLIGA NYCKELTAL OCH UPPFÖLJNING AV DESSA... 26

5.4SLUTSATSER... 27

5.5FÖRSLAG OCH REKOMMENDATIONER... 28

6 ANALYS ... 29

6.1ANALYS AV TEORIER... 29

6.2ÖVRIG ANALYS... 29

7 DISKUSSION ... 31

7.1SYFTETS UPPFYLLANDE... 31

7.2METODVAL... 31

7.3VALIDITET OCH RELIABILITET... 31

7.4RESULTAT... 32

7.5FÖRSLAG PÅ FORTSATT ARBETE... 32

(11)

Innehållsförteckning

8 REFERENSFÖRTECKNING ... 33

8.1REFERENSLITTERATUR... 33

8.2ELEKTRONISKA REFERENSER... 34

8.3MUNTLIGA REFERENSER... 34 9 BILAGOR

BILAGA A: MODELL FÖR PROCESSKARTLÄGGNING VID GESTAMP HARDTECH AB BILAGA B: KARTLÄGGNINGSMÖTE 1

BILAGA C: FÖRETAGETS HUVUDPROCESSER

BILAGA D: OFFERTBEREDNINGSPROCESSEN

BILAGA E: KONSTRUKTION AV PRODUKT

BILAGA F: FRAMTAGNING AV VERKTYG/FIXTURER

BILAGA G: FRAMTAGNING AV MÄTUTRUSTNING

BILAGA H: KONTRAKTSGENOMGÅNG

BILAGA I: FRAMTAGNING AV PROCESSER

BILAGA J: PRODUKTGODKÄNNANDEPROCESSEN

BILAGA K: NYCKELTAL I PRODUKTGODKÄNNANDEPROCESSEN

(12)

Inledning

1 Inledning

I detta första kapitel beskrivs bakgrund och problembeskrivning till examensarbetet samt dess syfte och avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Gestamp HardTech utvecklar, tillverkar och marknadsför säkerhetskomponenter till bilindustrin. Verksamheten bygger på tekniken att härda stål med tillsats av bor (borstål) i samband med formpressning. Presshärdat borstål ger bilindustrin unika möjligheter att bygga lättare och starkare konstruktioner. Framtida, hårdare miljö- krav tvingar fordonsindustrin att sänka fordonsvikten för att uppnå lägre bränsleför- brukning. Samtidigt skärps också kraven på fordon med bättre säkerhet. En vikt- sänkning får därför under inga omständigheter gå ut över säkerheten eller försämra konstruktionens hållfasthet. Presshärdningstekniken gör det möjligt att tillverka lät- ta och styva detaljer med komplex geometri där formnoggrannhet, snäva toleranser, hög hållfasthet, seghet, god svetsbarhet och låg vikt optimerats. Den kan därför ge säkrare, lättare och mer kostnadseffektiva lösningar än alternativa metoder. (Ges- tamp HardTech:s hemsida)

För att företaget skall kunna tillmötesgå de hårda krav på kvalitet som krävs inom bilindustrin, främst ifrån de stora biltillverkarna runtom i världen. Fordras att de alltid är certifierade enligt den/de standarder som kunden kräver. ISO/TS 16949 är en teknisk specifikation som vuxit fram under årens lopp genom olika fordonsstandarder. Syftet med denna specifikation är att tillhandahålla ett kvalitetssystem specifikt för fordonsbranschen, som i förlängningen skall ersätta de nationella standarderna som finns i dagsläget. (Eriksson, Kinde & Lindström, 2001)

1.2 Problembeskrivning

Gestamp HardTech är certifierat enligt QS-9000, ISO 14001. För att förbättra verksamheten i enlighet med utvecklingen av bilindustrin, planeras en certifiering enligt ISO/TS 16949, som är den standard som bilindustrin globalt har enats om och som kommer att ersätta QS-9000. ISO/TS 16949 bygger till stor del på ISO 9001:2000 och har ett tydligare process fokus jämfört med QS-9000 som bygger på ISO 9001:1994. Gestamp HardTech har som målsättning att genomföra en certifiering under 2005. I och med det tydligare processfokuset i ISO/TS 16949 krävs att före- taget genomför en kartläggning av dess processer. (Gestamp HardTech:s hemsida)

1.3 Syfte

Examensarbetet är ett delprojekt i certifieringsarbetet och inriktar sig på en kart- läggning av företagets processer enligt de krav som ställs i ISO/TS 16949 (ISO 9001:2000).

(13)

Inledning Arbetet delas in i följande faser:

1. Ta fram en modell och ett arbetssätt som lämpar sig vid genomförande av processkartläggning på Gestamp HardTech AB.

2. Genomföra ett antal processkartläggningar och dokumentera resultatet.

3. Definiera lämpliga nyckeltal för de processer som bedöms ha en stor inverkan på verksamheten.

4. Utveckla metoder för uppföljning av dessa nyckeltal.

1.4 Avgränsningar

Ovan nämnda faser kommer att behandlas i fallande ordning. Vid genomförandet av processkartläggningen enligt fas två kommer endast en av huvudprocesserna att brytas ner i delprocesser och aktiviteter för att sedan dokumenteras. Denna process kommer att väljas utifrån hur ”viktig” den är för företaget. Anledningen till att endast en av huvudprocesserna kartläggs är att det blir för omfattande att kartlägga företagets alla processer. Kartläggningen kommer ej att brytas ner så långt som till arbetsmoment, på grund av den begränsade tiden för arbetet. Vid fas tre kommer endast nyckeltal i två av företagets processer att bearbetas. Då fas fyra i sig är av stor omfattning kommer denna att behandlas om tiden tillåter.

(14)

Verksamhetsbeskrivning

2 Verksamhetsbeskrivning

Detta avsnitt ger en övergripande beskrivning av Gestamp HardTech:s verksamhet.

All information i detta kapitel grundar sig på Gestamp HardTech:s hemsida om inget annat anges.

2.1 Gestamp HardTech AB

Gestamp HardTech utvecklar, tillverkar och marknadsför säkerhetskomponenter till bilindustrin. Verksamheten bygger på tekniken att härda borstål i samband med formpressning. Presshärdningstekniken möjliggör snävare toleranser, förbättrad di- mensionsstabilitet och reducerad vikt. Den kan därför ge säkrare, lättare och mer kostnadseffektiva lösningar än alternativa metoder. Gestamp HardTech ingår i den spanska företagsgruppen Corporación Gestamp som ägs av familjen Riberas och är ett av Spaniens största privatägda företag.

Produktionen sker i Luleå och i Mason (Michigan, USA) med borstål som ingångsmaterial. Anläggningen i Mason försörjer den nord- och sydamerikanska marknaden med sidokrockskydd. Anläggningen i Luleå är produktionsanläggning för stötfångare, samt för sidokrockskydd för Europa- och Asienmarknaderna. I Lu- leå drivs dessutom utveckling av process- och verktygsteknik. Idag levererar Ges- tamp HardTech säkerhetskomponenter till världens ledande bilproducenter i Euro- pa, Nordamerika samt Asien.

Material och tillverkningsteknik

Presshärdat borstål ger bilindustrin unika möjligheter att bygga lättare och starkare konstruktioner. Framtida och hårdare miljökrav tvingar fordonsindustrin att sänka fordonsvikten för att uppnå lägre bränsleförbrukning. Samtidigt skärps också kraven på fordon med bättre säkerhet. En viktsänkning får därför under inga omständighe- ter gå ut över säkerheten eller försämra konstruktionens hållfasthet.

För att klara detta har presshärdningstekniken utvecklats. En teknik som gör det möjligt att tillverka lätta och styva detaljer med komplex geometri.

Presshärdningstekniken baseras på varmformning och härdning av borstål. Karakte- ristiskt för borstålet är att kolhalten är balanserad så att någon anlöpning efter härd- ning inte blir nödvändig. Det härdade borstålet har samtidigt mycket hög hållfast- het, brottförlängning samt utmattningshållfasthet. Även formbarhet samt svetsbarhet är mycket god. Eftersom materialet är extremt formbart vid varmformning kan mycket komplicerade detaljer tillverkas i ett stycke. Processen ger även jämna ma- terialdata över hela komponenten oberoende av formningsdjup.

(15)

Verksamhetsbeskrivning

Presshärdningstekniken består av fyra moment, vilket illustreras i figur 2.1:

1 Stansning av ämnen 2 Uppvärmning av ämnen

3 Varmformning och härdning av ämnen i pressverktyg: kall/varmvalsat borstål formas rödvarmt och härdas i ett tillverkningssteg. Under härdprocessen hålls verktygen sammanpressade ett antal sekunder och bibehålls kalla genom spe- ciell kylning.

4 Blästring eller betning av komponent

Figur 2.1. Presshärdningsteknikens fyra moment. (Gestamp HardTech:s hemsida)

2.2 Affärsidé & kvalitetspolicy

Gestamp HardTechs affärsidé är att sänka vikt och öka säkerhet för fordonskompo- nenter. (Gestamp HardTech:s intranät)

Kvalitetspolicyn innebär att Gestamp HardTech ska leverera felfria konkurrenskraf- tiga produkter och tjänster i rätt tid, så att företagets kundkrav och förväntningar uppfylls. Produkterna ska vara återvinningsbara. Metoder för utveckling, tillverk- ningsprocesser, kontroll samt logistik ska uppfylla ställda krav från kunder och myndigheter. (ibid)

Kvalitetspolicyns förverkligande:

Kvalitetssäkring är ett personligt åtagande för VD och ska vara det för samtliga inom företaget. För policyns förverkligande krävs att alla anställda förstår och handlar i linje med vad interna och externa kunder förväntar sig. HardTech ska säkerstäl- la kvalitet och öka konkurrenskraften genom ett aldrig avstannande förbättringsar- bete. (ibid)

(16)

Metod

3 Metod

Detta avsnitt innehåller en beskrivning av tillämpade metoder för arbetet med pro- cesskartläggning och framtagning av nyckeltal samt motiveringar till varför de är lämpliga att använda sig av.

3.1 Metodval

Metod är läran om de tillvägagångssätt som kan användas när upplysningar skall samlas in, bearbetas och sammanfattas så att resultatet blir kunskap. Metod är ett systematiskt sätt att undersöka verkligheten på. (Andersen, 1998)

3.1.1 Forskningsansats

Det finns två tillvägagångssätt för att erhålla kunskap om samhället, organisationer eller mänskligt beteende. Den ena är bevisföringens tillvägagångssätt, deduktion, och den andra är upptäcktens tillvägagångssätt, induktion. Utifrån båda dessa kan vetenskapliga slutsatser dras. Deduktiva slutsatser är att utifrån generella principer dra slutsatser om enskilda händelser. Vid induktion är arbetsgången att utgå ifrån empiri för att binda till generell kunskap om teorin. Här kan en enskild händelse medföra en princip eller en generell lagbundenhet. Detta tillvägagångssätt är vanligt vid fallstudier, där få personers upplysningar ska säga något generellt om männi- skors syn i en specifik fråga. Efter upprepade studier kan detta leda till en egentlig teori. (Andersen, 1998)

Alvesson & Sköldberg (1994) menar att förklaringsmodellerna induktion och de- duktion skiljer sig genom att den induktiva ansatsen utgår från en mängd enskilda fall och hävdar att ett samband som observerats i samtliga dessa också är generellt giltigt. Medan den deduktiva ansatsen utgår från att en generell regel förklarar ett visst enskilt fall av intresse.

Denna rapport grundar sig på den deduktiva ansatsen då teori är utgångspunkten för arbetet med brainstorming, intervjuer och samtal. Ett fåtal personer hjälper till att bilda en uppfattning om helheten.

3.1.2 Kvalitativa & kvantitativa metoder

Enligt Andersen (1998) finns det två huvudformer av metoder inom samhällsveten- skaperna, kvalitativa- och kvantitativa metoder.

Vid kvalitativa metoder skapas en djupare förståelse av det problem som studeras, genom olika typer av datainsamling. Ett centralt moment är att förstå problemets samband med helheten. Vid denna metod används bara statistik, matematik och formler i liten utsträckning. Kunskapssyftet är primärt ”förstående”, inte ”förkla- rande”. Kvantitativa metoder använder i stor utsträckning statistik, matematik och formler och har ganska klara riktlinjer för hur undersökningen skall genomföras.

Det primära syftet är att orsaksförklara de fenomen som är föremål för undersök- ningen.

(17)

Metod

I detta arbete används främst kvalitativ metod då en förståelse för processernas ut- formning och samband med varandra skall erhållas.

3.2 Datainsamlingsmetoder 3.2.1 Litteraturstudie

För att skapa en utgångspunkt för examensarbetet bör en litteraturstudie vara det första steg som tas. Den litteraturen som används ska vara så omfattande att den skapar en bred förståelse för ämnesområdet. (Bell, 1994)

I detta arbete har litteraturstudien baserats på sökning i Luleå universitetsbiblioteks sökmotor, Lucia. Sökord som process, processkartläggning, kartläggningstekniker och nyckeltal har använts. Sökningar har även genomförts med sökord som metod och forskningsmetodik.

I de olika avsnitten av arbetet har viss litteratur varit särskilt användbar. För att skapa en uppfattning om processbegreppet har P-O Egnells licentiatuppsats från 1995 varit till stor hjälp. Han skriver på ett lättförståeligt och övergripande sätt. Även Bergman & Klefsjö:s Kvalitet från behov till användning har varit bra för att skapa en förståelse för processer. Vid processkartläggningen var Sörqvist bok om kvali- tetsbristkostnader en bas för arbetet med team. Även Galloways bok om kartlägg- ning var ett bra hjälpmedel då den beskrev en arbetsgång som var genomtänkt och systematisk. Arbetet med nyckeltal grundade sig på boken Processbaserad verk- samhetsutveckling av Ljungberg & Larsson, vilken var både beskrivande och väl- digt intressant att läsa.

3.2.2 Primär- och sekundärdata

Om forskaren själv eller dennes medhjälpare har samlat in data kallas dessa för primärdata. Om data samlats in av andra personer kallas de sekundärdata. (Ander- sen, 1998). Generellt så är primärkällor bättre än sekundärkällor. Därför bör sekun- därkällor användas i så liten utsträckning som möjligt. (Ejvegård, 2003)

I detta arbete samlades data in främst genom observationer och intervjuer (primär- data), men även genom den verksamhetsbeskrivning som finns om företaget och utgivet material från HardTech (Sekundärdata).

3.2.3 Brainstorming

Brainstorming handlar om att få idéer i samarbete med andra och att vara kreativ.

Tekniken används genom att sätta samman en grupp av personer med olika förut- sättningar. Dessa personer får en problemformulering presenterad som de skall tän- ka fritt kring, bygga associationer och idéer till. Det är önskvärt att många idéer genereras. (Andersen, 1998)

Brainstorming användes vid kartläggningen av produktionsprocesserna för att erhål- la en bred och övergripande bild av processerna.

(18)

Metod 3.2.4 Intervjutekniker

När det är klart vad som söks måste ett val göras, för vilken typ av intervju som på bästa sätt ger den sökta informationen. Inom termen för intervjuteknik brukar det talas om två ytterpunkter, enligt Bell (2000). På ena änden ses de strukturerade in- tervjuerna och på den andra de ostrukturerade. Strukturerade intervjuer är standar- diserade och liknar i stort sett en enkät som intervjuaren utgår ifrån, här är det lätt att ordna och kvantifiera resultaten. Ostrukturerade intervjuer genomförs mer som ett samtal runt ett visst tema. Det är möjligt att denna intervju tar lång tid att genom- föra och mest troligt blir även analysen tidskrävande.

Det finns en gyllene medelväg mellan dessa två intervjutekniker, den kallas fokuse- rad intervju och genomförs nästan som den ostrukturerade intervjun, utan färdiga frågor men med en rad olika teman som skall täckas under intervjuns gång. Förde- len med fokuserad intervju är att analysen blir lättare att utföra då strukturen utfor- mats i förväg. (ibid)

I projektet utformades intervjuer som fokuserade, detta då tiden var begränsad och analysen därför ej fick bli för tidskrävande. Intervjuer användes under arbetet med framtagning av nyckeltal i valda processer. Intervjuerna genomfördes i grupp med personer som var involverade i processerna.

3.2.5 Observationer

Observationer används i samband med studier av fenomen i deras naturliga miljö.

Enligt Andersen (1998) kan observationsteknikerna delas in i följande:

• De används ute på fältet, alltså i deras vanliga miljö, eller som laboratorie- undersökningar.

• De är öppna eller slutna. Observationen är öppen när undersökningsperso- nerna vet att de är föremål för en undersökning. Annars är den sluten.

• De är deltagande eller icke-deltagande. Om observatören ingår som deltaga- re i det fenomen som ska studeras talas det om deltagande observation. Om observatören befinner sig utanför är det en icke-deltagande observation.

• De är strukturerade eller ostrukturerade. Vid strukturerad observation väljs vissa aktiviteter ut på förhand som är aktuella för observation. Utan denna begränsning är det en ostrukturerad observation.

• De är direkta eller indirekta. Direkt observation äger rum när de utforskade vet att de blir observerade och också känner till syftet med observationen.

Indirekt observation äger rum då de observerade inte känner till syftet med observationen.

Det som kan sägas om de observationer som genomförts i samband med detta projekt är att de är genomförda ute på fältet, de är öppna, strukturerade, direkta och till största delen deltagande. Observationer gjordes för att erhålla en förståelse för produktionen på HardTech. Dessa genomfördes dels som en tre dagars praktik i produktionen, rundvandringar och samtal med personal.

(19)

Metod 3.3 Kartläggningsmetoder

Det vanligaste tillvägagångssättet vid processkartläggning är att använda sig av kartläggningsteam. Den största anledningen till detta är att teamet innebär möjlighe- ter att skapa ett brett engagemang inom organisationen då många känner sig delaktiga i arbetet. (Sörqvist, 2001)

Det är viktigt att kartläggningsarbetet planeras noggrant och att arbetet bedrivs systematiskt. Ett tillvägagångssätt för att arbeta med kartläggningsteam beskrivs gra- fiskt av Galloway (1994), se figur 3.3 nedan.

Kartlägg huvudprocessen

Kartlägg alternativa vägar

Kartlägg beslutspunkter Använd kartan för att förbättra processen

Andra sätt att förbättra Välj team

Välj process

Definiera processen Rätt team

för processen?

Nej

Ja

Figur 3.3 Arbetsgång för arbete med kartläggningsteam. (Fritt efter Galloway, 1994, s.6.)

Sörqvist (2001) beskriver denna process i ord men med något annorlunda ordning:

1. Definiera och avgränsa processerna: Först definieras processens början och slut. Detta bestämmer processens omfattning och gränser, samt vilka representanter som behövs. Kartläggningen bör helst börja med dokumentering av företagets huvudprocesser, som sedan bryts ned i delprocesser.

2. Sätt samman en kartläggningsgrupp: Arbetet med processkartläggningen bör ske i projektform, då flera individers samverkan ger en mer fullständig information om verksamheten och dess aktiviteter. Dessutom skapas delaktighet bland medarbetarna, vilket underlättar vid implementering av föränd- ringar. Gruppen bör vara av storleksordningen fem till åtta personer som alla berörs av processen, eller har goda kunskaper om hela processen. Gruppen bör även innehålla en specialist med metodkunskaper om processkartlägg- ning.

(20)

Metod

3. Utbilda gruppen: Gruppens metodspecialist bör utbilda gruppen i de kun- skaper som krävs om kvalitetsarbete, processer och kartläggningsteknik.

Även kunskap om brainstorming och enhälliga beslut har stor betydelse vid genomförandet av kartläggningen.

4. Beskriv nuläget: Verksamheten skall kartläggas såsom den ser ut i nuläget och inte som det anses att den borde vara. Ett flödesschema beskriver processen bäst och för att kunna göra ett sådant krävs det att alla aktiviteter inom den definierade processen identifieras. Vid identifieringen används enklast brainstorming där aktiviteterna listas utan hänsyn till ordning. Vid behov kan ytterligare information samlas in genom intervjuer med medarbetare i processen. Efter identifiering sorteras resultatet, där dubbletter och aktiviteter som ej hör till processen utesluts. Resterande aktiviteter delas in i sådana som alltid inträffar och sådana som bara inträffar ibland. De aktiviteter som alltid inträffar, delas in i huvudgrupper och delprocesser. Utifrån dessa konstrueras en övergripande makroprocess genom identifiering av sambanden mellan dessa. Makroprocessen ska bestå av ett fåtal steg, mellan fyra till tolv, och sträcker sig från processens början till slut. Sedan utökas makroprocessen successivt med resterande aktiviteter. I denna fas av kart- läggningen är det lämpligt att använda sig av Post-It lappar och en whiteboard för att bygga upp processen, då dessa lappar är lätta att flytta omkring.

Här kan det vara bra att rita upp blockdiagram för att se i vilken funktion de olika aktiviteterna utförs.

5. Dokumentera resultatet: När resultatet av processflödet ska dokumenteras, ritas ett flödesschema upp, helst med speciellt datorprogram där det är lätt att ändra det färdiga resultatet vid behov.

6. Analysera och förbättra processerna: När den befintliga processen är kart- lagd så inleds arbetet med analys och förbättring av denna. Olika metoder används för detta arbete, bland annat styrdiagram och paretoanalys.

Vid arbetet med processkartläggning i detta examensarbete användes denna metod av Sörqvist (2001) som grund. Olika team skapades utefter det omfång eller den specialisering som krävdes om processerna. Möten hölls med jämna intervaller, varje vecka. Vid det första mötet skapades ett team om två personer: En verksamhetsutvecklare och en kvalitetstekniker, som båda hade stor kunskap om företagets processer. Mötet lade grunden för det fortsatta arbetet med kartläggningen, då företa- gets huvudprocesser kunde identifieras och därigenom information om behörig personal inom de olika delarna kunde erhållas. Följande möten innehöll sedan minst en kunnig person från varje del av processen samt personer med kunskap om processen i sin helhet.

(21)

Metod

3.4 Framtagning av nyckeltal

Då det är dags att fastställa vad som verkligen ska mätas finns en konkret metod enligt Ljungberg & Larsson (2001), för att välja och härleda mått. Nämligen sjustegsmetoden, vilken innehåller sju steg och innefattar hela arbetet från krav till mått. Arbetet med att identifiera och bestämma mått genomförs med fördel av en grupp representanter för processens olika delar, men några av gruppens medlemmar får gärna sakna direkt koppling till en specifik del av processen. Att bestämma mått kräver kreativitet och denna kan främjas av den eller de som inte känner processen i detalj. De sju stegen är enligt Ljungberg & Larsson (2001):

Steg 1 Sammanställ krav

Vid utveckling av processmått sammanställs alla krav på processen eller delprocessen. Alla krav från processens olika intressenter skall finnas tillgängliga på ett över- skådligt sätt. För att detta steg ska kunna genomföras måste den totala kravbilden vara känd, så att alla krav kan behandlas samtidigt.

Steg 2 Relatera kraven till rätt komponent

Nästa steg går ut på att relatera de sammanställda kraven till rätt komponent av processen. I detta skede bör arbetet ske utifrån frågeställningen: Vilken komponent av processen berörs av detta krav? Ett krav kan här relateras till flera komponenter.

Steg 3 Identifiera eventuella indirekta krav

Trots de direkta krav som ställs på processens olika komponenter är det inte säkert att det är dessa krav som är viktigast att mäta. Därför bör de bakomliggande fakto- rerna, som påverkar uppfyllandet av ett krav, identifieras och en förståelse för dessa bör skapas. Det egentliga syftet med mätning är att skapa möjligheter för att bättre kunna styra och utveckla processen samt sprida förståelse för den. Ett krav som på ett uppenbart sätt bör relateras till en viss komponent kan benämnas direkt krav. För att ett sådant krav skall kunna uppfyllas kan det vara nödvändigt att identifiera faktorer och krav på dessa som i ett tidigare skede av processen bör eller måste vara uppfyllda. Detta ger upphov till att ett antal indirekta krav ställs. Genom att identifiera de indirekta kraven blir det möjligt att mäta mer proaktivt. Mätningen blir i hög- re grad inriktad på styrning än på efterkontroll.

Steg 4 Uttryck krav på intern effektivitet som en relation

Inre effektivitet och produktivitet uttrycks vanligen som en kvot i vilken en prestation relateras till dess användning eller förbrukning av resurser. Därför kräver effek- tivitetsbedömningar att två olika mätningar görs innan kvoten kan bestämmas. Allt- så måste effektivitetskrav uttryckas som en relation mellan en prestation och dess resursanvändning.

Steg 5 Uttryck krav i mätbara termer

I detta steg avgörs hur de olika kraven skall definieras i mätbara termer. Det är inte nödvändigt att uttrycka kraven i exakta mått, men det får inte råda något tvivel om vad som avses.

(22)

Metod

Steg 6 Fastställ korrelerade egenskaper för indirekt mätbara krav

Om det uppstår en situation i vilken det inte går att mäta det som önskas, bör det undersökas om det finns någon korrelerad egenskap som kan mätas istället. Det vill säga en egenskap som med stor säkerhet kan förväntas samvariera med den egenskap som först avsågs mätas.

Steg 7 Bestäm mått och måttyp

Bestäm mått och måttyp för varje krav som skall mätas.

Utefter de processer som ansågs viktigast för företaget intervjuades kunnig personal, i form av gruppintervjuer, om relevanta mätetal och metoder för uppföljning av dessa. Ovan nämnda metod användes som vägledning, men arbetet genomfördes ej i sju olika steg utan som en lång diskussion om lämpliga nyckeltal och hur de ska utformas för att bäst mäta det som avses.

3.5 Validitet och reliabilitet

Det som är intressant vid undersökningar är att uppnå så stor överensstämmelse som möjligt mellan de teoretiska begreppen och de empiriska variablerna. (Andersen, 1998)

Där kommer validitet och reliabilitet in i bilden. Där validitet är ett mått på om en viss fråga mäter eller beskriver det som avses mätas eller beskrivas. (Bell, 2000) Eller med andra ord så handlar det om huruvida mätresultatet stämmer överrens med önskat resultat eller om det påverkats av andra faktorer. (Befring, 1994)

Reliabilitet är ett mått på i vilken utsträckning ett instrument eller tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen. (Bell, 2000) Eller som Befring (1994) beskriver det, reliabilitet handlar om graden av mätprecision eller fel. I möjligaste mån bör inte mätningar innehålla otillförlitliga förhållanden. Mätdata får exempelvis inte kodas eller registreras på ett felaktigt sätt. (Andersen, 1998)

För en ökad reliabilitet i detta arbete sammanställdes flödeskartor och mötesproto- koll i direkt anslutning till mötena, så att information inte skulle förloras eller tolkas fel av författaren. Alla flödeskartor granskades efter dokumentation av berörda par- ter för att säkerställa att de var rättvisande för processen. Alla intervjuer utfördes med kunnig personal av författaren själv, detta för att missförstånd eller oklarheter skulle undvikas.

För att uppnå en hög validitet genomfördes intervjuer inom förutbestämda avgräns- ningar.

(23)

(24)

Teoretisk referensram

4 Teoretisk referensram

Detta avsnitt innehåller en beskrivning av de teorier som anses relevanta för arbe- tet. Dessa teorier kommer sedan att utgöra basen för analys och resultat.

4.1 Offensiv kvalitetsutveckling

Offensiv kvalitetsutveckling handlar om att aktivt förebygga, förändra och förbättra ständigt pågående kvalitetsarbete. Ett arbete som handlar om att utveckla produkter och processer. Men som även behandlar vikten av att stödja personlig utveckling hos de människor som är inblandade. Arbetet med offensiv kvalitetsutveckling i en organisation måste bygga på ledningens helhjärtade och ständiga engagemang för kvalitetsfrågor. (Bergman & Klefsjö, 2001)

Bergman & Klefsjö (2001) beskriver offensiv kvalitetsutveckling som fem hörnste- nar (vilket illustreras i figur 4.1): Att sätta kunderna i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer, arbeta med ständiga förbättringar samt skapa förutsätt- ningar för delaktighet. I till grund för detta ligger ett engagerat ledarskap. (ibid)

Arbeta med processer

Basera beslut påfakta

Ständiga förbättringar

Förutsättningar för delaktighet Sätt kunderna

i centrum

Engagerat ledarskap

Figur 4.1. Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling. (Fritt efter Bergman & Klef- sjö, 2001, s.36.)

En mer ingående förklaring av de fem hörnstenarna lyder enligt Bergman & Klefsjö (2001):

Sätt kunderna i centrum syftar till att aktivt ta reda på vad kunderna vill ha och se- dan uppfylla dessa behov och förväntningar.

Att alltid basera beslut på fakta innebär att skaffa, strukturera och analysera olika typer av information innan viktiga beslut tas.

Vid arbete med processer är målet att tillfredställa dess kunder med det slutresultat som produceras och samtidigt använda så lite resurser som möjligt.

Då kundkraven på kvalitet hela tiden ökar måste en ständig förbättring av kvaliteten prioriteras, med avseende på produkterna, den egna verksamheten och dess processer.

(25)

Skapa förutsättningar för delaktighet genom att på olika sätt underlätta för alla medarbetare att vara delaktiga och aktivt få påverka beslut och delta i förbättrings- arbetet.

Denna rapport kommer att fokusera på hörnstenen: arbete med processer. Resteran- de punkter faller utanför syftet med detta arbete och därför kommer endast processer att beskrivas mer utförligt i teorin.

4.2 Processer

I en organisation finns en mängd företeelser som upprepas i tiden, dessa kan ses som processer. Fördelen med att studera ett företag utifrån dess processer är att fo- kusering sker mot den verksamhet som verkligen pågår i organisationen och inte mot de funktioner som skapats för att utföra detta arbete. Processerna skär horison- tellt genom funktionerna och ger därför ett tvärfunktionellt synsätt som underlättar förbättringsarbetet. Ett företags verksamhet kan beskrivas med ett antal huvudprocesser som sträcker sig från kundbehov till kundtillfredsställelse. Val av huvudprocesser beror på företagets syfte, affärsidé, visioner och strategier. (Sörqvist, 2001)

4.2.1 Processdefinition

Begreppet process kommer från latinets ”processus” och ”procedere” som ungefär betyder ”framåtskridande” eller ”gå framåt”. En definition av en process är att ”en process är ett nätverk av aktiviteter som upprepas i tiden och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund”. (Bergman & Klefsjö, 2001, s.416.)

För att definiera en process är det ofta lämpligt att beskriva vad som karaktäriserar den. En process har en början och ett slut, den har en kund och en leverantör, den består av ett nätverk av ingående aktiviteter, den producerar ett värdeskapande resultat och den upprepas gång efter gång.

Egnell (1995) beskriver i sin licentiatuppsats vad som är utmärkande drag för en process:

• Den har en leverantör som bidrar med någon form av mätbart objekt till processen. Det kan vara en extern- eller en intern leverantör, det vill säga en annan process.

• Den består av en eller flera aktiviteter som med mer eller mindre grad av va- riation förädlar objektet till ett på förhand bestämt mätbart resultat.

• Den har en kund till det i processen producerade resultatet. Kunden kan vara intern eller extern.

• Den är avgränsad, det vill säga har en preciserad början och ett preciserat slut. Avgränsningen utgörs av så kallade gränssnitt.

(26)

• Den är återkommande, det vill säga de aktiviteter som formar processen ut- förs med mer eller mindre jämna tidsintervall.

• Den använder en organisations resurser, exempelvis information, energi eller arbetstid för att möjliggöra omvandlingen från objekt till färdigt resultat.

Att fokusera på processer innebär att uppmärksamheten flyttas från de enskilda produkterna till de aktivitetskedjor som skapar dem. Vidare leder processfokusering till att frågeställningen ”hur produceras resultaten?” får större vikt än ”vem gör vad?”.

Processfokusering skapar också bättre möjligheter att uppnå en gemensam vision, eftersom det blir tydligare hur olika medarbetare bidrar till slutresultatet. (Bergman

& Klefsjö, 2001)

4.2.2 Processtruktur

För att kunna skilja mellan olika processer måste det finnas en synlig processtruktur. Ett sätt är att bygga strukturen så att den beskriver processens uppgift och dess hierarki.

Beroende på vilken uppgift processen har kan den delas in i operativa processer, stödprocesser och ledningsprocesser. (Egnell, 1995)

• Operativa processer har till uppgift att uppfylla kundens behov och för- ädla de produkter organisationen erbjuder kunden. Några operativa processer är produktutvecklingsprocesser, produktionsprocesser och distri- butionsprocesser. Vanligtvis har dessa processer direkt kontakt med den externa kunden.

• Stödprocesser är processer vars uppgift är att tillhandahålla resurser till de operativa processerna, exempelvis personalrekryteringsprocesser, underhållsprocesser och informationsprocesser.

• Ledningsprocesser har till uppgift att besluta om organisationens mål och strategier samt genomföra planering, styrning, förbättring och upp- följning av organisationens övriga processer. Några ledningsprocesser är: budgeteringsprocesser, revisionsprocesser och planeringsprocesser.

Beroende på omfattning och komplexitet hos olika processer kan det vara nödvän- digt att dela in dem i olika hierarkiska nivåer. Egnell (1995) använder följande nivåer. (Se även figur 4.2)

• Process som ett flöde av delprocesser

• Delprocesser som ett flöde av aktiviteter

• Aktiviteter som ett flöde av arbetsmoment.

(27)

Process

Aktiviteter Delprocesser

Arbetsmoment

Figur 4.2. De hierarkiska nivåerna för en process. (Fritt efter Egnell, 1995, s.36.)

4.3 Processkartläggning

Processkartläggning syftar till att ta fram en dokumenterad beskrivning av ett flöde.

Beskrivningen är grafisk och i form av pilar till och från aktiviteter eller delprocesser. Slutresultatet är kopplingen mellan en rad delaktiviteter och hur de hör ihop med varandra. (Egnell, 1995)

Ljungberg & Larsson (2001) menar att det bästa sättet att förmedla processernas utseende är att rita kartor över dem. Genom att beskriva verksamheten med hjälp av processkartor, kan man på ett lättförståeligt sätt förklara hur organisationens olika delar är relaterade till varandra och hur de samverkar för att skapa värde för kunden.

Detta innebär att kunden på ett naturligt sätt ingår i beskrivningen av verksamheten.

Aktiviteter som utförs inom en del av verksamheten påverkar i sin tur aktiviteter inom många andra delar av organisationen. Om inte alla förstår kopplingen mellan de olika aktiviteterna kan problem uppstå. Det är ofta först i och med kartläggning- en som sambanden mellan aktiviteter i olika avdelningar och funktioner upptäcks och förstås. När processerna blir synliga är det lättare för varje enskild anställd att se hur det egna arbetet passar in i helheten. Kartläggningen i sig innebär inte några stora förbättringar av processen utan är endast det första steget i arbetet med att utveckla verksamhetens processer. Kartorna möjliggör en gemensam syn på hur verksamheten i sin helhet fungerar. Den innebär ökad förståelse för vad som skapar vär- de för kunderna och vad processynsättet innebär för den egna organisationen. Kar- torna underlättar utvecklande av processorienterade mätsystem, analys av processens prestanda samt förbättringar av processen. (Ljungberg & Larsson, 2001) Rentzhog (1998) förklarar att även flödet för komplexa processer blir lättare att för- stå med hjälp av kartor. Detta på grund av att den mänskliga hjärnan anses vara

(28)

skapad för att behandla bilder, snarare än text. Därför gäller generellt att grafiska illustrationer är att föredra framför text och siffror.

Processkarta kan användas för att fatta beslut om var i processen mätningar ska ut- föras. Att beskriva en process i enbart text kan medföra att processen blir svår att förstå och kommunicera. Därför bör en process alltid beskrivas med en karta så att enskilda delprocesser och aktiviteter klart framgår. En regel för kartläggning är att den ska utföras så att de som arbetar med processen har full förståelse för hur den fungerar. En annan fördel med processkarta är att en nytillkommen, eller från processen utomstående person, enkelt kan sätta sig in i hur processen fungerar. (Har- rington, 1991)

4.3.1 Blockdiagram

Blockdiagram är den enklaste typen av processkarta och används när en process skall beskrivas grovt. En illustration av ett blockdiagram ses i figur 4.3. Denna typ av visualisering ger en snabb och okomplicerad överblick av processerna och den beskriver var i organisationen aktiviteterna ligger. (Harrington, 1991)

D2

D3 E1

D1

C1

B1

A1

B C D E

Funktion/Avdelning A

Figur 4.3. Blockdiagram som visar var i organisationen de olika aktiviteterna utförs.

(Fritt efter Melan, 1992, s.56.)

(29)

4.3.2 Flödesschema

Syftet med flödesscheman är att erhålla en grafisk representation över alla aktiviteter i den ordning de utförs. (Melan, 1992)

Schemat ger en utförlig beskrivning av processerna där aktiviteter och deras inbör- des relationer beskrivs. Flödesschemat utgör en viktig grund för kommande mät- ning och analys. (Sörqvist, 2004)

Vid dokumentering av flödesscheman används olika symboler. De vanligaste är enligt Harrington (1991) dessa:

Operation: Symboliserar en delprocess, aktivitet eller ett arbets- moment som omvandlar en del av, eller hela processen.

Begränsare: Visar var processen börjar och slutar.

Beslutspunkt: Markerar en punkt i processen där ett beslut måste göras. Vanligast är utgången av detta beslut ”ja” eller ”nej”.

Flödesriktare: Visar riktning och arbetsflödets ordning. Pilen kny- ter mellan en symbol till en annan.

Sammanbindare: Binder samman olika flödesdiagram. Symbolen placeras i slutet på ett flödesdiagram för att visa att utflödet från detta är början på ett annat diagram.

Dokument: Anger dokument som genereras av processen.

(30)

4.4 Tillvägagångssätt för processkartläggning

Vid processkartläggning finns det ett antal olika sätt att införskaffa den information som ska ligga till grund för processkartan. Ljungberg & Larsson (2001) skriver om några av dessa:

”Walk through” innebär att kartläggningen genomförs av en eller flera personer som går igenom processen och intervjuar de personer som utför de olika aktiviteterna längs vägen. Detta tillvägagångssätt är fördelaktigt då det går snabbt och ingen resurs behöver läggas på utbildning i kartläggningsmetodik. Nackdelen är dock att det finns en risk att processen blir personligt vinklad av de personer som utfört den.

Dessutom är det bara de ansvariga för kartläggningen som får den totala förståelsen för processen. Vilket leder till att resterande del av personalen ej blir delaktiga i kartläggningsarbetet.

”Virtuell walk through” är ett arbetssätt som går ut på att samla olika representanter från hela processen och låta var och en beskriva sin del. Alla representanter behöver ej känna till kartläggningsmetodiken då en ansvarig leder mötet och ställer nödvän- diga frågor till deltagarna. Denna metod ger fler möjlighet att förstå processen i sin helhet, vilket kan bli värdefullt i framtiden. I övrigt är fördelar och nackdelar samma som för ”Walk through” metoden.

Genom att skapa ett ”kartläggningsteam” med representanter från hela processen erhålls en mer grundlig metod. Tillsammans får kartläggningsteamet ansvaret för att kartlägga processen. Detta kräver att alla representanter har förståelse för hur kart- läggningsarbetet går till. Den största fördelen med detta arbetssätt är teamet får en ökad förståelse av hur de olika delarna i processen samverkar och vad en process verkligen är. Det är troligt att processkartan, genom denna metod, ger en mer objektiv bild av hur processen ser ut. Nackdelen är den eventuella resurs- och tidsåtgång- en.

Då det inte finns någon formell process att kartlägga, används ”processdesign”.

Detta kan gälla för mindre processer eller processer med stort utrymme för person- liga initiativ. Projektledarstyrda processer är till exempel inte ofta formella. I sådana fall måste processen först konstrueras genom att alla enas om en gemensam version.

4.5 Certifieringssystem

4.5.1 ISO 9001:2000

ISO 9001:2000 ställer krav på att organisationen skall upprätta och underhålla ett ledningssystem för kvalitet med ständiga förbättringar enligt kraven i standarden.

Det ställs krav på att organisationen skall:

• Identifiera de processer som erfordras för systemet och ange hur processerna tillämpas i organisationen.

• Fastställa ordningsföljd för samverkan mellan processerna.

(31)

• Fastställa de kriterier och metoder som erfordras för att säkerställa att processerna både fungerar och styrs på avsett sätt.

• Säkerställa att de resurser och den information som erfordras för att stödja funktion och övervakning av processerna finns tillgängliga.

• Övervaka, mäta och analysera processerna.

• Vidta nödvändiga åtgärder för att åstadkomma planerade resultat och stän- dig förbättring av processerna.

Organisationen skall leda och hantera processerna i enlighet med kraven i denna standard. För att kravet skall bli uppfyllt krävs att företaget dokumenterar processerna i text eller i flödesscheman (med förklarande text) på flera nivåer. (Graebig, 2004)

Standarden förordar tillämpning av processinriktning. Avsikten är att öka kundtill- fredsställelsen genom att kundernas krav uppfylls. Processmodellen (se figur 4.5.1) visar den arbetsgång och det tänkande som standarden förordar. (Swedish Standards Institute, 2002)

Ständig förbättring av kvalitetssystemet

Ledningens ansvar

Mätning, analys

& förbättring Hantering av

resurser

Produkt-

framtagning Produkt Kunder

Kunder

Krav

Tillfreds- ställelse

Figur 4.5.1 Modell av ett processbaserat ledningssystem för kvalitet. (Fritt efter Swedish Standards Institute, 2002. s.8.)

Angreppssättet i processmodellen framhäver betydelsen av att förstå och uppfylla krav. Att inse behovet av att betrakta processerna med utgångspunkt från skapat mervärde. Att ta fram resultat rörande processernas prestanda och att det genomförs en ständig förbättring av processerna baserat på objektiv mätning. (ibid)

(32)

Teoretisk referensram 4.5.2 ISO/TS16949

ISO/TS 16949 är en sammanvägning av fordonsstandarderna QS-9000, VDA 6.1, EAQF och AVSQ. Genom att ställa krav på kvalitetsledning och utveckla certifie- ringssystemet vill man att leverantörernas produkter förbättras. (Eriksson, Kinde &

Lindström, 2001)

Under 1990-talet utvecklades flera nationella standarder för kvalitetssäkring, paral- lellt med QS-9000, inom den europeiska fordonsbranchen. Tyska VDA (Verband der Automobilindustrie) utarbetade 1991 en vägledning för revision och certifiering baserad på ISO 9004, VDA 6.1. Franska PSA (Peugeot-Citroën) och Renault ut- vecklade 1990 leverantörsstandarden EAQF, baserad på ISO 9001. 1994 publicera- de den italienska organisationen ANFIA dokumentet AVSQ som var snarlikt de tyska och franska standarderna. I samband med utgivningen av ISO 9001:1994 upp- daterades de tre standarderna och närmade sig varandra i både upplägg och innehåll.

Vidare utveckling kom även att inkludera QS-9000. När det sedan uppkom önske- mål om att harmonisera kraven ytterligare utarbetades en TS (Teknisk Specifika- tion) för fordonssektorn, dokumentet fick löpnumret ISO/TS 16949 när den publice- rades 1999. Figur 4.5.2 illustrerar detta. (ibid)

ISO 9000

QS-9000

ISO/TS 16 949 Audi

BMW Daimler Benz VW Suppliers

Chrysler Ford GM Suppliers

FIAT IVECO Suppliers

Peugeot Citroen Renault Suppliers

QS-9000

VDA 6.1

EAQF 94 AVSQ ISO

1994 2000

1999 2002

Figur 4.5.2 Utvecklingen av ISO/TS 16949. (Fritt efter Eriksson, Kinde & Lind- ström, 2001, s.20.)

(33)

ISO/TS 16949 har alltså vuxit fram genom olika fordonsstandarder utgivna av kunderna själva eller deras gemensamma organisationer. Huvudsyftet med denna tekniska specifikation är att tillhandahålla ett ledningssystem för kvalitet inom fordonsbranschen och därmed undvika parallella certifieringsrevisioner. Därmed ön- skar man uppnå följande:

• Global harmonisering av kvalitetssystem.

• Globalt erkännande av certifikat.

• Konkurrensfördelar.

• Färre andra och tredjepartsrevisioner.

• Fördelar vid global upphandling.

Man vill även att ISO/TS 16949 i förlängningen skall ersätta de nationella standarderna och bli en global ledningsstandard. (Eriksson et. al, 2001)

ISO/TS 16949 bygger till mycket stor del på ISO 9001:2000. Kraven är desamma men ISO/TS 16949 har vissa tillägg som är specifika för bilindustrin. Dessutom ställer denna tekniska specifikation större krav på mätning i processerna än vad ISO 9001:2000 gör. (Swedish Standards Institute, 2002)

4.6 Nyckeltal

Enligt Nationalencyklopedin är definitionen av nyckeltal ”ett tal som komprimerar information i syfte att göra den mer lättillgänglig för en användare”.

Relevanta nyckeltal gör det möjligt att jämföra sig med konkurrenter eller andra organisationer med liknande processer. Nyckeltal kan även användas som ett slags varningslampor vid den interna utvärderingen inom ett företag. (Nationalencyklo- pedin)

4.6.1 Mätning

Det som mäts blir gjort påstås det allmänt. Om det är så borde man rimligtvis ägna stor omsorg åt att välja och bestämma vad som skall mätas. Men för att kunna be- stämma vad man vill uppnå måste man även veta varför man vill uppnå det.

(Ljungberg & Larsson, 2001)

Att mäta rätt saker räcker dock inte, det måste även mätas på rätt sätt. Det är viktigt att tänka efter i förväg vad som kan hända eller vad som kan gå fel eftersom mät- ning ger en styreffekt. En nödvändig slogan för mätning lyder: ”Syftet med mätning är aldrig att skapa diagram, utan att ge kunskap.” Mätningar bör vara både kvantitativa och kvalitativa, dvs. till exempel både hur mycket en specifik produktionskedja levererar i pengar, samt hur nöjda kunderna är. (ibid)

Varför skall mätning göras i processer? Ljungberg & Larsson (2001) menar att mätning ger svar på vart man står i processen, eller vart man är på väg, vad som

(34)

uppnåtts eller hur långt det är kvar. Det ger större möjligheter att på ett tidigt stadium i processen styra och anpassa organisationen i linje med de krav som ställs.

Relevanta nyckeltal gör det möjligt att jämföra sig med konkurrenter eller andra likartade processer. Men för att överhuvudtaget kunna göra jämförelser är det viktigt att kartlägga och mäta processerna samt skapa en förståelse för dem.

Mätning tydliggör samband mellan insats och resultat och motiverar personer i deras arbete. Det ger klara budskap till leverantörer då leverantören bör känna till kundens behov, men kunden har också rätt att uttrycka sina åsikter om en specifik produkt, vilket kan leda till förbättringar i processen. Att göra mätningar är nödvändigt för ständiga förbättringar och förändringar av processen.

(35)

(36)

Resultat

5 Resultat

I detta avsnitt beskrivs hur det praktiska arbetet utfördes, vilka data som samlades in, vad som fungerade enligt planerna och vad som blev annorlunda. Även resultat och slutsatser av examensarbetet, samt rekommendationer och förslag på förbätt- ringsarbete presenteras.

Då företagets koncernspråk är engelska kommer de flesta bilagor i denna rapport att återges på detta språk.

5.1 Framtagande av modell för processkartläggning

En metod för att kartlägga produktionsprocesserna på HardTech arbetades fram genom litteraturstudier. Den mall som främst stod som grund för modellen för pro- cesskartläggning på HardTech är den som beskrivs av Sörqvist (2001). Den slutliga modellen återges i bilaga A.

5.2 Genomförande av ett antal processkartläggningar

Det praktiska arbetet med kartläggningen utfördes i enlighet med den arbetsgång som beskrivs i Galloway (1994) och Sörqvist (2001). Det vill säga kartläggnings- team användes med olika uppbyggnader beroende på vilken process eller del av process som skulle kartläggas. Innan det praktiska arbetet med kartläggningen satte igång stod det klart att det skulle handla om ett antal möten för att kartlägga processerna. Efter ett övergripande möte med personal som besitter kunskap om företagets processer i helhet kunde olika gruppformationer skapas efter den process som skulle kartläggas. Enligt den framtagna modellen för processkartläggning ska en metodspecialist leda kartläggningsmötena, för att utbilda gruppen och leda diskussioner. I detta arbete var författaren till examensarbetet specialisten, som även dokumenterade arbetet både på whiteboard och senare i Microsoft Visio.

Det hela började med ett möte där två personer med stor kunskap om produktions- processens helhet (en kvalitetstekniker och en verksamhetsutvecklare) sammanfat- tade och kartlade företagets huvudprocesser. Det var meningen att en tredje person skulle medverka på mötet, kvalitetschefen, men han fick förhinder och kunde inte delta. Resultatet av första mötet blev identifierandet av fyra huvudprocesser: Mark- nads-, sälj-, produkt- och processframtagnings- samt produktionsprocessen. Bilaga B är en förklarande bild av hur dessa är sammankopplade. Figur 5.1 är en förenklad bild av de fyra huvudprocesserna.

Marknad Sälj Produkt och

processframtagning Produktion

Figur 5.1 Illustrering av företagets huvudprocesser efter det första kartläggningsmö- tet.

(37)

Resultat

För att vidareutveckla dessa processer krävdes ytterligare ett möte. Detta andra möte innefattade samma personer som det första, fast denna gång kunde även kvalitetschefen medverka. Efter detta möte hade gruppen valt ut den process som ansågs viktigast att fortsätta kartläggningsarbetet med. Denna blev produkt- och process- framtagning eftersom den ansågs vara den mest komplexa processen som innefattar alla företagets enheter på något vis. Teamet lyckades bryta ned denna process i nio delprocesser. Se bilaga C. Men bara sju av dessa skulle sedan kartläggas i flödes- scheman, detta då de två delprocesserna Launch rediness review & Prototyptill- verkning kommer att genomgå en omstrukturering i och med det ägarbyte som träd- de i kraft vid årsskiftet. Sju delprocesser att kartlägga innebar sex nya möten med medarbetare insatta i de olika processerna. Metodexpert och ledare för arbetet med processkartläggningen var denne examensarbetare.

Arbetet med kartläggningen av delprocesserna i Produkt- och processframtagning började med ett möte som bearbetade processen Offertberedning. Tillsammans med teamet från det andra mötet, samt avdelningschefen för forskning och utveckling, kartlades aktiviteterna i ett flödesschema. Se bilaga D.

Efterföljande möte behandlade processen Konstruktion av produkt. Samma team som under möte nummer tre, fast utan kvalitetschefen, arbetade fram aktiviteter, dokument och flödesgång i denna process. Resultatet, vilket innefattar ett flödes- schema, kan ses i bilaga E.

Det femte mötet studerade processen Framtagning av verktyg och fixturer. Teamet bestod av en verksamhetsutvecklare samt två ledare från avdelningen för verktygs- utveckling. Resultatet av mötet blev ett flödesschema över processen. Se bilaga F.

Under möte nummer sex deltog tre kvalitetstekniker med stor kunskap om den spe- cifika delprocessen. Detta team hjälpte till att kartlägga processen gällande Fram- tagning av mätutrustning. Flödeskartan återfinns i bilaga G.

Det sjunde mötet innefattade en person från marknadsavdelningen med stor insikt om den aktuella processen, kvalitetschefen och en verksamhetsutvecklare. Teamet arbetade fram flödesscheman för de två processerna Kontraktsgenomgång och Framtagning av processer. Se bilaga H & I.

Det åttonde och avslutande mötet inom processkartläggningen handlade om Pro- duktgodkännandeprocessen (PPAP). Ett team om två kvalitetstekniker, en verk- samhetsutvecklare samt kvalitetschefen genomförde kartläggningen. Denna kan ses i bilaga J.

5.3 Lämpliga nyckeltal och uppföljning av dessa

Nyckeltal var tänkt att utarbetas enligt sjustegsmetoden som beskrivs av Ljungberg

& Larsson (2001). Då metoden ansågs väl omfattande och för att förenkla och för- korta arbetet (främst på grund av tidsfaktorn) användes metoden främst som en gui- de för hur arbetet borde gå till. Det egentliga arbetet med framtagning av nyckeltal innehöll de flesta delar av metoden, den följdes inte stegvis och resultatet var inte i form av en kvot.

(38)

Resultat

De två processerna Produktgodkännande och Konstruktion av produkt var de pro- cesser som bedömdes ha en stor inverkan på verksamheten. Därför stod dessa som grund för arbetet med att ta fram lämpliga nyckeltal och metoder för att följa upp dessa. Efter samtal med ledare för de båda processerna hölls möten (gruppintervjuer) med berörd personal. Först hölls ett möte med två kvalitetstekniker och en pro- jektledare för kundprojekt, för att ta fram nyckeltal för produktgodkännandeproces- sen. Under mötet användes brainstorming och processkartan för att få fram relevanta mätetal. Resultatet av detta arbete återges i bilaga K. De framarbetade nyckelta- len kommer att mäta ändringar som görs inom olika faser i processen, tidsavvikelser från utsatt datum och viktigast av allt så kommer de att framhäva orsaken till dessa avvikelser. Ansvarig person för uppföljning av nyckeltal kommer att vara arbetsle- daren för varje projekt.

För att få fram nyckeltal för processen Konstruktion av produkt kallades två ledare för produktutveckling till ett möte. Efter lång diskussion kom deltagarna fram till att det för tillfället inte är möjligt att finna ett tal som gör att mätning leder till förbätt- ring av processen. I nuläget finns det redan ett mätetal i denna process som mäter antal ändringsordrar, det vill säga antal ändringar som sker efter att designen klar- lagts, och personerna på mötet var båda överens om att detta tal bara fanns till för att visa upp något för ledningen. Det var inget som gav processen mervärde.

Då detta möte ej gav något mervärde för detta examensarbete, kallades fyra nya människor till ett nytt möte för att behandla samma fråga. Denna gång bestod gruppen av en ledare för kundprojekt, en kvalitetstekniker och två produktutvecklare.

Efter många och långa diskussioner enades gruppen om att mätning i processen var nödvändig och att det bästa sättet var att mäta på samma sätt som det för tillfället görs (antal ändringsordrar), men att det viktiga i sammanhanget är uppföljningen av detta nyckeltal. För att detta skall vara givande för vidare utveckling av processen bör uppföljningen baseras på orsakerna till de ändringsordrar som utförs. Även att dessa når ut till berörda personer som arbetar vid processen, så att det skapas en ut- redning och diskussion om varför dessa ändringsordrar kommer till och hur förbätt- ringsarbete skall drivas. Samma person som ansvarar för nyckeltalet i nuläget kommer även att vara ansvarig i fortsättningen, dvs. chefen för forskning och utveckling.

5.4 Slutsatser

Den framtagna modellen för processkartläggning vid Gestamp HardTech AB har fungerat bra i praktiken. Anställda har känt sig delaktiga i arbetet och ser nu vikten av att genomföra processkartläggningar. Modellen lämpade sig bra för ett företag som HardTech och kommer förmodligen att ligga som grund för fortsatt kartlägg- ningsarbete. De framtagna processkartorna är dokumenterade i ett program som an- vänds av företaget och de har en lagom detaljerad nivå för att skapa en förståelse för processen bland medarbetare.

Det framtagna nyckeltalet för produktgodkännandeprocessen har ännu inte provats i praktiken men av de samtal som förts med arbetsledaren, vilken även blir ansvarig för uppföljning av detta nyckeltal, så är detta nyckeltal i enlighet med vad som öns-

(39)

Resultat

kades för processen. Metoden för uppföljning av detta mätetal är enkel och lagom omfattande för ansvarig person att genomföra vid varje projekt.

Huruvida det nyckeltal som diskuterats i processen konstruktion av produkt, kom- mer att bidra med ett mervärde och förbättring av denna process, får tiden utvisa.

Då det i nuläget inte verkar finns en ordentlig uppföljning av detta torde en ordent- ligare sådan bidra till förbättring av processen.

5.5 Förslag och rekommendationer

De framtagna processkartorna bör utökas med förklarande text om de olika aktiviteterna, samt innehålla länkar till de dokument som genereras av processen. Pro- cessägare bör utses till de redan kartlagda processerna, så att ansvarig för mätningar och förbättringar finns. Dessutom är det viktigt att medarbetare på företaget får ta del av processkartorna, förslagsvis via intranätet. Uppföljning av de mätetal som arbetats fram bör genomföras, så att de verkligen bidrar till utveckling av processerna.

Vid ytterligare kartläggning av processer bör företaget tänka på att använda sig av den framtagna modellen och inte ha för få medverkande. Då det visat sig att en mer rättvisande bild av processen skapas av fler samverkande individer.