Kandidatuppsats
Talent Management
En studie om rekryteringsstrategier inom Talent Management
Författare: Isabell Gustafsson, Anna Petersson & Alessia Sturm Handledare: Annika Schilling Examinator: Anders Hytter Termin: VT14
Ämne: Management
Förord
Denna kandidatuppsats om 15 hp är skriven av tre Civilekonomstudenter vid Linnéuniversitetet.
Genom detta arbete har vi haft möjlighet att fördjupa oss inom området Talent Management och mer specifikt vid rekryteringsstrategier. Vi har genom intervjuer undersökt hur ett företag som uppger sig jobba med Talent Management utformar sin rekryteringsstrategi samt tittat på
olika teorier från ämnet Talent Management som berör rekryteringsstrategier.
Vi vill i detta arbete tacka vår handledare Annika Schilling samt det företag som har ställt upp på våra intervjuer.
Linnéuniversitetet, Växjö, 29 Maj 2014
________________________________
Isabell Gustafsson ig222be@student.lnu.se
_________________________________
Anna Petersson ap222fi@student.lnu.se
_________________________________
Alessia Sturm as222dg@student.lnu.se
Sammanfattning
Titel: Kandidatuppsats
Handledare: Annika Schilling Examinator: Anders Hytter
Författare: Isabell Gustafsson, Anna Petersson & Alessia Sturm Datum: 29 maj 2014
Sökord/Nyckelord: talent management, talang, rekrytering, kompetensutveckling, lärande i organisationer, rekryteringsstrategier
Inledning: När företag genomgår rekryteringsprocesser så finns där flera olika strategier att använda sig utav. Denna studie kommer att skapa en förståelse för rekryteringsstrategierna som ett specifikt företag som uppger sig jobba enligt Talent Management använder sig av.
Syfte: Syftet med denna undersökning är att skapa en förståelse för hur ett företag som uppger sig jobba med Talent Management utformar sin rekryteringsstrategi och därigenom kunna uppfylla ett kunskapstomrum angående rekryteringsstrategierna inom forskningsområdet Talent Management.
Forskningsfrågor:
Hur definieras talang vid rekrytering i ett företag som jobbar med Talent Management?
Hur väljer företag vilka rekryteringsstrategier som är lämpliga?
Vilka rekryteringsstrategier använder sig företaget utav?
Metod: Denna studie har genomförts med en kvalitativ forskningsmetod som har innefattat semistrukturerade intervjuer för materialinsamlingen. Intervjuerna och det empiriska materialet är insamlat från ett ledande företag inom sin branchen.
Slutsats: Denna studie kunde påvisa att de centrala rekryteringsstrategierna i ett företag som uppger sig använda sig utav Talent Management är Head Hunting, Employer Branding, profilering samt talangpooler. Vi kunde även dra slutsatser att samtliga rekryteringsstrategier som förekommer inom ett företag inte nödvändigtvis behöver tillhöra den rådande uttalade managementstilen. Vi har även kunnat påvisa att flera faktorer spelar in i valen av rekryteringsstrategier hos ett företag och att de teorier som går att finna på ämnet Talent Management inte nödvändigtvis behöver vara de strategier som ett företag bäst använder sig utav.
Abstract
Title: Bachelor thesis Tutor: Annika Schilling Examinator: Anders Hytter
Authors: Isabell Gustafsson, Anna Petersson & Alessia Sturm Date: 29 may 2014
Keywords: talent management, talent, recruitment, competencies development, learning in organizations, recruitment strategies
Background: When companies go through the recruitment process there are a lot of different strategies to choose from. This paper will help understanding the recruitment strategies that a specific company uses from the perspective of Talent Management.
Purpose: The purpose with this study is to create an understanding of how a company that is working with Talent Management forms their recruitment strategy.
ResearchQuestions:
How does the company when working with Talent Management define talent when it comes to recruiting?
How does the company choose which recruitment strategies that are suitable?
What kind of recruitment strategies does the company use?
Method: This study has been conducted with a qualitative research method that includes semi-structured interviews for data collection. The interviews and the empirical data is gathered from a leading company in the bed industry.
Conclusion: This study has shown that the central recruitment strategies in a company that is working with Talent Management are Head Hunting, Employer Branding, Profiles and Talent Pools. We could also come to the conclusion that all of the recruitment strategies that a company uses doesn’t necessarily has to be connected to the prominent management style in the company. We could in this study also show that several factors come into play when companies have to choose recruitment strategies.
Innehållsförteckning
1.0 Disposition ... 7
2.0 Inledning ... 8
2.1 Inledning och Bakgrund ... 8
2.2 Problemdiskussion ... 9
2.3 Syfte ... 13
2.4 Forskningsfrågor ... 13
2.5 Avgränsningar ... 13
3.0 Metod ... 14
3.1 Vetenskapsteoretisk ansats ... 14
3.2 Forskningsansats ... 17
3.3 Forskningsstrategi ... 19
3.4 Fallstudiemetodik ... 20
3.4.1 Case studie ... 20
3.4.2 Datainsamlingsmetod ... 20
3.4.3 Urval ... 22
3.4.4 Anonymisering ... 22
3.4.4.1 Kodning ... 23
3.4.5 Bakgrund intervjupersoner ... 23
3.4.5.1 IP1 ... 23
3.4.5.2 IP2 ... 23
3.4.5.3 IP3 ... 23
3.4.5.4 IP4 ... 24
3.4.5.5 IP5 ... 24
3.4.5.6 IP6 ... 24
3.4.5.7 IP7 ... 24
3.4.6 Kvalitetsmått ... 25
3.4.6.1 Tillförlitlighet ... 25
3.4.6.2 Överförbarhet ... 25
3.4.6.3 Pålitlighet ... 25
3.4.6.4 Möjlighet till styrkan/bekräftelse ... 26
3.4.6.5 Äkthet ... 26
3.4.7 Etiska aspekter ... 27
3.4.8 Fallföretaget ... 28
3.5 Hermeneutiska Spiralen ... 29
3.6 Källkritik ... 30
3.7 Tillvägagångssätt för att kunna hitta tidigare forskning ... 30
4.0 Teoretiskt ramverk ... 31
4.1 Human Resources Management & Talent Management ... 31
4.2 Talang och kompetens ... 33
4.3 Att identifiera behovet av en viss typ av arbetskraft ... 35
4.4 Rekryteringsstrategier ... 36
4.4.1 Uppbyggnaden av rekryteringsstrategier inom Talent Management ... 37
4.4.2 Rekryteringsstrategin att attrahera en viss typ av arbetskraft ... 39
4.4.2.1 Employer Branding ... 40
4.4.3 Rekryteringsstrategi inom Talent Management i form av en anpassningsbar talangpool .. 42
4.4.4 Att rekrytera till olika nivåer inom företaget ... 43
5.0 Empiri ... 45
5.1 Definitionen av talang ... 45
5.2 De olika stegen för rekrytering inom fallföretaget ... 46
5.3 Rekryteringsprofilen ... 49
5.4 Talangpooler ... 50
5.5 Head Hunting ... 52
5.6 Attrahera/ Employer Branding ... 52
5.7 Sammanfattning Empiri ... 54
6.0 Diskussion ... 56
6.1 Analys av definition och Talent Management i stort ... 56
6.1.1 Talang och kompetens ... 56
6.1.2 Human Resources Management & Talent Management ... 58
6.2 Rekryteringsstrategi ... 59
6.2.1 Centrala rekryteringsstrategier inom Talent Management och fallföretaget ... 61
6.2.1.1 Head Hunting ... 61
6.2.1.2 Employer Branding ... 62
6.2.1.3 Rekryteringsprofil ... 64
6.2.1.4 Talangpool ... 65
7.0 Slutsats ... 69
7.1 Svar på forskningsfrågor ... 69
7.2 Teoretiska konsekvenser ... 70
7.3 Praktiska konsekvenser ... 70
7.4 Framtida forskning ... 71
7.5 Sammanfattningsvis ... 71
8.0 Referenser ... 72
8.1 Webbpublikationer ... 72
8.2 Tryckta Källor ... 72
8.3 Figurer ... 73
8.4 Föreläsningar ... 73
9.0 Bilagor ... 74
9.1 Informationsbrev svenska ... 74
9.2 Intervjufrågor svenska ... 74
9.3 Informational letter in English ... 76
9.4 Questionnaire in English ... 76
1.0 Disposition
IntrodukXon
• IntrodukYonsavsniZet består av en inledning och bakgrund som ger en övergripande bild utav undersökningsområdet. Här presenteras även en problemaYsering utav undersökningsområdet samt sy[e, forskningsfrågor och avgränsningar.
Metod
• I metodavsniZet presenteras och moYveras de metodval som gjort för studien. Här finns även genomgående beskrivningar på hur datainsamlingen gåZ Yllväga.
TeoreXskt Ramverk
• Inom deZa avsniZ presenteras de teorier som kommer hjälpa Yll aZ föra diskussionen kring det empiriska materialet framåt.
Resultat
• Under deZa avsniZ beskrivs det empiriska material som samlats in under studiens gång.
Diskussion
• I diskussionen jämförs de teoreYska källorna med det empiriska materialet. Här kommer även de centrala tema för undersökningsområdet aZ presenteras och analyseras.
Slutsats
• I rapportens slutsats kommer sy[et för undersökningen aZ besvaras.
2.0 Inledning
Inom detta introduktionsavsnitt presenterar vi en bakgrund till Talent Management och de rekryteringsstrategier som området innefattar. Vi motiverar även här varför detta undersökningsämne är relevant för oss. Senare i introduktionsavsnittet presentar vi även olika problematiska aspekter inom området Talent Management och dess rekryteringsstrategier.
2.1 Inledning och Bakgrund
Ämnet Talent Management är enligt Wikström och Martin (2012) ett område med ursprung i Human Resources vars strategier har visat sig ge fördelar och stora resultatmässiga effekter.
Enligt författarna syns dessa fördelar i resultat som att 40 procent lägre personalomsättning bland de mest högpresterande inom företaget och en stor ökad konkurrenskraft (Wikström &
Martin, 2012). Med sådana stora resultatmässiga effekter kan man fråga sig vad dessa Talent Management strategier egentligen inkluderar och hur de implementeras i praktiken.
Talent Management är enligt Lewis och Heckman (2006) en utsträckning av Human Resources-perspektivet. Enligt författarna skiljer sig Talent Management inte särskilt mycket från de vanliga Human Resources-funktionerna. De menar istället att företaget genom Talent Management implementerar ett annat synsätt där de väljer att fokusera på identifiering och vårdande av talanger.
Det finns många definitioner av Talent Management vilket i förlängningen innebär att det inte finns någon gemensam uttalad teoretisk grund (Lewis & Heckman, 2006). Enligt Dries (2013) är ämnet Talent Management relativt nytt och därför omoget till sin natur. Det finns därför en hel del nya tolkningar och källor på ämnet. Ytterligare en dimension som har präglat Talent Management är enligt Dries (2013) att området har haft en stor påverkan av utövare inom området. Det är också dessa som står för den större delen av de böcker och artiklar som finns på Talent Management.
En definition utav Talent Management kommer ifrån Berger och Berger (red.) (2004) som menar att Talent Management är ett strategiskt sätt som används för att utveckla, attrahera samt bevara de talanger som man skapar som konkurrensfördelar för organisationen.
Enligt PWC’s fjortonde årlig Globala VD enkätundersökning finns det stora svårigheter och utmaningar i att attrahera en viss typ utav arbetskraft. Företag som Google och Apple har lyckats väl med rekrytering samt förvaltningen av den talangfulla arbetskraften. Dessa företag
har mer specifikt lyckats med att hitta och rekrytera de mest talangfulla inom denna yngre generation. För att hitta dessa talanger har företag som Google och Apple framställt sig som innovativa och nytänkande, kvalitéer som uppskattas av just den yngre generationen (Rendell, 2014).
Enligt Cheese (2008) inkluderar Talent Management även strategier som gäller vårdande av talanger inom företaget men på grund av arbetets begränsade omfattning kommer endast rekryteringsstrategierna inom ämnet Talent Management att beröras. Fokus kommer att läggas på rekryteringsstrategierna just på grund av att det är där vårt intresse ligger inom Talent Management. Detta intresse baseras på att vi själva snart kommer göra ett inträde på arbetsmarknaden och kommer bli berörda av rekryteringsprocesser. Vi anser även att rekrytering är den största avgörande faktorn inom ämnesområdet Talent Management.
2.2 Problemdiskussion
Talent Management framhäver vissa specifika personalrelaterade områden inom ämnesområdet Human Resources Management. Lewis och Heckman (2006) menar att Talent Management-strategierna berör många av samma område som Human Resources men att man inom Talent Management applicerar ett annat synsätt där fokus hamnar på talang. Det kan alltså här uppstå frågor kring om Talent Management kan ersätta samtliga strategier för humankapital inom ett företag eller om det bäst appliceras på en separat del eller funktion av organisationen. Det kan komma att uppstå en problematik i hur övergripande de Talent Management-strategier som implementeras ska vara. Berger och Berger (red.) (2004) satte en definition utav Talent Management där de betonade utveckling och attraherande utav talanger.
Denna så som många andra källor kring Talent Management drar tankarna till strategier som fokuserar dels på rekrytering men även på internutveckling av personal. Lewis och Heckman’s definition av Talent Management kan därför vara aningen vag då vi anser att det är tvivelaktigt att Talent Management berör så pass många området som Human Resources gör. De olika definitionsskillnaderna som finns inom ämnet Talent Management leder oss in på den teoretiska grund som går att finna. Dries (2013) menar att Talent Management- området har förvånansvärt lite teoretisk utveckling. Det råder brist på inte bara teoretisk utveckling utan även empirisk forskning som kan upplysa området och pröva samt generera nya teorier. Dries (2013) rapporterar även att Talent Management är en av de största humankapitalutmaningar som dagens företag möter. Anledningen till att Dries trycker på att området Talent Management är bristfälligt vad gäller den teoretiska utvecklingen kan vara för att Dries eller författare som hävdar liknande saker vill lyfta fram sina egna arbeten eller
studier. Vi finner påståendet om den teoretiska utveckling förvånande då Talent Management utgör en stor utmaning för många organisationer. Trots detta ser vi ändå ett behov av att bidra och generera mer kunskap kring området Talent Management.
Enligt Dries (2013) finns det ytterligare en dimension av problematiseringen i området Talent Management. Dries (2013) menar att på grund av att området i sig saknar den teoretiska utvecklingen gör det till ett svårtolkat ämne. Dries (2013) menar att det i nuläget finns olika tolkningar och otillförlitliga källor inom Talent Management och att det därför inte finns någon gemensam och uttalad teori som beskriver ämnet. Vi kan i ett tidigt stadie identifiera denna svårighet med ämnet men även bemöta Dries påstående med att vara tydlig i vår källkritik och lyfta fram de teorier gemensamma för området men även som kommer från källor som vi anser vara tillförlitliga. Det är osäkert vad Dries själv menar med otillförlitliga källor men inom denna rapport måste författarna själva skapa sina egna uppfattningar och bedömningar om de teorier och källor som de stöter på. Dries (2013) nämner även att det på grund av områdets omogna tillstånd är svårt att genom de teorier som finns avgöra och utvärdera vilka definitioner och innebörder av talang och kompetens som kan appliceras på ett specifikt företag. Denna svårighet kan även vi se och förstå att den sätter hinder för ett företag som väljer att använda sig utav Talent Management. Den övergripande bilden av Talent Management är stundtals spretig och ofokuserad vilket medför svårigheter av olika slag och grad att vägas in när det sker en implementering utav Talent Management. Just svårigheterna gällande definitioner av talang blir högst relevant inom rekryteringsstrategierna för företaget då de inom organisationen måste vara medvetna om vilket typ av talang de letar efter och därigenom hur de definierar denna talang.
Redan innan företaget har börjat implementera Talent Management-rekryteringsstrategierna möts de som ovan nämnt av utmaningen att ta reda på vad talang innebär för dem. Företagen möts av en utmaning där de enligt Antilla (1999) måste definiera och sätta kriterier för vilken slags talang de är i behov av. Den organisatoriska definitionen av talang är enligt Ross (2013) mer kompetensinriktad. Här menar hon att talang kan vara speciella kompetenser som identifieras hos individer för att sedan utnyttjas inom en organisation. Ross (2013) hävdar att jakten efter talang kan vara ineffektivt och gagnlös då man letar efter en specifik egenskap hos en individ för att denne sedan ska passa i en specifik situation eller miljö. Ross (2013) menar att arbetsgivarna då missar helhetsbilden eftersom miljön är föränderlig. En föränderlig miljö innebär att olika talanger och kompetenser efterfrågas vid olika tillfällen. Denna
föränderliga miljö innebär alltså ytterligare svårigheter för företag och organisationer vad gäller definitioner av talang och i sin tur även svårigheter vad gäller rekryteringsstrategier inom Talent Management.
I ämnet Talent Management kan det på grund av de definitionsskillnader som förekommer uppstå problem i de praktiska rekryteringsstrategierna. Enligt Dries (2013) så finns det ett flertal olika tolkningar och otillförlitliga källor inom ämnet Talent Management och detta kan i sin tur leda till att det blir problem för den som rekryterar eftersom att de ofta stirrar sig blinda på att hitta specifika talanger istället för att se till ett större perspektiv där talang istället för att hittas kan utvecklas hos individer. Ross (2013) tar även upp denna problematik där hon menar att om ett företag i dagsläget har svårigheter att definiera och utveckla talang inom företaget så kommer de sannolikt ha svårigheter att avgöra om en individ i en rekrytering har potentialen att uttrycka en, hos företaget, värderad talang i framtiden.
Antilla (1999) skriver att den viktigaste personal-relaterade aktiviteten för organisationer är rekryteringen. Detta innebär med andra ord att företagen bör lägga stor vikt vid vilka typer av rekryteringsstrategier de väljer. Det kan både vara tidskrävande och kostsamt men i förlängningen kan det vara väl värt det om det gynnar företaget. Problemet kan vara att hitta och utforma rätt strategi för företaget om marknaden hela tiden förändras och talangbehovet skiftar. De rekryteringsstrategier som företag väljer ut och implementerar blir därför väldigt intressant att undersöka.
Wikström och Martin (2012) menar att ju hårdare konkurrens och klimat det är på marknaden desto viktigare är det för företaget att ha rätt medarbetare på rätt ställen. Wikström och Martin (2012) förespråkar detta genom en gedigen rekryteringsstrategi som är så omfattande som möjligt. Michaels m.fl. (2001) betonar även att Talent Management-rekryteringsstrategier ska vara så omfattande och täcka en så stor del av organisationen som möjligt. Författarna menar här att det är fördelaktigt att ha en enhetlig rekryteringsstrategi som genomsyrar hela verksamheten.
Talent Management berör enligt Berger och Berger (red.) (2004) endast rekrytering in till organisationen och hantering av talanger inom företaget. Det kan här uppstå en problematik om en organisation av olika anledningar inte strävar efter att ha hela arbetskraften endast bestående av talanger. Det vill säga de vill inte tillsätta samtliga individer inom företaget under förhållanden som Talent Management-rekryteringsstrategierna förespråkar. Vad Talent
Management därför kan innefatta är rekryteringsstrategier som inte kan omfatta eller inte är lämpliga att omfatta hela organisationers och företags rekryteringsbehov. Det är därför inte nödvändigtvis så att det mest lämpliga alternativet blir att ha en Talent Management- rekryteringsstrategi som genomsyrar alla delar utav företaget.
För de delar av organisationen som berörs av Talent Management-rekryteringsstrategier skriver Lewis och Heckman (2006) om de strategier som de anser vara de traditionella inom Talent Management. De tar bland annat upp en intensiv rekrytering efter en viss talang eller kompetens hos individer. Lewis och Heckman (2006) nämner även talangpool som en Talent Management-strategi. Inom denna talangpool menar Lewis och Heckman (2006) att företag samlar individer med önskvärda talanger som sedan ska kunna tillgodose behovet av talang i verksamheten. Författarna visar här en problematik i att dessa strategier inte nödvändigtvis kommer kunna tillgodose hela företagets rekryteringsbehov just på grund av att Talent Management-rekryteringsstrategierna inte innefattar de rekryteringar som görs som inte har en direkt anknytning till att tillfredsställa företagets talangbehov.
En annan central del av Talent Management-rekryteringsstrategier är Employer Branding.
Enligt Wikström och Martin (2012) handlar Employer Branding om att företag ska stärka sitt varumärke externt mot arbetsmarknaden och internt mot de redan existerande medarbetarna.
Employer Branding kan enligt Wikström och Martin (2012) leda till att det blir lättare att attrahera en viss typ av arbetskraft men även att företaget får en högre attraktionskraft hos högpresterande individer. Employer Branding kan därför spela en inflytelserik roll i ett företags rekrytering och kan vara något som många företag inte har behövt handskas med tidigare eftersom det enligt Ekman (2003) har skett ett inträde av andra krav på arbetsmarknaden.
Som vi ovan nämnt finns det flera olika faktorer som spelar in när det kommer till ett företags val av rekryteringsstrategier. Den föränderliga miljö som företag existerar i sätter krav på att företaget måste kunna identifiera rätt talanger vid rätt tillfälle samtidigt som de implementerar de rätta rekryteringsstrategierna för företaget. När företag arbetar med att hitta rätt rekryteringsstrategier så gäller det för företaget att hitta en bra balans mellan behovet av implementering av de olika strategierna och den potentiella avkastning som dessa strategier kan ge. Ytterligare ett problem för företag vid implementering av Talent Management- rekryteringsstrategier är att de rekryteringsstrategier som enligt teorierna innefattas av området är många och olika vilket kan innebära svårigheter för företag att avgöra vilka som är
lämpliga att använda. Det uppstår även svårigheter för företag att bedöma vilka Talent Management-rekryteringsstrategier som är tillförlitliga då området på grund av bristen i den teoretiska utvecklingen kan anses vara ett svårtolkat ämne.
Just eftersom ämnet Talent Management och dess rekryteringsstrategier uppges vara tämligen outforskat så kan denna studie stöta på teoretiska begränsningar. Vi kommer dock även att se detta som en möjlighet då vi anser att vi istället kan göra ett avtryck i den forskning som har gjorts och kan göras inom området.
2.3 Syfte
Syftet med denna undersökning är att skapa en förståelse för hur ett företag som uppger sig jobba med Talent Management utformar sin rekryteringsstrategi och därigenom kunna uppfylla ett kunskapstomrum angående rekryteringsstrategierna inom forskningsområdet Talent Management.
2.4 Forskningsfrågor
Hur definieras talang vid rekrytering i ett företag som jobbar med Talent Management?
Hur väljer företaget vilka rekryteringsstrategier som är lämpliga?
Vilka rekryteringsstrategier använder sig företaget utav?
2.5 Avgränsningar
Urvalet i fallstudien blir en avgränsning då vi kommer skaffa information och data från HR- chefer. HR-chefer är de som kommer bli kontaktade då de jobbar närmast med rekryteringsstrategierna och de därför är det naturliga valet för denna studie.
Intervjuerna som utförs sker till större delen med kvinnliga HR-chefer. Utan att göra ett för djupdykande resonemang av detta kan vi konstatera att det är en avgränsning av urvalet i studien i denna rapport och kan ge eller påverka de resultat som uppkommer. Vilka effekter eller konsekvenser detta ger kan vi endast spekulera i och är därför inget som kommer beröras i denna rapport.
3.0 Metod
I metodavsnittet kommer metodval presenteras och motiveras. Här kommer även fallföretaget och de respondenter som deltagit i studien att presenteras.
3.1 Vetenskapsteoretisk ansats
När man skriver en rapport finns det vissa vetenskapliga ställningstaganden man måste ta i beaktning.
Ontologi berör frågor som handlar om de sociala föremålens art eller natur. Grunden i ontologin är frågan om ifall sociala föremål kan eller ska uppfattas som objektiva föremål som besitter en för de sociala aktörerna yttre verklighet eller om de kan betraktas som konstruktioner som bygger på aktörernas uppfattningar och handlingar. (Bryman & Bell 2005)
En ståndpunkt inom ontologin är objektivismen och innebär att vi möter sociala företeelser i form av fakta som kommer utifrån, som ligger utanför vårt förstånd och som vi inte kan påverka. Objektivismen säger att sociala företeelser och deras betydelse har en existens som är oberoende av sociala aktörer. Objektivismen innebär även att de sociala företeelser vi använder i vår vardag har en existens som är oberoende av aktörerna. (Bryman & Bell 2005) Den andra ståndpunkten inom ontologin är konstruktionismen som innebär att sociala företeelser och deras mening är något som sociala aktörer kontinuerligt får till stånd.
Konstruktionismen betyder även att sociala företeelser och kategorier inte bara skapas via socialt samspel utan att de också befinner sig i ett tillstånd av ständig förändring. (Bryman &
Bell 2005)
Vår ontologiska ståndpunkt i denna rapport är konstuktionismen då vi vill skapa oss en förståelse för hur en organisation utformar sin rekryteringsstrategi. Då vi ser organisationen som levande och som är i ständig förändring passar konstruktionismen bra. Vi ser det även som att organisationen är ett socialt föremål som är skapat utav sin omgivning. Objektivismen passar inte vår ståndpunkt då de säger att sociala föremål som organisationer är oberoende av sina aktörer medan i vår studie är de sociala aktörerna direkt beroende och kan påverka organisationen. De sociala aktörerna och den ständiga förändringen i organisationen gör att konstruktionism passar denna rapport bäst.
Epistemologi handlar om hur världen blir till och vad som betraktas som giltig kunskap om den sociala verkligheten och godtagbar kunskap inom ett ämnesområde. Epistemologi kallas även för kunskapsteori. Inom epistemologin finns en viktig fråga angående om den sociala verkligheten kan eller bör studeras utifrån samma metoder, principer och verklighetsbild som används inom naturvetenskapen. Det finns olika ståndpunkter inom epistemologi som bland annat kallas för positivism och hermeneutik, det vill säga tolkningsperspektivet. (Bryman &
Bell, 2005)
Positivismen grundar sig i naturvetenskapen och förespråkar naturvetenskapliga metoder vid studier av mänskligt beteende (Bryman & Bell, 2005). Det var den franske sociologen August Comte som gav namn åt positivismen. Comte ansåg att det gick att generera positiv kunskap som var utvecklande för mänskligheten. Comte sa också att om kunskapen skulle bli positiv var den tvungen att vara nyttig och kunna förbättra samhället och detta eftersom att kunskapen byggde på iakttagelser som var logiskt prövbara. (Patel & Davidsson, 2011) Bryman och Bell (2005) beskriver positivismens arbetssätt som att man samlar in fakta eller data utifrån vilka man kan bygga generaliserbara hypoteser på som sedan kan prövas. Enligt Bryman och Bell (2005) fokuserar man inom positivismen huvudsakligen på att förklara sin omvärld. Patel och Davidsson (2011) skriver att ett utav målen inom positivismen är att alltid sträva efter att bygga upp kunskap som består utav generella lagar av kausal natur. Bryman och Bell (2005) skriver också att man inom positivismen ser en tydlig skillnad mellan vetenskapliga och normativa påståenden och enligt positivismen är det endast de vetenskapliga påståendena som hör till den vetenskapliga domänen.
En annan viktig del inom positivismen är att forskaren ska hålla en distans till forskningsobjektet. Forskaren ska ha ett förhållningsätt som kännetecknas utav att personliga åsikter och politisk, religiös och känslomässig läggning inte på något vis ska kunna påverka forskningsresultatet. Med andra ord ska forskaren kunna bytas ut och forskningsresultatet ska fortfarande bli det samma. Enligt det positivistiska idealet ska forskaren alltid vara objektiv i sitt arbete. (Patel och Davidsson, 2011)
Bryman och Bell (2005) skriver att hermeneutiken bygger på förståelse och tolkning.
Hermeneutiken är en vetenskaplig riktning som studerar, tolkar och försöker förstå grunderna för den mänskliga existensen, således kan man säga att hermeneutiken är positivismens motsats. Hermeneutikerna anser att den mänskliga verkligheten präglas av en språklig natur
och att det är just genom språket man lär sig kunskapen om det mänskliga (Patel &
Davidsson, 2011). Patel och Davidsson (2011) menar att den mänskliga existensen kan tolkas och förstås genom språket. Inom hermeneutiken anser man att det går att förstå andra människor genom att tolka hur den mänskliga existensen tar sitt uttryck i till exempel texter och språkliga utsagor. Inom hermeneutiken anser man också att människor har avsikter som yttrar sig både i språk och handling och som går att tolka och förstå innebörden av. (Patel och Davidsson, 2011)
Patel och Davidsson (2011) beskriver hermeneutiken som kvalitativ förståelse- och tolkningssystem och att forskarrollen inom hermeneutiken är öppen, subjektiv och engagerad.
De fortsätter med att skriva att en hermeneutisk forskare har ett förhållningssätt till sitt forskningsobjekt som är subjektivt då forskaren har en egen förståelse sedan tidigare. De menar att den förståelse och de tankar, intryck och den kunskap som forskaren bär med sig ska ses som en tillgång och inte som ett hinder för att tolka och förstå forskningsobjektet.
Inom hermeneutiken försöker man att se helheten i forskningsproblemet, detta synsätt kallas för holism och kan beskrivas som att helheten är mer än summan av de olika delarna. Det forskaren gör enligt Patel och Davidsson (2011) är att pendla mellan helheten och delarna samt att ställa helheten i relation till delarna för att på så vis nå fram till en så fullständig förståelse som möjligt.
I denna studie utgår vi ifrån det hermeneutiska synsättet eftersom det synsättet erbjuder redskap och verktyg som är bäst lämpade för att ge oss den förståelse kring ämnet som vi eftertraktar. Vi har läst olika artiklar och böcker om Talent Management och på så vis skapat oss kunskap om ämnet som lett till en viss förståelse som vi bär med oss i tolkningssammanhang av det empiriska materialet som sedan kommer ske i diskussionsavsnittet. Vårt mål är att skapa en förståelse för utformningen av de olika Talent Management-rekryteringsstrategierna på fallföretaget. En förståelse ger oss i detta fall inte bara ett klargörande utan även en förståelse för varför saker är som de är. Genom en djupare förståelse av området kan vi även se fördelar och nackdelar och jämföra dessa för att ytterligare förstå varför vissa rekryteringsstrategier används. Det är denna djupare insikt och förståelse som vi är ute efter. En sådan avsikt med rapporten passar in med det hermeneutiska synsättet. Det positivistiska synsättet passar inte vårt metodiska tillvägagångssätt då vi inte är intresserade av förklara utan att istället skapa en förståelse för området. En förståelse innebär som sagt inte endast hur saker är utan varför de är som de är.
Det hermeneutiska synsättet ger oss möjligheten att tolka de svar som vi får från de vi intervjuade samt skapa en förståelse för att sedan kunna förmedla ett resultat. Hermeneutiken grundar sig i tolkning och förståelse av människors beteende samt samhällsforskning (Byrman
& Bell, 2005). Detta gynnar denna rapport då vi är ute efter en förståelse för företagets utformning av rekryteringsstrategier.
3.2 Forskningsansats
Bryman och Bell (2005) skiljer mellan två olika företagsekonomiska forskningsansatser, nämligen induktivt och deduktivt. Den deduktiva teorin representerar den vanligaste teorin som visar förhållandet mellan teori och praktik inom ett område. Den deduktiva teorin fungerar som så att forskaren utifrån de teorier som berör forskningsområdet och den kunskap forskaren har inom området drar och härleder flera hypoteser som sedan genomgår en empirisk undersökning. Denna härledning av teorier och kunskap inom forskningsområdet benämns som deduktion. Den deduktiva processen är tydligt utstakad och kopplas oftast ihop med den kvantitativa forskningsmetoden. Författarna beskriver den deduktiva forskningsansatsen som linjär då ett steg följs av ett annat i en redan fastställd och logisk ordning men de hävdar att detta inte alltid behöver vara fallet. Trots att ansatsen kan verka vara väldigt stelbent så finns det anledning för många forskare att efter ingående datainsamling förändra sin syn på teorierna och litteraturen. Dessa förändrade synsätt kan vara resultat av nya teoretiska idéer och forskningsresultat som har publicerats nyligen, ny relevans i viss data kan visas sig först efter att datainsamlingen är genomförd och att data i sig kanske inte stämmer överens med den ursprungliga hypotesen. (Bryman & Bell, 2005)
Den induktiva ansatsen är enligt Bryman och Bell (2005) mer vinklad mot den kvalitativa forskningsmetoden som genomförs genom intervjuer och observationer. Inom den induktiva forskningsansatsen är teorin resultatet av forskningsinsatsen. Enkelt beskrivet så går man vid en induktiv ansats från observationer och resultat mot en teori. Den induktiva forskningsansatsen är därför i motsats till den deduktiva forskningsprocessen. (Bryman &
Bell, 2005)
Inom den induktiva forskningsansatsen rymmer den iterativa strategin. Den iterativa forskningsstrategin innebär ett upprepande mönster och innebär en kontinuerlig insamling av data och ytterligare information för att kunna samla in viss typ av data som kan härledas och kopplas direkt till teorin. (Bryman & Bell, 2005)
Bryman och Bell (2005) menar att trots att skillnader och övergångar mellan den deduktiva och induktiva forskningsansatsen kan verka förvirrande så finns där en klar logik mellan att utveckla och pröva teorier. De menar att vi uppfattar teorier som informativa och förklarande men att dessa teorier måste prövas för att kunna antas vara varaktiga eller överhuvudtaget användbara. (Bryman & Bell, 2005)
Den deduktiva ansatsen säger Bryman och Bell (2005) bör uppfattas som en mer generell bild av relationen mellan teori och praktik. Den induktiva forskningsansatsen behöver dock enligt Bryman och Bell (2005) inte generera teorier utan att teorier endast kommer till användning som bakgrund till den kvalitativa studien. Det är på grund av dessa slutsatser gjorda av Bryman och Bell (2005) inte helt klokt att stirra sig blind på antingen deduktiva eller induktiva ansatser med entydiga utmärkelser utan att istället se dem som tendenser.
Enligt Johansson-Lindfors (1993) hör den induktiva ansatsen till det hermeneutiska synsättet.
Eftersom vi redan motiverat användningen av hermeneutik i denna rapport bör vi enligt principerna utav Johansson-Lindfors (1993) även använda oss av den induktiva ansatsen. Den forskningsansats vi använder för detta arbete grundar sig delvis i den induktiva teorin då vi använder oss utav ett hermeneutisk synsätt som ger oss möjlighet att se på forskningen på ett subjektivt och tolkande vis. Då den induktiva forskningsansatsen utgår ifrån att teorin är något som genereras på slutet av studien stämmer den därför inte helt överens med den riktning som vår forskningsansats behöver ta för att nå ett tillfredställande resultat.
De begränsningar som finns inom de induktiva och deduktiva forskningsansatserna har resulterat i en ansats som nämns som den abduktiva forskningsansatsen. Den abduktiva ansatsen anses vara en blandning mellan den induktiva och de deduktiva forskningsansatserna där det förekommer ett empiriskt prövande av hypotetiska förklaringar. (Johansson-Lindfors, 1993)
Starrin och Svensson (red.) (1994) menar att valet mellan om man ska tillämpa en induktiv eller deduktiv ansats inte alltid behöver vara självklart. Här menar Starrin och Svensson (red.) (1994) liksom Johansson-Lindfors (1993) att det finns en mellanliggande ansats istället för ett uteslutande mellan de två ansatserna och i utsträckningen ett abduktivt synsätt.
Den abduktiva forskningsansatsen är den som kommer spegla forskningsansatsen för denna rapport då den tillåter oss att gå en balansgång mellan de induktiva och deduktiva forskningsansatserna. Valet av den abduktiva ansatsen ses som en förlikning mellan de två
ansatserna och kan motiveras med att vi använder oss av datainsamlingsmetoder som tillhör den induktiva ansatsen medan vi lägger teorier till grund för att sedan pröva dessa så som den deduktiva ansatsen förespråkar. Den mix av metoder och strukturer som ligger till grund för denna rapport går väl i hand med abduktiva forskningsansatsen och det är därför denna ansats som kommer att användas. Den abduktiva forskningsansatsen ger oss möjlighet att använda oss utav intervjuer och samtidigt använda oss av teorier i ett tidigare skede i studien. Det är därför för oss den gyllene medelvägen (Ericsson, 2014) mellan induktiv och deduktiv forskningsansats som bäst passar studiens utformning.
3.3 Forskningsstrategi
I Bryman & Bell (2005) pratar de om att det finns två olika forskningsmetoder, den kvantitativa och den kvalitativa forskningen. Dessa två metoder ger oss olika vinklar på hur man kan tolka forskningen som utförs. Dock är det viktigt att man är försiktig med att tolka dem som oskiljaktiga. Skillnaden mellan den kvalitativ och den kvantitativa forskningen betyder olika för olika forskare. Enligt Bryman & Bell (2005) läggs det inom kvantitativa metoder stort fokus på kvantifiering, vilket innebär att man försöker återge fakta med hjälp av siffror och numerisk data. Inom den kvalitativa metoden jobbar man med att samla in data för att sedan utvärdera och analysera den data som man har fått in. För att skilja dessa två metoderna ifrån varandra använder Bryman & Bell (2005) sig utav olika riktlinjer. Enligt Bryman (1997) är positivism och den deduktiva ansatsen besläktade med den kvantitativa forskningsstrategin. Inom hermeneutik och den induktiva ansatsen använder man sig istället av kvalitativa metoder (Bryman, 1997).
Enligt Fejes och Thornberg (red.) (2011) så handlar hermeneutiken om att man ska tolka, få en förståelse samt att förmedla resultatet. Detta kan användas för att förmedla upplevelser av olika företeelser. Denna metod är lämplig att använda sig utav när syftet med undersökningen är att få tillgång till de intervjuades egna upplevelse av företeelserna. (Fejes & Thornberg (red.), 2011). Det här synsättet bygger på att forskaren som analyserar en text eller intervju ska plocka fram textens mening utifrån det perspektivet som dess upphovsman har haft. Detta innefattar att man fokuserar på den historiska samt den sociala kontexten där texten har producerats. Detta tillvägagångssätt kan också förenas med de två andra metoderna. Det som är avgörande är själva kopplingen som görs mellan förståelsen utav texten utifrån forskarnas synvinkel samt den historiska och den sociala kontexten där texten eller intervjun skapades.
(Bryman & Bell, 2005)
Vårt mål är att skapa en förståelse för hur ett företag som uppger sig jobba med Talent Management utformar sin rekryteringsstrategi. Då vi har ett hermeneutisk synsätt och en abduktiv forskningsansats som utgår från ett förståelseperspektiv kommer vi använda oss utav den kvalitativa metoden. Den kvantitativa metoden går ut på att man gör hypotesprövningar och testar kausaliteten mellan olika samband, detta är inte aktuellt för den forskning som vi vill bedriva vilket är ytterligare ett argument för att använda den kvalitativa metoden.
Rapporten har en tolkande ansats redan från syftet vilket innebär att en kvantitativ metod inte hade kunnat besvara syftet. En kvalitativ metod ger oss istället möjlighet att gå in och tolka de olika resultaten från intervjuerna och därigenom få en förståelse.
3.4 Fallstudiemetodik
3.4.1 Case studie
För att göra detta arbete och denna undersökning möjlig så kommer vi intervjua HR-chefer från ett globalt företag som har sitt huvudkontor i Sverige men som utövar sin verksamhet både nationellt och internationellt. Genom att studera ett företag uppger sig arbeta med Talent Management kan vi få en bild av hur de väljer att utforma sina rekryteringsstrategier. Inom företaget kommer semi-strukturerade intervjuer genomföras med 7 olika landsansvariga HR- chefer runt om i Europa. Dessa HR-chefer har stort ansvar över de rekryteringar som sker i de olika länderna och de ser även till att lämpliga Talent Management-rekryteringsstrategier implementeras. Den semistrukturerade metoden ger oss möjlighet att ställa öppna frågor till respondenterna samt att återkomma till företaget för att ställa uppföljningsfrågor efter att själva intervjuerna är avslutade.
3.4.2 Datainsamlingsmetod
De semistrukturerade intervjuerna utförs genom att forskarna styr vilket tema och vilka frågor som ska diskuteras medan den intervjuade, det vill säga respondenten, får svara relativt fritt (Bryman & Bell, 2005). Under intervjuerna kan lämpliga följdfrågor ställas där den intervjuade får möjlighet att uttrycka sig ytterligare. De semi-strukturerade intervjuerna ger oss som forskare en flexibilitet i att kunna alterera eller omformulera frågorna under intervjuns gång (Bryman & Bell, 2005). Vi har valt att anpassa frågorna på så sätt att de riktar sig enbart mot rekryteringsstrategier utan att ta hänsyn till eventuella effekter som kan ha uppstått på grund av dessa strategier.
Utav de samtliga sju intervjuerna kommer sex av dem av att skötas på distans genom telefonintervjuer. Detta på grund av geografiska avstånd som gör det omöjligt att utföra intervjuerna ansikte mot ansikte. Vi hade kunnat vända oss till ett annat företag för denna studie och då fått möjlighet att sköta intervjuerna ansikte mot ansikte. Men, vi ansåg att de intervjupersoner som vi hade möjlighet att intervjua på fallföretaget var så högt uppsatta och hade så stora ansvarsområden att dessa personer därför kunde ge oss mycket kvalificerade svar och som i stort kunnat bidra till vår studie genom att ge oss så uttömmande svar som möjligt på angående ämnesområdet. Intervjuerna kommer pågå under cirka en timme och samtliga respondenter får möjlighet att komplettera sina svar när som helst under undersökningens gång antingen genom mailkorrespondens eller ytterligare telefonintervjuer.
Nackdelarna med telefonintervjuer är att vi inte kommer ha möjlighet att se deras reaktioner på frågorna och läsa av deras kroppsspråk. Intervjuerna kommer dessutom inte att ha en lika personlig prägel då vi kommer få det svårare att få kontakt med respondenten på grund av intervjumetoden. Vi väljer ändå att kvarstå vid telefonintervjuer med de flesta respondenterna just på grund av att de spelar så pass stora roller inom fallföretaget. Vi bedömde det osannolikt att vi genom att hålla oss inom Sveriges gränser kunde få likartade intervjuer på ett annat företag med personer som innehöll samma nyckelpositioner. Av denna anledning bestämde vi oss för att genomföra intervjuerna på distans.
Varje forskare kommer under materialinsamlingen ha specifika roller för att vissa uppgifter inte ska missas samt för att skapa en effektivitet i dokumentationen och följaktligen forskningen. En forskare kommer exempelvis ha i uppgift att dokumentera andra saker än endast svaren på frågorna, det vill säga respondentens intonation och nyanser i språket. Vi som forskare kommer även vara aktsamma med att inte ställa ja och nej frågor då vi vill ha så utförliga och uttömmande svar som möjligt.
Bryman och Bell (2005) nämner att ingen intervju är i sig tillräcklig, utan intervjun får först sin mening när den sätts i ett sammanhang med andra intervjuer. Även forskarnas egna iakttagelser spelar in här. Denna information tolkar vi som att det är väldigt viktigt att man använder sig utav flera intervjuer för att på så vis kunna få en tydligare helhetsbild.
Eftersom att vi har valt att använda oss utav den semi-strukturerade intervjuformen kommer vi att föra anteckningar men även att spela in intervjuerna för att inte missa viktig information. Problemet med att ha en intervju är att anonymiteten försvinner vilket kan leda till att personerna förskönar sanningen eller situationer till sin fördel. En annan negativ
konsekvens kan vara att den som blir intervjuad glömmer bort att dela med sig utav detaljer som i sig kan vara viktiga för vår forsknings framgång. Ytterligare en risk med intervjuer kan vara att intervjuaren gör sina egna subjektiva tolkningar av exempelvis respondentens kroppsspråk och tonläge. (Bryman & Bell, 2005). Vi har försökt att undvika vissa nackdelar så som att respondenterna kan glömma att nämna viss viktig information genom att i förväg ge dem en övergripande bild över vad som kommer att diskuteras under intervjun.
3.4.3 Urval
Vårt urval kommer ske enligt snöbolls- eller kedjeurval. Detta då vår kontaktperson har försett oss med kandidater som är verksamma HR-chefer inför intervjusessionerna. Metoden vi använder oss utav är även en form av bekvämlighetsurval. Bekvämlighetsurvalet går ut på att forskarna tar kontakt med ett mindre antal människor som är lämpade för undersökningen.
Dessa personer använder man sig i sin tur utav för att komma i kontakt med ytterligare respondenter. Problemet med denna metod är att det osannolikt blir representativt för populationen (Bryman & Bell, 2005). I detta fall skapar det inte något större hinder för oss då vi inte letar efter en representation av en population utan efter intervjupersoner med rätt kunskap och kvalificeringar för att kunna ge uttömmande svar på våra frågor. Individerna på HR-nyckelpositionerna i fallföretaget har varit högst delaktiga i implementeringen av rekryteringsstrategierna och de har störst kunskap om dem, det är därför dessa individer vi avser att intervjua.
3.4.4 Anonymisering
Enligt Bryman och Bell (2005) är det viktigt att undersökningsdeltagarna själva godkänner deras medverkan och användning och utlämnande av personligt information i redogörelsen av undersökningen. För att underlätta för deltagarna men även för att vi inte anser att det ger något till den undersökning som vi bedriver väljer vi att inte utelämna någon personlig information. På grund av detta kommer vi att namnge deltagarna namnen Intervju Person 1 (IP1) osv. Vi kommer noggrant gå igenom med respondenterna vilken information som de är villiga att delge. Viss information om deras professionella yrkesroll samt vilken rang eller plats i företagets hierarki de har kan gynna denna undersökning och kan behövas utlämnas.
Redogörelsen av sådan information kommer givetvis att behöva godkännas av individen i fråga.
3.4.4.1 Kodning
Bryman och Bell (2005) lägger även vikt vid att i intervjusituationer fånga upp centrala och grundläggande begrepp som upprepas och läggs betoning på av de intervjuade vid intervjusessionerna. Det empiriska materialet som uppkommer från intervjuerna kommer att kartläggas genom att centrala teman och begrepp lyfts fram. Denna kodning av det empiriska materialet görs för att vi ska kunna få en djupare och mer strukturerad överblick över den information som framkommit under intervjuerna. Det kommer även underlätta när vi sedan för diskussioner kring det empiriska materialet.
3.4.5 Bakgrund intervjupersoner
3.4.5.1 IP1
Intervjuperson 11 (IP1) har jobbat för företaget i 14 år och under denna tid som Senior Vice President inom Human Resources för hela koncernen. IP1 sätter riktlinjer för hur olika personalprocesser ska se ut inom koncernen. Huvuduppgiften för IP1 är att sätta igång processer för Talent Management och att få saker gjorda samt följa upp och ändra på processer som kanske inte fungerar. IP1 har sitt huvudsäte i Sverige och jobbar precis under Vd:n för koncernen samt är med i koncernledningen. IP1 har även huvudansvaret för hur företaget jobbar med olika HR-processer.
3.4.5.2 IP2
Intervjuperson 22 (IP2) har erfarenhet av HR sedan tio år tillbaka. IP2 är sedan september 2013 verksam som HR-chef över Holland inom det fallföretag som ingår i denna studie. IP2 har en roll som är centrerad kring de operationella och administrativa delarna av HR. IP2 arbetar kontinuerligt med att förse olika vakanser med lämpliga individer men stort fokus ligger även i nuläget på att etablera och förbättra Employer Branding i Holland där IP2 är verksam HR-chef. Employer Branding definierar IP2 som det sätt som ett företag når ut till blivande potentiella anställda.
3.4.5.3 IP3
Intervjuperson 33 (IP3) är landsansvarig HR-chef för Estland. IP3 har arbetat inom organisationen i sju år och har tidigare erfarenheter inom HR-management. Arbetsuppgifterna som personen är ansvarig för är bland annat att anställa rätt personer som passar in i företagets
1 Intervjuperson 1, intervju den 7 maj, 2014
2 Intervjuperson 2, telefonsamtal 8 maj, 2014
2 Intervjuperson 2, telefonsamtal 8 maj, 2014
3 Intervjuperson 3, telefonsamtal 8 maj, 2014
profil. IP3 har ansvar för är att se till så att de anställda inom företaget får den träning som behövs för att de ska kunna utveckla sig själva.
3.4.5.4 IP4
Intervjuperson 44 (IP4) är landsansvarig HR-chef i Polen och har arbetat inom företaget i drygt åtta år. Personens yrkesmässiga roll är att arbeta som HR-chef. Detta innebär att IP4 är ansvarig för alla HR-relaterade frågor inom landet. IP4 ansvarar även för att Talent Management-strategierna fungerar som de ska och att företaget har ett HR-team som tar fram nya strategier.
3.4.5.5 IP5
Intervjuperson 55 (IP5) är ekonomichef för Finland och har arbetat där i 14 år. IP5 jobbar som ekonomichef men har även ansvar för Customer Support och HR. Detta innebär att IP5 jobbar som HR-ansvarig och är även medlem i ledningsgruppen som lägger upp HR-strategierna där Talent Management ingår. IP5 ansvarar även för rekryteringsprocesserna när det gäller tjänstemän för Finland.
3.4.5.6 IP6
Intervjuperson 66 (IP6) är landsansvarig HR-chef i Norge. Personen har en lång erfarenhet utav HR och har jobbat med det i ca 11 år. IP6 jobbar aktivt med rekrytering. Detta innebär att man arbetar mycket med profiler. IP6 ser även till att all den interna kommunikationen fungerar.
3.4.5.7 IP7
Intervjuperson 77 (IP7) är landsansvarig HR-chef i Danmark och har varit verksam i fallföretag i 12 år. IP7 har stort personalansvar och sköter de flesta rekryteringar av nyckelpositioner samt implementeringar av olika strategier som berör personalen.
4 Intervjuperson 4, telefonintervju 9 maj, 2014
5 Intervjuperson 5, telefonintervju 10 maj, 2014
6 Intervjuperson 6, intervju den 23 maj, 2014
7 Intervjuperson 7, intervju den 2 maj, 2014
3.4.6 Kvalitetsmått
De kriterier som kvalitativ forskning bedöms utifrån är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet, möjlighet till styrkan och bekräftelse samt äkthet. (Bryman & Bell, 2005)
3.4.6.1 Tillförlitlighet
Forskningen i studien kommer endast att vara av kvalitativ sort. Tillförlitligheten i datainsamlingen sker då intervjuerna är semistrukturerade och intervjuarna kan ställa följdfrågor. Dessa följdfrågor kan sedan hjälpa till med att säkerställa att intervjusvaren tolkats på rätt sätt av oss som genomfört intervjuerna. Detta blir en form av respondentvalidering där den intervjuade får möjlighet att rätta information som kan ha feltolkats och eventuellt förtydliga viss information. (Bryman & Bell, 2005). Vi kommer själva att skapa denna tillförlitlighet i rapporten då de vi intervjuar har möjlighet att göra en respondentvalidering vid intervjutillfällena. Vid intervjutillfällena kommer respondenterna att ha möjlighet att bekräfta eller dementera de tolkningar vi har gjort.
3.4.6.2 Överförbarhet
För att forskningen ska ha en överförbarhet så ska sammanhanget beskrivas i den mån det är möjligt med tanke på anonymiteten i studiens empiriska material. Detta för att andra forskare ska kunna bedöma om forskningen är överförbar till andra miljöer. (Bryman & Bell, 2005). Vi kommer att ge en djupgående beskrivning utav vår undersökning för att den ska kunna granskas av andra forskare om de skulle vilja överföra den på sin egen forskning. Eftersom vi även ingående förklarar och motiverar de processer som sker genom arbetets gång hoppas vi att göra det lättare vid överförbarhet till andra situationer.
3.4.6.3 Pålitlighet
Forskningen ska dokumenteras detaljerat under arbetets gång. Dokumentationen ska vara fullständig och innehålla allt ifrån problemformuleringar, vilken data som har samlats in och de analyser som har gjorts. Syftet med detta är att visa att forskningen håller en hög kvalitet och ska kunna granskas av kollegor efter att undersökningen är avslutad. Under forskningens gång kommer det att finnas en granskare i form av en handledare och en granskare i form utav examinator samt olika granskare vid seminarium. Handledarens primära uppgift är att erbjuda vägledning under arbetets gång men denne kommer även till viss mån stå för synpunkter på hur arbetets läggs upp. Arbetet kommer även granskas av deltagare vid seminarium.
Därigenom kommer handledaren, examinator och deltagarna vid seminarierna i viss mån agera som en granskare. Konsekvensen av att ha en granskare under forskningens gång ger
forskningen mer pålitlighet. Andra forskare som vill ta del av denna forskning bör även själva genomföra en granskning vilket sätter större press på dem och kan göra denna studie mindre användbar i andra forskares ögon. (Bryman & Bell, 2005)
3.4.6.4 Möjlighet till styrkan/bekräftelse
Det är informationen som kommer fram vid intervjutillfällena tillsammans med litteraturen som beskrivs i teoriavsnittet som ligger till grund för forskningen. Vi som forskare i detta arbete måste i största mån vara noga med att inte överföra den teoretiska kunskap som vi har fått genom tidigare forskning på den studie som ska genomföras vid det specifika företaget för att inte påverka de svar som vi får av respondenterna vid intervjutillfällena. Vi vill hålla vår teoretiska kunskap skild från vår empiriska forskning. Detta för att avsikten med forskning inte är att på något sätt hjälpa eller ge tips till företaget som deltar i studien. Avsikten är istället att skapa en förståelse för hur ett företag som uppger sig jobba med Talent Management utformar sin rekryteringsstrategi. Vår strävan är därför inte att aktivt hjälpa företaget men om de kan ta del och gynnas av forskningen är detta självklart positivt.
Forskarna ska visa att de bedrivit forskningen i god tro och inte medvetet påverkat de intervjuade. Även då vi i denna studie har granskare är det ändå av största vikt att vi som forskare håller de teorier som vi stött på under forskningens gång borta vid intervjutillfällena.
Eftersom en sorts respondentvalidering indirekt genomförs vid de semistrukturerade intervjuerna så kommer det ändå att finns en viss möjlighet till styrkan och bekräftelse eftersom de intervjuade då har en möjlighet att säga ifrån ifall forskarna har tolkat något felaktigt. (Bryman & Bell, 2005).
3.4.6.5 Äkthet
Frågan om äkthet handlar om ifall de respondenter som deltar i forskningen ger en rättvisande bild av det forskningsområde som undersöks (Bryman & Bell, 2005). I detta arbete kommer en rättvisande bild kunna ges av det forskningsområde som undersöks. Arbetet kommer kunna ge en specifik bild av hur en specifik situation ser ut på ett specifikt företag. Forskningen i arbetet kommer dock inte kunna generaliseras i stor utsträckning eftersom arbetet och forskningen är begränsad redan från början. Hade andra personer eller ett bredare urval valts ut för intervjuer hade kanske studien fått ett annat utseende. Ett äkthetsantagande kan göras eftersom de personer som deltar i undersökningen/forskningen kommer kunna ge en rättvisande bild av det forskningen syftar till att förmedla. (Bryman & Bell, 2005)
3.4.7 Etiska aspekter
De etiska aspekterna kommer vi att överväga starkt under vår forskningsprocess. Vi lägger även stort fokus på vår egna etiska medvetenhet. Vi har läst igenom och granskat Vetenskapsrådets Forskningsetiska Principer (2009) och bestämt vikten av eventuella överträdelser mot värdet på materialet som kan förvärvas. Eftersom större delen av materialet kommer att samlas in under kvalitativa intervjuformer tycker vi att det är viktigt att de intervjuade personerna blir medveten om vad det är personen frivilligt har ställt upp på. Det första kravet utav fyra som Vetenskapsrådet (2009) tar upp är informationskravet som säger att det är forskarens uppgift att informera de som berörs av forskningen och dess syfte, detta är för oss en självklarhet.
Det andra kravet som Vetenskapsrådet (2009) satt upp är samtyckeskravet som innebär att de som deltar i en undersökning har själva rätt att bestämma om de vill delta. Vi kommer därför att informera alla vi intervjuar om att det är frivilligt att delta och att de kan avsluta intervjun när de vill samt att detta kommer ske utan ytterligare påverkningar eller konsekvenser för personen i fråga. Eftersom vi kommer att fråga om deras egna åsikter om Talent Management och rekryteringsstrategier anser vi att det är viktigt att personen ifråga känner sig trygg i att veta att hen kan avbryta om hen känner sig obekväm.
Det tredje kravet som Vetenskapsrådet (2009) har är konfidentialitetskravet. Kravet innebär att de uppgifter som samlas in om deltagarna i en undersökning ska ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifter ska förvaras på ett sådant sätt så att ingen obehörig kan komma åt dem. För att på bästa sätt bevara giltighet och validitet i vårt material och inte tappa det genom bristande identifiering kommer vi tillsätta en kodning för var och en utav de deltagare som vi intervjuar. På så vis kan all personlig information som kan kopplas till deltagarna att kodas med exempelvis Intervju Person 1 (IP1) osv.
Fjärde och sista kravet är nyttjandekravet vilket innebär att alla uppgifter som samlat in om enskilda personer endast ska användas för forskningens ändamål. Detta krav tar vi på största allvar och vi kommer inte använda dessa uppgifter igen eller på något vis utnyttja de uppgifter som kommit fram under intervjutillfällena.
Vid våra intervjutillfällen kommer vi att gå efter Vetenskapsrådets Forskningsetiska Principer (2009) och krav och informera deltagarna om det som anses vara etiskt riktigt enligt vetenskapsrådet.
3.4.8 Fallföretaget
Företaget som vi har valt att arbeta med är ett utav världens största inom deras bransch. I detta arbete kommer vi på grund av deras önskan om anonymitet inte gå ut med deras namn.
Samtlig information som presenteras här om fallföretag kommer från intervju med intervjuperson 78. Företaget arbetar med ett 20-tal olika varumärken på de 40 olika marknaderna, men de har också en väldigt omfattande produktion för olika internationella företag. Här har man dock valt att lägga produkterna under andra leverantörers varumärken, som till exempel JYSK och IKEA. (IP7, 2014).
Fallföretagets omsättning år 2012 låg på cirka 7 miljarder kronor. Företaget har 7600 anställda och man ser dessa anställda som sin konkurrenskraftiga fördel. (IP7, 2014).
Företaget finns på 28 europeiska och 13 asiatiska marknader och de tillverkar ca 7 miljoner produkter om året. Företaget arbetar som sagt på många olika marknader runt om i världen.
De olika marknaderna som företaget är aktivt på uppvisar stora skillnader beroende på skiftande traditioner som i sin tur har skapat en rad specifika kulturer inom branschen. Allt detta innebär att man alltid möter nya utmaningar, samt att det är väldigt viktigt att man är lyhörd för konsumenternas och kundernas behov och önskemål. Det handlar också om att snabbt kunna omsätta signalerna från marknaderna världen runt i verkligt innovativa lösningar. (IP7, 2014).
Under 2002 blev företaget ett utav Europas ledande företag inom sin bransch med 2400 anställda i 21 olika produktionsanläggningar som är representerades i 15 olika länder. Efter 2003 gjorde man många olika förvärv i både Europa men också i Asien. Under år 2011 introducerades en ny strategisk plan där fallföretaget fokuserade på att stärka sitt märke, vilket gick ut på att växa och bli större som ett enat företag men även att bli överlägsna inom sin bransch. (IP7, 2014).
Företaget är indelat i olika regioner och alla dessa regioner har en egen HR-chef. Varje HR- chef ansvarar för de olika regionernas personalfrågor men de har även ett nära samarbete med ledning vid rekrytering utav nyckelpositioner. Målet med implementeringen av Talent Management är att få företaget att bli bättre totalt sätt samt att det ska bli mer homogent, det vill säga en koncern med enhetliga processer och arbetssätt. (IP7, 2014)
8IP7, intervju den 2 maj 2014.
