Faktorer bakom insourcing hos IT-företag: en fallstudie

Faktorer bakom insourcing hos IT-företag - en fallstudie

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2018

Datum för inlämning: 2018-06-01

Markus Elfving Astrid Haukka

Handledare: Susanne Åberg

Abstract

Den här uppsatsen ämnar undersöka faktorer kring ett insourcingbeslut på ett kunskapsintensivt IT-företag. Detta utförs genom en fallstudie på ett företag inom nämnd kategori. Faktorer bakom ett beslut att insourca redovisas och redogörs enligt befintlig teori kring insourcing. Intervjuer har genomförts med tre olika personer på företaget som har spelat en nyckelroll bakom beslutet att insourca en verksamhet och det är tre olika insourcingprocesser som har undersökts. De viktigaste faktorerna bakom insourcing som framkommer i studien är minskade kostnader, ökad effektivitet och kvalité samt ökad kontroll över arbetet. Enligt studien är risker för låg samarbetsvillighet hos den överlämnande externa aktören det som skiljer sig mest från teorin enligt respondenternas berättelser. En ny aspekt av insourcingbeslutet som framkommer är förhoppningen om att det leder till ökad tillväxt.

Nyckelord: Insourcing, Insourca, Inhouse, Outsourcing, Backsourcing

Innehållsförteckning

1. Inledning 3

1.1 Uppsatsens disposition 4

2. Teori 5

2.1 Insourcing och inhouse 5

2.2 Faktorer rörande insourcing 6

2.2.1 Kostnader 7

2.2.2 Kvalitet 7

2.2.3 Kontroll över arbetet 8

2.2.4 Kunskap och kompetens 8

2.2.5 Beroendet av andra aktörer 9

2.2.6 Minskad risk för spridning av känslig information 9

2.2.7 Ökad motivation hos anställda 9

2.2.8 Produktivitet/effektivisering av arbetet 10

2.3 Sammanställning teori 11

3. Metod 12

3.1 Ansats 12

3.2 Val av datainsamlingsmetod 13

3.3 Operationalisering 14

3.4 Datainsamling 14

3.5 Analys av data 16

3.6 Studiens trovärdighet 16

4. Empiri 18

4.1 Fallföretaget - En kunskapsintensiv organisation inom tekniska och digitala tjänster 18 4.2 Intervju med Chief Technology Officer för företagets finansverksamhet 18

4.2.1 Tjänsten som insourcas 19

4.2.2 Faktorer bakom insourcingbeslutet 19

4.3 Intervju med Head of Digital Channels 22

4.3.1 Tjänsten som insourcas 22

4.3.2 Faktorer bakom insourcingbeslutet 23

4.4 Intervju med IT Solution Area Manager 26

4.4.1 Tjänsten som insourcas 26

4.4.2 Faktorer bakom insourcingbeslutet 27

5. Analys 31

5.1 Kostnader 31

5.2 Kvalitet 32

5.3 Kontroll över arbetet 33

1

5.4 Kunskap och kompetens 33

5.5 Beroendet av andra aktörer 34

5.6 Minskad risk för spridning av känslig information 36

5.7 Ökad motivation hos anställda 37

5.8 Produktivitet/effektivisering av arbetet 37

5.9 Avslutande analys 38

6. Slutsats 39

Referenser 40

Appendix A 45

2

1. Inledning

Det har länge funnits en trend att hos företag outsourca delar av sin verksamhet, det vill säga att inte själv längre utföra vissa processer utan istället köpa tjänster från andra företag som utför arbetet (Stentoft et al., 2015). När det kommer till IT-branschen så har det skrivits mycket om ämnet kring så kallade sourcinglösningar de senaste 40 åren och det mesta fokuset har där handlat om just outsourcing (Butler et al., 2011). Marknaden kring outsourcing är ett stort ekonomisk område och inom IT-branschen beräknades denna marknad år 2008 vara värd nästan 70 miljarder dollar globalt (TPI, 2009). Det är därför kanske inte så konstigt att det funnits väldigt mycket intresse kring IT-outsourcing från både ett kommersiellt och akademiskt håll (Butler et al., 2011).

Ett avtal slutet mellan två företag om outsourcing varar dock inte för evigt. Det kan finnas många negativa aspekter med att outsourca till exempel ett företags IT-drift, bland annat ur säkerhetssynpunkt. Detta fick Transportstyrelsen erfara när de år 2015 bestämde sig för att låta IBM ta hand om skötseln av deras register vilket ledde till att flertalet sekretessbelagda uppgifter hamnade hos utländska företag utan att dessa var säkerhetskontrollerade (​Mehmedagic​, 2017; Arstad Djurberg et al., 2017). I samband med att en ny lag för hantering av personuppgifter införs under namnet GDPR får också företag anledning att se över sin säkerhet eftersom man vid en felaktig hantering riskerar väldigt höga böter (Albrecht, 2016).

Enligt en undersökning gjord av Deloitte (2008) med 25 medverkande storföretag i USA hade 25 procent flyttat tillbaka sina större outsourcade verksamheter inhouse, det vill säga inom företaget, och två tredjedelar av alla företag har enligt samma undersökning flyttat hem någon form av tidigare outsourcad tjänst. Vidare visade en undersökning att endast fyra procent inte skulle överväga att flytta hem vissa eller samtliga av sina outsourcade IT-funktioner när deras nuvarande kontrakt går ut (Wong, 2008). Allt detta verkar tyda på en trend av så kallad insourcing vilket också många artiklar och nyhetssajter rapporterat om och menar borde förtjäna uppmärksamhet inom området (Bals et al., 2016).

3

Samtidigt visar en genomgång av tillgänglig litteratur och publicerad forskning att ämnet insourcing och beslutet kring detta har fått lite utrymme (Whitten et al., 2006; Bals et al., 2016), och framförallt när det gäller insourcing på den svenska marknaden inom IT-sektorn så finns väldigt lite skrivet. Detta trots att det bör vara något som berör alla möjliga parter av ett sourcingavtal, såväl organisationer som köpt outsourcingtjänster, de som säljer och levererar dessa samt de som har intresse av en eventuell outsourcing (Wong, 2008). Av den anledningen tillsammans med den ökade mängd företag som väljer att flytta tillbaks och driva sin tidigare outsourcade verksamhet inom företaget är det intressant att få veta mer om vad som gör att organisationer väljer att insourca verksamheter och vad de väljer att insourca.

Syftet med detta arbete är därför att undersöka ett företags beslut utifrån vad de valt att insourca och varför de valt just detta, samt faktorer bakom beslutet att insourca. Vi undersöker ett kunskapsintensivt teknisk företag som valt att insourca tre olika processer inom två stora IT-verksamheter för att få veta vad de valt att insourca, varför de valt just detta samt faktorer bakom beslutet att insourca. _​Resultatet från studien kommer att analyseras för att ge en bild av ett svenskt tekniskt företags beslut samt faktorer bakom en insourcingprocess av deras IT-verksamheter.

1.1 Uppsatsens disposition

Detta arbete kommer vara indelat i sex delar. Först presenteras en inledning med en bakgrund till ämnet, en problematisering samt en introduktion till studien och dess syfte. Efter detta presenteras teorier för de centrala begreppen inhouse och insourcing samt faktorer som påverkar beslut kring en sådan process. I metoddelen presenteras hur studien kommer utföras genom att beskriva kvalitativa studier och intervjuformen som används. Slutligen kommer en empiridel som beskriver vad som berättats under intervjuerna. Dessa resultat kommer sedan att analyseras i den näst sista delen tillsammans med teorierna från del två för att koppla ihop hur fallföretaget har sett ut i jämförelse med teorin och därmed leda fram till en slutsats.

4

2. Teori

I denna del beskrivs de termer som ligger till grund för undersökningen och som används i texten. Detta gäller framför allt begreppen insourcing och inhouse. Sedan presenteras en teori kring olika faktorer som kan tala både för och emot ett beslut av insourcing.

2.1 Insourcing och inhouse

Det engelska lånordet inhouse används för att beskriva de processer som görs inom företaget, det vill säga med dess egna anställda och inom företagets verksamhet (Chudzicka, 2013;

Stentoft et al., 2015). Detta kan alltså ses som en motsats till att ha en process outsourcad (Chudzicka, 2013). Direkta fördelar med att ha en verksamhet inhouse är till exempel att företag kan säkra kontrollen, servicekvaliteten och kundtillfredsställelsen (Chudzicka, 2013).

Detta kan vara tydligt till exempel när det gäller ett IT-team, som snabbt kan hjälpa till vid problem med företagets IT-lösningar och redan finns på plats inom organisationen (Rossi, 2016). Detta i motsats till en outsourcad verksamhet som kanske har hand om flera företags IT-lösningar och kanske befinner sig fysiskt på en plats långt ifrån där företaget upplever problem (Rossi, 2016).

Nackdelarna med att till exempel bygga ett inhouse IT-team kan istället vara de kostnader som uppstår (Wong, 2008). Att hitta rätt personal att anställa, utbilda dessa rätt och sedan ständigt fortsätta utbilda och träna dem vidare är något som är mycket kostsamt och tar många resurser (Rossi, 2016).

Begreppet insourcing används för att beskriva den process som företag gör när de väljer att ta tillbaka processer eller verksamheter inhouse som tidigare har varit outsourcad (Stentoft et al., 2015; Wisner et al., 2012), och IT-insourcing handlar om att flytta hem en gång outsourcade IT-funktioner med målet att istället skapa interna IT-kapaciteter (Hirschheim et al., 1998; Lacity et al., 2000; Whitten et al., 2006). Fenomenet går ibland under andra begrepp som betyder samma sak, till exempel backsourcing (Wong, 2008), men i denna text har vi valt att för enkelhetens skull använda ordet insourcing. En insourcad verksamhet behöver enligt vissa definitioner inte heller nödvändigtvis tidigare ha varit outsourcad

5

(Rouse, 2017), men i denna text kommer vi använda denna definition eftersom att det är just processen att flytta en tidigare outsourcad verksamhet inhouse som kommer att undersökas i fallstudien. Några vanliga anledningar till att insourca kan vara att outsourcing inte gav de besparingar som företaget räknade med, att man är missnöjd med kvaliteten från den outsourcade produkten eller tjänsten, eller att företaget omdefinierar synen på sin kärnverksamhet (Hartman et al., 2017; Bals et al., 2016; Chudzicka, 2014).

Beslutet att insourca kan implementeras genom ett utgånget avtal om outsourcing, eller genom ett i förtid avslutat sådant (Wong, 2008). I båda fallen kan det innebära stora kostnader för företag för att återuppbygga de tidigare outsourcade funktionerna internt, och i fallet av ett tidigare avbrott i kontraktet så kan de också stå inför dyra avgifter för ett avslut (Wong, 2008). Detta fick till exempel företaget Farmers Group erfara när de betalade fyra miljoner dollar i straffavgifter för tidigare kontraktsavbrott för att avsluta sitt kontrakt med Integrated Systems Solutions (Overby, 2003). Också Bank One i USA valde att avbryta sin outsourcing med IBM och AT&T när kontraktet löpte ut och istället ökade de sin personalstyrka internt med 600 IT-anställda i ett försök att förändra strategi från outsourcing och istället bygga sin IT-kapacitet internt (Mearian, 2001). Ett ytterligare stort fall av insourcing var när JP Morgan Chase avslutade sitt sjuåriga kontrakt med IBM värt fem miljarder dollar efter bara 21 månader (Thibodeau, 2006). Insourcing av IT kan alltså vara en dyr förändring av ett företags strategi, men trots detta väljer många företag att gå igenom omständigheterna och ta kostnaderna för att internalisera de en gång outsourcade IT-funktionerna (Buxbaum, 2002).

2.2 Faktorer rörande insourcing

Det går alltså att säga att processen att insourca kan ses som en motsats till att outsourca. Av den anledningen kan många av nackdelarna med outsourcing vara fördelarna med insourcing.

Swartling (2005) menar just att mycket av anledningen till att ett företag väljer att insourca är just att förväntningarna för outsourcingen inte har infriats. Ytterligare fördelar som presenteras som de främsta faktorerna till insourcing är att företaget kan bygga upp sin kunskap internt, att företaget blir mindre beroende av leverantörer, att man minskar risken för

6

att känslig information ska komma ut, att man får sänkta kostnader för logistik, att man får en bättre kontroll över produktionsprocessen samt en ökad förmåga till att kunna arbeta mer tvärfunktionellt (Swartling, 2005). Nedan följer en mer ingående beskrivning av de olika faktorerna bakom insourcing.

2.2.1 Kostnader

I en studie gjord på 12 företag i USA visade det sig att minskade kostnader hade stort inflytande på beslutet att insourca (Hartman et al., 2017). Detta är förenligt med den mesta av litteraturen om outsourcing, där minskade kostnader sägs vara en faktor också bakom beslutet att outsourca en verksamhet (Greaver, 1999). Hartman et al. (2017) menar att många av företagen outsourcade med förhoppningen om ökad kostnadseffektivitet, men sedan insourcade av samma anledning. De föreslår att anledningen till denna helomvändning har att göra med att företagen inte såg till den totala kostnaden. Istället såg man till exempel att lönekostnaderna skulle minska i och med att man outsourcar delar av en verksamhet, men förbisåg att logistikkostnaderna kanske skulle komma att öka (Hartman et al., 2017). Även Swartling (2005) menar att idén till att insourca ofta kommer från en ekonomisk aspekt men menar att det har att göra med att företagen kommer på att det kan gå att producera produkterna eller tjänsterna själva till en lägre kostnad, ofta på grund av att man löst problem som inte den externa leverantören klarat av (Swartling, 2005). Men Swartling (2005) menar även att kostnadsreduceringen kan komma för att man kan höja utnyttjandegraden eller direkt kan producera produkterna eller tjänsterna till en lägre kostnad. Stentoft et al. (2015) menar att även kostnaderna för att samordna och övervaka produktionen ökar när man har en verksamhet outsourcad, vilket då kan vara en anledning till att insourca.

2.2.2 Kvalitet

Insourcing kan bidra till ett närmare samarbete mellan konstruktion och produktion vilket kan ge en bättre produktanpassning och därmed ha en positiv inverkan på produktiviteten och kvaliteten (Swartling, 2005). En vanlig anledning till insourcing är enligt Chudzicka (2013) att man inte är nöjd med hur tjänsten har utförts hos den externa leverantören och därför väljer att insourca den istället. Förhoppningsvis kan de egna anställda, om man ser till att de besitter rätt kompetens, utföra arbetet bättre än den externa leverantören och därmed öka

7

kvaliteten (Chudzicka, 2014). Dock menar Swartling (2005) samtidigt att kompetensen som eventuellt finns hos leverantören går förlorad vilket kan leda till lägre kvalitet, särskilt ifall leverantören har en större volym för att kunna skapa den produkt eller tjänst som outsourcas.

Hartman et al. (2017) menar istället tvärtom att många företag väljer att insourca för att de nuvarande leverantörerna inte uppfyller de kvalitetskrav som företaget har. Även Bals et al.

(2016) hävdar att missnöje rörande kvaliteten av den outsourcade tjänsten eller produkten är en faktor bakom insourcing. I en studie gjord på företag i Danmarks framkom det också i den att den vanligaste orsaken till insourcing var just att kvaliteten inte var tillräckligt bra (Stentoft et al., 2015).

2.2.3 Kontroll över arbetet

Insourcing kan leda till ökad kontroll och ökade möjligheter att styra produktionsprocessen enligt Swartling (2005). Vissa företag väljer enligt Bals et al. (2016) att insourca för att ta full kontroll och ha design, teknik och produktion på samma plats. Detta för att bland annat ha tillgång till skickliga medarbetare och förkortade leveranstider till slutkund, samt även för att öka förmågan att genomföra process- eller produkt förändringar och för att uppnå en ökad mottaglighet för variationer i efterfrågan (Bals et al., 2016).

2.2.4 Kunskap och kompetens

En stor anledning till att inte insourca outsourcad verksamhet är att kunna fokusera på det företaget är specialiserat på menar Swartling (2005). Arnold (2000) menar på liknande sätt att det som är företagets kärnkompetens ska behållas inom företaget och bör inte outsourcas.

Även Stentoft et al. (2015) menar att många företag väljer att outsourca verksamheter eller processer som inte ingår i företagets kärnkompetens. Istället för att behöva anställa personal och driva processer som inte är företagets spetskompetens kan det då vara enklare att behålla sådana tjänster via outsourcing (Swartling, 2005). Men en strategisk orsak bakom insourcing handlar ofta om en förädlingsprocess där långsiktiga planer kan ligga som orsak. Såsom att på sikt kunna bredda sin verksamhet genom nya kompetenser eller områden som kan följa av att man tar tillbaka verksamhet som tidigare inte varit huvudfokus för företaget, utan istället varit outsourcat (Swartling, 2005). På det här sättet menar Swartling (2005) att företag utvecklar ny kompetens och nytt kunnande och i förlängningen skapar detta nya möjligheter.

8

Detta menar även Chudzicka (2013) kan ligga till grund för att ett företag väljer att insourca.

Genom att insourca kan företaget återfå kontroll över kritiska affärsverksamheter, alternativt integrera kärnkompetens i företaget (Chudzicka, 2013). Vidare menar även Hartman et al.

(2017) att företag väljer att insourca för att öka expertisen inom företaget och på så sätt etablera ny kärnkompetens.

2.2.5 Beroendet av andra aktörer

Leverantörsberoendet minskar som en följd av insourcing (Swartling, 2005). När en tjänst är outsourcad ökar beroendet av leverantörens förmåga att leverera i tid (Stentoft et al., 2015).

Stentoft et al. (2015) menar att företagens möjlighet att leverera i tid ökar med insourcing, på grund av potentialen att minska ledtiderna när företaget själv står för produktionen av produkten eller tjänsten. Sammarbetsvilligheten från leverantören som man outsourcat till kan däremot variera vid till exempel överlämningen och därmed utgöra en risk vid beslut om insourcing (Swartling, 2005).

2.2.6 Minskad risk för spridning av känslig information

En risk med outsourcing är enligt Weidenbaum (2005) att externa leverantörer kan få tillgång till immateriell egendom eller kärnkompetens och använda denna för att skapa konkurrerande affärsverksamheter eller företag. Därför väljer många företag att bara outsourca rutinarbeten för att minimera risken att kunskapen om till exempel teknologi kommer i fel händer (Weidenbaum, 2005). Enligt Hartman et al. (2017) blir allt fler företag medvetna om vikten att skydda immateriell egendom såsom till exempel programvarudesign. Konkurrensfördel och innovation är tätt sammanbundna med förmågan att förhindra kunskapsläckor (Hartman et al., 2017). Att skydda sekretessbelagd information eller kunskap är avgörande för att förhindra ett skifte i maktbalansen mellan parten som outsourcar och parten som levererar den outsourcade tjänsten (Hartman et al., 2017).

2.2.7 Ökad motivation hos anställda

Enligt Swartling (2005) kan insourcing leda till en ökad motivation och känsla för företaget, eftersom personal får en större samhörighetskänsla samt upplever företaget som mer framgångsrikt och deras egen kompetens och kunskap som mer värdefull. I en studie

9

genomförd av Bals et al. (2016) fann man att en faktor bakom insourcing kan vara bristande motivation och produktivitet hos de anställda hos den externa leverantören. Att använda sig av externt anställda konsulter kan också leda till lojalitetsproblem eftersom en konflikt kan ligga hos dessa som både svarar chefer inom det kontrakterade företaget och inom det som köper outsourcingtjänsten, och det finns heller inte samma lojalitet eller några incitament när det gäller att stanna kvar på företaget om nya möjligheter ges (Walter, 2005).

2.2.8 Produktivitet/effektivisering av arbetet

Insourcing kan leda till ökad produktivitet då företagen själv styr över de resurser som är för egen produktion (Hartman et al., 2017). Många företag inser enligt Hartman et al. (2017) efter att ha insourcat en verksamhet att outsouring ofta är den primära flaskhalsen i deras produktion. I en studie genomförd av Bals et al. (2016) fann man att en faktor bakom insourcing kan vara bristande produktivitet och kvalificering hos de anställda hos den externa leverantören.

10

2.3 Sammanställning teori

Enligt teorin kring faktorer som talar för och emot insourcing av en tidigare outsourcad verksamhet sammanfattas här dessa med hjälp av tabellen nedan. Det är med hjälp av dessa punkter i tabell 1 och rubrikerna i föregående del som empirin kommer att analyseras i kapitel 5.

Tabell 1: Sammanfattning av faktorer rörande beslut att insourca en tidigare outsourcad process Faktorer för insourcing Faktorer mot insourcing

● Bättre kontroll

● Möjlighet för företaget att bygga upp kunskap internt

● Outsourcingen gav inte de resultat som önskades

● Mindre beroende av andra aktörer

● Minskad risk för spridning av känslig information

● Ökad motivation hos de anställda

● Effektivisering av arbetet

● Minskad kostnadseffektivitet

● Förlust av tillgången till kunskap hos leverantören

● Bristande fokus på kärnkompetens

● Minskad förmåga att fokusera på kärnverksamhet

● Risk i form av en låg

samarbetsvillighet från leverantören som insourcas ifrån

11

3. Metod

Syftet med denna studie är att undersöka en insourcingtrend utifrån vad som beskrivs i inledningen hos ett etablerat företag som genomgått en sådan process och vad som legat till grund för detta. Detta leder oss till följande ansats.

3.1 Ansats

Denna studie avser att undersöka vilka faktorer som ligger bakom att företag börjar insourca vissa funktioner som tidigare varit outsourcade. Då vi vill få en helhetsbild av ett företag som genomgått denna process är en fallstudie på valda företag ett bra alternativ. En fallstudie lämpar sig eftersom det i fallstudier fokuseras på en enhet som kan begränsas i tid och rum (Jacobsen, 2011). Vidare menar Jacobsen (2011) att fallstudier är lämplig när man önskar få en djupare förståelse för en viss händelse eller företeelse. Även Denscombe (2014) menar att fallstudier lämpar sig när man vill studera processer och förändringar och att de följaktligen lämpar sig när man vill studera företeelser inom en organisation. Patel och Davidsson (2011) skriver att när en fallstudie genomförs är det vanligt att information av olika karaktär samlas in för att få en så övergripande bild som möjligt. I denna studien när det är ett företag som ska studeras kan till exempel intervjuer och observationer kombineras i insamlingen av data (Patel och Davidsson, 2011).

För att få en detaljerad bild över varför företag väljer att insourca kommer studien vara av kvalitativ karaktär. Enligt Bryman (1989) kan kvalitativa metoder användas om man vill få en fördjupad bild av en organisation. En kvalitativ metod bidrar även med att man inte missar detaljer som är utmärkande för det specifika fallet (Saunders et al, 2009). Detta kommer möjliggöra identifikation av de faktorer som ligger bakom att företag väljer att insourca tidigare outsourcade tjänster.

I den här uppsatsen kommer en abduktiv metod att användas. Detta på grund av att teori först tas fram kring faktorer bakom varför företag och organisationer väljer att insourca och sedan kommer en fallstudie genomföras på ett företag som just har insourcat tjänster. Beroende på vad som kommer fram under denna fallstudie kommer teorin att justeras och utökas. Detta är

12

enligt Dubois och Gadde (2002) ett bra sätt att få fram ett teoretiskt ramverk som kan användas för att förstå empirin.

3.2 Val av datainsamlingsmetod

För att besvara studiens syfte kommer kvalitativa intervjuer genomföras med personer i olika positioner på ett företag. Fallföretaget valdes då det är ett större IT-företag som verkar i Sverige och har haft flera verksamheter outsourcade med nu pågående insourcingprocesser.

De kunde därför hjälpa oss att svara på frågorna i syftet samt bistå med personer som varit delaktig i besluten och processen av insourcing. Syftet med kvalitativa intervjuer är att identifiera egenskaper och karaktären hos något, exempelvis respondentens uppfattningar av något fenomen (Patel och Davidsson, 2011). Detta medför enligt Patel och Davidsson (2011) att det inte i förväg går att avgöra det “sanna” svaret på en frågeställning. Detta stämmer bra överens med det syfte som finns i detta arbete då det ämnar besvara hur de verksamheter som undersöks har upplevt en insourcingprocess och kartlägga de faktorer som legat till grund för denna.

Enligt Dubois och Gadde (2002) är det relevant att göra en distinktion mellan två typer av data i fallet med kvalitativa intervjuer. Dessa är aktiva data och passiva data. Med passiva data menar man vad forskaren vill få fram, den är alltså ett resultat av aktivt sökande efter svar. Aktiva data är istället sådan data som framkommer medan man gör sina efterforskningar men som man inte aktivt söker efter. Till exempel om en fallstudie utförs på ett företag så framkommer passiva data när man ställer intervjufrågor till respondenten medan aktiva data är den data som framkommer genom observationer. En väldigt aktiv intervjuare kommer bara få fram passiva data, för att få fram aktiva data krävs det istället att forskaren är mer passiv (Dubois och Gadde, 2002).

Eftersom detta är en fallstudie eftersträvas båda typerna av data. Därför är semistrukturerade intervjuer att föredra då de enligt Patel och Davidsson (2001) kan leda till att synpunkter och synvinklar som forskaren inte har tagit hänsyn till kan komma upp till ytan. De medför också möjlighet för intervjuaren att ställa följdfrågor om dessa. Semistrukturerade intervjuer går till

13

på så sätt att intervjuaren sammanställer en lista över frågor och teman som ska behandlas, men respondenten har stor frihet att utforma svaren själv (Patel och Davidsson, 2001). Alltså går det att med semi-strukturerade intervjuer att ställa följdfrågor och be den intervjuade att utveckla resonemang och samtidigt säkerhetsställa att man håller sig till ämnet. Den här typen av intervju har valts då vi ämnar få en djupare förståelse för vilka faktorer som ligger bakom insourcing och vi då avser att kunna ställa unika följdfrågor är avgörande för att på ett meningsfullt sätt kunna få svar på dessa frågor.

3.3 Operationalisering

Intervjufrågorna har tagits fram genom teoristudier där en uppfattning av vad de vanligaste orsakerna till insourcing, men även outsourcing, verkar vara. När intervjufrågorna utformades utgick vi från de för och nackdelar med insourcing som är listade i tabell 1. Frågorna handlade också grundläggande om företaget samt respondenten och dennes roll i insourcingen. Eftersom intervjuerna är semistrukturerade valdes att istället för att skriva ner exakta frågor för respondenten att besvara, listades de olika faktorerna som enligt teorin kan ligga bakom beslutet att insourca. Exempelvis bads respondenten besvara frågeställningen

“Har någon av följande faktorer legat till grund för ert beslut att insourca?” och därunder kommentar faktorn “Risk för att känslig information ska läcka ut. Se Appendix A för samtliga frågor.

3.4 Datainsamling

Fallstudien genomfördes inom två olika verksamheter på ett större tekniskt finansbolag i Sverige. Den första personen som intervjuades hade titeln Chief Technology Officer (CTO), med huvudansvar för teknik på finansverksamheten på bolaget. CTO:n intervjuades två gånger; en längre intervju på plats hos företaget och sedan även en kortare telefonintervju.

Verksamheten är relevant som fall eftersom den, under perioden som uppsatsen skrevs, genomgick en insourcingprocess av en tidigare outsourcad tjänst. Tjänsten som skulle insourcas var även omfattande och processen skulle ta lång tid. Eftersom uppsatsen avser att

14

undersöka faktorer bakom till varför företag väljer att insourca spelade det ingen roll att processen inte skulle hinna bli klar, eftersom det inte är resultatet av en insourcing process som ska studeras.

Den andra personen som intervjuades hade titeln Head of Digital Channels, inom samma företag men på verksamheten Digitala kanaler. Den verksamheten ansvarar för de digitala gränssnitten mot slutkunder och levererar samt förvaltar de flesta av bolagets externa webbsidor. Detta är precis som den tidigare nämnda en pågående insourcing process. Den tredje personen som blev intervjuad arbetar inom samma verksamhet som Head of Digital Channels men sitter på ett av företagets andra kontor i Göteborg. Den här personen hade titeln IT Solution Area Manager. Hen är ledare för en utvecklingsgrupp som utvecklar de flesta av företagets digitala kanaler, både externa och interna. Nästan all utveckling av företagets externa webbsidor ligger på kontoret i Göteborg.

Samtliga personer som blivit intervjuade för den här studien vill vara anonyma samt att företaget inte nämns med namn. Därför beskrivs deras roller och de kommer att benämnas Respondent A, Respondent B respektive Respondent C. Mer detaljer kring intervjuerna är listade i Tabell 2 nedan. Dessa intervjuer kompletterades även med mailkorrespondens med respondenterna för förtydligande när det behövdes.

Tabell 2. Lista över intervjuer

Respondent Titel Datum Typ av intervju Längd

A Chief Technology

Officer

26-02-2018 Besöksintervju 1 timme

A Chief Technology

Officer

08-05-2018 Telefonintervju 20 minuter

B Head of Digital

Channels

20-05-2018 Besöksintervju 1 timme

C IT Solution Area

Manager

09-05-2018 Skypeintervju 1 timme

15

3.5 Analys av data

Saunders et al. (2009) menar att analysen av kvalitativ data kan delas upp i tre olika processer. Dessa är summering av meningen av datan, kategorisering av meningen av datan eller strukturering av meningen av data med hjälp av narrativ. Dessa kan användas var för sig eller kombineras för att förstå och analysera data (Saunders et al., 2009). I den här studien kommer analysen främst bygga på summering och kategorisering av data som sedan tolkas med hjälp av teorin. Detta betyder att allt som kommit fram under intervjuerna kortas ner så att bara det viktigaste är kvar (Saunders et al., 2009). På så sätt blir man väl förtrogen med de huvudsakliga ämnen eller teman som finns i den insamlade datan och kan undersöka dessa vidare (Saunders et al. 2009). Därefter kommer kategorisering av data genomföras utifrån det som framkommit från teorin, för att förstå betydelsen av den. På detta sätt kan man ta fram ett analytiskt ramverk för att fullfölja analysen (Saunders et al., 2009).

3.6 Studiens trovärdighet

För att hitta relevanta källor till teorin har litteraturen granskats kritiskt och källor har valts ut efter hur övertygande de är, detta är enligt Saunders et al. (2009) viktigt för studiens trovärdighet. Litteraturen har genomgått en noggrann undersökning bland annat för att hitta viktigt teori inom det valda området att inkludera i studien, vilket Saunders et al. (2009) poängterar är viktigt för relevansen av studien. I enlighet med vad Saunders et al. (2009) säger har även alla källor refererats och hänvisats till för att trovärdigheten av studien ska kunna styrkas. Källorna har valts ut efter nämnda kriterier för att bygga en stabil teoretisk grund.

Man kan argumentera för att en kvantitativ studie på flera företag hade varit att föredra för att kunna sammanställa en lista över de faktorer som flest företag verkar anse vara viktiga bakom beslutet att insourca. Dock ansågs det i det här fallet mer intressant att få en djupare förståelse för vilka faktorer och hur dessa påverkat ett visst företags beslut att insourca.

Därför beslutades det att genomföra en kvalitativ fallstudie på ett företag istället, just för att kunna få en fördjupad bild och förståelse för begreppet insourcing och varför företag väljer

16

att genomgå denna process. Detta är också syftet med studien och alltså understryker detta studiens trovärdighet.

Enligt Saunders et al. (2009) förenklas tolkningen av kvalitativ data framtagen genom intervjuer genom att spela in intervjuerna och sedan transkribera dessa. Detta för att även komma ihåg hur, och inte bara vad, som sades (2009). Intervjuerna i den här studierna spelades inte in eftersom detta inte önskades av respondenterna, utan anteckningar skrevs under samtalet. Detta talar för att viss information kan ha förlorats i analysen. Men i den här studien ansågs det inte vara av största relevans att just tonläge eller stämning noterades för att kunna analysera resultatet. Med syfte att kunna återge citat har, som tidigare nämnt, mailkorrespondens med respondenterna genomförts.

17

4. Empiri

Här presenteras berättelserna från de tre undersökta processerna och det som alltså kommit fram i intervjuerna. Båda verksamheterna är IT-verksamheter inom samma företag men har väldigt olika uppgifter och sysslor. Först presenteras här företaget som intervjupersonerna arbetar på och där alltså insourcingprocesserna ägt rum. Sedan beskrivs deras roller samt den verksamhet som de tillhör och vad denna sysslar med, och slutligen beskrivs de tjänster som man valt att insourca samt faktorer och arbetet med detta.

4.1 Fallföretaget - En kunskapsintensiv organisation inom tekniska och digitala tjänster Intervjuerna har gjorts med personer anställda på ett och samma företag men som arbetar i olika roller. Dessa är på något sätt involverad i någon av de tre insourcingprocesser som beskrivs nedan. Företaget är ett stort tekniskt bolag med flera tusen anställda och det verkar inom en rad olika tekniska områden. De säljer tekniska produkter och tjänster till egna kunder, både privata och företag, de säljer kapacitet till andra företag inom området samt bistår med teknisk infrastruktur genom samarbete med en rad statliga och kommunala myndigheter. Företaget har sitt huvudkontor i Sverige och är uppdelat i många mindre dotterbolag, och de verkar internationellt i framförallt Norden och Baltikum men även i Sydeuropa och Asien. Dess svenska verksamhet är ledande inom sitt område nationellt och globalt omsätter man ett flertal miljarder kronor per år (CTO, 2018a; Head of Digital Channels, 2018; Företagets hemsida).

4.2 Intervju med Chief Technology Officer för företagets finansverksamhet

Den första personen som intervjuats, Respondent A, arbetar som Chief Technology Officer, CTO, med ansvar för tekniska beslut inom en verksamhet på företaget som ägnar sig åt finansieringslösningar för sina kunder. I detta ingår kundtjänst, avtal, arbetssätt och rutiner samt ansvar för informationssäkerhet. Respondent A har jobbat inom företaget sedan 2015 och har tillsammans med en kollega, som har titeln Head Of Product, haft huvudansvaret för den insourcingprocess som beskrivs nedan (CTO, 2018a).

18

4.2.1 Tjänsten som insourcas

Den tekniska finansverksamheten säljer sina produkter både till privatpersoner och företag.

De erbjuder sina kunder tjänsten att kunna delbetala företagets hårdvaruprodukter, vilket är en av verksamhetens största affärer och även den affär som har vuxit mest inom företaget.

Det är denna affär som bolaget nu har valt att ha inhouse istället, innan har tjänsten varit outsourcad till en underleverantör (CTO, 2018a). Tjänsten har funnits cirka fyra år och har varit outsourcad från start (CTO, 2018b). Underleverantören har haft huvudansvar för affären i alla de fyra nordiska länder den erbjuds i, men denna ska bolaget alltså nu stå för själva.

Detta är en stor affär och det betyder att det är en omfattande insourcingprocess där man måste flytta hem alla olika delar av affärslösningen vilket innefattar bland annat alla databaser, applikationer och nätverk. Enligt Respondent A innebär detta en stor omorganisation och som konsekvens av detta har bolaget fler anställda under den här perioden. Det är flertalet konsulter från bolagets olika samarbetspartners som arbetar med insourcingprocessen. Den förra samarbetspartnern som hade huvudansvaret för lösningen förut är uppsagda men de är fortfarande en del av insourcing processen. Detta beror på att bolaget behöver ha tillgång till informationen över bland annat kunderna ända fram till det så kallade cut off datumet, det vill säga det datum när man helt övergått till den nya lösningen.

Insourcingprocessen beräknas vara klar till sommaren 2018. Mjukvaran som ska användas levereras av ett företag i Centraleuropa (CTO, 2018a).

“Den affär som vi insourcar är den som har växt mest, och för vår del är det här en viktig grej. Det är primärt en IT-transformation där vi plockar hem en hel produkt och har ansvar för att hela lösningen är up and running. Vi kommer även få sätta upp en third line support och så vidare, och hoppas kunna göra allt mycket effektivare än den nuvarande leverantören” (CTO, 2018a).

4.2.2 Faktorer bakom insourcingbeslutet

Enligt Respondent A finns det både fördelar och nackdelar med att insourca affären. Hen säger att insourcing kan leda till en kompetenshöjning inom företaget och menar att insourcingen leder till ökad kontroll över affären och därmed ökad kompetens. Samtidigt kan det enligt hen leda till minskad leveranssäkerhet om man i samband med insourcingen tappar

19

nyckelpersoner hos underleverantören. Det är enligt Respondent A inte bara av godo att ha egna resurser, eftersom dessa kan vara sjuka, avsluta sin anställning på bolaget eller på grund av andra anledningar inte vara tillgängliga. Det går att sätta större press på externa leverantörer att leverera, vilket kan leda till att det inte är samma spetsighet inom intern leverans. Hen är dock positivt inställd och hoppas kunna sköta affären effektivare än den nuvarande leverantören, men menar samtidigt att det inte bara är så enkelt som att säga att ökad intern kompetens bara är bra (CTO, 2018a).

“Från mitt perspektiv är det där både en fördel och en nackdel. Man får kontroll över lösningen och kan sitta med egna resurser. Men det är inte alltid av godo att ha egna resurser, de kostar, kan vara sjuka och är inte tillgängliga efter arbetstid. Man kan då tappa i leveranskvalitet om man tappar nyckelpersoner. Outsourcade verksamheter har större krav på leveranssäkerhet och vi kan sätta större press på externa leverantörer. Det går på ett ut för mig, men det är lite för enkelt att säga att det bara är bra med ökad intern kompetens”

(CTO, 2018a).

Respondent A menar emellertid att när en affär flyttas inhouse ökar förståelsen för vad denna innebär internt. När tjänsten är outsourcad är det få inom företaget som är involverade och vet vad som pågår. Flyttar man hem den ökar kunskapen och förhoppningsvis även motivationen hos de anställda. När affären flyttas inhouse upplever Respondent A att de får en bättre överblick över produktionen och på så sätt även har möjlighet att öka farten på produktutvecklingen (CTO, 2018a)

Angående kostnaderna associerade med insourcingen menar Respondent A att det finns faktorer som kommer bidra med minskade kostnader men att det även finns risk att kostnaderna i alla fall initialt ökar. Hen menar att implementeringskostnaderna oftast blir mycket högre än vad man från början räknade med. Det är väldigt långa cykler i ett sådant här projekt och det man tror man vet idag har förändrats inom ett år. Detta har bolaget arbetat förebyggande mot att genom hela tiden lägga på ett antal procent vid beräkningar för att ha en god marginal utifall att kostnaden skulle bli högre än vad som förväntades initialt.

Respondent A kallar insourcingprocessen för en ​“ganska saftig investering” (CTO, 2018a)

20

som ska kunna skrivas av på ungefär 10 år. Hen säger vidare att om försäljningen ligger kvar på samma nivå som nu kommer det gå på ett ut. Förhoppningen är dock att tack vare de minskade ledtiderna rörande kommunikation, som de hoppas kommer vara en effekt av insourcingen, kommer de kunna ta fram produkter och få ut dessa på marknaden snabbare.

Bolaget mäter nämligen kostnader på två sätt. Det första är hur mycket underleverantören fakturerar för och den andra hur mycket tid som måste läggas för att få underleverantören att förstå affären. Det senare är dock svårt att mäta i pengar. Med den nuvarande lösningen måste mycket tid läggas på att kommunicera med underleverantören för att de ska förstå affären. De vill alltså uppnå förkortade beslutsprocesser, vilket på sikt kommer leda till ökade vinster.

Respondent A poängterar att de aldrig hade tagit beslutet om att insourca tjänsten om de inte trodde att det skulle vara positivt för bolaget på sikt. Att insourca affären kommer också vara bättre för bolaget eftersom de kommer behöva anställa fler och på så sätt öka tillväxten (CTO, 2018a).

Enligt Respondent A var risken att känslig information ska läcka ut när man har en underleverantör inte en viktigt faktor när de tillfrågade ledningsgruppen på bolaget, men för Respondent A:s del som är ansvarig för IT var det en faktor hen hade funderat kring. Vidare menar Respondent A att trots att det inte är tillräckliga säkerhetskrav på den nuvarande leverantörer av tjänsten är det inte en av huvudfaktorerna bakom beslutet att insourca.

Kostnadsminskning och effektivare kommunikation ansågs vara viktigare, även om de är väldigt försiktiga kring säkerheten (CTO, 2018a). Vid den andra intervjun tar Respondent A dock upp den nya lagen, GDPR, som ställer högre krav på företags hantering av personuppgifter och menar att det förmodligen går att se en trend bland banker, försäkringsbolag och finansiella verksamheter att se över sin informationssäkerhet för att ”ha koll på var man har sin data helt enkelt och därför vilja ha vissa system inhouse” (CTO, 2018b). Hen säger också att när bolaget nu ska tillhandahålla tjänsten själva kommer de att klara de säkerhetskrav de har (CTO, 2018a).

Vid den andra intervjun kommer Respondent A också in på timing för beslutet och varför de valt att insourca just det de gjort. Det handlar om att de efter fyra år insett att tjänsten inte kommer kunna växa mer hos den nuvarande leverentören på det sätt de önskar och därför har

21

beslutet vuxit fram de senaste två åren. De har också insett att de vill ha sin kärnverksamhet inhouse och eftersom ena halvan av denna, företagsdelen, redan finns internt så tror de att processen ska vara smärtfri och att man är väl förberedd. De har också sett att vissa processer, komponenter och bakomliggande system fortfarande kan vara externt levererade, till exempel funktionen att skicka pappersfakturor till kunderna är fortfarande outsourcat, men detta är ingenting som man ser som en kärnkompetens (CTO, 2018b).

Vidare nämner Respondent A att sämre kvalitet på produkten kan vara en risk med insourcingen. Hen menar att den kanske inte får lika mycket fokus över tid, då det kontinuerligt kommer nya problem och utmaningar att klara av. Det blir en mer och mer komplex struktur att hålla ihop internt samtidigt som fler tredje parter kommer att bli inblandade (CTO, 2018a).

4.3 Intervju med Head of Digital Channels

Den andra personen som intervjuats, Respondent B, är chef för verksamheten Digital Channels vilka ansvarar för företagets digitala gränssnitt mot slutkunder. De levererar underhåll och utveckling av de flesta av företagets externa webbsidor och ett stort antal system som används både internt och av kunder. Den här verksamheten har två affärer som ska insourcas och det är Respondent B som har det huvudsakliga ansvaret över beslutet och arbetet med detta. Hen har även innan sin tid på företaget arbetat en längre tid inom en bankorganisation också där ansvarig för teknikutveckling, och tycker sig ha sett olika trender och företagsstrategier över tid. (Head of Digital Channels, 2018).

4.3.1 Tjänsten som insourcas

Det är två olika processer som ska insourcas och de beskrivs av Respondent B som IT-resursfokuserade. Den första verksamheten som insourcades var fram till årsskiftet 2017/2018 outsourcat till en extern leverantör och handlade om förvaltning av IT-lösningar,

“en dispatchfunktion som förvaltade företagets plattformar” ​(Head of Digital Channels, 2018). De externa leverantörerna lokaliserade fel och underhållsbehov på webbsidorna som

22

de rapporterade tillbaka till företaget vilka sedan löste dessa problem själva.

Utvecklingsverksamheten sitter till största del vid företagets kontor i Göteborg. Dessa har behållit en liten inblandning även i förvaltningen för att kunna hålla sig uppdaterad inom området och för att behålla vissa större affärer som man inte velat outsourca.

Förvaltningstjänsten levererades av ett företag i Indien med cirka 20 sysselsatta i arbetet. Nu flyttas den här hem inom utvecklingsverksamheten, men man sätter även upp en ny enhet på företagets kontor i Litauen som också kommer jobba med utveckling och förvaltning inhouse.

Den andra verksamheten som insourcas, vilket är en pågående process, handlar övergripande om att minska antalet konsulter på företaget. Som det ser ut nu har företaget en konsulttung IT-verksamhet, något som Respondent B vill ändra på genom att anställa dessa konsulter inom företaget istället. Detta för att bygga upp ett inhouse team av utvecklare. De konsulter som anställs är i huvudsak programmerare och företaget strävar nu efter att vara så självförsörjande som möjligt inom teknikverksamheten (Head of Digital Channels, 2018).

4.3.2 Faktorer bakom insourcingbeslutet

Enligt Respondent B är en av de viktigaste faktorerna bakom insourcingbeslutet att öka kärnkompetensen på företaget. Hen menar att det är viktigt att ha kunskap om den teknik de använder på företaget, vilket de till stor del redan har har, men ändå vill öka ännu mer internt.

Mycket av kunskapen ligger just nu hos konsulterna. För att minska risken att kompetensen försvinner från företaget vill nu respondent B anställa så mycket av konsulterna som möjligt så att företaget inte står för “tunna” när det gäller den egna tekniken. Hen säger att om konsulterna slutar från den externa leverantören, finns det en möjlighet att det blir en dålig överlämning från denna. Detta kan leda till problem på företaget eftersom att de inte kan sitta och försöka förstå en kod som en konsult, som har avslutat sin tjänst hos den externa leverantören, byggt upp. Anställs istället en del av konsulterna kan företaget själva kontrollera överlämningen i händelse av att en anställd avslutar sin anställning hos företaget.

Respondent B menar vidare att det är positivt att programmera så mycket som möjligt internt eftersom att de då har kontroll över processen själva, vilket de inte har haft innan. De kan även övervaka eventuella säkerhetsbrister själva. På frågan om risken för att känslig information ska läcka ut eller andra säkerhetsbrister varit en viktig faktor för beslutet att insourca svarar respondent B jakande, den externa leverantören har gjort en del missar. Det

23

har funnits säkerhetsbrister i koden, då den externa leverantören har byggt saker med stora

“hål”​(Head of Digital Channels, 2018). Respondent B menar att det är sådant man inte lägger märke till om man inte kodar själv. Hen menar även vidare att missar kan hända även internt men att man då åtminstone har kontrollen över dessa själv. Vad gäller insourcingprocessen från den externa leverantören i Indien till den interna utvecklingsverksamheten har detta inte skett på grund av några säkerhetsbrister hos leverantören. Företaget har också gjort en rejäl säkerhetsklassning på verksamheten i Litauen, enligt Respondent B, detta mycket med tanke på de uppmärksammade säkerhetsbristerna hos Transportstyrelsens outsourcingpartner som uppdagades sommaren 2017 (Head of Digital Channels, 2018).

Fortsättningsvis menar Respondent B att ökad motivation hos de anställda absolut har varit bidragande för beslutet att insourca. Det finns en risk att personalen på företaget känner att det är fler konsulter i teamen än som är direkt anställda hos företaget. Konsulterna kanske tjänar mer och kan välja och vraka bland uppdrag, och detta kan enligt Respondent B få de anställda på företaget att ställa sig frågan ​“varför ska jag jobba här?” ​(Head of Digital Channels. 2018). Kan de bygga upp teamen med större andel egen personal så kan de börja rekommendera andra att söka anställning på företaget och då kanske även yngre förmågor i större utsträckning också söker sig till företaget enligt Respondent B. Hen säger också att det inte har varit en fråga om kostnader när det gäller insourcingen av konsulterna. Inte heller att det skulle bli dyrare nu eftersom de flyttar in personer som redan kodar för dem, det är bara en förflyttning av kompetens (Head of Digital Channels, 2018).

När det kommer till förvaltningen av de externa webbsidorna, som insourcas från Indien, menar däremot Respondent B att det absolut är relaterat till att kunna minska kostnaderna, framförallt ur ett effektivitetsperspektiv. Förhoppningen är att om denna verksamhet flyttas inhouse kommer det öka effektiviteten med arbetet. Innan har den externa leverantören, som tidigare nämnts, lokaliserat fel på företagets digitala plattformar som de sedan rapporterat och därefter har företaget löst dessa problem själva. Detta har varit mer en service framförallt om problemen har uppstått utanför kontorstid. Nu när företaget även ska ta hand om felsökningsprocessen själva, kommer detta leda till ökad effektivitet enligt Respondent B.

24

Detta kommer även leda till minskade kostnader och att företaget kan lägga mer tid på utvecklingen av webbsidorna. För att kostnaderna inte ska öka till följd av att man måste anställa mer personal som arbetar utanför kontorstid har företaget löst detta med att dessa arbetsuppgifter läggs på anställda inom verksamheter som redan jobbar dessa tider, och som redan ansvarar för eskalering av fel och olika typer av larm för företagets system under jourtider. Respondent B menar att det på detta vis inte kommer att medföra extra kostnader (Head of Digital Channels, 2018).

Enligt Respondent B är det inte en riskfaktor bakom insourcing att företaget kommer ha mindre tid att lägga på kärnverksamhet i detta fall, eftersom det är just kärnverksamhet och kärnkompetens som de etablerar inhouse. Inte heller kommer kostnaderna att bli högre menar Respondent B, utan snarare tvärtom på grund av ovan nämnda anledningar. Likaså ser man inte någon risk för försämrad kvalité på arbetet. Eftersom företaget vill anställa personer som har arbetat som konsulter hos dem blir det ingen kvalitésförsämring utan det kan enligt hen bara gå mot det bättre. Respondent B menar att ett problem med outsourcing är att personalen där kan bytas ut ofta och att mycket juniora personer kan komma att bli anställda hos den externa leverantören, vilket enligt Respondent B går att kontrollera bättre när verksamheten är inhouse istället. Till exempel kan man undvika att anställa mer personal om man just då har många anställda som håller på att utbildas inom företaget (Head of Digital Channels, 2018).

Att det skulle vara en risk i form av låg samarbetsvillighet från den tidigare leverantören det insourcas från säger Respondent B inte stämmer i det här fallet. Hen säger dock vidare att detta kan ha att göra med att företaget som har levererat dispatchfunktionen från Indien fortfarande levererar tjänster till företaget, fast inom andra områden. Hen kan se att det skulle kunna vara svårare om man avbryter allt samarbete med den tidigare leverantören.

Samarbetsvilligheten har varit väldigt bra i det här fallet säger Respondent B (Head of Digital Channels, 2018).

I slutskedet av intervjun berättar Respondent B om sin tid på den bankverksamhet som hen tidigare arbetat på. Hen menar att det där funnits en annan filosofi på strategier kring att

25

utveckla mer inhouse och att vara kunskapsintensiv. Respondent B vill arbeta mer mot en sådan bild hos sitt nuvarande företag och drar exempel på besök hen gjort hos framgångsrika företag som ligger i teknisk framkant, till exempel Spotify, och som hen menar utvecklar det mesta själv och prioriterar kompetens inhouse (Head of Digital Channels, 2018).

“En sådan förändring tar lång tid. På lång sikt vill jag att vi inom IT ska bli ännu bättre. Vi har för mycket outsourcat i nuläget tycker jag. Jag har sett båda delarna av att ha allt externt som hos oss och att ha allt internt. Jag ser jättemycket fördelar med insourcing, ett exempel är Spotify som gör allt själva och även rekryterar själva. Vårt företag är dåligt på att synas ute på högskolorna och rekrytera, och har för länge sen släppt att man ska ha sin egna tekniska kompetens. Det börjar dock bli mer nu, vi vill ha mer intern kompetens, framöver ska vi även bygga ut ett utvecklingsteam här på huvudkontoret” (Head of Digital Channels, 2018).

4.4 Intervju med IT Solution Area Manager

Den tredje personen som intervjuats, Respondent C, har rollen IT Solution Area Manager inom verksamheten Digital Channels och är ledare inom en utvecklingsverksamhet som arbetar med företagets webbutveckling och ansvarar för alla externa webbsidor. Denna består av totalt 130 personer varav cirka 40 är anställda av företaget och 90 är konsulter och alla dessa är uppdelade på tre enheter med majoriteten i nuläget stationerad på företagets kontor i Göteborg. Respondent C är ledare för en av dessa tre enheter med Respondent B som sin närmaste chef och arbetar alltså inom den verksamhet som berörs mest av den ena insourcingprocessen som Respondent B tagit beslut om, eftersom det är förvaltningsfunktionen av de system man ansvarar för som nu flyttas hem inom företaget.

Respondent C deltar alltså i arbetet med den insourcing som berör förvaltning av IT-system och har tillsammans med Respondent B även varit med i beslutsprocessen kring denna (IT Solution Area Manager, 2018).

26

4.4.1 Tjänsten som insourcas

Den insourcing som Respondent C är involverad i är alltså den gällande IT-förvaltning inom digitala kanaler som Respondent B nämner som en av sina två processer och som denne har tagit slutgiltigt beslut om. Respondent C är den som arbetar aktivt med denna förändring eftersom hen leder en grupp som utvecklar de system som nu också ska förvaltas inom företaget. Denna insourcing trädde i kraft 18 december 2017 och handlar om att man tagit hem en förvaltningsdel inhouse som tidigare varit outsourcad. De har inom Respondent C:s verksamhet inte ökat antalet anställda eller konsulter som en följd av insourcingen, men man har expanderat genom att även sätta upp en enhet vid företagets kontor i Litauen som inkluderar både utveckling och förvaltning.

Respondent C anser att det rör sig om en kärnkompetens för hens verksamhet då utvecklingen och förvaltningen är två stora delar av IT-lösningarna, och att det även kan anses vara en del av kärnkompetensen för företaget som stort eftersom man mer och mer vill driva trafik till onlinekanalerna för att kunna ta hand om både försäljning och supportärenden. Alla tjänster inom Digital Channels låg inhouse innan år 2012 men efter det valde man att outsourca stora delar av verksamheten, såväl utveckling som förvaltning. Efter en kort tid märkte man att processerna inom utveckling inte fungerade som man hoppades och gav för dålig kvalité varför man då valde att ta in dessa igen inom företaget. Under 2017 arbetade man med att förbättra processerna ytterligare och fann att man vill kunna vara agil och kunna arbeta genomgående kvalitativt varför man då bestämde att samtliga processer skulle flyttas inhouse. Respondent C menar att vissa arbetsuppgifter kan låta tråkiga och anses vara rutinmässiga men att det var viktigt att flytta hem även dessa för att vara genomgående flexibla och kvalitativa. Det mesta av den förvaltning som tidigare var outsourcad utfördes via deras anlitade företag i Indien men nu finns alltså inget kvar där enligt Respondent C (IT Solution Area Manager, 2018).

4.4.2 Faktorer bakom insourcingbeslutet

När det kommer till de faktorer som Respondent C anser viktiga för beslutet att insourca så menar hen att säkerhetsaspekter har blivit allt viktigare, men att den viktigaste anledningen

27

till beslutet att insourca var att företaget inte såg det resultat man hoppades på ekonomiskt kontra kvalitetsmässigt, det vill säga att förväntningarna inte infriades. Hen menar att man ur ett säkerhetsperspektiv får vara noga när man skriver outsourcingavtalet för att till exempel se till att personuppgifter hanteras enligt Personuppgiftslagen och Lagen om elektronisk kommunikation, och att det är viktigt att allt sköts på rätt sätt genom tydliga avtal (IT Solution Area Manager, 2018).

“Tidigare kan man väl säga att man tittat på outsourcing som ett kostnadseffektivt alternativ men vi såg inte den vinningen efter fem år. Vi sparade inte så mycket pengar och fick inte den kvalité vi vill ha, där var det inte specifikt säkerhetsmässiga faktorer som låg bakom” (IT Solution Area Manager, 2018).

Vad gäller en eventuell ökning av kompetensen inom företaget som en faktor till insourcingbeslutet så menar Respondent C att det snarare handlar om att kunna säkra en hög kvalité. Den största anledningen var som nämnt ovan att man inte fick ut det man ville av förvaltningsleverantören. Hen tycker då att om man själv tar ett större ansvar och tar hand om det intern så blir slutprodukten ​“mycket, mycket bättre” (IT Solution Area Manager, 2018).

Att minska beroendet av andra aktörer anses också vara något positivt med insourcingen.

Respondent C menar att man måste acceptera att man alltid har en omvärld att jobba med, och att flera kanallager ligger uppe på en stor mängd stödsystem till de system man jobbar med, men att man inom deras verksamhet nu har en större kontroll än tidigare (IT Solution Area Manager, 2018).

Angående positiva faktorer i form av ökad motivation hos anställda så tror Respondent C att detta är något som kan vara en positiv bieffekt av insourcingen men att det inte har varit något som funnits i tankarna när man tog beslutet. Vad gäller logistiska kostnader tycker hen att det kan vara svårt att avgöra om det kommer bli någon skillnad eftersom det mesta görs digitalt och inte innebär någon fysisk logistik. Det man hade i Indien menar dock Respondent C var kostnadseffektivt i förhållande till tid och att man därför kunde ha till exempel dygnet runt-support. Det hade i Sverige varit dyrare med en sådan lösning varför man nu löst detta på ett annat sätt där man använder enheter inom företaget som redan ansvarar för fel och

28

problem under jourtider. På kort sikt kan lite extra resor tillkomma i och med etableringen av verksamheten i Litauen då Respondent C:s enhet kan behöva hjälpa till med till exempel utbildningar och att komma igång med de tekniska lösningarna. Hen drar dock parallellen att detta är betydligt närmare resor än de som tidigare kunnat varit till Indien, alltså ett mindre geografiskt avstånd, men att det är en väldigt liten och sällan förekommande kostnad som hen inte tror har haft någon påverkan på beslutet kring insourcing (IT Solution Area Manager, 2018).

I vidare samtal om kostnader tillägger Respondent C att hen inte har någon detaljerad insyn i just detta, eftersom hen har en ledarroll för en teknisk verksamhet och inte huvudsakligen varit delaktig i de ekonomiska aspekterna av insourcingbeslutet. Hen kan dock se hur till exempel resurser kan fördelas på ett annat sätt och därmed påverka kostnader, och upplever inte att det nu skulle ha blivit dyrare jämfört med när funktionerna var outsourcad. Istället menar Respondent C att de med tanke på det arbete som tidigare behövde läggas på att kontrollera och åtgärda till exempel kvalitetsmässiga missar i det som levererats skulle kunna anses ha sparat kostnader vid insourcingen på det området. Stora övergångskostnader är inte heller någonting som Respondent C ser som någon risk. De har redan jobbat på samma plattform med utveckling inhouse som med förvaltningen och har haft samma kodbas där trafiken nu bara styrs till det interna systemet istället för det externa vilket hen menar gjort övergången väldigt smidig och smärtfri (IT Solution Area Manager, 2018).

Att de skulle riskera en sämre kvalité genom insourcingen tror inte heller Respondent C. Hen tror istället att man genom att nu göra allting internt automatiskt får en bättre kvalité. De kommer internt inte välja att göra dåliga lösningar för att hinna klart i tid eller liknande, vilket respondent C tror är en risk hos den externa leverantören. Hen tror att kompetensen inom området redan är hög internt och kommer bli ännu bättre nu när man jobbar med ännu ett område. I och med att man också höll på med området innan man valde outsourcing, och dessutom valde att inte outsourca vissa större projekt helt så har man enligt Respondent C alltid hållit sig uppdaterad. Man har också sett till att man hela tiden äger all kod och alla plattformar själva. Den externa leverantören var väldigt kompetent, menar Respondent C, men något som hen saknade hos dem var kontinuitet. Detta eftersom hen menar att det finns

29

en kultur i Indien där många bara vill jobba några år och sedan ta sig vidare, vilket hen anser att man förlorade på. Exempelvis när de var nöjda med personer som blivit insatt i projekten över tiden så försvann dessa och ville göra något annat, och detta såg Respondent C:s verksamhet en negativ effekt av. Att man skulle riskera att förlora tillgången till den kunskap som den tidigare leverantören besitter tror inte Respondent C är någon överhängande risk och ingenting de har märkt av hittills, men hen öppnar för möjligheten för att det kan finnas detaljer som man inte har identifierat i nuläget. Vad gäller överlämnandet från den tidigare leverantören så har de inte märkt av någon motsträvighet i samband med beslutet om insourcing och inte heller att denna har hållit tillbaka något viktigt, men Respondent C utesluter inte möjligheten för detta och menar att det är något som kan vara svårt att avgöra (IT Solution Area Manager, 2018).

Slutliga faktorer som Respondent C diskuterar är ifall en positiv inverkan med insourcing skulle kunna vara möjligheten att arbeta mer tvärfunktionellt. Som tidigare nämnt tycker hen att man kan öka kvalitén genom att ha så många delar som möjligt inhouse. De team man har idag tycker dock hen redan är väldigt tvärfunktionella i sig. Dessa utvecklingsteam jobbar inom flera olika områden och kompetenser och samarbetar redan med nuvarande förvaltningsteam samt med andra enheter såsom inom marknadsföring, ekonomi och kundservice (IT Solution Area Manager, 2018).

30

5. Analys

Här presenteras våra analyser av det empiriska materialet. Det presenteras likheter och skillnader mellan de olika respondenternas berättelser samt de paralleller som går att dra till teorin och de slutsatser vi kan göra från detta. Kapitlet är indelat i rubriker utifrån den teoretiska ramen.

5.1 Kostnader

Kostnader verkar vara en betydande faktor för insourcing för samtliga respondenter. Gällande om det skulle vara kostnadsmässiga faktorer som ligger bakom beslutet att insourca verkar alla de tre intervjupersonerna vara överens om att beslutet att insourca inte kommer leda till ökade kostnader. Respondent A säger dock att det finns en risk för att kostnaderna kommer att öka initialt, då implementeringskostnaderna ofta blir höga, men att detta kommer att kunna räknas av på 10 år. Detta i enlighet med teorin där Stentoft et al. (2015) menar att kostnaderna för att samordna och övervaka produktionen av en tjänst eller produkt minskar då man insourcar en verksamhet. Respondent A säger att det förhoppningsvis kommer ske en kostnadsreducering tack vare de förkortade ledtiderna rörande kommunikation med underleverantören för att få de att förstå affären. Även Respondent B menar att insourcingen handlar om att kunna minska kostnaderna, framförallt då effektiviseringen av arbetet kommer att öka då verksamheten som har lokaliserat och vidarebefordrat fel till företaget kommer att ligga inhouse istället. Respondent B påstår att detta kommer att effektivisera arbetet och bidra till en kostnadsminskning. Detta är också i enlighet med den presenterade teorin, där till exempel Swartling (2005) menar att man med insourcing kan höja utnyttjandegraden och på så sätt uppnå en kostnadsreducering.

Respondent C säger att de tidigare såg outsourcing av förvaltningen av de digitala plattformarna som ett kostnadseffektivt alternativ. Dessa förväntningarna infriades dock inte och de sparade inte så mycket pengar som de hade hoppats. Efter fem år såg de därför inte meningen med att behålla verksamheten outsourcad utan valde att insourca den istället. Detta beskrivs också i teorin som en vanlig faktor till insourcing. Bland annat säger Hartman et al.

31

(2017) att många företag outsourcade på grund av att de hoppades att detta skulle leda till ökad kostnadseffektivitet, men att företag sedan även insourcar av denna anledningen.

Hartman et al. (2017) menar att detta kan bero på att företagen inte ser till den totala kostnaden när de tar beslutet om outsourcing. Detta verkar även stämma med det Respondent A påstår, där kostnaderna för att samordna arbetet har kommit att bli högre än väntat. Något som både Respondent B och Respondent C tog upp var också de kostnader som uppstått på grund av brister i kvalitén och resurser som behövt läggas på att kontrollera och åtgärda sådana brister.

5.2 Kvalitet

Enligt teorin kan insourcing leda till antingen förbättrad eller försämrad kvalitet. Bland annat är risken att kompetensen som den externa leverantören besitter eventuellt kan gå förlorad vilket kan leda till en kvalitetsförsämring (Swartling, 2005). Detta är inte fallet rörande insourcingen av konsulter som Respondent B ansvarar för, då det rör sig om att anställa personer som redan är insatta i arbetet på företaget. Ett sätt att minimera risken för en kvalitetsförsämring verkar alltså vara att försöka locka folk från outsourcingpartnern att arbeta direkt på företaget istället. Respondent C nämner att det har förekommit bristande kvalitet i tjänsten man har fått levererat. Detta kommer inte vara ett problem när tjänsten insourcas, då Respondent C säger att kvaliteten i princip kommer förbättras automatiskt när verksamheten ligger internt istället. Detta överensstämmer väl med teorin då Hartman et al.

(2017), Bals et al. (2016), Stentoft et al. (2015) samt Chudzicka (2013) nämner kvalitet som en av de vanligaste faktorerna bakom att företag väljer att insourca.

Respondent A har en något annorlunda syn på saken då hen menar att insourcingen kan leda till en kvalitetsförsämring. Detta eftersom bristande fokus på just den insourcade verksamheten kan vara en risk, vilket då skulle leda till försämrad kvalitet. Detta är tvärtemot vad teorin säger, där det har framkommit att insourcing för det mesta verkar leda till ökad kvalitet. Det är intressant att det som två av de tre intervjuade säger stämmer väl överens med den teori som finns rörande insourcing, medan den tredje menar tvärtom. Detta kan dock tänkas bero på att teorin är mer generell än vad en fallstudie är.

32