Den tredje personen som intervjuats, Respondent C, har rollen IT Solution Area Manager inom verksamheten Digital Channels och är ledare inom en utvecklingsverksamhet som arbetar med företagets webbutveckling och ansvarar för alla externa webbsidor. Denna består av totalt 130 personer varav cirka 40 är anställda av företaget och 90 är konsulter och alla dessa är uppdelade på tre enheter med majoriteten i nuläget stationerad på företagets kontor i Göteborg. Respondent C är ledare för en av dessa tre enheter med Respondent B som sin närmaste chef och arbetar alltså inom den verksamhet som berörs mest av den ena insourcingprocessen som Respondent B tagit beslut om, eftersom det är förvaltningsfunktionen av de system man ansvarar för som nu flyttas hem inom företaget.
Respondent C deltar alltså i arbetet med den insourcing som berör förvaltning av IT-system och har tillsammans med Respondent B även varit med i beslutsprocessen kring denna (IT Solution Area Manager, 2018).
26
4.4.1 Tjänsten som insourcas
Den insourcing som Respondent C är involverad i är alltså den gällande IT-förvaltning inom digitala kanaler som Respondent B nämner som en av sina två processer och som denne har tagit slutgiltigt beslut om. Respondent C är den som arbetar aktivt med denna förändring eftersom hen leder en grupp som utvecklar de system som nu också ska förvaltas inom företaget. Denna insourcing trädde i kraft 18 december 2017 och handlar om att man tagit hem en förvaltningsdel inhouse som tidigare varit outsourcad. De har inom Respondent C:s verksamhet inte ökat antalet anställda eller konsulter som en följd av insourcingen, men man har expanderat genom att även sätta upp en enhet vid företagets kontor i Litauen som inkluderar både utveckling och förvaltning.
Respondent C anser att det rör sig om en kärnkompetens för hens verksamhet då utvecklingen och förvaltningen är två stora delar av IT-lösningarna, och att det även kan anses vara en del av kärnkompetensen för företaget som stort eftersom man mer och mer vill driva trafik till onlinekanalerna för att kunna ta hand om både försäljning och supportärenden. Alla tjänster inom Digital Channels låg inhouse innan år 2012 men efter det valde man att outsourca stora delar av verksamheten, såväl utveckling som förvaltning. Efter en kort tid märkte man att processerna inom utveckling inte fungerade som man hoppades och gav för dålig kvalité varför man då valde att ta in dessa igen inom företaget. Under 2017 arbetade man med att förbättra processerna ytterligare och fann att man vill kunna vara agil och kunna arbeta genomgående kvalitativt varför man då bestämde att samtliga processer skulle flyttas inhouse. Respondent C menar att vissa arbetsuppgifter kan låta tråkiga och anses vara rutinmässiga men att det var viktigt att flytta hem även dessa för att vara genomgående flexibla och kvalitativa. Det mesta av den förvaltning som tidigare var outsourcad utfördes via deras anlitade företag i Indien men nu finns alltså inget kvar där enligt Respondent C (IT Solution Area Manager, 2018).
4.4.2 Faktorer bakom insourcingbeslutet
När det kommer till de faktorer som Respondent C anser viktiga för beslutet att insourca så menar hen att säkerhetsaspekter har blivit allt viktigare, men att den viktigaste anledningen
27
till beslutet att insourca var att företaget inte såg det resultat man hoppades på ekonomiskt kontra kvalitetsmässigt, det vill säga att förväntningarna inte infriades. Hen menar att man ur ett säkerhetsperspektiv får vara noga när man skriver outsourcingavtalet för att till exempel se till att personuppgifter hanteras enligt Personuppgiftslagen och Lagen om elektronisk kommunikation, och att det är viktigt att allt sköts på rätt sätt genom tydliga avtal (IT Solution Area Manager, 2018).
“Tidigare kan man väl säga att man tittat på outsourcing som ett kostnadseffektivt alternativ men vi såg inte den vinningen efter fem år. Vi sparade inte så mycket pengar och fick inte den kvalité vi vill ha, där var det inte specifikt säkerhetsmässiga faktorer som låg bakom” (IT Solution Area Manager, 2018).
Vad gäller en eventuell ökning av kompetensen inom företaget som en faktor till insourcingbeslutet så menar Respondent C att det snarare handlar om att kunna säkra en hög kvalité. Den största anledningen var som nämnt ovan att man inte fick ut det man ville av förvaltningsleverantören. Hen tycker då att om man själv tar ett större ansvar och tar hand om det intern så blir slutprodukten “mycket, mycket bättre” (IT Solution Area Manager, 2018).
Att minska beroendet av andra aktörer anses också vara något positivt med insourcingen.
Respondent C menar att man måste acceptera att man alltid har en omvärld att jobba med, och att flera kanallager ligger uppe på en stor mängd stödsystem till de system man jobbar med, men att man inom deras verksamhet nu har en större kontroll än tidigare (IT Solution Area Manager, 2018).
Angående positiva faktorer i form av ökad motivation hos anställda så tror Respondent C att detta är något som kan vara en positiv bieffekt av insourcingen men att det inte har varit något som funnits i tankarna när man tog beslutet. Vad gäller logistiska kostnader tycker hen att det kan vara svårt att avgöra om det kommer bli någon skillnad eftersom det mesta görs digitalt och inte innebär någon fysisk logistik. Det man hade i Indien menar dock Respondent C var kostnadseffektivt i förhållande till tid och att man därför kunde ha till exempel dygnet runt-support. Det hade i Sverige varit dyrare med en sådan lösning varför man nu löst detta på ett annat sätt där man använder enheter inom företaget som redan ansvarar för fel och
28
problem under jourtider. På kort sikt kan lite extra resor tillkomma i och med etableringen av verksamheten i Litauen då Respondent C:s enhet kan behöva hjälpa till med till exempel utbildningar och att komma igång med de tekniska lösningarna. Hen drar dock parallellen att detta är betydligt närmare resor än de som tidigare kunnat varit till Indien, alltså ett mindre geografiskt avstånd, men att det är en väldigt liten och sällan förekommande kostnad som hen inte tror har haft någon påverkan på beslutet kring insourcing (IT Solution Area Manager, 2018).
I vidare samtal om kostnader tillägger Respondent C att hen inte har någon detaljerad insyn i just detta, eftersom hen har en ledarroll för en teknisk verksamhet och inte huvudsakligen varit delaktig i de ekonomiska aspekterna av insourcingbeslutet. Hen kan dock se hur till exempel resurser kan fördelas på ett annat sätt och därmed påverka kostnader, och upplever inte att det nu skulle ha blivit dyrare jämfört med när funktionerna var outsourcad. Istället menar Respondent C att de med tanke på det arbete som tidigare behövde läggas på att kontrollera och åtgärda till exempel kvalitetsmässiga missar i det som levererats skulle kunna anses ha sparat kostnader vid insourcingen på det området. Stora övergångskostnader är inte heller någonting som Respondent C ser som någon risk. De har redan jobbat på samma plattform med utveckling inhouse som med förvaltningen och har haft samma kodbas där trafiken nu bara styrs till det interna systemet istället för det externa vilket hen menar gjort övergången väldigt smidig och smärtfri (IT Solution Area Manager, 2018).
Att de skulle riskera en sämre kvalité genom insourcingen tror inte heller Respondent C. Hen tror istället att man genom att nu göra allting internt automatiskt får en bättre kvalité. De kommer internt inte välja att göra dåliga lösningar för att hinna klart i tid eller liknande, vilket respondent C tror är en risk hos den externa leverantören. Hen tror att kompetensen inom området redan är hög internt och kommer bli ännu bättre nu när man jobbar med ännu ett område. I och med att man också höll på med området innan man valde outsourcing, och dessutom valde att inte outsourca vissa större projekt helt så har man enligt Respondent C alltid hållit sig uppdaterad. Man har också sett till att man hela tiden äger all kod och alla plattformar själva. Den externa leverantören var väldigt kompetent, menar Respondent C, men något som hen saknade hos dem var kontinuitet. Detta eftersom hen menar att det finns
29
en kultur i Indien där många bara vill jobba några år och sedan ta sig vidare, vilket hen anser att man förlorade på. Exempelvis när de var nöjda med personer som blivit insatt i projekten över tiden så försvann dessa och ville göra något annat, och detta såg Respondent C:s verksamhet en negativ effekt av. Att man skulle riskera att förlora tillgången till den kunskap som den tidigare leverantören besitter tror inte Respondent C är någon överhängande risk och ingenting de har märkt av hittills, men hen öppnar för möjligheten för att det kan finnas detaljer som man inte har identifierat i nuläget. Vad gäller överlämnandet från den tidigare leverantören så har de inte märkt av någon motsträvighet i samband med beslutet om insourcing och inte heller att denna har hållit tillbaka något viktigt, men Respondent C utesluter inte möjligheten för detta och menar att det är något som kan vara svårt att avgöra (IT Solution Area Manager, 2018).
Slutliga faktorer som Respondent C diskuterar är ifall en positiv inverkan med insourcing skulle kunna vara möjligheten att arbeta mer tvärfunktionellt. Som tidigare nämnt tycker hen att man kan öka kvalitén genom att ha så många delar som möjligt inhouse. De team man har idag tycker dock hen redan är väldigt tvärfunktionella i sig. Dessa utvecklingsteam jobbar inom flera olika områden och kompetenser och samarbetar redan med nuvarande förvaltningsteam samt med andra enheter såsom inom marknadsföring, ekonomi och kundservice (IT Solution Area Manager, 2018).
30
5. Analys
Här presenteras våra analyser av det empiriska materialet. Det presenteras likheter och skillnader mellan de olika respondenternas berättelser samt de paralleller som går att dra till teorin och de slutsatser vi kan göra från detta. Kapitlet är indelat i rubriker utifrån den teoretiska ramen.
5.1 Kostnader
Kostnader verkar vara en betydande faktor för insourcing för samtliga respondenter. Gällande om det skulle vara kostnadsmässiga faktorer som ligger bakom beslutet att insourca verkar alla de tre intervjupersonerna vara överens om att beslutet att insourca inte kommer leda till ökade kostnader. Respondent A säger dock att det finns en risk för att kostnaderna kommer att öka initialt, då implementeringskostnaderna ofta blir höga, men att detta kommer att kunna räknas av på 10 år. Detta i enlighet med teorin där Stentoft et al. (2015) menar att kostnaderna för att samordna och övervaka produktionen av en tjänst eller produkt minskar då man insourcar en verksamhet. Respondent A säger att det förhoppningsvis kommer ske en kostnadsreducering tack vare de förkortade ledtiderna rörande kommunikation med underleverantören för att få de att förstå affären. Även Respondent B menar att insourcingen handlar om att kunna minska kostnaderna, framförallt då effektiviseringen av arbetet kommer att öka då verksamheten som har lokaliserat och vidarebefordrat fel till företaget kommer att ligga inhouse istället. Respondent B påstår att detta kommer att effektivisera arbetet och bidra till en kostnadsminskning. Detta är också i enlighet med den presenterade teorin, där till exempel Swartling (2005) menar att man med insourcing kan höja utnyttjandegraden och på så sätt uppnå en kostnadsreducering.
Respondent C säger att de tidigare såg outsourcing av förvaltningen av de digitala plattformarna som ett kostnadseffektivt alternativ. Dessa förväntningarna infriades dock inte och de sparade inte så mycket pengar som de hade hoppats. Efter fem år såg de därför inte meningen med att behålla verksamheten outsourcad utan valde att insourca den istället. Detta beskrivs också i teorin som en vanlig faktor till insourcing. Bland annat säger Hartman et al.
31
(2017) att många företag outsourcade på grund av att de hoppades att detta skulle leda till ökad kostnadseffektivitet, men att företag sedan även insourcar av denna anledningen.
Hartman et al. (2017) menar att detta kan bero på att företagen inte ser till den totala kostnaden när de tar beslutet om outsourcing. Detta verkar även stämma med det Respondent A påstår, där kostnaderna för att samordna arbetet har kommit att bli högre än väntat. Något som både Respondent B och Respondent C tog upp var också de kostnader som uppstått på grund av brister i kvalitén och resurser som behövt läggas på att kontrollera och åtgärda sådana brister.
5.2 Kvalitet
Enligt teorin kan insourcing leda till antingen förbättrad eller försämrad kvalitet. Bland annat är risken att kompetensen som den externa leverantören besitter eventuellt kan gå förlorad vilket kan leda till en kvalitetsförsämring (Swartling, 2005). Detta är inte fallet rörande insourcingen av konsulter som Respondent B ansvarar för, då det rör sig om att anställa personer som redan är insatta i arbetet på företaget. Ett sätt att minimera risken för en kvalitetsförsämring verkar alltså vara att försöka locka folk från outsourcingpartnern att arbeta direkt på företaget istället. Respondent C nämner att det har förekommit bristande kvalitet i tjänsten man har fått levererat. Detta kommer inte vara ett problem när tjänsten insourcas, då Respondent C säger att kvaliteten i princip kommer förbättras automatiskt när verksamheten ligger internt istället. Detta överensstämmer väl med teorin då Hartman et al.
(2017), Bals et al. (2016), Stentoft et al. (2015) samt Chudzicka (2013) nämner kvalitet som en av de vanligaste faktorerna bakom att företag väljer att insourca.
Respondent A har en något annorlunda syn på saken då hen menar att insourcingen kan leda till en kvalitetsförsämring. Detta eftersom bristande fokus på just den insourcade verksamheten kan vara en risk, vilket då skulle leda till försämrad kvalitet. Detta är tvärtemot vad teorin säger, där det har framkommit att insourcing för det mesta verkar leda till ökad kvalitet. Det är intressant att det som två av de tre intervjuade säger stämmer väl överens med den teori som finns rörande insourcing, medan den tredje menar tvärtom. Detta kan dock tänkas bero på att teorin är mer generell än vad en fallstudie är.
32