Title of the thesis: Marketing Strategy for Small and Medium Enterprise

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své diplomové práce, paní PhDr. Ing.

Jaroslavě Dědkové, Ph.D. za odborné vedení a cenné rady při tvorbě této práce. Dále panu Ing. Radku Jecelínovi, MBA, který nahradil v pozici konzultanta pana Kopeckého, za jeho ochotu, vstřícnost a připomínky při konzultacích. V neposlední řadě bych ráda poděkovala paní Janě Dufkové, za umožnění spolupráce a poskytnutí informací o penzionu Sparing.

Anotace

Hlavním cílem této diplomové práce je navrhnout vhodné marketingové a obchodní strategie pro zvolený malý a střední podnik. Informace při tvorbě této práce byly čerpány z odborné literatury i renomovaných internetových zdrojů. Získané poznatky byly aplikovány na podnik působící v oblasti cestovního ruchu. V práci je primárně řešeno identifikování silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb podniku, které vede ke stanovení vhodných marketingových a obchodních strategií a opatření, která povedou ke zlepšení podnikatelské činnosti. V návrzích na opatření jsou uvedeny možné varianty řešení identifikovaných problémů, které mohou být použity v praxi. Při návrzích řešení byly využity metody analýz vnitřního a vnějšího prostředí, jejichž vyhodnocení proběhlo pomocí SWOT analýzy.

Klíčová slova

malý a střední podnik, marketingová strategie, obchodní strategie, marketingový mix, PEST analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, cestovní ruch

Annotation

Title of the thesis: Marketing Strategy for Small and Medium Enterprise

The main aim of this diploma thesis is to suggest appropriate marketing and business strategies for selected small and medium company. Information for creating this work were taken from literature and reputable Internet resources. The knowledge gained was applied to a company operating in the field of tourism. The work was primarily focused on identifying strengths and weaknesses, opportunities and threats of the company that led to the definition of appropriate marketing and business strategies and measures to improve business activity. Proposals for measures include possible solutions to the identified problems that can be used in practice. The designed solutions used internal and external environment analysis methods, which were further evaluated using SWOT analysis.

Key words

small and medium enterprise, marketing strategy, business strategy, marketing mix, PEST analysis, Porter´s five forces model, SWOT analysis, tourism

8

Obsah

ÚVOD ... 16

TEORETICKÁ ČÁST ... 17

1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKÁNÍ ... 17

1.1 Definice malého a středního podnikání ... 17

1.2 Význam malého a středního podnikání ... 19

1.2.1 Společenské přínosy malých a středních podniků ... 20

1.2.2 Ekonomické přínosy malých a středních podniků ... 20

1.3 Vývoj malého a středního podnikání na území ČR ... 21

1.4 Podpora malého a středního podnikání ... 23

1.4.1 Organizace poskytující služby podnikatelům ... 24

1.4.1.1 Vládní organizace ... 24

1.4.1.2 Nevládní organizace ... 25

1.4.1.3 Podnikatelské inkubátory a vědecko-technické parky... 27

1.4.1.4 Komerční subjekty specializující se na podporu podnikání ... 28

1.4.2 Finanční programy podpory podnikání ... 29

1.4.2.1 Programy a dotace pro malé a střední podniky – domácí zdroje... 29

1.4.2.2 Programy a dotace pro malé a střední podniky – zdroje EU ... 30

2 ANALÝZA PROSTŘEDÍ PODNIKU ... 33

2.1 Analýza vnějšího prostředí podniku ... 33

2.1.1 Analýza makroprostředí podniku – PEST analýza ... 34

2.1.2 Analýza mikroprostředí podniku – Porterův model pěti sil ... 36

2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku ... 38

9

2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ... 39

2.2.2 Marketingové a distribuční faktory ... 39

2.2.3 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ... 40

2.2.4 Faktory výroby a řízení výroby ... 41

2.2.5 Finanční a rozpočtové faktory ... 42

3 SWOT ANALÝZA ... 44

4 MARKETINGOVÉ A OBCHODNÍ STRATEGIE ... 46

4.1 Vize a mise podniku ... 46

4.2 Strategické cíle podniku ... 47

4.3 Typy strategií ... 48

PRAKTICKÁ ČÁST ... 51

5 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ... 51

5.1 Penzion Sparing ... 51

5.2 Historie penzionu Sparing ... 53

6 VNĚJŠÍ ANALÝZA PROSTŘEDÍ SPARINGU ... 54

6.1 PEST analýza ... 54

6.1.1 Politicko-právní prostředí ... 54

6.1.2 Ekonomické prostředí ... 56

6.1.3 Sociálně-kulturní prostředí ... 58

6.1.4 Technologické prostředí ... 60

6.1.5 Sumarizace výsledků PEST analýzy ... 61

6.2 Porterův model pěti sil ... 62

6.2.1 Hrozba nových vstupů do odvětví ... 62

10

6.2.2 Soupeření mezi stávajícími podniky... 63

6.2.3 Hrozba substitutů ... 63

6.2.4 Dohadovací schopnosti kupujících ... 64

6.2.5 Dohadovací schopnosti dodavatelů ... 64

6.2.6 Sumarizace výsledků Porterova modelu pěti sil ... 65

6.3 Analýza vybraných konkurentů ... 66

7 VNITŘNÍ ANALÝZA PROSTŘEDÍ SPARINGU ... 67

7.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ... 67

7.2 Marketingové a distribuční faktory, faktory podnikových a pracovních zdrojů 67 7.2.1 Produkt ... 68

7.2.2 Cena ... 68

7.2.3 Propagace... 69

7.2.4 Distribuce ... 70

7.2.5 Lidské zdroje ... 71

7.2.6 Procesy ... 72

7.2.7 Materiální prostředí ... 73

7.3 Faktory finanční a rozpočtové ... 75

8 SWOT ANALÝZA ... 77

9 SOUČASNÉ MARKETINGOVÉ A OBCHODNÍ STRATEGIE SPARINGU .... 79

10 NAVRHOVANÉ MARKETINGOVÉ A OBCHODNÍ STRATEGIE ... 81

10.1 Inovační potenciál marketingového mixu ... 81

10.1.1 Inovační potenciál produktu ... 81

10.1.2 Inovační potenciál ceny ... 82

10.1.3 Inovační potenciál propagace ... 83

10.1.4 Inovační potenciál distribuce ... 85

11

10.1.5 Inovační potenciál lidských zdrojů ... 86

10.1.6 Inovační potenciál procesů ... 87

10.1.7 Inovační potenciál materiálového prostředí ... 87

10.2 Návrh marketingových a obchodních strategií ... 88

ZÁVĚR ... 91

PŘÍLOHA A ... 99

12

Seznam obrázků

Obrázek 1 - Porterův model pěti sil ... 37

Obrázek 2 - 7P ... 40

Obrázek 3 - SWOT analýza ... 44

Obrázek 4 - Penzion Sparing ... 52

Obrázek 5 - Průměrné měsíční mzdy v jednotlivých krajích ČR za rok 2016 ... 59

Obrázek 6 - Prognóza cen energií (CZK/MWh) do roku 2050 ... 60

Obrázek 7 - Brožura penzionu Sparing (přední a zadní strana) ... 70

Obrázek 8 - Vizitka (přední a zadní strana) ... 73

Obrázek 9 - Leták (přední a zadní strana) ... 74

13

Seznam tabulek

Tabulka 1 - Členění MSP ... 18

Tabulka 2 - MSP v České republice v roce 2015 ... 19

Tabulka 3 - Příklady faktorů sledovaných v rámci PEST analýzy ... 35

Tabulka 4 - Různá členění strategií ... 50

Tabulka 5 - Makroekonomické ukazatele ... 57

Tabulka 6 - Sumarizace výsledků PEST analýzy metodou ETOP ... 61

Tabulka 7 - Sumarizace výsledků Porterova modelu pěti sil ... 65

Tabulka 8 - Přehled vybraných poměrových ukazatelů za roky 2014 a 2015 ... 75

Tabulka 9 - Matice SWOT analýzy ... 77

14

Seznam zkratek

7P Marketingový mix služeb

AIP ČR Asociace inovačního podnikání České republiky

APP Asociace pro poradenství v podnikání

BIC Podnikatelská inovační centra

CEBRE Centrum pro evropskou integraci

CRR ČR Centrum pro regionální rozvoj ČR

EHP Evropský hospodářský prostor

ETOP Metoda vyhodnocení PEST analýzy

EU Evropská unie

FEACO Federace evropských národních asociací pro poradenství

MAP Metoda vyhodnocení PEST analýzy

MMO Ministerstvo pro místní rozvoj

MPO Ministerstvo průmyslu a obchodu

MSP Malé a střední podniky

NVF Národní vzdělávací fond

OP Operační program

PEST Analýza makroprostředí podniku

PR Public Relations (vztahy s veřejností)

15

ROA Rentabilita aktiv

ROE Rentabilita vlastního kapitálu

RPIC Regionální poradenská a informační centra

SBU Strategická obchodní jednotka

SLEPTE Analýza makroprostředí podniku

SMART Metoda stanovení cílů podniku

SME Union ČR Unie malých a středních podniků ČR

SME Union Europe Evropská unie malých a středních podniků

SP ČR Sdružení podnikatelů a živnostníků České republiky

SWOT Strategická analýza podniku

16

Úvod

Podnikatel je v dnešním globálním světě neustále pod tlakem okolního prostředí, které mu nabízí množství příležitostí. Zároveň však svou proměnlivostí a těžkou předvídatelností skrývá velkou spoustu hrozeb. Aby byl jeho podnik schopen v tomto prostředí obstát a prosperovat, musí si stanovit určitou strategii. Prostřednictvím strategie neboli dlouhodobého plánu činností pak podnikatel dosáhne svých cílů.

Tématem této diplomové práce je marketingová strategie malého a středního podniku.

Již z názvu práce je patrné, že hlavním cílem je navržení vhodné marketingové a obchodní strategie pro zvolený malý a střední podnik. Tímto podnikem je penzion a restaurace Sparing, ležící nedaleko Mladé Boleslavi. Počtem svých zaměstnanců spadá do kategorie drobných podniků, které jsou součástí malého a středního podnikání a splňuje tak nároky zvoleného tématu. Hlavní motivací pro vybrané téma byla existence reálného problému, který je v diplomové práci řešen, a zejména pak zájem majitelů podniku výsledná doporučení implementovat.

První část práce je věnována teoretickým poznatkům a literárním rešerším. Je zde definováno malé a střední podnikání, popsán význam a vývoj tohoto druhu podnikání a také jsou zde zmíněny organizace a finanční programy, poskytující podporu malým a středním podnikatelům. Dále jsou zde představeny analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, které jsou v práci použity. Na ty navazují teoretická východiska pro tvorbu SWOT analýzy, z které pak vycházejí konkrétní marketingové a obchodní strategie.

Hlavní částí práce je část praktická. V té jsou prakticky použity teoretické poznatky z první části práce. Je zde představen vybraný podnik a jeho historie. Poté je analyzováno jeho prostředí, jak vnitřní, tak vnější a z informací z těchto analýz je sestavena SWOT analýza.

Změny jsou pak navrženy tak, aby eliminovaly rizika a slabé stránky za využití příležitostí a silných stránek podniku, definovaných v uvedené SWOT analýze. V závěru práce jsou shrnuta veškerá doporučení a navržené strategie.

TEORETICKÁ ČÁST

1 Malé a střední podnikání

Malé a střední podniky jsou důležitou součástí ekonomiky České republiky a významně se podílí na tvorbě hrubého domácího produktu. Vzhledem k počtu podnikatelských subjektů se jedná o nejčetnější skupinu podnikatelů u nás. Malý a střední podnikatel je úzce spjat s regionem, ve kterém působí, určuje zde míru zaměstnanosti a tím i životní úroveň jeho obyvatel. V této kapitole bude definováno, jaké náležitosti musí podnik splňovat, aby mohl být zařazen do této kategorie, a bude zde shrnut význam malých a středních podniků.

Dále zde bude popsán vývoj malých a středních podniků na našem území a bude vysvětleno, jakým způsobem je toto podnikání v České republice podporováno.

1.1 Definice malého a středního podnikání

Drobný, malý a střední podnikatel je dle Evropské unie definován v příloze č. 1 nařízení komise (ES) č. 800/2008 ze dne 6. srpna 2008. Základními kritérii pro určení velikosti podnikatele jsou počet zaměstnanců, velikost ročního obratu a bilanční suma roční rozvahy (velikosti aktiv/majetku).

 Drobným, malým a středním podnikatelem je podnikatel, který zaměstnává méně než 250 zaměstnanců a jeho roční obrat/příjmy nepřesahují 50 milionů EUR a jeho aktiva/majetek nepřesahují 43 milionů EUR.

 V rámci kategorie malých a středních podniků je malým podnikem podnik, zaměstnávající méně než 50 osob a jehož roční obrat/příjmy nebo aktiva/majetek nepřesahují 10 milionů EUR.

 V rámci kategorie malých a středních podniků je drobným podnikem podnik, zaměstnávající méně než 10 osob a jehož roční obrat/příjmy nebo aktiva/majetek nepřesahují 2 miliony EUR.

Pokud drobný, malý a střední podnikatel zahajuje podnikání, musí stanovit pro první zdaňovací období, ve kterém bude provozována podnikatelská činnost po celé zdaňovací

období, hodnoty počtu zaměstnanců, ročního obratu/příjmů a aktiv/majetku vlastním kvalifikovaným odhadem.¹

Pro přehlednost je uvedeno rozdělení drobných, malých a středních podniků v Tabulce 1.

Tabulka 1 - Členění MSP

nebo

Kategorie podniku Počet zaměstnanců Roční obrat Roční bilanční suma

Střední podnik < 250 < 50 mil. EUR < 43 mil. EUR

Malý podnik < 50 < 10 mil. EUR < 10 mil. EUR

Drobný podnik < 10 < 2 mil. EUR < 2 mil. EUR

Zdroj: http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/sme-definition_cs

Podnik musí dodržet počet zaměstnanců pro zařazení do kategorie MSP, toto kritérium je povinné. Nemusí však být splněny oba limity obratu a bilanční sumy zároveň, podnik si může vybrat pouze jeden limit, který dodrží a neztratí tak své postavení malého a středního podniku.²

Pokud podnik nesplňuje výše uvedené podmínky, jedná se o velký podnik a není proto součástí malého a středního podnikání.

1 MPO [Ministerstvo průmyslu a obchodu]. Koncepce podpory malých a středních podnikatelů na období let 2014–2020. BusinessInfo.cz [online]. 2013 [cit. 2017-03-20]. Dostupné z:

http://www.businessinfo.cz/app/content/files/dokumenty/Koncepce-MSP-2014-2020.pdf

2 Evropská komise. Nová definice malých a středních podniků. Evropské strukturální a investiční fondy [online]. 2006 [cit. 2017-03-20]. ISBN 92-894-7917-5. Dostupné z: http://www.strukturalni- fondy.cz/getmedia/7bd6ab99-01ea-4940-8247-cba566022d14/MSP_7bd6ab99-01ea-4940-8247- cba566022d14.pdf?ext=.pdf

1.2 Význam malého a středního podnikání

Nespornou skutečností evropské ekonomiky je fakt, že je tvořena z drtivé většiny malými a středními podniky. Jak je patrné z Tabulky 2 níže, v roce 2015 byl podíl malých a středních podniků v České republice 99,9 %, což je o desetinu procenta více než v Evropské unii, kde byl tento podíl 99,8 %. Evropský průměr je u nás překročen především množstvím drobných podniků, jejichž podíl je o 3,4 % nad průměrem EU.³ Sektor MSP také zaměstnává o 39,2 % více zaměstnanců než velké podniky a je proto důležitým zdrojem pracovních pozic na trhu práce.

Tabulka 2 - MSP v České republice v roce 2015

Kategorie podniku

Počet podniků Počet zaměstnaných osob

Počet Podíl Počet Podíl

Drobné podniky 957 062 96,1 % 1 137 984 32,6 %

Malé podniky 30 849 3,1 % 631 965 18,1 %

Střední podniky 6 231 0,6 % 658 710 18,9 %

MSP 994 142 99,9 % 2 428 659 69,6 %

Velké podniky 1 358 0,1 % 1 060 968 30,4 %

Celkem 995 500 100 % 3 489 627 100 %

Zdroj:http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/16344/attachments/7/translations/cs/renditions/pdf

Tyto číselné údaje však plně nevypovídají o významu malého a středního podnikání pro společnost a ekonomiku. Pro úplnost budou v následujících podkapitolách zmíněny také společenské a ekonomické přínosy této kategorie podnikání.

3 Evropská komise. Přehled údajů SBA 2015 Česká republika. Europa.eu [online]. 2016 [cit. 2017- 03-20]. Dostupné z:

http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/16344/attachments/7/translations/cs/renditions/pdf

1.2.1 Společenské přínosy malých a středních podniků

Malé a střední podnikání zaručuje lidem jejich nejběžnější svobody a umožňuje jim tak samostatnou realizaci jejich podnikatelských záměrů. Veškeré neúspěchy spojené s podnikáním, tak jako jejich důsledky, dopadají přímo na podnikatele, a proto je spojeno s jistou mírou rizika.

Jelikož pro malé a střední podniky není typické, aby byly vlastněny zahraničními subjekty, projevují se veškeré dopady jejich podnikání většinou v regionu jejich působení. Proto také hlavní způsob a nejrychlejší cesta, jak oživit region, vede přes podporu malého a středního podnikání v daném regionu. Malí a střední podnikatelé většinou mají v daném regionu i své trvalé bydliště, a proto se ho snaží podporovat formou různých sponzorských darů.

Jsou zde také v mnohem menší anonymitě, jelikož okolí bedlivě sleduje jejich počínání.

Svým podnikáním dotváří urbanizaci měst a vesnic.

1.2.2 Ekonomické přínosy malých a středních podniků

Charakteristickým znakem malého a středního podnikání je jeho flexibilita, schopnost rychlého přizpůsobení měnící se situaci na trhu. Malí a střední podnikatelé se snaží působit proti monopolním tendencím způsobeným rostoucí globalizací a nástupem multinárodních korporací a řetězců. Na jednu stranu jsou tyto podniky monopoly neustále vytlačovány z trhu, na stranu druhou jsou díky své flexibilitě a dynamičnosti schopny proti nim bojovat vytvářením konkurenčních výhod a využíváním výklenků na trhu. Jsou schopny vyhovět individuálním přáním zákazníků, neustále inovovat a rychle se adaptovat novým trhům.

Často se také angažují v okrajových oblastech trhu, které pro velké podniky a korporace nejsou dostatečně zajímavé.

Velké podniky často s malými a středními podniky úzce spolupracují a využívají jich jako svých subdodavatelů. Tento způsob kooperace je běžný v automobilovém průmyslu a stavebnictví.⁴

4 VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vydání. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. S. 20-21.

Malé a střední podniky jsou nedílnou součástí ekonomiky a v současnosti se v České republice podílí na tvorbě hrubého domácího produktu 36,2 %. Mají také klíčovou roli v oblasti exportu, jejich podíl na celkovém vývozu České republiky je 51,3 %, což je 1 343 090 milionů Kč.⁵ S podílem 69,6 % jsou také nejvýznamnějším zaměstnavatelem v České republice (viz Tabulka 2 – str. 19).

1.3 Vývoj malého a středního podnikání na území ČR

Již v dobách První republiky byl takzvaný sektor drobných podnikatelů velmi důležitou součástí tehdejší ekonomiky. V tomto období dějin byl jak soukromý sektor, tak celý tržní systém na velmi vysoké úrovni a přesto, že strukturou a produktivitou se naše hospodářství nemohlo rovnat USA či rozvinutým západoevropským zemím, patřilo Československu desáté místo na žebříčku nejvyspělejších ekonomik světa.⁶ Díky své stabilní a respektované měně mělo velké naděje na budoucnost místního podnikání.

Tyto naděje však byly zmařeny příchodem druhé světové války a následným nástupem komunistické strany k moci. Pro soukromé podnikání tak nastalo období útlumu.

Komunisté cíleně likvidovali soukromý sektor a tržní systém. Došlo ke znárodňování majetků, které vedlo v roce 1948 až ke znárodnění podniků.⁷ V roce 1945 bylo v soukromém vlastnictví 89 % podniků, o šest let později už to bylo jen 1,8 %. Definitivní tečkou za podnikáním byl rok 1953, kdy stát převzal od soukromníků zbylé provozovny.⁸ Tržní hospodaření přešlo na hospodaření plánované, a došlo tak k úplnému konci soukromého podnikání.

5MPO [Ministerstvo průmyslu a obchodu]. Shrnutí návrhu Koncepce MSP 2014-2020.

BusinessInfo.cz [online]. 2012 [cit. 2017-03-20]. Dostupné z:

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/shrnuti-navrhu-koncepce-msp-2014-plus-3331.html

6 ŠRÁMEK, Dušan. Československá ekonomika v letech 1918–1938. Centrum pro studium demokracie a kultury [online]. 2008 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z:

https://www.cdk.cz/ceskoslovenska-ekonomika-v-letech-1918-1938

7 JARONĚK, Petr. Historie podnikání v Čechách. MladýPodnikatel.cz [online]. 2013 [cit. 2017-03- 22]. Dostupné z: https://mladypodnikatel.cz/historie-podnikani-v-cechach-t4444

8 STINGL, Tomáš. Podnikatelem za totality. Euro.cz [online]. 2004 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z:

http://www.euro.cz/byznys/podnikatelem-za-totality-872890

Zlom přišel po revoluci v roce 1989, kdy došlo ke znovuotevření trhu. Ekonomická situace se po krizi v komunistickém režimu začala opět zlepšovat a soukromý sektor v ní začal hrát zásadní roli. Začala privatizace státních podniků, neboť veškeré podniky byly do revoluce ve vlastnictví státu. Přestože největší podniky jako je ČEZ nebo Česká pošta na prodej stále čekají a jsou dodnes v rukou státu, přinesla tato privatizace státu přibližně 980 miliard Kč.⁹

V tomto období ještě nebyla dostatečná legislativa spojená s problematikou soukromého podnikání, potřebné normy, zákony a předpisy se teprve utvářely a přijímaly. To bylo spojeno s obrovským nárůstem podnikajících osob, v roce 1989 bylo registrovaných jen 19 000 podniků, v roce 1992 už jich bylo přes milion.¹⁰ Po roce 1989 a návratu k tržnímu hospodářství se do nově vznikajících malých a středních podniků postupně přesouvali zaměstnanci zanikajících státních podniků. Tím rostl význam malého a středního podnikání pro ekonomiku země a její jednotlivé regiony.

K určitému útlumu nárůstu malého a středního podnikání došlo v roce 1998. Pokles byl zaviněn inflací dříve stabilní koruny, během několika měsíců oslabila o pětinu, a také vysokým úročením bankovních úvěrů pro podnikatele. Tyto faktory vedly ke znesnadnění založení podnikání, které do té doby bylo velice jednoduché, protože získání výhodného úvěru nebylo složité.

V následujících letech se ekonomická situace vlivem kolísání hospodářského cyklu a opatřeních vlády vyrovnala a počet malých a středních podnikatelů tak dále rostl až do dnešní situace, kdy je jimi zastoupeno 99,9 % trhu (viz Tabulka 2 – str. 19).

Podporou konkurenceschopnosti a dalšího rozvoje malého a středního podnikání se v České republice zabývá Koncepce MSP 2014–2020. Jako budoucí potřeby MSP uvádí

9 ČTK [Česká tisková kancelář]. Patnáct let vývoje české ekonomiky po roce 1989. Novinky.cz [online]. 2004 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z: https://www.novinky.cz/ekonomika/43965-patnact- let-vyvoje-ceske-ekonomiky-po-roce-1989.html

10 ČSÚ [Český statistický úřad]. Česká republika od roku 1989 včíslech[online tabulka].

15.05.2015 [vid. 2017-03-22]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-od-roku- 1989-v-cislech

expanzi na zahraniční trhy, zvýšení intenzity spolupráce s výzkumnými institucemi, rozvoj výzkumu a vývoje, se kterým je spojeno zvýšení patentové aktivity, a v neposlední řadě také zvýšení podílu malého a středního podnikání na veřejných zakázkách jak u nás, tak v zahraničí.¹¹

1.4 Podpora malého a středního podnikání

Vzhledem ke skutečnosti, že je malé a střední podnikání na trhu v dominantním postavení, může se zdát, že podnikatelem či živnostníkem může být každý. Není však tolik poukazováno na statistiky, dokazující fakt, že množství podnikatelských ambicí skončí neúspěchem, který je často spojen s vysokými finančními ztrátami. Proto by jak začínající, tak již zkušení podnikatelé měli být informováni o možnostech podpory jejich podnikání, ať už ze strany různých institucí či rozvojových fondů Evropské unie.

Výše uvedená podpora může být poskytnuta formou tří skupin aktivit:

 informační podpora,

 materiální podpora,

 finanční podpora.

Subjekty, poskytující zmíněné tři formy podpor, lze rozdělit z hlediska původu do čtyř skupin:

 vládní organizace zabývající se poskytováním různých služeb podnikatelům,

 nevládní organizace (většinou neziskové organizace),

 podnikatelské inkubátory a vědecko-technické parky,

 komerční subjekty zaměřující se na podporu podnikatelů.

11 MPO [Ministerstvo průmyslu a obchodu]. Shrnutí návrhu Koncepce MSP 2014-2020.

BusinessInfo.cz [online]. 2012 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z:

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/shrnuti-navrhu-koncepce-msp-2014-plus-3331.html

V této kapitole budou jednotlivé organizace poskytující služby podnikatelům stručně popsány a dále zde budou zmíněny konkrétní programy finanční podpory podnikání, které mohou být financovány z domácích zdrojů či z dotací Evropské unie.

1.4.1 Organizace poskytující služby podnikatelům

Organizace poskytující služby podnikatelům vznikají v České republice od devadesátých let minulého století. Jejich hlavním cílem je podpora podnikání a pomoc podnikům v pronikání na zahraniční trhy.

1.4.1.1 Vládní organizace

Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR (MPO) vytvořilo řadu institucí poskytujících podporu a poradenství podnikům malého a středního sektoru. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR (MMO) se zabývá touto podporou již v konkrétních regionech a iniciuje zde své programy.

První organizací zřízenou MPO je CzechInvest. Jedná se o národní rozvojovou agenturu podporující restrukturalizaci průmyslu ČR. Malé a střední podnikání podporuje monitorováním podnikatelského prostředí, navrhováním legislativních změn, kooperací s podnikatelskými institucemi či spoluprací se zahraničními experty.

Další organizace zřízená MPO je CzechTrade, agentura na podporu obchodu. Hlavním cílem této organizace je podpora českých exportérů na zahraničních trzích. Informuje o situaci na uvedených trzích, její zahraniční kanceláře pomáhají podnikatelům s orientací v problematice zahraničního obchodu a s ním spojenou legislativou.¹²

Po vzoru jiných zemí Evropské unie byla i u nás zřízena regionální poradenská a informační centra (RPIC) a podnikatelská inovační centra (BIC). Jelikož jsou tato centra dotována ze státního rozpočtu, poskytují bezplatné úvodní konzultace a cenově zvýhodněné poradenství při podnikání. Pomáhají sestavit podnikatelské plány, zprostředkovat bankovní úvěry nebo poskytnou informace o jiných vhodných programech

12 VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vydání. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. S. 24.

podpory. BIC spolupracují s velkými průmyslovými podniky a vysokými školami a podílí se tak na realizaci výzkumu a vývoje a jeho využití v podnikání.¹³

Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR dalo vzniknout Národnímu vzdělávacímu fondu (NVF). Jde o nezávislou neziskovou organizaci, zabývající se podporou zaměstnanosti a sociálního rozvoje. Zmíněný fond je financován především ze zdrojů Evropské unie a podporuje celoživotní vzdělávání a proškolování zaměstnanců, zvyšování jejich kvalifikace a efektivnosti.

Příspěvkovou organizací zřízenou na podporu regionální politiky MMR je Centrum pro regionální rozvoj ČR (CRR ČR). Centrum zprostředkovává informace o možnostech podpory regionů ze strany EU. Napomáhá podnikatelům vyplnit dokumentaci potřebnou k získání této podpory.

Nezanedbatelnou součástí zdroje informovanosti malých a středních podnikatelů, ale i široké veřejnosti, jsou státní informační portály. Patří mezi ně Integrovaný systém informací pro podnikání a export (www.businessinfo.cz). Tento portál nabízí velké množství užitečných služeb, lze zde nalézt databázi dotačních programů či soubor elektronických formulářů, které je možné vyplnit a po síti rovnou odeslat na příslušný úřad. Nachází se zde také informace o veřejných zakázkách, kalendář akcí obchodních seminářů a konferencí, legislativní a právní informace apod. Realizátorem tohoto portálu je již zmíněná agentura CzechTrade.

1.4.1.2 Nevládní organizace

První dvě nevládní instituce, Hospodářská komora a Agrární komora, byly zřízeny ze Zákona č. 301/1992 Sb., o Hospodářské komoře ČR a Agrární komoře ČR. Tyto komory pomáhají podnikatelům prosazovat jejich zájmy před státními orgány, svým členům zajišťují informovanost, pomáhají jim vyhledávat obchodní kontakty a poskytují jim konzultační služby. Hospodářská komora je členěna regionálně i oborově na profesní

13 Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest. Regionální poradenská a informační centra. BusinessInfo.cz [online]. 2011 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z:

http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/regionalni-poradenska-a-informacni-1869.html

svazy, společenstva a asociace, je podstatnou formou zájmového sdružování. Agrární komora se specializuje na podnikatele v zemědělství, lesnictví a potravinářství.

Hospodářská a Agrární komora se podílely na založení Rozhodčího soudu, jež slouží k řešení obchodních sporů, které mohou vzniknout mezi členy těchto komor.

Dalším nevládním subjektem je Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR. Jedná se o dobrovolné zájmové sdružení podniků zabývajících se obchodem, pohostinstvím, cestovním ruchem a s ním souvisejícími službami na našem trhu. Svaz prosazuje a zastává zájmy těchto podniků a nabízí jim řadu dalších služeb usnadňujících jejich podnikání.

Jiným dobrovolným svazem je Svaz průmyslu a dopravy ČR. Jedná se o organizaci nezávislou na vládě a politických stranách, která sdružuje podnikatele v oblasti průmyslu a dopravy a poskytuje jim poradenství a podporu.

Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR je sdružením, které se specializuje pouze na malé a střední podnikatele, působící v různých profesních oborech.

Formou zdokonalování podnikatelského prostředí, získáváním finančních prostředků, zajišťováním informací a reprezentováním zájmů svých členů se snaží podporovat rozvoj MSP. Další svaz zaměřující se převážně na potřeby MSP je Sdružení podnikatelů a živnostníků České republiky (SP ČR), které svým členům poskytuje obdobné služby.

Asociací, sdružující právnické a fyzické osoby, je Asociace pro poradenství v podnikání (APP). Vznikla již v roce 1990 a je členem Federace evropských národních asociací pro poradenství (FEACO), která má sídlo v Bruselu. Tímto členstvím se zavazuje dodržovat etický kodex a pravidla profesionálního poradenství, které jsou pro členy FEACO závazná.

Hlavním cílem APP je tedy poskytování profesionálního poradenství podnikatelům a také rozvoj této profese. Podnikatelům napomáhá s výběrem vhodného poradce či poradenského podniku.

Organizace působící v Bruselu při institucích EU je Centrum pro evropskou integraci (CEBRE). Reprezentuje zájmy domácích podnikatelů vůči orgánům EU i celoevropským profesním federacím. Podnikatelům zprostředkovává informace o EU a o její legislativě.

Informuje je o evropských podpůrných programech, zajišťuje podnikatelům školení

a odborné stáže pro jejich zaměstnance přímo v Bruselu.¹⁴

Oficiálním reprezentantem českých malých a středních podnikatelů v EU a Evropském parlamentu je Unie malých a středních podniků ČR (SME Union ČR). SME Union ČR patří mezi členy Evropské unie malých a středních podniků (SME Union Europe), která je nejstarší organizací svého druhu na trhu.¹⁵ Čeští malí a střední podnikatelé mohou skrze tuto unii jednoduše komunikovat s orgány EU. Pomáhá jim také řešit spory při neoprávněných zásazích omezujících jejich podnikání ze strany jiných členských států EU.

Nevládní organizací podporující inovace a vědu a výzkum v podnikání je Asociace inovačního podnikání České republiky (AIP ČR). Tato asociace zajišťuje kooperaci podniků a pracovišť výzkumu a vývoje a inovačních center tak, aby byl přenos informací co nejefektivnější a náklady na něj co nejnižší. Cílem této spolupráce by měl být vývoj technicky nového produktu a jeho úspěšné uvedení na trh.

Poslední zmíněnou nevládní organizací je Společnost vědecko-technických parků ČR.

Hlavním cílem společnosti je získání podpory od institucí a osobností pro provoz vědecko-technických parků. Tyto parky slouží podnikům k realizaci výzkumu a vývoje a rozvoji podnikatelského prostředí.

1.4.1.3 Podnikatelské inkubátory a vědecko-technické parky

Podnikatelské inkubátory a vědecko-technické parky jsou zakládány a financovány sdružením více organizací, většinou jak komerčních, tak státních. Na jejich zřizování se také podílí města a kraje, které za jejich zřízením vidí potenciál rozvoje regionu a s ním spojené snížení nezaměstnanosti. Často s nimi spolupracují vzdělávací a vědecké instituce, které si od nich slibují rychlejší přechod teoretických výsledků výzkumu do praxe.

14 VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vydání. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. S. 25-28.

15 SME UNION Czech Republic. Kdo jsme. Unie malých a středních podniků ČR [online]. 2006, [cit. 2017-03-22]. Dostupné z: http://www.sme-union.cz/kdo-jsme/

Podnikatelské inkubátory jsou určeny primárně pro začínající podnikatele. První podnikatelské inkubátory vznikly v USA jako snaha o zrychlení podnikání pomocí výsledků výzkumu a vývoje. Tyto inkubátory lze u nás najít v rámci již zmíněných Podnikatelských inovačních center a z většiny jsou financovány z fondů EU. Začínajícím podnikatelům nabízejí množství služeb zdarma nebo za zvýhodněnou cenu. O výhodnosti těchto podmínek svědčí fakt, že je o vstup do podnikatelských inkubátorů velký zájem a jelikož jsou kapacitně omezeny, musí být velká část podnikatelů odmítnuta. Přednost mají především podnikatelé s inovačními a novými nápady. Mezi hlavní služby, které členství v podnikatelském inkubátoru přináší, patří zlevněné nájemné kanceláří a výrobních prostor, poskytnutí vybavení kanceláří, možnost využití laboratoří k vědeckému výzkumu, přístup do společných databází apod. Podnikatelé však mají pouze omezenou dobu pro využití těchto výhodných podmínek, a to většinou tři roky. Do té doby se musí dokázat postavit na vlastní nohy a z inkubátoru odejít.

Vědecko-technické parky fungují podobně jako podnikatelské inkubátory, avšak jsou určené pro již zaběhnuté podniky. Poté, co podnik opustí podnikatelský inkubátor, může se stát členem vědecko-technického parku. Zde již nejsou poskytovány žádné výhodné nabídky typu zlevněného pronájmu kancelářských prostor, je zde však možnost stále využívat výhod v přístupu k vědeckým laboratořím, kde lze rozvíjet výzkum a vývoj produktu či využívat odborných konzultací.

1.4.1.4 Komerční subjekty specializující se na podporu podnikání

Na trhu samozřejmě existuje velké množství dalších subjektů podporujících podnikání.

Oproti vládním a neziskovým organizacím poskytují poradenství s jedním hlavním cílem a tím je zisk. Orientují se na všechny druhy podnikání v různorodých profesních oborech.

Nejčastěji se jedná o služby typu vedení účetnictví, právní a legislativní konzultace, daňové a finanční poradenství nebo zajištění požadavků bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.¹⁶

16 VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vydání. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. S. 29-31.

1.4.2 Finanční programy podpory podnikání

Finanční podpora malého a středního podnikání pochází jak z financí Evropského společenství, tak z národních, regionálních a dalších státních zdrojů. Z uvedeného důvodu je tato kapitola rozdělena na dvě podkapitoly. První podkapitola řeší dotace z domácích zdrojů, druhá podkapitola řeší dotace ze zdrojů EU.

1.4.2.1 Programy a dotace pro malé a střední podniky – domácí zdroje

Jednotlivá ministerstva mají vlastní zdroje dotací, které rozdělují do svých resortů. Další domácí zdroje jsou spravovány a přerozdělovány čtrnácti českými kraji.

Pro regiony České republiky, které sousedí s jiným státem, jsou vytvořeny tzv. programy přeshraniční spolupráce. Těmito programy jsou Operační program ČR – Polsko, Operační program ČR – Rakousko, Operační program ČR – Slovensko, Program Interreg Central Europe, Program Danube, Interreg Europe, Espon 2020 nebo Interact III. V současném programovém období je na tyto programy vyčleněna částka 18,2 miliard Kč a jsou z nich financovány především kulturní a volnočasové aktivity, rozvoj cyklostezek a lyžařských středisek či spolupráce v oblasti vzdělávání.¹⁷

Dalšími programy podporujícími MSP jsou programy Českomoravské záruční a rozvojové banky. Tato banka napomáhá v souladu s hospodářskou politikou vlády ČR rozvoji malého a středního podnikání a dalším oblastem ekonomiky, které potřebují veřejnou podporu. Českomoravská záruční a rozvojová banka nabízí tři programy podpory MSP, kterými jsou program Záruka a program Inostart, které jsou určeny přímo k podpoře malých a středních podnikatelů formou záruk při získávání úvěrů, a Regionální rozvojový fond, který slouží k podpoře měst a obcí na území České republiky s výjimkou hlavního města Prahy a statutárních měst.

V neposlední řadě by měly být zmíněny programy na podporu vědy a výzkumu, na jejichž realizaci se podílí Technologická agentura České republiky. Mezi tyto programy

17 MMR [Ministerstvo průmyslu a obchodu]. Operační programy Přeshraniční spolupráce 2014- 2020. Dotační noviny [online]. 2012 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z: http://dotacni-

noviny.cz/operacni-programy-preshranicni-spoluprace-2014-2020/

patří program ALFA, který se zaměřuje na podporu aplikovaného výzkumu a vývoje zejména v oblasti technologií, materiálů, ale také na obnovu energetických zdrojů a ochranu životního prostředí. Program GAMA je zaměřen na praktické využití výsledků výzkumu a vývoje a jejich následnou komercializaci. Podporuje zavedení těchto výsledků do praxe. Program DELTA byl vytvořen k podpoře spolupráce ve výzkumu a vývoji prostřednictvím společných projektů podniků. Posledním programem podporujícím malé a střední podnikání a jejich výzkum a vývoj je EPSILON, který slouží ke zlepšení postavení českého výzkumu v globálním kontextu a zajištění konkurenceschopnosti českých podniků.¹⁸

1.4.2.2 Programy a dotace pro malé a střední podniky – zdroje EU

V současnosti probíhá programové období pro roky 2014-2020, ze kterého programy na podporu podnikání a čerpání dotací od EU vychází. Hlavním zdrojem finanční podpory ze strany Evropské unie jsou fondy EU. Ty slouží ke snižování ekonomických a sociálních rozdílů mezi jednotlivými členskými státy a jejich regiony.

Evropská unie disponuje třemi hlavními fondy, kterými jsou Evropský fond pro regionální rozvoj, Evropský sociální fond (společně tvoří strukturální fondy) a Fond soudržnosti.

Každá země, která je členem EU, si sama vyjednává s Evropskou komisí jednotlivé operační programy, které jsou pak z fondů čerpány konkrétními příjemci finanční podpory. Operačními programy podporující MSP pro období 2014-2020 jsou:

 OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost,

 OP Zaměstnanost,

 OP Doprava,

18 MMR [Ministerstvo pro místní rozvoj]. Programy podpor podnikání. Centrum pro regionální rozvoj ČR [online]. 2016 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z:

http://www.crr.cz/Files/Docs/EEN/EEN_publikace/2016/7%20-%20podpora%20MSP%20-

%20domaci%20zdroje.pdf

 OP Životní prostředí,

 Integrovaný regionální operační program,

 OP Praha – pól růstu ČR.

Dalším zdrojem podpory může být přímo rozpočet Evropské unie, ze kterého jsou financovány tzv. komunitární programy. Cílem těchto programů je podpora mezinárodní spolupráce podniků, proto projekty podané v rámci komunitárních programů musí vždy zahrnovat subjekty z více členských zemí EU. Mezi tyto programy patří Horizont 2020, který slouží na podporu inovací a vědecko-technologického vývoje, Erasmus+ zvyšující kvalifikaci mladých lidí pro budoucí povolání zprostředkováváním zahraničních stáží a studijních pobytů, Connecting European Facility podporující projekty v oblasti dopravy, energetiky a telekomunikačních technologií nebo program COSME, který je určen především pro malé a střední podniky s cílem zvýšit jejich konkurenceschopnost a zaměstnanost v EU.

Posledními programy, podporujícími MSP z úrovně Evropské unie, jsou programy zahraniční spolupráce ČR. Tyto programy jsou založeny na bilaterální či multilaterálních dohodách jednotlivých členských států. Zahraniční rozvojová spolupráce je program, jehož cílem je odstraňování chudoby. Prostřednictvím efektivního partnerství umožňuje méně rozvinutým zemím zvyšovat jejich životní úroveň a realizovat jejich rozvojové cíle.

Visegrádský fond slouží na podporu rozvoje spolupráce v rámci vzdělávacích a kulturních aktivit. Dalším programem je Finanční mechanismus EHP/ Norsko neboli tzv. Norské fondy. Poskytovateli této podpory jsou tři nečlenské státy EU (členové Evropského hospodářského prostoru) Norsko, Island a Lichtenštejnsko. Tato podpora slouží k předávání znalostí v oblasti vědy a výzkumu. Program švýcarsko-české spolupráce má za cíl snížení ekonomických a sociálních rozdílů v rámci EU.¹⁹

19MMR [Ministerstvo pro místní rozvoj]. Programy podpor podnikání. Centrum pro regionální rozvoj ČR [online]. 2016 [cit. 2017-03-22]. Dostupné z:

http://www.crr.cz/Files/Docs/EEN/EEN_publikace/2016/7%20-%20podpora%20MSP%20-

%20domaci%20zdroje.pdf

Pro malé a střední podnikatele existuje velké množství možností, jak zlepšit jejich ekonomickou situaci a získat pro své podnikání lepší pozici na trhu. Ať už se jedná o poskytnutí informačních a poradenských služeb od organizací zabývajících se malým a středním podnikáním, či o přímou finanční podporu podnikání, měl by se podnikatel dostatečně informovat o svých možnostech a snažit se jich maximálně využít ve svůj prospěch.

2 Analýza prostředí podniku

Žádný podnik nepůsobí ve vakuu, ale má kolem sebe neustále se měnící prostředí, které ho ovlivňuje jak v současnosti, tak v jeho budoucím vývoji. Úspěšný podnikatel proto musí prostředí svého podniku sledovat a orientovat se v něm. V následující kapitole budou popsány způsoby analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku, které budou použity v této práci. Ty pomohou definovat prostředí zvolené podniku, jeho schopnosti a jak je schopen tyto schopnosti vzhledem k příležitostem trhu využít.

2.1 Analýza vnějšího prostředí podniku

Analýzou vnějšího prostředí získává podnik přehled o svých příležitostech a hrozbách.

Vnější prostředí podniku se dále dělí na:

 Makroprostředí

„Širší společenské síly, které ovlivňují celé mikroprostředí – demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní faktory.“²⁰

 Mikroprostředí

„Síly blízko společnosti, které ovlivňují její schopnost sloužit zákazníkům – společnost, distribuční firmy, zákaznické trhy, konkurence a veřejnost, které společně vytvářejí systém poskytování hodnoty firmy.“²¹

Jak je z výše zmíněných definicí prostředí podle Kotlera patrné, makroprostředí může podnik vlastní silou ovlivnit pouze minimálním způsobem nebo vůbec. Naopak mikroprostředí se týká přímo podniku, a proto může být ovlivněno. Pro každý typ prostředí jsou tak používány jiné druhy analýz. Pro potřeby této diplomové práce byla pro analýzu makroprostředí podniku zvolena analýza PEST a pro mikroprostředí Porterova analýza pěti sil.

20 ARMSTRONG, Gary a Philip KOTLER. Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha:

GRADA, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S 130.

21 ARMSTRONG, Gary a Philip KOTLER. Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha:

GRADA, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. S 130.

2.1.1 Analýza makroprostředí podniku – PEST analýza

Analýza PEST je používána jako strategický audit vlivu makroprostředí na podnik.

V rámci PEST analýzy se zkoumají vlivy čtyř druhů prostředí, z jejichž počátečních písmen vznikl její název. Zmiňovanými prostředími jsou:

 politicko-právní prostředí, P

 ekonomické prostředí, E

 sociálně-kulturní prostředí, S

 technologické prostředí. T

V poslední době se také často používá rozšířený model této analýzy, s názvem SLEPTE.

Politické a právní (legislativní) prostředí je zde rozděleno do samostatných kategorií, a navíc jsou do této analýzy zařazeny také ekologické vlivy na prostředí podniku.

Pro představu, co vše v sobě zahrnuje politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické prostředí jsou v Tabulce 3 uvedeny příklady podle literatury. Faktorů může být více a jsou voleny podle velikosti vlivu na dané podnikání. Hlavním cílem analýzy makroprostředí je selekce pouze takových faktorů, které jsou pro podnik důležité a mohly by ho ovlivnit. Dále pak možné účinky těchto faktorů.

PEST analýza může být velice obsáhlá a detailní, ale pro účely této práce byl vybrán rozsah, jež je pro uvedenou analýzu relevantní. Důležité je, aby dokonale postihla a zdůraznila všechny klíčové faktory. Při její tvorbě je nezbytné myslet i na budoucí vývoj makroprostředí a jeho dopadů na podnik.²²

22 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vydání. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. S. 83.

Tabulka 3 - Příklady faktorů sledovaných v rámci PEST analýzy

Politické/Právní Ekonomické Sociální/Kulturní Technologické

Legislativa regulující podnikání

HDP, ekonomický růst (obecný či určitého odvětví), výdaje spotřebitelů

Rozdělení příjmů Vládní výdaje na výzkum

Legislativa určující zdanění (podniků, jednotlivců)

Monetární politika (úrokové sazby)

Demografické faktory (např. věková

struktura

obyvatelstva, pohlaví, velikost rodiny, povolání, stárnutí obyvatelstva)

Zaměření průmyslu na zlepšení

technologií

Předpisy pro

mezinárodní obchod Vládní výdaje Pracovní mobilita

Nové objevy, patenty, vývoj nových

technologií

Ochrana spotřebitelů

Politika proti nezaměstnanosti (minimální mzda, výhody

v nezaměstnanosti)

Změny životního stylu (práce z

domova, více volného času)

Míra technologického opotřebení

Pracovní právo Zdanění (vliv na příjem spotřebitelů, na spoření)

Postoje k práci

a volnému času Spotřeba energie a náklady na energii Předpisy a regulace

upravující konkurenční

prostředí, monopoly

Měnové kurzy (vliv na poptávku

zahraničních zákazníků, vliv na náklady

importovaného zboží)

Vzdělání

Vliv změn v informačních technologiích

Vládní rozhodnutí, ustanovení, nařízení

Inflace (vliv na náklady a prodejní ceny)

Móda a záliby, koníčky, módní výstřelky

Internet, satelitní komunikace Předpisy EU, jiné

mezinárodní právo či nařízení

Kulturní faktory mající vliv na způsob užití výrobku

Předpisy na ochranu

ochranných známek, patentů

Regionální rozdíly

Předpisy na ochranu prostředí, recyklační nařízení

Zdroj: BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha:

GRADA, 2007, s. 53-54.

Pro sumarizaci výsledků této analýzy a identifikaci příležitostí a hrozeb plynoucích z vlivů makroprostředí se používají různé metody, např. MAP nebo ETOP. Ty pomohou získat přehledné výstupy z jednotlivých prostředí PEST analýzy.²³ Pro účely této diplomové práce bude využita metoda ETOP, která vyhodnocuje příležitosti a hrozby jednotlivých sektorů vnějšího okolí podniku. Jádrem metody ETOP je identifikace očekávaných trendů a odhad jejich pravděpodobného vlivu na podnik.²⁴

2.1.2 Analýza mikroprostředí podniku – Porterův model pěti sil

Hlavním cílem analýzy mikroprostředí je identifikace hybných sil působících v odvětví a ovlivňujících podnik. Než se přejde k samotné analýze, musí si podnik určit strukturu svého prostředí. Ta může být buďto atomizovaná, nachází se v ní velké množství malých podniků, nebo konsolidovaná, v této struktuře se objevuje menší množství velkých, silných podniků. Jelikož je tato práce věnována malému a střednímu podnikání bude se jednat o prostředí atomizované.

Podle Portera, není chování podniku ovlivňováno pouze konkurencí, ale také odběrateli a dodavateli, substitučními produkty a potenciálními novými konkurenty, kteří na trh teprve vstupují.²⁵ Těchto pět determinujících faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil, jehož schéma lze vidět na Obrázku 1.

23 HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8. S. 129.

24 HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8. S. 131-132.

25 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vydání. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. S. 83-84.

Obrázek 1- Porterův model pěti sil

Zdroj: MEFFERT, Heribert, Gustav TOMEK a Věra VÁVROVÁ. Marketing a management.

Praha: GRADA, 1996, s. 148

Porterův model je jedním z nejvýznamnějších způsobů analýzy konkurence a mikroprostředí podniku. Základem této analýzy je pět klíčových vlivů, které determinují přímo i nepřímo konkurenceschopnost podniku. Těmito vlivy jsou:

 hrozba nových vstupů do odvětví,

 soupeření mezi stávajícími podniky,

 hrozba substitučních výrobků,

 dohadovací schopnosti kupujících,

 dohadovací schopnosti dodavatelů.

Podnik musí vyhodnocovat, jak velký dopad mají tyto faktory na činnost jeho podnikání, a také jak se konkurenčním silám a hrozbám bránit. Pro správné analyzování jednotlivých Porterových vlivů si podnikatel musí odpovědět na následující otázky:

 Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu?

 Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent?

 Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými?

 Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy?

 Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně? ²⁶

2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku

Pokud má podnikatel zanalyzováno vnější prostředí svého podniku, musí přejít k analýze vnitřního prostředí, která zkoumá podnik samotný. Výsledkem této analýzy jsou informace o silných a slabých stránkách podniku. Aby mohly být tyto stránky identifikovány, je nezbytné analyzovat vnitřní faktory, kterými podle Keřkovského jsou:

 faktory vědecko-technického rozvoje,

 marketingové a distribuční faktory,

 faktory podnikových a pracovních zdrojů,

 faktory výroby a řízení výroby,

 faktory finanční a rozpočtové. ²⁷

Vzhledem k tomu, že tato práce se zabývá podnikem poskytujícím služby, bude největší pozornost v praktické části věnována právě marketingovým a distribučním faktorům.

26 STŘELEC, Jiří. Porterův model konkurenčních sil. Vlastní cesta s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2017- 03-25]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/metody/porteruv-model-konkurencnich-sil-1/

27 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C. H.

Beck, 2003. ISBN 80-7179-578-X. S. 74.

2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje

Vědecko-technický rozvoj přispívá velkou částí k vytváření konkurenčních výhod podniku.

Hlavními důsledky vývoje jsou inovace produktu a snižování nákladů na jeho výrobu.

Tento proces je tvořen těmito stádii: základní výzkum, aplikovaný výzkum, vývoj a komercionalizace. Zpravidla je doporučeno, aby analýza faktorů vědecko-technického rozvoje byla zaměřena na tyto oblasti:

 základní výzkum uvnitř podniku,

 výzkum a vývoj výrobků, sladění tohoto vývoje s požadavky zákazníků,

 vývoj materiálů,

 vybavenost laboratoří a testovacích zařízení,

 vhodnost pracovního prostředí pro kreativitu a inovace,

 zkušenosti vědeckého a technického personálu,

 řízení vědecko-technického rozvoje uvnitř podniku,

 schopnost předvídat vývoj v oboru.

Jelikož je tato práce zaměřena na malé a střední podniky, ne vždy je v jejich silách zafinancovat vlastní výzkum a vývoj. To by jim však nemělo být překážkou ve snaze inovovat nabídku produktů a služeb.

2.2.2 Marketingové a distribuční faktory

Vliv marketingových a distribučních faktorů může být u jednotlivých typů podniků rozdílný, ovšem u malého a středního podniku poskytujícího služby v cestovním ruchu je zásadní. Důležitou roli v této oblasti hraje marketingový mix, který je souborem taktických marketingových nástrojů, které podnik využívá k dosažení svých cílů. Jelikož se klasický marketingový mix obsahující produkt, cenu, propagaci a distribuci jevil pro oblast služeb jako nedostatečný, bylo nutné jej rozšířit o lidské zdroje, procesy

a materiální prostředí. Jinak se také tento souhrn označuje 7P, podle počátečních písmen anglických názvů jednotlivých nástrojů (viz schéma níže).

Obrázek 2 - 7P

Zdroj: https://cs.wikipedia.org/wiki/Marketingov%C3%BD_mix_slu%C5%BEeb

Marketingový mix mimo jiné slouží ke stanovení vhodné podnikové strategie, a proto mu bude v praktické části této práce věnován dostatečný prostor.

2.2.3 Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Podnikové a pracovní faktory mohou výrazným způsobem ovlivnit působení podniku na veřejnost a jeho konkurenční výhody, a proto by jejich analýza neměla být zanedbávána.

Rozboru jsou v této části analýzy vnitřního prostředí vystaveny jak hmotné zdroje, kterými jsou stavby, pozemky a vybavení, tak lidské zdroje a kultura podniku. Hlavními faktory, které je nutné sledovat, jsou:

 image a prestiž podniku,

 firemní kultura,

 velikost podniku v rámci oboru,

 funkčnost organizační struktury,

 zkušenosti řídících pracovníků,

 kvalita zaměstnanců,

 motivace zaměstnanců,

 účinnost informačního systému.

Pro zhodnocení zmíněných faktorů společně s marketingovými a distribučními faktory bude v praktické části práce použit rozšířený marketingový mix.

2.2.4 Faktory výroby a řízení výroby

Jelikož je podnik, který je předmětem zkoumání této diplomové práce, nevýrobní, nejsou pro něj faktory výroby a řízení výroby rozhodující. Pro úplnost teoretických východisek analýzy vnitřního prostředí jsou zde hlavní faktory ovlivňující výrobní podnik zmíněny.

Jsou jimi:

 velikost výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí,

 dostatek výrobních kapacit pro potřeby trhu,

 flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků,

 hospodárnost a účinnost výrobních zařízení,

 hospodárnost využití energií, materiálů a zásob,

 dostupnost energií, surovin a polotovarů

 účinnost řízení výroby včetně řízení kvality,

 zkušenosti technické obsluhy výroby.

Mezi uvedenými faktory, které zásadně ovlivňují výrobu podniku lze najít takové činitele, jež mají dopad i na nevýrobní podnik. Jde zejména o efektivitu při využívání energií a hospodárnost čerpání zásob.

2.2.5 Finanční a rozpočtové faktory

Cílem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je zhodnocení finanční situace podniku, ale také posouzení toho, zda je zamýšlený rozvoj podniku z těchto zdrojů reálný.²⁸ V ekonomické teorii existují mnohé metody pro posouzení finančního zdraví podniku.

Především se analyzují celkové finanční zdroje podniku a finanční výsledky jeho činností.

Pro účely této diplomové práce budou v praktické části analyzovány, a v příloze přiloženy, základní finanční výkazy podniku. Hlavním účetním výkazem podniku je rozvaha, která poskytuje statický pohled na podnik a jeho strukturu. Obsahuje uspořádaný přehled majetku podniku (aktiv) a zdrojů jeho finančního krytí (pasiv). Mimo jiné je v ní vykazován také výsledek hospodaření jako saldo mezi aktivy a pasivy podniku. Finanční výkonnost v daném vykazovaném období lze najít ve výkazu zisku a ztrát.

Jednotlivé položky jsou v účetních výkazech uvedeny v absolutních hodnotách. Aby bylo možné tyto hodnoty analyzovat a porovnávat, dávají se do vzájemných poměrů.

Tak vznikají poměrové ukazatele finanční analýzy. Poměrové ukazatele se pro analýzu účetních výkazů používají velmi často, především díky své univerzálnosti a praktičnosti.

Pro potřeby této práce budou použity tzv. tradiční ukazatele používané pro měření finanční výkonnosti podniku. Jsou jimi:

 ukazatele rentability,

 ukazatele aktivity,

 ukazatele likvidity,

 ukazatele zadluženosti.

28 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C. H.

Beck, 2003. ISBN 80-7179-578-X. S. 74-80.

Ukazatele rentability poměřují konečný efekt dosažený podnikatelskou činností k určitému vstupu, tedy výnosnost podniku. Hodnotí ziskovost a efektivitu podnikání.

Ukazatele aktivity informují, jak podnik nakládá s jednotlivými částmi svých aktiv (tzn. majetkem, pohledávkami, zásobami). Jinými slovy jde o hodnocení vázanosti kapitálu v aktivech podniku.

Ukazatele likvidity ukazují, jak rychle je podnik schopen splácet své krátkodobé závazky.

Informují o statickém pohledu na schopnost podniku dostát svým závazkům.

Ukazatele zadluženosti dávají obraz o zadluženosti vlastního kapitálu a o rozdělení vlastního a cizího kapitálu. Hodnotí úvěrové zatížení podniku.²⁹

Tato diplomová práce se zabývá především marketingovou strategií. Z uvedeného důvodu nebude provedena finanční analýza v celkovém rozsahu, ale pouze v rozsahu zmíněných ukazatelů, které jsou pro tuto práci relevantní.

29 KISLINGEROVÁ, Eva. Oceňování podniku. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001.

ISBN 80-7179-529-1. S. 68-75.

3 SWOT analýza

„Celkové vyhodnocení silných a slabých stránek společnosti, příležitostí a hrozeb se nazývá SWOT analýza. Zahrnuje monitorování externího a interního marketingového prostředí.“³⁰

Ve zjednodušené a přehledné formě shrne SWOT analýza množství získaných informací a zdůrazní pouze klíčové. V této analýze se skloubí silné a slabé stránky, reprezentující vnitřní prostředí podniku, s hrozbami a příležitostmi trhu, které byly zjištěny rozborem vnějšího prostředí.

Obrázek 3 - SWOT analýza

Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2007, s. 428.

30 KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. Praha: GRADA, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. S. 90.

Jedná se o univerzální a velmi používanou analytickou metodu, kterou lze aplikovat na téměř každou situaci na jakékoli úrovni řízení.

Postup tvorby SWOT analýzy se obvykle dělí na tyto tři fáze:

 identifikace a hodnocení silných a slabých stránek,

 identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb,

 tvorba matice SWOT.³¹

Z výsledků SWOT analýzy přímo vychází podklady pro návrh marketingových a obchodních strategií. Ten by měl být definován tak, aby eliminoval slabé stránky a hrozby s využitím silných stránek a příležitostí podniku. Každá slabá stránka a hrozba by měla mít v návrhu strategie opatření, které ji eliminuje. Pokud tomu tak není, je potřeba strategické opatření vhodně upravit.

31 GRASSEOVÁ, Monika. Využití SWOT analýzy pro dlouhodobé plánování. Univerzita obrany, Ústav strategických studií. ProQuest [online]. 2006 [cit. 2017-03-25]. ISSN 12146463. Dostupné z: https://search.proquest.com/docview/1018158870/5DE87F07F6914D4DPQ/2?accountid=17116