Klíčová slova

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří přispěli ke vzniku této bakalářské práce.

Především děkuji paní Ing. Pavle Švermové, Ph.D. za odborný dohled a cenné rady při vedení této práce. Dále děkuji paní Markétě Kučerové, manažerce logistiky ve společnosti TIBERINA AUTOMOTIVE Bělá spol. s.r.o., která se mnou ochotně konzultovala danou problematiku a poskytovala potřebné informace a materiály k této práci. V neposlední řadě bych také chtěla poděkovat své rodině za podporu během celého mého studia.

Anotace

Tato bakalářská práce s názvem „Optimalizace skladového hospodářství“ se zabývá analýzou a možnou optimalizací skladového hospodářství ve firmě TIBERINA Automotive Bělá spol. s.r.o za účelem snížení nákladů. Práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou uvedeny teoretická východiska částí logistiky, na kterých musí stát základy logistického oddělení v kterékoli firmě.

A to konkrétně teorie logistiky, skladového hospodářství a zásob. V praktické části je poté představena firma TIBERINA Automotive Bělá spol. s.r.o a provedena analýza současného stavu skladového hospodářství. Na závěr práce jsou zde uvedeny návrhy optimalizace skladového hospodářství, které se autorka zároveň snaží prosadit na své logistické pozici ve firmě.

Klíčová slova

Efektivita, kanban, logistika, skladování, zásoby

Annotation

This bachelor thesis “Optimalization of the warehouse management” deals with analysis and optimalization of warehouse management in the company TIBERINA Automotive Bělá spol. s.r.o. to reduce logistics costs. The thesis has two parts: theoretical and practical.

In the theoretical part describes theory of logistics, warehousing and supply.

In the practical part is presented the company TIBERINA Automotive spol. s.r.o. There is an analysis of the current state of warehouse management. At the end of this part there are some proposals for optimalization of warehousing, which author try to enforce in her logistics position in this company.

Key Words

Efficiency, kanban, logistics, warehousing, supply

Obsah

Seznam zkratek ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam obrázků ... 12

Úvod ... 13

1. Úvod do logistiky ... 14

1.1 Pojem logistika ... 14

1.2 Cíle logistiky... 15

1.3 Členění logistiky ... 16

1.3.1 Dle úrovně problému ... 16

1.3.2 Dle systémového pojetí ... 17

2. Skladování ... 18

2.1 Základní funkce skladování ... 18

2.2 Charakter a význam skladování ... 19

2.2.1 Výhody skladování ... 20

2.2.2 Nevýhody skladování... 20

2.3 Druhy skladů ... 21

2.4 Manipulační prostředky... 22

2.4.1 Ruční manipulace ... 23

2.4.2 Manipulační vozíky s motorovým pohonem ... 24

2.4.3 Skluzy ... 24

2.4.4 Dopravníky ... 25

2.4.5 Jeřáby ... 25

3. Zásobování ... 26

3.1 Význam ... 26

3.1.1 Důvody pro udržování zásob ... 26

3.1.2 Nevýhody udržování zásob ... 27

3.2 Druhy zásob ... 27

3.3 Řízení zásob ... 28

3.3.1 Just in Time ... 29

3.3.2 Kanban ... 30

4. Představení společnosti ... 33

4.1 Historie společnosti ... 33

4.2 Přehled dodavatelů a zákazníků společnosti ... 33

4.2.1 Zákazníci ... 34

4.2.2 Dodavatelé ... 34

4.3 Analýza skladového hospodářství společnosti ... 35

4.3.1 Metoda ABC ... 37

4.3.2 Zavážení materiálu ke strojům ... 38

4.3.3 Nedostatky skladování materiálu u strojů ... 38

5. Kanban ... 40

5.1 Zavedení kanbanu ... 40

5.1.1 Nově používané kanbanové obaly... 40

5.1.2 Nově zavedený manipulační prostředek ... 41

5.1.3 Kanbanové karty ... 42

5.2 Zavážení materiálu ke strojům ... 42

5.2.1 Přípravná zóna ... 43

5.3 Skutečné přínosy kanbanu ... 44

6. Doporučení ... 47

Závěr ... 50

Seznam použité literatury ... 51

Seznam příloh ... 53

Seznam zkratek

RFID Radio Frequency Identification JIT Just in Time

VZV Vysokozdvižný vozík KLT Nosič malých nákladů

Seznam tabulek

Tabulka 1: Klasifikace dílů podle metody ABC ... 37 Tabulka 2: Kanbanové trasy ... 44

Seznam obrázků

Obr. 1: Členění logistiky ... 16

Obr. 2: Jednokartový systém Kanban ... 31

Obr. 3: Dvoukartový systém Kanban ... 31

Obr. 4: Kanbanová karta ... 32

Obr. 5: Logo společnosti ... 33

Obr. 6: Přehled zákazníků dle zemí ... 34

Obr. 7: Přehled dodavatelů dle zemí ... 35

Obr. 8: Doba skladování surového materiálu a podkompletů ... 36

Obr. 9: Doba skladování hotových dílů ... 36

Obr. 10: Klasifikace zavážení ... 39

Obr. 11: KLT a závěsné stojany ... 41

Obr. 12: Manipulační prostředek - "vláček" ... 41

Obr. 13: Kanbanová karta ... 42

Obr. 14: Regály u strojů ... 43

Obr. 15: Přípravná zóna ... 43

Obr. 16: Zavážení materiálu ke strojům ... 44

Obr. 17: Doba skladování materiálu po zavedení kanbanu ... 45

Obr. 18: Časové ztráty výrobních strojů ... 46

Obr. 19: Identifikační karta ... 47

Obr. 20: Plán budoucího skladování hotových dílů ... 48

Úvod

Úspěch firmy je ve většině případech měřen podle zisku po meziročním vyúčtování.

Jaký je však rozdíl mezi úspěšnou a neúspěšnou firmou? Přesná hranice neexistuje.

Aby však mohla být firma zisková, a tím pádem i úspěšná, musí mít fungující skladové hospodářství. Skladování je ale opravdu široký pojem a má řadu různých funkcí.

Hlavní funkcí je zachování vysoké kvality materiálu či hotových výrobků.

Mohlo by se zdát, že tato funkce je jednoduše splnitelná. Není však neobvyklé, že skladové hospodářství v nečekaných situacích zcela selže. A to především z důvodu, že zákazník přestane hotové díly odebírat a společnosti najednou nestačí kapacity skladů.

Hlavním problémem je samozřejmě neschopnost uskladnit další vyrobené díly, tím neméně závažným potom velké finanční prostředky, které se k držení zásob vážou. To je důvod, proč je důležité sklady udržovat na optimální úrovni s co nejnižšími náklady na údržbu.

Bakalářská práce se zabývá optimalizací skladového hospodářství společnosti TIBERINA Automotive Bělá spol. s.r.o. Práce má za cíl analýzu současného stavu skladového hospodářství a navržení vhodného řešení pro zlepšení aktuální situace.

První část, teoretická, je věnována poznatkům z oblastí logistiky, skladování a zásob.

Zpočátku je zaměřena na pojem logistika, její členění a cíle. Následuje kapitola o skladování, kde jsou teoreticky popsány funkce a význam skladů, jejich druhy a manipulační prostředky v nich využívané. Poslední kapitola teoretické části pojednává o zásobování. Konkrétně o významu zásob a technologiích, které jsou využívány pro jejich řízení.

Praktická část začíná představením společnosti TIBERINA Automotive spol. s.r.o.

a následně je popsán současný stav skladového hospodářství a již zavedená technologie kanbanu do společnosti. Závěrem praktické části jsou navrhnuta možná doporučení, jejichž cílem je optimalizace současného stavu skladového hospodářství.

1. Úvod do logistiky

Logistika je nedílnou a velmi důležitou součástí každého podniku. V současné době se však nejedná pouze o nákup a převoz materiálu nebo hotových výrobků, ale o celou řadu úkonů v celém výrobním řetězci. Logistika je otázkou plánování, kontroly nakoupeného zboží a distribuce a zabývá se řízením dvou klíčových toků: toku materiálového (zboží od dodavatelů přes distribuční centra do obchodu a online podnikání až ke konečnému zákazníkovi) a toku informačního (informace, díky kterým může být uveden materiálový tok do pohybu) (Harrison, 2014).

1.1 Pojem logistika

Pojem logistika pochází z řeckého slova logos, což znamená v překladu slovo, rozum nebo řeč. Původ tohoto pojmu lze hledat už v 9. století, konkrétně ve vojenství, kde logistika byla brána jako věda o pohybu, zásobování a ubytování vojsk. Od té doby tento výraz nabýval mnoha podob a i dnes se definice liší dle jednotlivých autorů.

Jedna z nejznámějších definic pochází z roku 1988 od H. C. Phola, kde podle něj:

„Logistika má dbát na to, aby místo příjmu bylo zásobeno podle jeho požadavků z místa dodání správným výrobkem, ve správném množství a stavu, ve správném čase za minimálních nákladů.“ (Lukozsová, 2004, s. 53)

Mezi další lze uvést například definici Grose, který uvádí logistiku jako „posloupnost činností zahrnujících řízení a vlastní realizaci pohybu a skladování materiálů, polotovarů a finálních výrobků. Jde v podstatě o sled obchodních a fyzických operací končících dopravou výrobku k odběrateli.“ (Gros, 2016, s. 16)

Pernica popsal tento pojem jako „disciplínu, která se zabývá celkovou optimalizací, koordinací a synchronizací všech aktivit v rámci samoorganizujících se systémů, jejichž zřetězení je nezbytné k pružnému a hospodářskému dosažení daného konečného (synergického) efektu“ (Sixta, 2005, s. 23).

1.2 Cíle logistiky

Logistické cíle musí být v souladu se strategií celého podniku a napomáhat k dodržování celopodnikových cílů. Zároveň musí uspokojit přání svých zákazníků na požadované úrovni při minimálních celkových nákladech.

Cíle logistiky lze dělit dle oblasti, ve které působí (vnitřní a vnější cíle) a dle způsobu, jak se měří jejich výsledek (výkonová složka a ekonomická složka). Obecně berou firmy vnější cíle a výkonovou složku jako nejdůležitější, čili cíle prioritní a vnitřní cíle a ekonomickou složku jako cíle sekundární.

Vnější logistické cíle se soustředí na uspokojování požadavků svých zákazníků. Do těchto cílů lze zařadit:

 Zvyšování objemu prodeje.

 Zlepšování flexibility.

 Zkracování dodacích lhůt.

 Zlepšování spolehlivosti a úplnosti dodávek.

Vnitřní cíle se naopak poté zaměřují na snižování nákladů s ohledem na dodržování vnějších cílů. Jedná se například o náklady:

 Na výrobu.

 Na dopravu.

 Na manipulaci a skladování.

 Na zásoby, aj.

Výkonová složka cílů se stará o dodržování požadované úrovně poskytovaných služeb, tedy aby dané množství zboží bylo u správného zákazníka, ve správném množství, druhu a kvalitě, na správném místě a ve správný okamžik. Ekonomické cíle logistiky poté zajišťují tyto služby s optimálními náklady (Sixta, 2005).

1.3 Členění logistiky

Logistiku lze členit dle několika různých hledisek na její jednotlivé oblasti. Na obrázku č. 1 je možné vidět jedno ze základních dělení logistiky. Jedná se o dělení logistiky dle úrovně a podle systémového pojetí (Lukozsová, 2004).

Zdroj: vlastní zpracování dle (Lukazsová, 2004, s.57)

1.3.1 Dle úrovně problému

Hospodářská logistika se podle úrovně problému dělí na makrologistiku, mikrologistiku a metalogistiku.

 Makrologistika se zabývá logistickými řetězci, jenž převyšují hranici podniků, někdy dokonce i států. Řeší otázky ohledně mezinárodní dopravy, národní či mezinárodní legislativy, týkající se přepravy a vlivu na životní prostředí či se zaobírá problematikou spojů a cel.

 Mikrologistika účinkuje na stejné úrovni jako podniková logistika a narozdíl od makrologistiky se zabývá logistikou uvnitř dané organizace. Věnuje se aplikaci technických, informačních, ekonomických a rozhodovacích metod při vedení toků materiálu, zboží či služeb (Sixta, 2005).

 Metalogistika též známá pod názvem logistický podnik působí v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů. Zabývá se problematikou podniku, jenž Obr. 1: Členění logistiky

převyšuje jeho právní rámec. Obsahuje několik různých sfér jako například sféru dodavatelů surovin, distributorů, zákazníků, činnosti dopravy či meziskladů v trvalém či dočasně vytvořeném logistickém podniku.

1.3.2 Dle systémového pojetí

Podniková logistika se skládá z několika logistických procesů v oblasti výrobního podniku.

Podle systémového pojetí ji tak můžeme členit na logistiku dopravní, skladovací, distribuční, nákupní, marketingovou, obchodní a průmyslovou.

 Dopravní logistika - realizuje dodávání jednotlivých výrobků svým zákazníkům.

 Skladovací logistika – zajišťuje jednotlivé procesy skladování ať už materiálu nebo finálních výrobků.

 Distribuční logistika – se stará o dodání zboží zákazníkům.

 Nákupní neboli zásobovací logistika – zabývá se nákupem zásob, které organizace ke své činnosti potřebuje. Jedná se o zásoby v podobě materiálu, polotovarů či jednotlivých výrobků.

 Marketingová logistika – cílem této logistiky je fyzická distribuce při nejnižších možných nákladech.

 Obchodní čili oběhová logistika - se zaobírá jednotlivým zbožím od jeho výroby až po dodání k zákazníkovi. Zahrnuje tedy odbyt zboží a dopravu.

 Průmyslová logistika – sleduje veškeré logistické řetězce, které jsou důležité v průmyslovém podniku (Lukozsová, 2004).

2. Skladování

V minulosti nepřinášelo skladování do podniku žádnou přidanou hodnotu, bylo označováno pouze jako nákladové středisko. V současné době je považováno za zásadní krok v rámci dodavatelského řetězce. Zajišťuje uskladnění produktů od doby jejich obdržení či vyrobení až po čas jeho expedování k zákazníkovi či další zpracování a pokud je prováděno optimálně, může ušetřit spoustu času a nákladů (Richards, 2011).

2.1 Základní funkce skladování

Skladování rozlišuje 3 základní funkce, jedná se o přesun výrobků, uskladnění výrobků a přenos informací. V posledních letech se organizace zaměřují převážně na přesun zboží, v souvislosti s vyšším obratem zásob a zrychlení pohybu zboží od výroby až k expedici zboží (Lambert, 2000).

Přesun výrobků

 Příjem zboží – se zabývá vyložením, vybalením zboží a kontrolou jeho stavu, aktualizací záznamů a kontrolou průvodní dokumentace.

 Uskladnění zboží neboli transfer – jde o přemístění výrobků do skladu, jejich uskladnění a další přesuny v rámci skladu.

 Komplementace zboží – jedná se o hlavní proces v přesunu zboží, kdy dochází k seskupení výrobků dle přání zákazníka.

 Překládka zboží čili cross-docking – se zaobírá přesunem zboží z příjmu rovnou do místa expedice, bez jakéhokoliv uskladnění.

 Expedice zboží – poslední fáze přesunu zboží, ve které dochází k zabalení a k přesunutí zásilek do dopravních prostředků, následuje kontrola, zda zboží odpovídá jednotlivých objednávkám, a aktualizace skladových záznamů.

Uskladnění výrobků

 Přechodné uskladnění – se zabývá dočasným uskladněním produktů, které je nezbytně nutné pro doplňování primárních zásob.

 Časově omezené uskladnění – jedná se o nadměrné zásoby, též označované jako nárazníkové či pojistné. Mezi nejčastější důvody časově omezeného skladování patří kolísavá poptávka, sezónní zájem o zboží, zvláštní podmínky obchodu nebo úprava výrobku (Sixta, 2005).

Přesun informací – k přenosu informací dochází souběžně s přenosem a uskladněním zboží. Jedná se o velmi důležitou část skladování. Bez informací o tom, kdy a co přišlo, kde přesně se dané zboží nachází a kdy bude znovu přesunuto, by byl ve skladování zmatek.

Pro jednodušší přesun informací slouží různé informační systémy spolu s technologií automatické identifikace (jedná se například o čárové kódy či RFID), které přenos těchto informací zrychlují, zefektivňují a zkvalitňují (Lambert, 2000).

2.2 Charakter a význam skladování

Význam skladování tkví v udržování určitého množství na skladě. V dnešní době existuje pouze v ojedinělých případech dodavatelský řetězec s minimálním množstvím zásob. Trhy a zákazníci na nich jsou nepředvídatelnými subjekty a proto je vhodné vlastnit určité množství zásob, které v případě potřeby dokáže uspokojit požadavky našeho zákazníka (Richards, 2011).

Skladování spočívá v uskladňování zboží (produktů) v průběhu celého logistického procesu. Existuje několik druhů zásob, které podnik skladuje:

 Suroviny, součástky a díly – fáze zásobovací, tedy fáze kdy materiál vstupuje do podniku.

 Polotovary a nedokončená výroba – typ zásoby, který přímo souvisí s nedokončenou výrobou.

 Hotové výrobky – fáze distribuční, tedy okamžik kdy zpracovaný materiál vystupuje z podniku v podobě výrobku.

Mimo těchto druhů zásob existují v organizaci i zásoby zboží ve výrobě a materiál určený k likvidaci či recyklaci, jenž představují pouze minimální podíl na celkových zásobách (Sixta, 2005).

2.2.1 Výhody skladování

Výhody skladování je možné rozdělit na ty, jenž nesou přímý ekonomický efekt (úspora na nákladech) a ty, které vedou ke zlepšení poskytovaných služeb zákazníkům.

Mezi výhody s ekonomickým efektem patří například vytváření hromadných objednávek.

Organizace nemusí vystavovat jednotlivé objednávky samostatně, ale zorganizuje jednu hromadnou, čímž ušetří náklady na dopravné a u některých dodavatelů může získat navíc i množstevní slevu.

Dalším ekonomickým přínosem je využití skladů pro konečnou montáž výrobků.

Jedná se například o to, že firma si objednává zboží ve velkých balení a následně toto zboží člení na menší balení dle přání svých zákazníků, což může odstranit riziko neprodejného zboží. Nebo výrobce ponechá na dané firmě poslední výrobní operace a výstupní kontroly (automobilový a textilní průmysl).

Přednosti mající vliv na úroveň služeb jednotlivým zákazníkům nesou například krátkodobé zásoby v podobě sezónního zboží, kdy zásoby jsou vytvářeny v jednotlivých skladech krátce před sezónou a po skončení prodejního období je neprodané množství vráceno zpátky do centrálních skladů.

Dále se může jednat o sklady kompletující sortiment. Tyto sklady mají jak ekonomický efekt, tak i zlepšují úroveň poskytované služby. Tento sortiment je udržován dlouhodobě, takže v případě jakéhokoliv požadavku nabízí okamžitou reakci (Gros, 2016).

2.2.2 Nevýhody skladování

Skladování má však i své nevýhody. Nejčastěji jsou nevýhody spojeny s jednotlivými náklady, které jsou spojené s provozování skladů. Jedná se o náklady na vybavení skladů

a manipulační prostředky, na energetické prostředky, na obaly, obalové a fixační materiály, náklady spojené s nákupem služeb nebo náklady osobní a administrativní. Mezi náklady je však nutné připočítat i ztráty spojené s pohybem zboží ve skladu či špatnými skladovacími podmínkami (Gros, 2016).

2.3 Druhy skladů

Sklady je možné členit dle několika různých hledisek. Mezi nejčastější druhy skladů se řadí dělení podle:

Fáze hodnotvorného procesu:

 Vstupní sklady – neboli také sklady pořizovací či zásobovací, udržovány pro vstupní materiál.

 Mezisklady – tvořeny z důvodu předzásobení mezi jednotlivými fázemi výrobního procesu.

 Odbytové sklady – vyrovnání časových výkyvů mezi prodejem a výrobou.

Stupně centralizace:

 Centralizované sklady – zásoby jsou skladovány na jednom vyznačeném místě pro celou organizaci.

 Decentralizované sklady – rozmístění skladů na několika různých místech uvnitř jedné organizace, uspořádání podle požadavků orientovaných na materiál nebo na spotřebu.

Kompletace:

 Sklady orientované na materiál – decentralizované sklady, kde jsou zásoby rozděleny dle jednotlivých druhů materiálu.

 Sklady orientované na spotřebu – samostatné sklady pro všechna hospodářská střediska či pro jednotlivé fáze výroby.

Počtu možných nositelů potřeb:

 Všeobecné sklady – poskytují zásoby všem nákladovým střediskám v jedné organizaci.

 Přípravné sklady – zásobují jen určitá střediska, podle předem daných nositelů potřeby.

 Příruční sklady – skladují zásoby pouze pro nějaké výrobní a pracovní stupně.

Ochrany před povětrnostními vlivy:

 Skladování v budovách – skladování, které převažuje ve většině organizací, neboť chrání zásoby před povětrnostními podmínkami.

 Nekryté sklady – jedná se o sklady na volném prostoru, které se v dnešní době objevují pouze v ojedinělých případech.

Stanoviště:

 Vnější (externí) sklady – umístěny mimo organizaci a mohou sloužit jako pomocné sklady, které rozšiřují sklady interní (například kvůli nedostatku místa uvnitř organizace nebo z důvodu zkrácení vzdálenosti mezi organizaci a jejími dodavateli či odběrateli).

 Vnitřní (interní) sklady - nacházejí se uvnitř dané organizace.

Správy skladu:

 Vlastní sklady – řízeny vlastní organizací.

 Cizí sklady – spravovány jinými organizacemi (například zákazníkem) (Lukozsová, 2004).

2.4 Manipulační prostředky

Pro jednodušší přesun materiálu, zboží či zásob (pasivních prvků) v celém dodavatelském řetězci jsou využívána zařízení, jenž usnadňují manipulaci s těmito pasivními prvky.

V současné době existuje celá řada manipulačních prostředků, které lze dělit několika způsoby (Sixta, 2005).

2.4.1 Ruční manipulace

Mezi nejstarší prostředek k manipulaci se řadí ruční manipulace, prováděna ručně nebo s pomocí ručního nářadí. Tento druh manipulace však patří mezi nákladný, časově náročný a s možností poškození zdraví.

Častými faktory rizika spojeného s ruční manipulací jsou: špatné pracovní prostředí (teplota, osvětlení, povrch podlahy), špatné návyky manipulanta (špatné ohýbání, špatné držení předmětu, stejná pozice několik minut), osobní charakteristika manipulanta (jeho hmotnost, výška, síla) a v neposlední řadě charakteristika manipulovaného předmětu (tvar, hmotnost, velikost).

Ručních manipulačních prostředků, jenž mohou riziko poškození zdraví snížit je několik, nejčastěji jsou však děleny na:

Zdvihání těžkých břemen:

K manipulaci těžkých břemen jsou používány zdvihací plošiny na elektrický či hydraulický pohon, jenž pomáhají s vertikální manipulací nákladů. Tyto plošiny slouží například k vykládce či nakládce nákladních automobilů. Pro lepší manipulaci ve výškách se používají také manipulační schůdky nebo plošiny. Dále se k pohybu hmotných věcí užívají ruční lanové nebo řetězové kladkostroje, jejich nevýhodou je ale omezený vertikální pohyb.

Horizontální dopravu na větší vzdálenost:

Typickým zařízením pro přesun předmětu na větší vzdálenost je rudl, který zajistí převoz až 2500kg na vzdálenost 50m. Slouží k přesunu pytlů, tlakových lahví nebo i sudů a jeho typy jsou uzpůsobeny i pro jízdu po schodech nebo pro lepší skladovatelnost. Dalším nástrojem na větší vzdálenost jsou ruční vozíky podobné rudlům či ruční paletové vozíky, které jsou navíc manipulovatelné i vertikálně do určité výšky.

Vakuové manipulátory:

Tyto manipulátory jsou používány nejčastěji k přesunu plochých, rovnoměrných předmětu, jenž jsou špatně uchopitelné (skleněné tabule, plechy, prkna, aj). Princip je založen na podtlakových přísavkách ručních nebo umístěných na určitých zařízeních. Tento druh je využívám nejen ve skladech, ale i k práci na stavbách (Gros, 2016).

2.4.2 Manipulační vozíky s motorovým pohonem

Zařízení poháněné motorem jsou nejčastěji se vyskytující prostředkem v jednotlivých organizacích. Tyto vozíky totiž slouží jak k přemísťování věcí vertikálně, tak také horizontálně, ať už se jedná o palety, boxy, kontejnery nebo krabice. Tyto vozíky jsou většinou poháněny benzínovými, naftovými nebo plynovými motory. Vozíky s menší nosností mohou být poháněny i akumulátorovými bateriemi.

Vysokozdvižné vozíky – nejrozšířenější vozíky s motorovým pohonem jsou čelní vysokozdvižné vozíky. Typickým znakem pro vysokozdvižné vozíky je zdvihací zařízení z dvojitého teleskopického stožáru se 2-3 výsuvnými teleskopickými prvky. Na nich jsou poté umístěny manipulační vidlice, případně plošina (Gros, 2016).

2.4.3 Skluzy

Tato jednoduchá manipulační zařízení, jenž používají ke svému pohybu hmotnost dopravovaného materiálu tak, že materiál svou vlastní vahou sklouzává z vyšších do nižších pozic. Řadí se sem nakloněné roviny nebo žlaby vyrobené například z plastu, kovu či dřeva ať už v přímém, zakřiveném nebo spirálovém provedení. Tento druh manipulace se používá převážně pro přesun lepenkových krabic, pytlů nebo plastových přepravek ve skladu (Gros, 2016).

2.4.4 Dopravníky

Mezi důležitý prostředek k manipulaci patří i různé typy dopravníků, sloužící k horizontální manipulaci. Existuje velké množství druhů těchto dopravníků, mezi nejčastěji používané lze proto zařadit:

Pásové a lanopásové dopravníky – nejčastěji používaný druh, sloužící k manipulaci s materiálem. Tyto dopravníky jsou stabilní, pojízdné nebo přenosné, s pohybem materiálu buď vodorovným, šikmým nebo lomeným.

Článkové dopravníky – používají k přesunu materiálu pás složený z několika článku.

Nejčastěji se využívají k dopravě sypkého materiálu.

Podlahové vozíkové dopravníky – pohyb na základě tažného řetězu, ke kterému jsou připojeny plošinové vozíky. Jedná se o pohyb vozíku po určité dráze s možností ruční manipulace mimo dráhu (Sixta, 2005).

2.4.5 Jeřáby

K manipulaci těžkých a rozměrných věcí jsou vhodným přemisťovacím prostředkem jeřáby. Nejpoužívanějším typem je mostový jeřáb poháněný elektřinou s výhodou vysokého zdvihu a vysoké nosnosti. Kvůli umístění pod stropem zabírá minimální podlahovou plochu a zároveň pokrývá celý prostor skladu.

Dalšími používanými druhy jsou jeřáby portálové a stohovací. Ty slouží převážně k přemisťování kontejnerů ve skladech na volném skladovacím prostoru.

Používají se i k přesunu zboží mezi kamionem a železničním vozem (Gros, 2016).

3. Zásobování

Zásobovací řetězec neboli proces pohybu materiálového a informačního toku od dodavatele přes firmu až po zákazníka, je nenahraditelnou součástí organizační strategie. Čím kvalitněji jsou řízeny, tím je dosahováno lepší návratnosti investic nebo cash-flow (Qrunfleh, 2013). V současné době se většina organizací snaží své zásoby eliminovat na co nejnižší množství. V některých typech podniku proto uskutečňují pravidelné snižování zásob v podobě různých slev nebo výhodných akcí (Lambert, 2000).

3.1 Význam

Zásoby byly v prvé řadě vytvářeny pro vypořádání se s výkyvy výroby nebo s nečekanými požadavky zákazníka. Tím se snažily firmy získat konkurenční výhodu na trhu. Postupem času se jejich význam změnil a to především kvůli velkým nákladům na jejich uskladnění.

Proto je potřeba při tvorbě strategického plánu organizace rozhodnout, jestli je pro firmu prioritou spokojenost zákazníka na úkor vyšších skladovacích nákladů nebo nikoliv (Lau, 1996).

3.1.1 Důvody pro udržování zásob

Přestože je v zásobách vázán kapitál, existuje několik důvodů, proč by je měla organizace udržovat.

Mezi nejčastější důvody, proč zásoby udržovat, patří úspory z rozsahu. Objedná-li podnik větší objem zboží, než jaká je jeho aktuální spotřeba, může tak u dodavatele zajistit nižší pořizovací cenu z důvodu množstevní slevy. Kromě těchto nákladů dojde i ke snížení výdajů na dopravu, výrobu a manipulaci.

Dalším důvodem je vyrovnání nabídky a poptávky převážně u sezónních produktů.

Oba tyto procesy probíhají opakovaně, bohužel se ale nenachází stále ve stejné fázi.

Příkladem mohou být vánoční ozdoby, kdy je výhodnější během celého roku mít stejnou úroveň produkce, než poté přeplňovat výrobní stroje a zvyšovat tak náklady na výrobu.

Kdyby podnik vyráběl pouze v sezónním období, měl by tak nevyužitou výrobní kapacitu a způsobil by fluktuaci pracovní síly.

Důvodem pro udržení zásob může být také ochrana před nečekanými výkyvy v poptávce, nespolehlivost v dopravě či u dodavatele, nižší kvalita zboží nebo technologické důvody (Jirsák, 2012).

3.1.2 Nevýhody udržování zásob

Udržování zásob má ale také určité nevýhody, z tohoto důvodu se podniky snaží udržovat zásoby v omezeném množství či je někdy úplně eliminovat.

Jedním z mnoha důvodů, proč neskladovat větší množství zásob je jejich zastarání.

Při skladování zboží dochází ke snížení jeho hodnoty v důsledku morálního zastarávání na trhu. Neboť toto zboží může být nahrazeno jiným produktem či jeho substitutem.

Zásoby však mohou zastarat i fyzicky v souvislosti se špatnými skladovacími podmínkami nebo z důvodu dlouhé skladovací doby. Při tomto zastarání však zboží označujeme jako neprodejné.

Mezi další nevýhodu spojenou s udržováním zásob patří náklady. Nejedná se pouze o náklady spojené se skladováním, ale jde i o ty, které se přímo zásob dotýkají.

Jako například jednotková cena, náklady na objednání, dopravu, skladování a manipulaci či náklady na správu zásob (Jirsák, 2012).

3.2 Druhy zásob

Zásoby lze dělit podle několika hledisek, nejčastěji jsou však děleny dle účelu, ke kterému mají být použity. Podle tohoto hlediska jsou děleny následovně:

 Běžná (obratová) zásoba – jedná se o zásobu, jež pokrývá předpokládanou

 Technická (technologická) zásoba – ta část zásob, která kryje potřeby související s technickou úpravou surovin. Jsou tvořeny v organizacích, kde musí být zboží před vypuštěním ze skladu nějakým způsobem upraveno (Lukozsová, 2004).

 Pojistná (vyrovnávací) zásoba – tato zásoba je udržována spolu se zásobou běžnou z důvodu pokrytí nejistot spojených s dodávkou a spotřebou zásob v mimořádných případech.

 Spekulativní zásoba – zásoba, jež je na skladě uložena k jiné potřebě, než je uspokojování běžné poptávky. Může se jednat o nákup materiálu ve větším počtu z důvody využití množstevních slev z důvodu budoucího růstu ceny či nedostatku tohoto materiálu (Jirsák, 2012).

 Sezónní zásoba – jde o jistou formu spekulativní zásoby, jenž se shromažďují pouze před určitým specifickým obdobím. Jedná se například o zemědělské zboží, které je dostupné jen v určitém ročním období.

 Zásoby na cestě – jedná se o zásoby, které se nachází na cestě mezi dodavatelem a odběratelem. Tyto zásoby lze počítat do běžných zásob, přesto, že do skladu zatím nedorazily (Lambert, 2000).

 Nevyužitá zásoba – mezi tento druh zásob se řadí zásoby nepotřebné a nadbytečné, čili zásoby, kterých se chce podnik zbavit. Nepotřebné zásoby ke své činnosti podnik nepotřebuje a tak nejsou nijak v této organizaci využity. Zatímco nadbytečnou zásobu firma pro svou práci potřebuje, ale má na skladu těchto zásob příliš (Lukozsová, 2004).

3.3 Řízení zásob

Zásoby se řadí mezi velmi nákladné prostředky jednotlivých firem. Jejich zbytečná manipulace nebo vymezení a údržba skladovacího prostoru sebou nesou nejenom zbytečné náklady, ale také zde vznikají časové prostoje. Poté je třeba více pracovníků či pracovních pomůcek k manipulaci. Firmy se proto snaží tyto chyby změnit pomocí různých logistických technologií, které jim jejich práci nejen usnadní, ale také sníží výdaje na jejich provoz (Apreutesei, 2010).

3.3.1 Just in Time

Technologie Just in Time (JIT) vznikla v 80. letech 20. stolení v Japonské firmě Toyota Motor Company a navazovala již na známou technologii kanban. Hlavní myšlenka této technologie spočívá v dodávání správného materiálu na určené místo ve stanoveném čase podle potřeb jednotlivých zákazníků. Tím pádem dochází k odstraňování ztrát v rámci celého výrobního procesu. V současné době se jedná o nejrozšířenější technologii v automobilovém průmyslu (Sixta, 2005).

Původně se JIT technologie točila kolem čtyř hlavních bodů: odstranění činností, které nepřidávají hodnotu výrobku nebo služby; závazek k vysoké úrovni kvality; závazek k neustálému zvyšování efektivity činnosti; a důraz na zjednodušení a lehčí identifikace činností, které nepřidávají hodnotu (Younies, 2007).

Zavedení této technologie je velmi náročné, neboť neexistuje pevně stanovený postup na jeho realizaci. Jednotlivá zboží jsou odlišná, nemají jednotný postup své výroby, zaměstnanci mají různé vzdělání a výrobní zařízení jsou odlišná (Lukoszová, 2012).

Dalším stěžejním bodem při zavádění je doprava. Při manipulaci zboží z jedné firmy do druhé může dojít k dopravní zácpě nebo zboží doručuje nespolehlivý dopravce, což vede ke zpoždění dodání (Sixta, 2005).

Existují dva základní předpoklady, díky kterým může dojít ke správnému zavedení této technologie:

 Změna vztahů mezi odběratelem a dodavatelem – odběratel se stává dominujícím článkem a dodavatel se musí jeho pokynům přizpůsobit. To znamená, že mu zaručuje požadované zboží v určené kvalitě a dává mu všechny potřebné informace k plánování a operativnímu řízení. Dodavatel má tedy dvě možnosti dodávání. V prvním případě vyrábí a hned expeduje pevně stanovené množství v domluveném čase. Tím uspoří náklady na skladování, ale zároveň se tak zvýší náklady na dopravu a na výrobu (vyrábění v malém množství, což vede

 Kvalitní dopravce zboží – doprava zboží je kritickým bodem při této technologii.

Při výběru je tedy velmi důležité vybrat dopravce spolehlivého a přesného než rychlého (Lukozsová, 2004).

Zavedení technologie JIT přináší mnoho přínosů pro firmu. Mezi hlavní výhody se řadí výrazné snížení zásob, eliminace skladových prostorů a zkrácení doby toku materiálů.

Dalším přínosem je snížení nákladů na materiál a náklady na jeho dopravu, snížení počtu dodavatelů a dopravců, snížení množství odpadů, zkrácení doby nezbytně nutné na přepravu a manipulaci a zkvalitnění zboží.

Tato technologie však má i své negativní stránky. Velkým problémem je častější zasycení silnic menšími dodávkovými vozy. Díky tomu se zvyšuje potenciální procento nehodovosti, častěji se vyskytující zácpy, zvýšení hluku a také větší množství výfukových plynů v ovzduší, což silně znečišťuje životní prostředí (Sixta, 2005).

3.3.2 Kanban

Kanban známý také jako Toyota Production System je technologie, která se snaží co nejlépe přizpůsobit průběh výroby materiálovým tokům. Tento systém vznikl na počátku 50. – 60. let 20. století společní Toyota Motor a od té doby se rozšířil do celého světa, převážně však do automobilového průmyslu. Význam slova Kanban v překladu znamená označovací karta nebo štítek. V evropském pojetí toto slovo bývá označováno jako japonský systém dílenského řízení výroby, ke kterému jsou využívány kanbanové karty, jež se používají ke sledování stavů zásob (Lukoszová, 2012).

Podstata kanbanu spočívá v tom, že obsahuje informace, které slouží jako přímá objednávka. Podává informace o tom, co produkovat a jakým způsobem, kdy to produkovat, v jakém množství a jak jej přepravovat. Kanban byl vytvořen, aby prováděl následující: zapojil se kdykoli do normálního provozu, dával pokyny na základě skutečných podmínek na pracovišti a zabránit záplavě papíru, který nadále již nemůže sloužit jako podklad. Nejefektněji je proto využívána ve velkosériové výrobě s pravidelným odběrem bez vyšších výkyvů na straně poptávky (Apreutesei, 2010)

Kanban technologie je založena na několika principech. Zavádějí se tzv. samořídící regulační okruhy neboli kanbanové okruhy. Ty jsou pokaždé tvořené dvojicí článků (dodavatel, odběratel), jejichž vzájemné vztahy jsou řízeny principem tahu a díky nim jsou jednotlivá pracoviště méně závislá na okolí. Objednacím zbožím je tím pádem obsah jednoho přepravního zařízení či jeho násobku plně naplněného vždy konstantním množstvím materiálu. Dodavatel se dále zodpovídá za kvalitu a za včasné doručení a odběratel musí své zboží vždy převzít. Kapacity obou těchto článků jsou symetrické a jejich činnosti musí být v souladu (Lukozsová, 2004). Spotřeba materiálu je rovnoměrná, nevykazuje žádné velké výkyvy ani změnu sortimentu. Dodavatel ani odběratel navíc netvoří žádné zásoby (Sixta, 2005).

Kanban nemusí být zaveden pouze uvnitř daného podniku, proto existují dva základní typy systému - jednokartový systém a dvoukartový systém. Na obrázku č. 2 a 3 je znázorněn jejich princip (Lukoszová, 2012).

Zdroj: http://www.e-api.cz/24887-jednotlive-metody-a-nastroje-i-p Obr. 2: Jednokartový systém Kanban

Tyto kanbanové karty slouží jako dispečerní doklad o průběhu výroby. Každá karta musí obsahovat přesně dané informace. Na obrázku č. 4 je možné vidět ukázku kanbanové karty z automobilového průmyslu. Tato karta tak musí obsahovat název, číslo dílu, čárový kód skladového systému, kanbanové číslo, typ obalu a množství kusů v něm. Dále jsou na kartě uvedeny informace o místu uskladnění, o dodavateli či odběrateli (Sixta, 2005).

Zdroj: http://cvis.cz/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=218

Při úspěšné aplikaci tohoto systému dochází ke snížení stavu zásob, k eliminaci skladových prostorů a k plynulému systémovému toku informací v celé výrobě.

Dále umožňuje přehlednější stav výroby a zásob rozpracované výroby mezi jednotlivými výrobními kroky, ale také snižuje náklady spojené se zbytečnou manipulací (Lukoszová, 2012).

Obr. 4: Kanbanová karta

4. Představení společnosti

Společnost Tiberina Automotive Bělá spol. s.r.o. je automobilová firma zabývající se výrobou výlisků, svařovacích kompletů, rolovaných dílů a nástrojů pro automobilový průmysl. Tyto automobilové součástky pak dále poskytuje předním světovým automobilovým společnostem.

4.1 Historie společnosti

Společnost vznikla v roce 1965, kdy patřila pod Automobilové závody n. p. Mladá Boleslav. Od této doby se ve firmě vystřídalo několik majitelů a s tím je spojena i několikanásobná změna názvu společnosti. V roce 1990 došlo k osamostatnění od AZNP a vznikl státní podnik Automobilové závody Bělá, který měl připravit firmu na privatizaci.

V roce 1993 byla společnost koupena americkou firmou Packard Electric, ta si však poté postavila vlastní závod v České Lípě a lisovací část odprodala německé firmě Blaimer International. Ta zde působila několik let, do doby než byla odkoupena firmou WAGON AUTOMOTIVE. Zatím poslední změna se odehrála roku 2009, kdy společnost koupila italská společnost METALMECCANICCA a firma tak získala název TIBERINA Bělá spol. s.r.o. Tato italská společná má svá sídla i v jiných zemích, jako je Německo, Brazílie, Argentina, Itálie nebo Turecko. Společně se změnou názvu firmy probíhala i změna loga společnosti. Na obrázku č. 5 je možné vidět současné logo firmy TIBERINA.

Zdroj: interní

4.2 Přehled dodavatelů a zákazníků společnosti

Jako každá společnost má i Tiberina několik světově známých dodavatelů a odběratelů.

Obr. 5: Logo společnosti

dílů. Materiál je do firmy dodáván od přibližně 40 dodavatelů. Složení dodavatelů je však velmi proměnlivé, jelikož záleží na aktuální nabídce a dostupnosti materiálu.

4.2.1 Zákazníci

Podle lokace poblíž Mladé Boleslavi by se dalo očekávat, že hlavním odběratelem bude Škoda Auto a.s. a je tomu opravdu tak. Avšak jak ukazuje následující graf č. 1, v celkovém počtu dílů je jich nejvíce odesíláno do Německa, konkrétně do těchto firem: Waldaschaff Automotive GmbH, LAEPPLE, Adam Opel a Faurecia Ingolstadt.

Zdroj: vlastní dle interních informací

Mezi další zákazníky se řadí například General Motors (Polsko, Velká Británie), FCA Srbija d.o.o. Kragujevac (Srbsko), Benteler ČR s.r.o. (Česká republika), FCA Poland S.A.

(Polsko) a TAWESCO s.r.o. (Česká republika).

4.2.2 Dodavatelé

Podle logického a logistického uvažování je samozřejmě cílem společnosti získávat materiál v dané kvalitě za co nejnižší cenu. To ve většině případů znamená přijímat Obr. 6: Přehled zákazníků dle zemí

29%

12% 26%

7%

7%

5%

3%3%2%2%2%2%

Zákazníci dle zemí

Německo Česká republika Polsko

Francie Itálie Slovensko Velká Británie Belgie Indie

materiál od dodavatelů z blízkého okolí. Konkrétně u této společnosti pochází téměř polovina dodávaného materiálu z tuzemska.

Zdroj: vlastní dle interních informací

Jak lze vyčíst z výše přiloženého grafu č. 2, nejvíce materiálu je po tuzemsku dodáváno z Itálie. Hlavním důvodem je to, že sídlo firmy je v Itálii a z jejich smluv plynou jisté závazky k italské ekonomice. Dalšími významnými dodavatelskými státy jsou například Slovensko, Polsko či Německo. Z těchto zemí je do společnosti dovážena především ocel, kovové komponenty (šrouby, matice, aj.) nebo plastové části.

4.3 Analýza skladového hospodářství společnosti

Funkční a efektivní skladové hospodářství je nezbytnou součástí dobře fungující společnosti. Jak již bylo řečeno v teoretické části práce, skladování se postupem času neustále vyvíjí. V minulosti byl kladem důraz na dostatek materiálu na skladu z důvodu spolehlivosti dodávek zákazníkovi. Avšak v poslední době je cílem většiny společností minimalizovat zásoby na skladě. To v praxi znamená optimalizaci časového intervalu od příjmu materiálu po vyexpedování hotových výrobků.

Obr. 7: Přehled dodavatelů dle zemí

45%

12%

10%

10%

7%

7%

3%3% 3%

Dodavatelé dle zemí

Česká republika Itálie

Polsko Německo Slovensko Francie Belgie Nizozemsko Španělsko

Na obrázku č. 8 je možné vidět dobu skladování materiálu ve dnech v podobě surového materiálu či podkompletu (jedná se o díl nedokončené výroby, který se dále zpracovává k finálnímu výrobku). V průběhu roku se kvůli přirozenému vývoji a snahy firmy změnila doba skladování surových dílů o 0,6 dne, u podkompletu o 0,3 dne.

Zdroj: vlastní dle interních informací

Při skladování hotových dílů na skladě, jak je možné vidět na obrázku č. 9, se pak během jednoho roku změnil časový údaj o 0,07 dne. V průměru je tedy doba skladování finálních výrobků na skladě 3,7 dne.

Zdroj: vlastní dle interních informací

Obr. 8: Doba skladování surového materiálu a podkompletů

0 2 4 6 8 10 12 14 16

2015 2016

15,8 15,2

3,1 2,8

Skladování materiálu ve dnech

Surový materiál Podkomplet

3,353,33,4 3,453,5 3,553,6 3,653,7 3,753,8

2015 2016

3,77 3,7

Skladování dílů ve dnech

Obr. 9: Doba skladování hotových dílů

4.3.1 Metoda ABC

Metoda ABC je využívána v organizacích, které vyrábějí různě složité výrobky, pro různé zákazníky v různě velkých dávkách. Princip metody spočívá v rozdělení výrobků do tří kategorií, a to podle procentuálního podílu na celkové hodnotě vybraného parametru.

Většinou je používán procentuální podíl na obratu společnosti. Převážně ve výrobní společnosti tvoří 75% obratu pouze malá skupina výrobků (například 15%) a naproti tomu existuje velká skupina výrobků (například 70%), které tvoří pouze 10% obratu. Obecně se tak udává, že skupinu A tvoří výrobky, které tvoří okolo 75% obratu firmy, skupinu B poté větší množství výrobků, které tvoří dalších 15% obratu a ve skupině C je zbývající velké množství typů výrobků, které však tvoří pouze zbylých 10% obratu společnosti.

I v této firmě metoda ABC vychází z teoretických základů. Je však samozřejmé, že není možné, aby v každé společnosti metoda fungovala identicky. V případě TIBERINY bylo potřeba postupem času vytvářet další skupiny pro upřesnění, o jaký díl se jedná. Třída A tak byla postupně rozdělena na podtřídy podle různých parametrů. Jak je vidět v tabulce č. 1, například třída AA znamená nejvíce ziskové díly, které jsou zároveň drahé. U skupiny AB se jedná o ziskové díly, které však zabírají nejvíce místa a třída AC pak znamená, že takto vydělávající díly mají mnoho variant.

Tabulka 1: Klasifikace dílů podle metody ABC

Třída Typ

A

A DRAHÝ

B OBJEMNÝ

C MNOHO VARIANT

B BĚŽNÝ

C MALÝ A LEVNÝ

Zdroj: interní

Postupem času se však ve firmě zavedlo ještě více podtříd, tudíž není neobvyklé označení

V současné době jsou jednotlivé třídy rozděleny následovně:

 Třída A – 30 typů dílů, které tvoří 70% z celkového zisku.

 Třída B – 300 typů dílů, které tvoří 25% z celkového zisku.

 Třída C – 100 typů dílů, které tvoří zbylých 5% (jedná se o díly, jenž jsou zákaznákovi odesílány například jedenkrát do měsíce či jsou používány jako náhradní díly).

4.3.2 Zavážení materiálu ke strojům

Materiál pro výrobu dílů je k většině strojů navážen vždy ve velkých kovových bednách.

Množství kusů v bedně záleží na velikosti jednotlivých dílů, ale paleta je pokaždé naplněna maximálním množstvím dílů, které se do ní vejdou. Není tedy pevně daný čas, kdy je nutné vyměnit prázdnou paletu za plnou, protože u některých strojů vystačí kusy na dva dny, u jiných je zase nutné vyměnit paletu každou pracovní směnu.

Z důvodu velkých rozměrů a vysoké hmotnosti kovových beden, jsou naváženy pomocí vysokozdvižných vozíků, což přináší problémy či nebezpečné situace v blízkosti pracovního místa.

4.3.3 Nedostatky skladování materiálu u strojů

Takto zavedený druh zavážení materiálu u strojů má však mnoho nedostatků. Jedním z nich je určitě omezení pracovního místa u stroje. Tento prostor je u každého stroje omezený a kovové bedny zabírají velkou část tohoto prostoru, dochází tedy k omezování pracovního prostoru zaměstnance či blokování cesty vysokozdvižným vozíkům.

Nepraktické je to i z hlediska používání VZV. Jak je možné vidět na obrázku č. 10, 97%

dílů je naváženo pomocí těchto vozíků a pouze 3% pomocí paletového vozíku. Jelikož je cesta k jednotlivým strojům velmi úzká, mohou vozíky jezdit pouze jedním směrem a navézt najednou materiál maximálně ke dvěma strojům. Je-li tak potřeba zásobit více strojů po sobě, je to časově velmi náročné.

Zdroj: vlastní dle interních informací

Mezi další nedostatky patří i doba stání materiálu u stroje. Jelikož je v bedně vždy maximální počet dílů, může stát materiál na místě dokonce i 3 dny. To je však velká chyba, neboť by materiál měl stát u stroje pouze na dobu nezbytně nutnou. Všechny tyto nedostatky vedly firmu k zamyšlení, co by se dalo zlepšit či změnit, a rozhodli se pro zavedení kanbanu.

3%

97%

ZAVÁŽENÍ MATERIÁLU

Paletový vozík VZV

Obr. 10: Klasifikace zavážení

5. Kanban

Pro zlepšení skladového hospodářství společnost hledala nejvhodnější opatření, které by pomohlo odstranit co nejvíce nedostatků najednou. Nejlepším možným řešením se jevila možnost zavedení kanbanu. Jak již bylo popsáno v teoretické části práce, správné využití kanbanu vede k zpřehlednění výroby, menším skladovacím nákladům, k jednodušší manipulaci a většímu prostoru u výrobních strojů.

5.1 Zavedení kanbanu

Prvním krokem bylo naplánování hlavních cílů kanbanu. Jako nejdůležitější si firma určila optimalizaci doby prostoje materiálu u strojů a s tím související změnu manipulačních předpisů.

Pro provedení změn bylo nutné zcela zrušit navážení materiálu ve velkých kovových bednách a nahradit je menšími plastovými boxy či speciálními stojany k zavěšení dílů.

Proces zavedení kanbanu nebyl uskutečněn ze dne na den, jelikož se jedná o náročný a nákladný proces. Nejprve tak byl zaveden na konci roku 2016 u nejdůležitějších a nejfrekventovanějších strojů a postupem času je zaváděn i do dalších výrobních sektorů.

Při používání nových obalů bylo nutné zavést nový manipulační prostředek.

5.1.1 Nově používané kanbanové obaly

Ještě před provedením změn bylo potřeba určit rozměry a typy nově používaných obalů, které budou vyhovující pro různé velikosti materiálu. Bylo vybráno několik typů beden různých velikostí, tzv. KLT. Nejednalo se však pouze o tyto bedny, ale byly zavedeny i závěsné stojany speciálně vytvořené pro jednotlivé díly, jak je možné vidět na obrázku č. 11.

Zdroj: interní

5.1.2 Nově zavedený manipulační prostředek

Na obrázku č. 12 je vidět nově zavedený manipulační prostředek, tzv. „vláček“. Ten byl vytvořen speciálně pro kanban. Pro různé druhy materiálu je třeba měnit připojené vozíky za vláčkem, které je možné vidět na výše přiložených obrázcích.

Zdroj: interní

Obr. 11: KLT a závěsné stojany

Obr. 12: Manipulační prostředek - "vláček"

42 5.1.3 Kanbanové karty

Jak již bylo řečeno v teoretické části práce, je velmi důležité používat při zavedení kanbanu správné označení toho, co dané obaly obsahují. K tomu slouží tzv. kanbanové karty. V Tiberině tyto karty obsahují následující informace: čísle dílu, typu obalu, číslo stroje, počet kusů daných dílů v obalu a pro lepší orientaci i obrázek dílu. Příklad kanbanové karty společnosti je možné vidět na obrázku č. 13.

Zdroj: interní

Daný typ obalu, v tomto případě KLT 4147, je kanbanovou kartou označen v oběhu od přípravné zóny až po odebrání posledního dílu u stroje. Poté se KLT vrací zpět do přípravné zóny, kde je znovu naplněno a proces se opakuje.

5.2 Zavážení materiálu ke strojům

Po výběru a koupi ideálních obalů a manipulačních prostředků, následovalo obstarání skluzových regálů, které ulehčují doplňování materiálů ke strojům, ale i odebírání materiálu při práci. V případě závěsných vozíků nechává manipulant u stroje celý vozík.

Obr. 13: Kanbanová karta

Zdroj: interní

5.2.1 Přípravná zóna

Koloběh dílů však začíná mnohem dříve v tzv. „přípravné zóně“. Zde jsou díly přendány pracovníkem v přesném počtu z velkých kovových beden do menších KLT dle požadavků, viz příloha č. 2.

Zdroj: interní

Obr. 14: Regály u strojů

Obr. 15: Přípravná zóna

a nezabíral zbytečné místo navíc. Zároveň časový plán nesmí narušovat přestávky zaměstnanců. Prozatím je zaveden časový plán pro 4 různé trasy. Jak je vidět v tabulce č. 2, trasa B navazuje přímo na trasu A.

Tabulka 2: Kanbanové trasy

trasa A = STARÁ PODLAHA KLT

(35 min.) ﬦ−ﬦ trasa B = STARÁ PODLAHA

KLECE (10 min.) minﬦ−ﬦ

NOČNÍ

start: 22:05

NOČNÍ

start: 22:40

start: 23:25 start: 0:20

start: 1:05 start: 1:40

start: 3:05 start: 3:40

start: 4:45 start: 5:20

RANNÍ

start: 6:15

RANNÍ

start: 6:50

start: 8:15 start: 8:50

start: 9:30 start: 10:30

start: 11:15 start: 12:10

start: 12:55

ODPOLEDNÍ

start: 13:30

ODPOLEDNÍ

start: 14:40 start: 15:15

start: 16:20 start: 16:55

start: 18:15 start: 18:50

start:

19:35 +pokračuje

20:10 start: 20:30

Zdroj: interní

5.3 Skutečné přínosy kanbanu

Z níže uvedeného obrázku č. 16 je zřetelné, že kanban byl již zaveden u více než poloviny strojů. V následujícím roce chce společnost omezit rozvážení materiálu ke strojům pomocí VZV o dalších 10%.

Zdroj: vlastní dle interních informací 58%

42%

ZAVÁŽENÍ MATERIÁLU PO ZAVEDENÍ KANBANU

Vláček VZV

Obr. 16: Zavážení materiálu ke strojům

Přínosy většinového využití vláčku jsou následující:

 Odstranění prostojů výroby, kdy stroje musely čekat na navezení surového materiálu a podkompletů.

 Větší manipulační prostor u strojů.

 Menší vytížení řidičů VZV uvnitř výrobních hal – což znamená menší riziko úrazu a menší prostoje hotových dílů.

 Jednodušší a levnější manipulace s díly.

Cílem zavedení kanbanu bylo snížení prostoje podkompletů u strojů. Jak je vidět z následujícího obrázku č. 17, tohoto cíle bylo dosaženo. Při zavedení kanbanu na konci roku 2016, nebyl rozdíl oproti roku 2015 až tak markantní. Avšak při porovnání roku 2016 a prvních třech měsíců letošního roku bylo skladování podkompletů sníženo v průměru o 1,7 dne.

Zdroj: vlastní dle interních informací

Zavedení této technologie bylo finančně i časově náročné. Finančně se však zavedení kanbanu vyplatilo. Podle momentálních výsledků se investice vrátí již po půl roce. Největší úspora vzniká snížením prostojů výrobních strojů, které jsou způsobeny nedostatkem materiálu u stroje. Počet hodin prostoje, které byly tímto způsobem redukovány, je vidět

0 2 4 6 8 10 12 14 16

2015 2016 2017 2018

15,8 15,2

15,7 16

3,1 2,8

1,1 1

Skladování materiálu ve dnech

Surový materiál Podkomplet

Obr. 17: Doba skladování materiálu po zavedení kanbanu

Zdroj: vlastní dle interních informací

Jak je patrné z výše přiloženého grafu nevyužití výrobních strojů je i po zavedení kanbanu vcelku vysoké. Prostoje ve výši zhruba 34 hodin za měsíc jsou však způsobeny například přenastavováním stroje pro výrobu jiného dílu.

67,3 63,6

47,15

33,7

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Červen 2016 Září 2016 Prosinec 2016 Březen 2017

Časové ztráty výrobních strojů (hodiny/měsíc)

Obr. 18: Časové ztráty výrobních strojů

6. Doporučení

Pro další optimalizaci skladového hospodářství bych po důsledné analýze doporučovala následující opatření:

1) Označení beden v přípravné zóně

V přípravné zóně se nachází velké množství kovových beden s díly, které jsou v některých případech téměř identické. Poté je pro manipulanty poměrně složité určit o jaký díl se jedná a neudělat během směny žádnou chybu. I když je na každém dílu jeho číselné označení, neustálé kontrolování jednotlivých dílů by bylo časově velmi náročné. A jak je obecně známo, lidská chyba je tou nejčastější příčinou k omezení výroby.

Zdroj: interní

Z tohoto důvodu jsem navrhla řešení označení jednotlivých beden pomocí speciálních štítků, které byly nazvány identifikační kartou. Jak je vidět na obrázku č. 19, na této kartě je vždy uvedeno číslo podkompletu společně s jeho fotografií.

2) Snížení doby uskladňování hotových výrobků

Jak již bylo řečeno v předchozí kapitole, pomocí kanbanu se snížila doba skladování podkompletů. Cílem společnosti však je i snížení doby hotových dílů na skladě. To kanban sám o sobě zajistit nedokáže a tak je potřeba optimalizovat činnosti, které to dokáží.

V prvé řadě je tak potřeba zdokonalit organizaci dopravení dílů k zákazníkovi v co nejkratším intervalu od vyhotovení.

Obr. 19: Identifikační karta

což je maximální možné snížení. A to z důvodu výkyvů požadavků zákazníků, tzn.

je potřeba mít na skladě nejvíce žádané díly, pro případ mimořádné objednávky od zákazníka.

Zdroj: vlastní dle interních informací

Plánované snížení doby skladování hotových dílů o 0,2 dne by vyústilo v ekonomický zisk cca 490 000,- Kč za rok. K dosažení tohoto cíle není nutné zavádět nové technologie, tudíž není nutné vyčleňovat žádné finanční prostředky pro opatření, jakými jsou například lepší plánování výroby a odebírání hotových dílů zákazníkem.

3) Snížení prostojů výrobních strojů

Jak již bylo řečeno v předchozí kapitole, snížením prostojů výrobních strojů znamená největší úsporu peněz v dané společnosti. V současnosti jsou prostoje již zmíněných 33,7 hodin za měsíc. Do budoucna bych doporučovala opatření, která by tuto hodnotu snížila na 25 hodin za měsíc.

Těmito opatřeními by mohla být například menší proměnitelnost raznic na jednotlivých strojích, které určují, jaký díl se bude na daném stroji vyrábět. Dalším řešením by mohl být nákup dalšího stroje pro výrobu určitého dílu. Počáteční náklady na pořízení stroje by podle momentálního trendu měly rychlou návratnost.

3,3 3,35 3,4 3,45 3,5 3,55 3,6 3,65 3,7 3,75 3,8

2015 2016 2017 2018

3,77 3,7 3,7

3,5

Skladování hotových dílů ve dnech

Obr. 20: Plán budoucího skladování hotových dílů