Optimalizace vnitrofiremní komunikace

Optimalizace vnitrofiremní komunikace

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Zuzana Nováková, DiS.

Vedoucí práce: Ing. Zuzana Švandová, Ph.D.

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že texty tištěné verze práce a elektronické verze práce vložené do IS STAG se shodují.

10. 4. 2019 Bc. Zuzana Nováková, DiS.

Poděkování

Tímto bych ráda poděkovala své vedoucí práce Ing. Zuzaně Švandové, Ph.D., za poskytnutou pomoc a cenné rady při vedení mé diplomové práce. Dále děkuji Ing. Veronice Ševčíkové, za ochotu a čas, který mi věnovala při získávání informací a podkladů. A v neposlední řadě děkuji respondentům, za jejich informace, které byly klíčové pro mou diplomovou práci.

Optimalizace vnitrofiremní komunikace

Anotace

Diplomová práce se zabývá komunikačními procesy ve vybrané firmě. Tato problematika je v první části práce shrnuta do základních pojmů. Tyto pojmy jsou podrobně vysvětleny a na ně navazuje popis fungování komunikačních procesů ve vybrané firmě. Práce se dále zaměřuje na situaci ve vybrané firmě, kterou charakterizuje pomocí dotazníkového šetření.

V tomto dotazníkovém šetření zjistí současný stav komunikace ve vybrané firmě a tento stav se poté zhodnotí a analyzuje. Výsledky tohoto hodnocení současného stavu se pouţijí pro určení míry neefektivity a nefunkčnosti vnitrofiremní komunikace. Následujícím krokem bude na základě těchto zjištění určit a navrhnout potřebná řešení, která by mohla být ve firmě aplikována. Tato řešení by měla přispět k optimalizaci vnitrofiremní komunikace ve vybrané firmě.

Klíčová slova

Komunikace, kultura, firma, školení, zaměstnanec, informace, strategie, dotazník.

Optimization of internal communication

Annotation

Diploma thesis deals with communication processes in selected company. In the first part this issue is summarized in the basic terms. This terms are detailed and continues description of the functioning of the communication processes in the selected company.

Thesis is further focused on the situation in the selected company, this situation characterized by a questionnaire survey. Using this questionnaire survey will determine the current state that it evaluates and analyses. The results obtained by this evaluation are used to determine effectiveness and dysfunction of internal communication. The next step is identify and propose the solutions needed, which could be applied in the company. These solution should help optimize of the internal communication.

Key Words

Communication, culture, organization, training, employee, information, strategy, questionnaire.

Obsah

Seznam zkratek ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam obrázků ... 12

Úvod ... 13

1. Teorie vnitrofiremní komunikace ... 15

1.1 Hledisko řízení lidských zdrojů ... 16

1.1.1 Mezilidská komunikace a komunikační dovednosti ... 16

1.1.2 Formy mezilidské komunikace ... 17

1.1.3 Komunikační standardy ve firmě... 18

1.1.4 Příchod nového pracovníka ... 18

1.1.5 Orientace a adaptace nového pracovníka... 19

1.1.6 Hodnocení pracovníků ... 20

1.1.7 Řízení rozvoje a výkonu pracovníků ... 20

1.2 Hledisko marketingového řízení ... 24

1.2.1 Efektivita vnitrofiremní komunikace ... 25

1.2.2 Nastavení vnitrofiremní komunikace ve firmě ... 26

1.3 Hledisko manaţerské komunikace ... 27

1.3.1 Význam komunikace v managementu ... 27

1.3.2 Komunikační kompetence manaţera ... 29

1.3.3 Dopady špatné vnitrofiremní komunikace ... 30

1.4 Informační a technologické hledisko vnitrofiremní komunikace ... 31

1.4.1 Komunikace osobní a komunikace prostřednictvím počítače ... 31

1.4.2 Obsah vnitrofiremní komunikace ... 32

1.5 Organizační kultura ... 35

1.5.1 Obsah organizační kultury ... 35

1.5.2 Struktura organizační kultury ... 36

1.5.3 Organizační kultura a nový zaměstnanec ... 37

1.6 Typologie firemního charakteru a jejich komunikace ... 38

1.6.1 Extravertní firma ... 38

1.6.2 Introvertní firma ... 39

1.6.3 Firma s převahou smyslového vnímání ... 39

1.6.4 Firma s převahou intuitivního vnímání ... 40

1.6.5 Firma s převahou myšlení ... 40

1.6.6 Firma zaloţená na cítění ... 41

1.6.7 Firma s převahou usuzování ... 41

1.6.8 Firma s převahou vnímání ... 41

2. Vnitrofiremní komunikace ve firmě CMS s.r.o. ... 42

2.1 Informace o firmě ... 42

2.1.1 Oblasti zaměření činnosti firmy ... 43

2.1.2 Firemní benefity ... 44

2.2 Organizační struktura firmy ... 44

2.2.1 Organizační struktura firmy se dělí na 5 základních oddělení: ... 46

2.3 Zodpovědnost jednotlivých oddělení za přidělené prostory ... 47

2.4 E-mailová komunikace ve firmě ... 48

2.4.1 Standard pro e-mailovou komunikaci ... 48

2.4.2 Objednací návrh ... 50

2.4.3 Rezervace zasedací místnosti a týmových prostor ... 51

2.4.4 Schůzky ve firmě ... 52

2.4.5 Externí e-mailová komunikace ... 52

2.5 Osobní komunikace ve firmě ... 53

2.5.1 Osobní ohodnocení ... 53

2.5.2 Školení ... 54

2.5.3 Výkaz práce ... 56

2.5.4 Ţádost o volno ... 56

2.6 Jiné komunikační prostředky ve firmě ... 57

2.6.1 Nástěnka ... 57

2.6.2 Intranet ... 57

2.6.3 Firemní oblečení a firemní předměty ... 58

2.7 Dotazníkové šetření a jeho vyhodnocení ... 58

2.7.1 Vyhodnocení dotazníku ... 58

2.8 Návrhy vhodných opatření pro optimalizaci komunikace ve firmě CMS s.r.o. ... 75

Závěr ... 81

Seznam pouţité literatury ... 84

Seznam příloh ... 85

Seznam zkratek

apod. a podobně popř. popřípadě

PR Vztahy s veřejností (Public Relation) IT Informační technologie

CRM Systém řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management) BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

PO Poţární ochrana

Seznam tabulek

Tabulka 1: Povinná externí školení ve firmě CMS s.r.o. ... 55

Tabulka 1: Počet respondentů z oddělení a celkový počet zaměstnanců ... 59

Tabulka 2: Adaptace nového zaměstnance ve firmě ... 70

Tabulka 3: Největší problémy ve firmě dle respondentů ... 73

Seznam obrázků

Obrázek 1: Jednotlivé části procesu vnitrofiremního školení ... 22 Obrázek 2: Základní rozdělení jednotlivých oddělení ve firmě CMS s.r.o...46 Obrázek 3: Průběh komunikace v jednotlivých odděleních dle věku respondentů ... 60 Obrázek 4: Spokojenost s předáváním informací od nadřízeného dle věku respondentů .... 61 Obrázek 5: Hodnocení komunikace ve firmě dle věku respondentů ... 62 Obrázek 6: Důleţitost komunikace ve firmě dle věku respondentů ... 64 Obrázek 7: Průběh komunikace v jednotlivých odděleních dle délky zaměstnání ... 65 Obrázek 8: Spokojenost s předáváním informací od nadřízeného dle délky zaměstnání .... 66 Obrázek 9: Hodnocení komunikace ve firmě dle délky zaměstnání ... 68 Obrázek 10: Důleţitost komunikace ve firmě dle délky zaměstnání respondentů ... 69 Obrázek 11: Důvody pro změnu zaměsnání ... 72

Úvod

Ve své diplomové práci jsem se rozhodla zabývat problematikou vnitrofiremní komunikace ve vybrané firmě. Toto téma jsem si vybrala proto, ţe komunikace napříč firmou je důleţitá pro fungování jakékoli firmy. Pokud není komunikace ve firmě na dobré úrovni, můţe to zapříčinit nejen ztráty uvnitř firmy, jako je fluktuace zaměstnanců. Můţe to mít také dopad na vztahy se zákazníky a spolupracujícími firmami. Proto, jak se kaţdým přibývajícím rokem procesy ve firmách zrychlují a vyvíjí, na důleţitou věc, jako je lidská komunikace, se trochu zapomíná. Komunikace můţe mít mnoho podob a my bychom měli vyuţívat veškeré dostupné zdroje pro to, abychom ji zlepšovali. Tomuto tématu se chci věnovat hlavně proto, ţe vidím, jak je ve firmě komunikace klíčová a jak firma strádá, pokud je komunikace na špatné úrovni.

V dnešní době, kdy je ve většině odvětví velká řada konkurenčních firem, je tato problematika pro firmy aktuální. Firmy pro svůj náskok před konkurencí mohou vyuţít komunikaci ve firmě, která kdyţ je dobře nastavená, můţe být i druhem konkurenční výhody. Podle mého názoru je vnitrofiremní komunikace jedna z nejdůleţitějších věcí ve firmě a musí se správně nastavit. Dobře nastavenou komunikací mezi zaměstnanci předejdeme nevlídnému prostředí, které občas ve firmách vládne. Předejdeme tím ale také nevyřízeným úkolům či zakázkám, ke kterým můţe dojít kvůli špatné komunikaci mezi odděleními ve firmě.

Hlavním cílem mé práce je navrhnout vhodná řešení pro optimalizaci vnitrofiremní komunikace ve firmě CMS s.r.o. a tyto návrhy představit ve firmě. Dílčím cílem je vyhodnotit vnitrofiremní komunikaci ve firmě CMS s.r.o. Zaměřit bych se chtěla na komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci a na komunikace mezi jednotlivými odděleními, která spolu spolupracují. Dále se chci zaměřit na komunikaci zaměstnanců a oddělení s vedením firmy. Dalším dílčím cílem je po vyhodnocení situace provést ve firmě dotazníkové šetření, kde se bude moci kaţdý zaměstnanec anonymně vyjádřit ke komunikaci ve firmě. Toto dotazníkové šetření mi pomůţe při stanovování konkrétních bodů, které je potřeba v komunikaci ve firmě zlepšit nebo změnit. Po těchto vyhodnoceních navrhnu řešení, která by pomohla optimalizovat vnitrofiremní komunikaci ve firmě CMS s.r.o. Tyto návrhy nakonec představím ve firmě.

V teoretické části své práce se zaměřím na vymezení pojmů mezilidské komunikace a následně vnitrofiremní komunikace. Obecné informace k mezilidské komunikaci jsou klíčové k dostatečné informovanosti k tomuto tématu. Vymezím komunikaci z hlediska lidských zdrojům, dále představím komunikace jako marketingový nástroj, poté se zaměřím na manaţerskou komunikaci důleţitou pro chod kaţdého podniku, a nakonec se zaměřím na komunikaci z hlediska informačního a technologického. Dalšími dílčími kapitolami by potom měla být organizační kultura, kterou vnímám za jeden z nejdůleţitějších faktorů určující úroveň komunikace ve firmě, a typologie firem, kde představím, jaké typy firem existují a jak u kaţdé z nich probíhá komunikace a následně určím, do které kategorie spadá firma CMS s.r.o. V praktické části své práce se nejdříve zaměřím na popis všech komunikačních procesů ve firmě. Představím organizační strukturu firmy a popíšu jednotlivá oddělení tak, jak v nich a mezi nimi probíhá komunikační proces. Dalším krokem bude podrobný popis e-mailové komunikace, která je nejčastějším komunikačním prostředkem ve firmě a následný popis osobní komunikace, která je druhým nejčastějším nástrojem komunikace. Hlavní částí bude dotazníkové šetření, které zaměřím na vnitrofiremní komunikaci ve firmě CMS s.r.o. a názory, které na ni mají zaměstnanci firmy. Z tohoto šetření provedu vyhodnocení a analýzu současného stavu komunikace ve firmě, na kterou naváţu návrhy řešení, které by firma mohla aplikovat na svůj komunikační proces. Tyto návrhy řešení by měli přispět k tomu, aby se komunikační procesy ve firmě optimalizovaly.

1. Teorie vnitrofiremní komunikace

Vnitrofiremní komunikace představuje jakési komunikační aktivity, které se týkají vnitřního prostředí firmy a to v rámci personálního managementu, organizační kultury, managementu komunikace, Public Relation, dále PR, strategické komunikace, komunikace se zaměstnanci a další vnitřní komunikace. Dá se tedy říci, ţe veškerá komunikace, která probíhá ve firmě je vnitrofiremní komunikace a nejvíce s ní můţeme spojit organizační kulturu, motivaci a aktivní přístup zaměstnanců a komunikace mezi vrcholovým managementem a řadovými zaměstnanci. (Holá, 2017)

Vnitrofiremní komunikací není myšlena pouze komunikace mezi zaměstnanci. Je to komunikace všech, kteří jsou nějakým způsobem zapojeni do činností firmy. To mohou být jak interní zaměstnanci, tak ale také externí zaměstnanci, obchodní partneři a další.

Vnitrofiremní komunikace je ve zkratce komunikace uvnitř firmy. Do této komunikace patří nejen osobní komunikace zaměstnanců a dalších zainteresovaných osob, ale také e- mailová komunikace, intranet firmy, firemní nástěnky, zápisy ze školení či porad, firemní akce. A další aktivity, které nějakým způsobem ovlivňují zaměstnance firmy při práci, ale také ovlivňují jejich postoj vůči firmě. Můţe sem patřit také pracovní prostředí firmy a vybavení kancelářských prostor. Komunikace ve firmě je závislá na tom, jak ve firmě funguje týmová práce a spolupráce, a do jaké míry je si ve firmě váţí jejich názorů a myšlenek. (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008)

 Hlediska vnitrofiremní komunikace hledisko řízení lidských zdrojů, 1.

hledisko marketingového řízení, 2.

hledisko manaţerské komunikace, 3.

informační a technologické hledisko. (Holá, 2017) 4.

Dle výše zmíněných hledisek rozdělím následující obsah teoretické části do kapitol.

1.1 Hledisko řízení lidských zdrojů

Komunikace, ať uţ jde o mezilidskou komunikaci nebo komunikaci vnitrofiremní, se týká vţdy jakéhosi dorozumívání dvou nebo více osob. Proto je zde jedním z nejdůleţitějších hledisek řízení lidských zdrojů. Lidské zdroje jsou základem pro vnitrofiremní komunikaci. Důleţitým a základním pojmem je zde mezilidská komunikace, probíhající nejen ve firmě, ale prakticky všude na světě.

1.1.1 Mezilidská komunikace a komunikační dovednosti

Mezilidská komunikace se skládá z vysílání a přijímání slovních i mimoslovních sdělení mezi dvěma nebo více lidmi. (DeVito, 2008)

Kaţdý člověk ovládá nějaké komunikační dovednosti, které pouţívá jak v kaţdodenním ţivotě, například v komunikaci s rodinnou či při setkávání se s cizími lidmi mimo svou práci, tak při své pracovní náplni.

Pro komunikaci s lidmi potřebujeme komunikační dovednosti, ty nám mohou pomoci se správným fungováním vztahů mezi námi a ostatními.

„Základní komunikační dovednosti:

 Dovednost prezentovat sebe sama jako sebejistého, sympatického, přístupného a důvěryhodného člověka. Komunikační dovednosti (nebo jejich nedostatek) také prozradí mnoho o negativních vlastnostech dotyčného jedince.

 Dovednost vztahová pomáhá navazovat přátelské a milenecké vztahy, spolupracovat s kolegy a udrţovat vzájemné vazby s rodinnými příslušníky.

 Dovednost vést rozhovory a pohovory umoţňuje komunikovat s druhými za účelem získat informace, úspěšně se předvést, ucházíte-li se o nové místo, a efektivně se účastnit řady různých typů rozhovorů a pohovorů.

 Dovednost komunikovat v malé skupině a vůdcovská dovednost pomáhají být efektivním členem nebo vůdcem různě zaměřených skupin, například informativních řešících problémy nebo spontánně hledajících nové nápady, a to jak doma, tak v práci.

 Dovednost prezentace znamená umět sdělovat informace jak malým, tak velkým skupinám posluchačů a ovlivňovat jejich postoje a chování.

 Mediální gramotnost umoţňuje stát se kritickým uţivatelem rozmanitých masových médií, se kterými se denně setkáváme.“ (DeVito, 2008, s. 28)

1.1.2 Formy mezilidské komunikace

Intrapersonální komunikace – touto komunikací se rozumí komunikace, kterou vede 1.

člověk sám se sebou. Prostřednictvím intrapersonální komunikace člověk hovoří sám se sebou a dozvídá se něco o sobě a sám sebe soudí. Můţeme tímto způsobem uvaţovat o tom, co chceme sdělit ostatním lidem a ujistit se, ţe je sdělení vhodné či nevhodné.

Rozhovor (pohovor) – tato komunikace se vyznačuje formou otázek a odpovědí.

2.

Prostřednictvím rozhovoru se dozvídáme něco o druhých, o tom, co vědí a můţeme díky rozhovoru přijímat či dávat rady nebo předávat zkušenosti k tématu. Velmi rozšířené jsou dnes rozhovory s pouţitím emailů a mobilních telefonů.

Komunikace v malé skupině – zde jde o komunikaci ve skupině přibliţně pěti aţ deseti 3.

osob. Tato komunikace můţe spoluţit ke vztahovým potřebám, coţ je například potřeba společenského styku, náklonnosti či podpory, nebo úkolovým potřebám, coţ můţe být nějaký nový návrh nebo úkol, který se řeší v malém týmu lidí.

Veřejná komunikace – označuje komunikaci, která probíhá mezi mluvčím a 4.

posluchači. Těchto posluchačů můţe být různý počet, od několika lidí aţ po miliony osob. Prostřednictvím této veřejné komunikace nás mluvčí informuje a přesvědčuje, coţ můţe mít nejrůznější důvody, například koupi nějakého produktu nebo třeba politickou volbu. Posluchače můţeme oslovit jak osobně, tak prostřednictvím elektronických médií.

Počítačem zprostředkovaná komunikace – v tomto případě probíhá komunikace 5.

prostřednictvím počítačového spojení. Toto počítačové spojení můţe mít různou podobu, například email, webové stránky, blog, instant messaging.

Masová komunikace – tato komunikace vychází z jednoho zdroje a je určena mnoha 6.

příjemcům. Tito příjemci mohou být přítomni kdekoli na světě. Mezi nejvýznamnější masová média patří noviny, časopisy, film, televize či rozhlas. (DeVito, 2008)

V dnešní době se musíme zaměřit na to, jak se komunikace mění. Je třeba pochopit psychologický rozměr komunikace a pochopit, jaký je proces komunikace, a to, ţe je komunikace nástrojem pro sjednocování a jak na komunikaci reagují uţivatelé a různé komunity. (Franks, Bauer, 2011)

1.1.3 Komunikační standardy ve firmě

Pokud ve firmě nastavujeme vnitrofiremní komunikaci, mohou se objevit situace, které jsou obvyklé nebo se opakují ve stejných časových intervalech či při stejných problémech.

Tyto komunikační situace je důleţité vymezit. Mohou to být procesy probíhající standardně ve firmě jako například příchod nového pracovníka do firmy, řízení a hodnocení pracovního výkonu, školení ve firmě nebo řízení inovací. (Smith, 2008)

Tyto komunikační standardy mohou pomáhat jak příchozím zaměstnancům, tak hlavně manaţerům firmy a to zejména manaţerům bez předchozích zkušeností ve firmě. Mohou pomoci například novému manaţerovi, který se díky těmto komunikačním standardům můţe lépe orientovat ve firmě a ve vztazích se zaměstnanci, jak stávajícími, tak novými.

(Holá, 2017)

1.1.4 Příchod nového pracovníka

Procesu příchodu nového pracovníka se účastní nejen nový pracovník a jeho nadřízený, ale v podstatě se ho účastní celá firma. V tomto procesu se nový pracovník seznamuje s celou firmou a to nejen s jejími prostory, ale především se všemi zaměstnanci a budoucími spolupracovníky a vedením firmy. Příchod nového pracovníka je velmi významný a komunikace s ním je důleţitá, a proto je třeba dokonale dbát na komunikační standardy firmy, pokud jsou správně nastaveny. Kaţdý pracovník má příleţitost nějakým způsobem přispět do přijetí nového pracovníka a komunikovat s ním. Nový pracovník by měl být přijat bez obav a při jeho přijetí by měly probíhat formální i neformální komunikační procesy. Při neformálních komunikačních procesech se novému zaměstnanci ukazuje firemní kultura, tedy, jaké jsou ve firmě hodnoty a normy chování, jestli jsou lidé vřelý a uvolnění, přátelští nebo naopak jsou ve firmě napjaté vztahy. Všichni zaměstnanci by měli být předem a včas informováni o příchodu nového zaměstnance a neměli by být tedy touto

k zaměstnancům nedostala, je zřejmé, ţe komunikace ve firmě nefunguje dobře a pro nového pracovníka to neznačí nic dobrého. Novému zaměstnanci by měli spolupracovníci pomoci s adaptací ve firmě a neměl by to být pouze personalista či nadřízený pracovník, ale celý okruh jeho spolupracovníků, popřípadě členů týmu. Proto je nutné, aby všichni zaměstnanci o nástupu nového zaměstnance věděli a byli informováni o tom, jaká je jeho náplň práce, jeho pracovní umístění apod. (Holá, 2017)

1.1.5 Orientace a adaptace nového pracovníka

Co nejrychlejší orientace pracovníka ve firmě a na jeho pracovním místě je důleţitá pro celkové firemní procesy. Rychlé zařazení pracovníka do chodu firmy a zasvěcení ho do jeho pracovní náplně zajišťuje efektivitu v jeho pracovním týmu nebo mezi ním a jeho spolupracovníky. Nový pracovník by se měl začít dobře orientovat ve firemním procesu, ve firemních prostorách, ale také v pracovním kolektivu. Pro správnou adaptaci nového pracovníka je důleţitá správná spolupráce personálního oddělení a nadřízených pracovníků daného zaměstnance. (Holá, 2017)

Informace důleţité pro orientaci a adaptaci pracovníka by měl dostat pracovní při nástupu do zaměstnání a nejpozději při začátku výkonu své práce. Měly by to být informace zaměřené na:

 popis jeho pracovního místa, pracovní náplň a jeho odpovědnost či kompetence

 rozpis a obsah jeho pracovních úkolů, formy, v jaké by měl pracovní úkoly předávat a komu tyto úkoly předává, popřípadě nějaké formuláře nebo hlášení nadřízenému

 tým spolupracovníků, zastupující pracovníky nebo zastupujícího pracovníka a nadřízené zaměstnance, popřípadě své podřízené zaměstnance

 pouţívání svěřeného firemního majetku, který potřebuje ke své práci, můţe to být například pracovní počítač, firemní mobilní telefon, firemní auto apod.

 standardy pracovního výkonu zaměstnanců a pravidla hodnocení výkonů

 odkaz na zdroje, kde získá potřebné informace k vykonávání své práce

 plán jeho adaptace a jeho osobního rozvoje, popřípadě moţnosti kariérního růstu.

(Holá, 2017)

Tyto informace jsou důleţité pro správné fungování zaměstnance na novém pracovním místě. Správné informace jsou základem fungující vnitrofiremní komunikace a mohou být klíčové při rozhodnutí zaměstnance o nástupu nebo o ukončení poměru. Firma tedy můţe správnou informovaností hned v počátku pracovního poměru, předejít nechtěné fluktuaci zaměstnanců.

1.1.6 Hodnocení pracovníků

Důleţité pro nový vztah zaměstnance a firmy je ujasnění si, co obě strany od tohoto vztahu očekávají. Firma očekává plnění svého dlouhodobého cíle, coţ je většinou zisk firmy nebo nízká fluktuace zaměstnanců, získání většího trţního podílu a podobně. Očekávání zaměstnance spočívá v plnění jeho spíše krátkodobých cílů. Jde mu o to, aby mohl financovat svou obţivu, popřípadě rodinu. Jde mu o nějaké hmotné statky, které si můţe v nejbliţší době pořídit nebo o sluţby či o provozování nějakých mimopracovních aktivit.

V tomto ohledu se cíle firmy a pracovníka odlišují, nejen časově, ale také v tom, ţe firma musí přimět zaměstnance, aby jeho zájmem byla také dlouhodobá prosperita firmy. Sdílení firemních hodnot se zaměstnanci je to nejdůleţitější pro dosahování jejího cíle. Základem firmy jsou její zaměstnanci, a kdyţ by oni nechtěli dosahovat dlouhodobého cíle firmy, jak by to mohla firma dokázat. Proto firma můţe zaměstnance přimět k zlepšování výkonosti a tím i zajištění, ţe jde firma vstříc svému vytyčenému cíli. Management firmy můţe zavést oboustranné hodnocení a to v pravidelných časových intervalech. V tomto hodnocení si mohou zaměstnanci a firma neustále vyjasňovat svoje vzájemná očekávání popřípadě poţadavky. (Holá, 2017)

1.1.7 Řízení rozvoje a výkonu pracovníků Toto řízení má 4 fáze a to:

1. vyhotovení plánu rozvoje a výkonu 2. zajištění realizace plánu výkonu 3. hodnocení rozvoje a výkonu

4. ocenění a odměna pracovníků za výkon (Holá, 2017)

Do rozvoje pracovníků můţeme zařadit také vnitrofiremní školení pracovníků a workshopy, kterých se v rámci zvyšování kvalifikace nebo zvyšování znalostí či dovedností pracovníci účastní.

 Vnitrofiremní školení, workshopy

Workshop je druh semináře nebo aktivita slouţící ke vzdělávání, která má podobu kreativního pracovního setkání. Tento seminář má většinou předem přichystaný program, kdy přednášející předává své zkušenosti a znalosti účastníkům tohoto semináře, tedy workshopu. Workshop ve firmě obvykle slouţí ke zlepšování zkušeností v potřebné konkrétní oblasti v této firmě. (https://it-slovnik.cz/pojem/workshop)

Vnitrofiremní školení je vzdělávání zaměstnanců probíhající uvnitř firmy. Můţe se jednat o školení za účelem zlepšování procesů probíhajících ve firmě a předávání zkušeností a znalostí jednoho nebo více zaměstnanců (mohou to být manaţeři nebo vedoucí pracovníci, ale mohou to být také řadoví pracovníci pracující v určitém odvětví, například IT), všem ostatním zaměstnancům nebo skupině zaměstnanců firmy.

Vnitrofiremní školení a také workshopy jsou jedním v účinných a nákladově nenáročných nástrojů pro vnitrofiremní komunikaci ve firmě. Jde o účinné nástroje, které mohou firma pomoci v cestě k úspěšné spolupráci všech účastníků. Tyto dva druhy vzdělávacích aktivit, při kterých firma umoţňuje vlastními pracovníky, kteří mají určité zkušenosti, školení dalším vlastním pracovníkům mají za cíl nejen poskytovat pracovníkům informace o vnitrofiremních standardech všech firemních procesů a dovést všechny školené pracovníky k jejich správnému seznámení, ale také sleduje poţadované ovlivňování a motivování zaměstnanců k jejich efektivní spolupráci a k zajištění plnění cílů firmy. (Holá, 2017)

Vnitrofiremní školení by se měla stát sloţkou komunikační strategie firmy a součástí vnitrofiremních standardů, protoţe je to velmi účinný nástroj pro odstranění bariér, ve společném porozumění mezi firmou a zaměstnanci tak, aby bylo směřováno ke splnění vzájemných cílů. Dalším důvodem je napomáhání vnitrofiremního školení ve firmě k tomu, aby se vytvářelo a rozšiřovalo firemní know-how, aby se zlepšovala kvalifikace jednotlivých zaměstnanců a zlepšovala se jejich spolupráce a motivace. (Holá, 2017)

Vnitrofiremní školení je zejména uplatňováno při:

 nástupu nového pracovníka a v tomto případě tedy i orientace a adaptace tohoto nového pracovníka ve firmě,

 zvyšování znalostí a dovedností pracovníků, které jsou potřeba pro výkon jejich práce,

 řízení výkonu pracovníků, uspokojování informačních potřeb všech pracovníků,

 vytváření pevné týmové spolupráce,

 zvyšování kvalifikace v rámci kariérního postupu pracovníků. (Holá, 2017)

V rámci náplně práce personálního oddělení mohou mít firmy zhotoven plán vnitrofiremních školení. Tento plán obsahuje nejen vnitrofiremní školení, které probíhají v rámci nástupu nového zaměstnance a jeho adaptace ve firmě, ale jsou zde i další školení, která pomáhají ke zdokonalování pracovních dovedností a znalostí potřebných pro výkon práce, ale také pro přijetí firemní kultury a firemních cílů. Tento plán můţe obsahovat velmi konkrétní popis průběhu školení a také vyhodnocení tohoto školení, aby se zjistila jeho efektivnost. (Holá, 2017)

Pro efektivní vyuţívání vnitrofiremních školení by firma tento proces měla standardizovat a měla by jej zavést do firemních předpisů. Pracovníci budou vţdy na průběh školení nachystáni a školení bude vţdy předem připraveno a proběhne podle standardů a podle těchto standardů se také vyhodnotí. Musí být také stanoveno, kdo má příslušnou odpovědnost a kompetence. (Holá, 2017)

Obrázek 1: Jednotlivé části procesu vnitrofiremního školení (Holá, 2011)

Zavedení poznatků do dalšího školení

Vyhodnocení zpětné vazby

Příprava Zhodnocení (obsahu,

formy, závěrečný test) Průběh školení (diskuse,

reakce a zpětná vazba)

Cíle firmy

Očekávání pracovníka

Cíle firmy Očekávání

pracovníka

Na obrázku výše můţeme vidět jednotlivé části probíhající v procesu vnitrofiremního školení. Důleţitou částí vnitrofiremního školení je příprava tohoto školení, dle které se odvíjí efektivita vnitrofiremního školení. V přípravě je nutné stanovit cíl a očekávaný výsledek pro firmu, ale také pro jednotlivé pracovníky, kteří se školení účastní. A efektivitu neboli přínos tohoto školení můţeme změřit pouze tím, ţe porovnáme očekávaný výsledek s dosaţeným výsledkem. Pokud do přípravy firma zahrne také očekávání pracovníků a toto očekávání bude jiţ na začátku ztotoţněno s cílem a s přínosem tohoto školení, bude školení účastníky povaţováno za uţitečné. Pracovníci by se měli účastnit školení jiţ s tím, ţe pro ně bude uţitečné a nějakým způsobem pro ně tedy bude přínosné.

Pokud tomu tak není, pracovníci ztrácí motivaci a chuť účastnit se takovéhoto školení.

V tomto případě můţe pomoci zpětná vazba, kterou sdělují účastníci školení vţdy při vyhodnocování školení, aby se této neuţitečnosti školení pro pracovníky předcházelo.

(Holá, 2017)

Zaměstnanec jako školitel by měl projít přípravným základním školením, aby se naučili správně vést samotné školení. Je důleţité, aby si předem uměli připravit program nebo osnovu školení, věděli, na co se více zaměřit a na co naopak méně. Měli by získat přehled o tom, jak správně komunikovat s účastníky školení a jak reagovat na jejich dotazy a doplňující otázky. Samotné školení nemá být pouze ukázkou všech znalostí nabitých školitelem, ale mají být hlavně zaměřeny na uţitečnost pro posluchače. Je tedy na místě přesvědčit se o tom, kdo se školení účastní a komu bude určené a náleţitě se na to připravit a uzpůsobit tomu program a způsob výkladu. Dále firma nesmí zapomínat na vhodné prostředí, kde bude školení probíhat. K těmto příleţitostem většinou firmy mají speciální místnost, například zasedací místnost nebo školící místnost, kde je dostatek prostoru.

Zaměstnanci by měli vnímat školení jako přínos, který jim firma poskytuje pro to, aby je motivovala a udrţela si je. (Holá, 2017)

Jak uţ jsem zmínila výše, klíčová je zpětná vazba po školení, která firmě můţe v rámci části školícího procesu, vyhodnocení, můţe přinést potřebné informace pro zvýšení efektivnosti do dalších vnitrofiremních školení. Zhodnocení celého školení by firma měla sledovat v těchto oblastech:

 ověření dosaţených znalostí a dovedností – tato oblast můţe proběhnout například formou nějakého přezkušování nebo formou testů,

 zhodnocení správné volby formy a obsahu vnitrofiremního školení – ověřit si, jak správně jsme zvolili formu a obsah školení můţe firma například prostřednictvím anonymní ankety,

 ověření zesílení motivace pracovníků k výkonu a vyţadovanému chování pracovníků – jak se zvýšila motivace jednotlivých pracovníků, můţe firma zjistit například formou ankety nebo rozhovoru, dále firma můţe sledovat pracovní chování a výkon pracovníků. (Holá, 2017)

Další část školení by měla následovat s časovým odstupem, aby firma mohla sledovat jak se získané znalosti a dovednosti z vnitrofiremního školení projevují v kaţdodenní pracovní činnosti jednotlivých zaměstnanců. Poté následuje vyhodnocení, které firmě sdělí, jak si školení vedlo v celkové efektivitě a jak přispělo k zlepšení probíhajících procesů ve firmě. Toho vyhodnocení poté navazuje na plánování dalšího školení, kde se firma, jak uţ jsem zmínila výše, bude snaţit předejít chybám, ke kterým došlo v rámci proběhlého školení. Tento proces se opakuje a proces vnitrofiremního školení by se tedy měl neustále zdokonalovat. (Holá, 2017)

1.2 Hledisko marketingového řízení

Komunikace slouţí nejen jako vnitrofiremní nástroj pro předávání informací mezi zaměstnanci a vedením firmy. Komunikace je také nástrojem, který určuje povědomí o firmě navenek. Účinná a efektivní komunikace přispívá k dobrému image firmy. Image firmy je vlastně to, jak vnímá firmu její okolí v krátkodobém horizontu. Pokud bude komunikace mezi zaměstnanci špatná, odráţí se to i ve špatné komunikaci mezi firmou (zaměstnanci firmy) a jejím okolí, například zákazníky nebo obchodními partnery. Špatná komunikace můţe ohrozit i identitu firmy, která představuje dlouhodobější image firmy a to, jaké má firma postavení a vidí jí její okolí v dlouhodobém horizontu. Důleţité je proto zajistit efektivitu a správné nastavení vnitrofiremní komunikace. Efektivní vnitrofiremní komunikace přispívá k efektivní komunikaci firmy s jejím okolím.

1.2.1 Efektivita vnitrofiremní komunikace

1. Zjištění stávajícího stavu – tato úroveň umoţňuje firmy zjistit, kde se vnitrofiremní komunikace v dané firmě nachází. Zde je nutné, aby si firma uvědomila a byla popsat nejen svoje silné stránky, ale také slabé stránky a byla schopna přihlédnout k očekávaným hrozbám a také příleţitostem. Pro toto zjištění můţeme pouţít metodu SWOT neboli SWOT analýzu. SWOT analýza je metoda, která se běţně pouţívá pro přehled vnitřních a vnějších faktorů, které firmu ovlivňují a nějakým způsobem působí na oblast nebo odvětví, ve kterém firma funguje. Tato analýza by firmě měla pomoci zjistit, v čem by se měla zlepšit a naopak, v čem vyniká a můţe to například lépe vyuţít a měla by pomoci zjistit, jak na ni působí vnější faktory, tedy faktory, které přímo nemůţe ovlivňovat, to můţe být například konkurence nebo ekonomická situace. Na tyto vnější faktory se musí firma umět připravit a musí umět vyuţít všechny příleţitosti v odvětví, které se jí naskytnou, například vstup na nový trh nebo rozšíření zákaznického segmentu.

Z této analýzy by firma měla přijmout úkoly, které jí pomohou zlepšit stávající procesy, konkrétně zvýšit efektivitu firemní komunikace. SWOT analýza by měla být provedena aţ po provedení analýzy 7S. Tato analýza je podrobnější neţ analýza SWOT a je zaměřena detailněji na vnitřní faktory, tedy analýzu vnitřního prostředí firmy. Poté by měla proběhnout také podrobnější analýza vnějších faktorů, tedy detailnější analýza vnějšího prostředí firmy, kdy firma můţe pouţít například PEST analýzu. Tato analýza se tedy zaměřuje na vnější prostředí firmy a je v tomto ohledu podrobnější neţ SWOT analýza. PEST analýza je vlastně analýza čtyř prostředí, podle počtu písmen v názvu a to prostředí politického, ekonomického, sociálního a technologického. Po těchto analýzách by mělo proběhnout vyhodnocení se shodným výsledkem. Provedení více analýz nám umoţňuje jiný pohled na problematiku s kaţdou z nich.

2. Přesný popis cíle – identifikace a přesný popis cíle je důleţitý pro jeho dosaţení.

Pouze, kdyţ je firma schopna přesně určit, čeho by chtěla dosáhnout a co chce, můţe naplánovat úkoly a svoje působení tak, aby toho dosáhla. Firma si musí nastavit meze tak, aby věděla, zda cíleného stavu dosáhla. Stanovení cíle zvýšení efektivity vnitrofiremní komunikace s sebou nese problematiku toho, co pro firmu lepší efektivita komunikaci znamená.

3. Ověření získaného cíle a neustálé zlepšování – dle stanovených mezí můţe a po časovém odstupu, který si firma nechá pro pozorování plnění cíle, je třeba ověřit, zda firma cíle dosáhla a zvýšila tedy efektivitu komunikace. Pokud cíle firma dosáhla, musí si stanovit kroky nutné k zajištění a udrţení tohoto stavu. Pokud cíle firma nedosáhla, zjišťuje se, jak daleko od cíle firma je a jestli se ubírá správným směrem a zavádí se vhodná opatření pro dosaţení poţadovaného cílového stavu.

(Holá, 2017)

Při zvyšování efektivity komunikace by měl být kladen důraz na správné stanovení mezí pro úspěšné dosaţení tohoto zvýšení. Ukazatele, které měří úroveň efektivity komunikace:

 sdílení hodnot firmy, aktivní přístup zaměstnanců, sdílení strategie a znalostí či dovedností zaměstnanců, společné plnění cílů, nejen cílů jednotlivců, ale hlavně klíčového cíle firma,

 srozumitelnost cílů a prosazování inovací, návrhů, nápadů zaměstnanců,

 hodnocení komunikačních dovedností vedoucích pracovníků,

 pověst samotného vedení firmy,

 efektivita pouţívaných nástrojů komunikace,

 sdílení a znalost know-how v firmě. (Wright, 2009)

Výše zmíněnými ukazateli, můţeme tedy změřit, jak efektivní vnitrofiremní komunikace ve firmě je. Tyto ukazatele jsou klíčové pro komunikaci ve firmě a v praktické části své práce je zhodnotím pomocí dotazníkového šetření v konkrétní firmě.

1.2.2 Nastavení vnitrofiremní komunikace ve firmě

Hlavním důvodem toho, proč ve firmě nefunguje správně vnitrofiremní komunikace, je to, ţe ji vedení či manaţeři podceňují. Význam vnitrofiremní komunikace je opomíjí a komunikace můţe být zanedbávána. Firmy staví na první místo budování CRM, řízení vztahů mezi firmou a zákazníky nebo obchodními partnery firmy, ale mělo by to být řízení vztahů se zaměstnanci. Řízení vztahů se zaměstnanci se v podstatě celé zakládá na komunikaci mezi zaměstnanci a firmou, tedy mezi řadovými zaměstnanci a vedením firmy

či manaţery. Pro správné fungování firmy je tedy nutná dobrá oboustranná komunikace.

(Holá, 2017)

Vzniklé problémy mohou zapříčiňovat dva hlavní problémy a to právě podceňování významu komunikace ve firmě a nesystémovost. Vnitrofiremní komunikace musí být systémově řešena, tak, aby vedení firmy nastavilo nějaký základní rámec pro pravidelné sdělování aktuálních informací v přiměřeném mnoţství, čase a kvalitě. Pokud tomu tak není, komunikace můţe být nejasná a mohou vznikat spekulace a rozdílné názory zaměstnanců. Nesprávně fungující komunikace má nepříznivý vliv na produktivitu práce zaměstnanců. Pokud se při své práci musí zaměstnanci zabývat nevyjasněnými otázkami například k fungování firmy nebo firemních procesů, zdrţuje je to od pracovní náplně a tím se efektivita komunikace sniţuje. Při fungující vnitrofiremní komunikaci by se tyto otázky vysvětlili jiţ při pravidelném poskytování informací zaměstnancům. (Holá, 2017)

Strategie vnitrofiremní komunikace – tato strategie vychází z dlouhodobé strategie firmy a jejích cílů. Při sestavování strategie firmy a dlouhodobých cílů firma pouţívá komunikaci jako nástroj slouţící k dosaţení těchto cílů. K dosaţení cílů firma potřebuje spolupráci všech zaměstnanců, vedení firmy, ale také obchodních partnerů a k tomu slouţí právě komunikace. (Holá, 2017)

1.3 Hledisko manaţerské komunikace

Vnitrofiremní komunikace je v mnoha ohledech odrazem manaţerské komunikace.

Manaţeři neboli vedoucí ve firmě musí jít ostatním zaměstnancům příkladem, a pokud ani oni nekomunikují účinně a efektivně, nemůţe tomu být tak ani u řadových zaměstnanců firmy. Správně nastavená manaţerská můţe nejen zlepšovat vztahy mezi vedením firmy, manaţery a zaměstnanci, ale můţe také pomoci k zlepšení celkového výkonu firmy a jejích zaměstnanců.

1.3.1 Význam komunikace v managementu

V managementu se komunikace projevuje především v následujících činnostech:

 sdělování důleţitých informací, zpráv nebo rozhodnutí,

 vysvětlování situací nebo skutečností,

 ovlivňování, získávání,

 uplatnění zpětné vazby v komunikačních procesech,

 činnost manaţerů, dodrţování firemních norem a zásad, sdílení firemních hodnot.

(Holá, 2017)

V širším pojetí můţeme komunikaci chápat jako:

 monitorování – vyjádření informací, vyhledávání, porozumění jejich obsahu a zanášení,

 interpretace – sdělování srozuměných informací a předávání hodnoty těchto informací dále do firmy,

 distribuce – cílené předávání informací ve správném čase správným adresátům,

 sdílení – přístup k informacím účastníkům komunikačního procesu,

 realizace – vyuţití a uplatnění praxi, regulování procesů a standardů. (Holá, 2017)

Vnitrofiremní komunikace manaţera je významná ve všech částech manaţerské práce, coţ je především v plánovacím procesu, rozhodovacím procesu, organizování a kontrole, ale také ve vedení všech jemu podřízených pracovníků a řízení jejich výkonu a tím výkonu firmy. Tyto procesy mohou selhat právě díky nesprávně fungující komunikaci. Správný manaţer pracuje tak, aby všechny informace byly také správně směrovány a vyuţívány, tedy dbá na správnou komunikaci. Je to nedílná součást jeho veškerých aktivit ve firmě. Na manaţerskou pozici by měl být tedy vybrán člověk, který nemá o komunikační dovednosti nouzi a má také dobré organizační schopnosti, které můţe vyuţívat například při směrování získaných a důleţitých informací na správná a efektivní místa. Manaţer by měl slouţit jako komunikační pojítko mezi firmou (tedy vedením firmy, například majitelem, jednatelem) a jejími pracovníky a udrţovat mezi nimi stálou informovanost a správnou komunikaci bez informačních nesrovnalostí. (Holá, 2017)

Hlavními úkoly manaţera je mezi pracovníky přinášet potřebné informace od vedení firmy, které slouţí k bezchybné a efektivní práci pracovníků. A naopak od pracovníků zase předávat vedení firmy výsledky jejich práce. Důleţité je také zajišťovat správnou komunikaci mezi jednotlivými odděleními ve firmě tak, aby kaţdý proces v jednotlivých odděleních, ale i mezi kaţdým z oddělení mohl proběhnout včas a hospodárně. Manaţer je

také reprezentantem firmy a to jak ve vztazích se zákazníky, konkurenty, tak i celkově ve vztazích s veřejností. Manaţer má na rozdíl od řadových zaměstnanců větší kompetence, ale hlavně odpovědnost za provedená rozhodnutí. V jeho zájmu by mělo být co nejefektivnější splnění cílů firmy a zlepšení situace firmy na trhu. (Holá 2017)

1.3.2 Komunikační kompetence manaţera

Komunikační kompetence mohou být stanoveny jako soubor zkušeností, znalostí a dovedností, které se u manaţera projevují nejen v řečnictví a vystupování, ale mohou se projevit v celkovém vystupování a chování manaţera. Manaţerské komunikační kompetence můţeme rozdělit do dvanácti oblastí a to:

1. Vytváření efektivních vztahů, nejen uvnitř firmy, ale také s obchodními partnery a vně firmy

2. Orientace na cíl, mít přehled o cíli firmy a o hlavních procesech, které ve firmě probíhají

3. Konzultace a vedení, pomoc s pracovními procesy

4. Znalost provozu firmy a znalost firma firmy, tak, aby firma fungovala bez problémů

5. Příprava a úprava dokumentací, mít přehled a pořádek v základních dokumentech potřebných pro chod firmy

6. Rozvoj ostatních pracovníků, ať uţ v komunikaci nebo jiném pracovním uplatnění 7. Inovace a tvořivost, rozvíjení kreativity pracovníků

8. Naslouchání ostatním, znát názor ostatních 9. Uplatnění, implementace změn a plánů

10. Plánování procesů týkajících se komunikace a chodu firmy 11. Specializace na určité oblasti a aktivity

12. Udrţování poţadované úrovně a stanovených norem (Wright, 2009)

Pro správnou komunikaci ve firmě jsou komunikační dovednosti právě manaţera jedny z nejdůleţitějších. Vedení firmy manaţera volí do pozice „informátora“ zaměstnanců a je tedy na něm, předávat potřebné informace a zajišťovat komunikaci a vyhnout se komunikačním bariérám a problémům v komunikaci. Proto by na pozici manaţera ve firmě, měl být zaměstnán člověk s vynikajícími komunikačními vlastnostmi a také

s empatickým cítěním a člověk společenský. Manaţer neustále komunikuje se zaměstnanci a zájmovými skupinami ve firmě i mimo firmu a v tom by měl být zdatný.

1.3.3 Dopady špatné vnitrofiremní komunikace

Vztah mezi komunikací ve firmě a výkonem firmy se můţe silně projevovat prostřednictvím aktivního přístupu pracovníků, tedy toho, jak se pracovníci zajímají, angaţují ve firmě. Aktivní přístup zaměstnanců k práci, coţ můţeme nazvat i jako angaţovanost nebo zájem pracovníků je jakési intelektuální a citové zapojení pracovníků, které je dováţe motivovat natolik, aby ze sebe při práci vydali ty nejlepší výsledky. (Holá, 2017)

Firma by měla dbát na vytváření motivujícího nebo stimulujícího prostředí. Firma musí umět zaměstnance motivovat, aby pozvedla jejich výkon a tím zlepšila celkový výkon firmy. Pokud bude ve firmě špatná komunikace, nemohou být zaměstnanci dostatečně motivovaní proto, aby odváděli nejlepší práci. Komunikace ve firmě je totiţ důleţitá nejen pro to, aby se zaměstnanci cítili dobře a měli pocit, ţe jsou dostatečně informovaní, ale také pro to, aby se podpořily správné sociální vztahy, a všechny tyto aspekty pomohou firmě k většímu zájmu zaměstnanců a tím ke zvýšení výkonu. (Holá, 2017)

Nefungující komunikace ve firmě, která se můţe stát překáţkou v práci, se projevuje nejčastěji nedostatkem informací zaměstnanců, informacemi, které nejsou úplné nebo nejednoznačnými informacemi. Tyto projevy nefungující komunikace mohou vytvořit informační nesrovnalosti v podobě informačního šumu. Informační šum jsou informace, které jsou buď nějakým způsobem zkreslené, nedostatečné, nejasné nebo dokonce zavádějící. K těmto informačním šumům můţe dojít například nepřímým sdělením zaměstnancům. Pokud třeba vedoucí zaměstnanec sděluje informaci jednomu zaměstnanci a tuto informaci posílá po zaměstnanci jiném. Zde můţe dojít k chybě v informovanosti zaměstnance, pro kterého je informace zasílána. Vedoucí zaměstnanci nesmí podceňovat účinnost a důleţitost komunikace. Mnohdy je jednodušší předat si informace mezi čtyřma očima, neţ toto sdělení předávat přes další osoby, které informaci sdělí jinak, neţ si původní informátor představoval. (Holá, 2017)

Pokud vedení bere vnitrofiremní komunikace příliš lehkováţně a nedělá nic pro zlepšení vnitrofiremní komunikace, můţe dojít k demotivaci pracovníků, k nerozhodnosti při pracovním výkonu, k neaktivnímu přístupu nebo dokonce k frustraci. Tyto důsledky mohou přinést například zvyšování míry fluktuace zaměstnanců, špatnou souhru procesů a činností ve firmě, špatné stanovení strategie, neúčinné marketingové řízení a konkurenční nezpůsobilost firmy. (Holá, 2017)

To, jaká je úroveň komunikace ve firmě, tedy komunikace mezi manaţery a pracovníky a také vzájemně mezi pracovníky či vzájemně mezi manaţery, rozhodně značí, jaká je úroveň spolupráce ve firmě. Špatné vztahy uvnitř firmy, tedy špatná komunikace ve firmě, bývá jednou z nejčastějších příčin odchodu zaměstnance z firmy. (Holá, 2017)

1.4 Informační a technologické hledisko vnitrofiremní komunikace

Vnitrofiremní komunikace by měla především zajistit správnou informovanost všech účastníků komunikace, tedy všech zaměstnanců firmy, manaţerů a vlastníků firmy.

Komunikace dnes neprobíhá jen osobně, ale můţeme se setkat s řadou komunikačních procesů, například e-mailová komunikace a telefonní komunikace. Tyto alternativní způsoby komunikace jsou čím dál více častější a osobní komunikaci pomalu nahrazují a vytlačují.

1.4.1 Komunikace osobní a komunikace prostřednictvím počítače

Komunikace osobní neboli komunikace tváří v tvář je komunikace, která probíhá osobně, například komunikace mezi studenty, komunikace s přáteli, rodinou nebo komunikace v práce, ale i komunikace s cizími lidmi v obchodě. Tato komunikace tvoří velkou část lidské komunikace, ale v dnešní době se čím dál tím víc rozmáhá komunikace prostřednictvím počítače, ať uţ je to komunikace na sociálních sítích nebo komunikace prostřednictvím e-mailu, vnitrofiremní komunikace ve firmě probíhající prostřednictvím vnitrofiremních e-mailů či vnitrofiremních serverů a podobně. Tuto komunikaci prostřednictvím počítače můţeme nazvat on-line komunikací. (DeVito, 2008)

„Nejběţnějším způsobem vyuţití internetu je dnes e-mail, tedy elektronická pošta. Na

čase. Kdyţ dnes pošlete zprávu, příjemce si ji můţe přečíst aţ za týden a odpovědět třeba aţ po dalším týdnu. Tím se ztrácí hodně ze spontánnosti komunikace v reálném čase.“

(DeVito, 2008, s. 38)

Vedle e-mailu existuje řada internetových nástrojů, ve kterých lze komunikovat v reálném čase, ať uţ jde o nejrůznější chaty, messenger. Z pouţívání všech internetových komunikátorů, ať uţ se jedná o e-mail, chat nebo třeba blog, vyplývají následky. Následky, které můţe tato forma komunikace obsahovat:

 Elektronická sdělení lze obtíţně zničit – námi smazané e-maily mohou často zůstávat na serverech a najdou se osoby, které je mohou dokázat obnovit.

 Elektronická sdělení se dají snadno zveřejnit – to, jak můţeme snadno zaslat někomu e-mail by mělo být varováním. To, co jsme odeslali jedné osobě, i kdyţ si myslíme, ţe je to soukromé, můţe dojít mnoha lidem.

 Elektronická sdělení pro uţivatele nejsou důvěrná – tato komunikace je lehce pouţitelná proti uţivateli a zejména potom na pracovištích. Pokud například na pracovišti kritizujete v e-mailech ostatní kolegy, můţe dojít k vašemu postihu nebo obvinění.

 Elektronická sdělení jsou poskytovatelem trvalých záznamů komunikace – nemůţeme později tvrdit, ţe jsme něco neřekli (nenapsali), o našem sdělení jiţ existuje záznam, kterému se nemůţeme vyhnout.

 Soubory odeslané v elektronických sděleních lze otevřít – pokud si nedáme pozor, tak na pracovišti nebo i doma, můţe přijít nějaká osoba a některý z našich souborů otevřít nebo dokonce odeslat dál. (DeVito, 2008)

1.4.2 Obsah vnitrofiremní komunikace

Obecně jsou tématem komunikace informace. Ve většině firem však pracovníci zachází s daty, informacemi a znalostmi. Úspěch firmy je postaven na znalosti, jak s nimi pracovat.

(Holá, 2017)

 Data – všechno, co lze monitorovat smysly. To, co pojmeme zrakem, sluchem, hmatem, chutí a smysly. Ve firmě můţeme za data povaţovat objektivní fakta o konkrétních skutečnostech nebo sled znaků s konkrétní hodnotou.

 Informace – jsou to data, která jsou vysvětlována s určitým významem. Těmto datům je přikládána určitá hodnota, význam a důleţitost. Účastník komunikace přetváří z dat informace podle svých znalostí a schopností a tyto data mají tedy subjektivní charakter. Uţivatel můţe s daty pracovat, pokud ovládá určité schopnosti a znalosti, které jsou nutné pro zpracování těchto dat. Hodnota informací pro uţivatele závisí, jak na nákladech se kterými je pořízení dat spojeno, tak na osobním vztahu ke konkrétním informacím. Některé informace mohou být pro některého uţivatele úplně bezcenné, pro jiného uţivatele mohou mít naopak velkou cenu.

 Znalosti – znalost je vţdy spojena s činností člověka a emocemi. Znalost vzniká v lidské mysli a je tam také uţívána. Vytváří se z informací a na subjektivním zpracování těchto informací v lidské mysli. Znalost je jakýsi souhrn zkušeností, mentálních modelů, vědomostí, principů a hodnot, podle kterých člověk ţije.

V podnicích bývají znalostí součástí procesů, norem a praktik a vytváří se v lidských myslích při určitých činnostech, při nichţ znalosti dosahují významu a kvality. (Holá, 2017)

Firma tím, jakým způsobem komunikuje a jak komunikují vedoucí pracovníci firmy, vytváří určité prostředí pro společné fungování a spolupráci všech pracovníků ve firmě, jak vrcholových pracovníků – manaţerů, tak řadových pracovníků. Firma svou komunikací také ovlivňuje dosahování dílčích cílů firmy, například cílů jednotlivých oddělení a tím i dosahování hlavního cíle firmy, který je vţdy propojen s těmito dílčími cíli. Firma svou komunikací také vytváří svou prosperitu. (Holá, 2017)

„Efektivní vnitrofiremní komunikace je komunikace, která zajistí, ţe pracovníci v kaţdém bodě svého počínání v organizaci vědí: „Co mají dělat, jak to mají dělat a proč to mají dělat“.“ (Holá, 2017, s. 13)

Ve fungování této efektivity vnitrofiremní komunikace můţe nastat několik problémů:

 pracovník ve firmě, neví, co má dělat, má nedostatek informací k tomu, aby mohl provést zadanou práci,

 pracovník není schopen pracovat podle očekávání, protoţe nemá ke své práci přizpůsobeny pracovní podmínky, neumí nebo nemůţe provádět zadanou práci,

 pracovník svou práci vykonávat nechce, nechce plnit zadané úkoly, pracovníkovi chybí motivace k pracovnímu výkonu, firma má nefunkční stimulační podmínky.

(Holá, 2017)

Řešením k výše uvedeným problémům by mohly být tyto kroky:

1. Zajištění informací a znalostí potřebných k výkonům všech pracovníků ve firmě a zajištění informační a komunikační propojenosti ve firmě, tak, aby se všechny procesy ve firmě zkoordinovaly.

2. Zajištění pochopení a spolupráce v rámci firmy, zajištění shody a porozumění na společných cílech.

3. Dosaţení kýţených postojů a chování pracovníků, zajištění motivace, stability a aktivního přístupu pracovníků.

4. Neustálé zajišťování zpětné vazby a uvádění zjištěných znalostí do praxe, neustálé zajišťování zdokonalování komunikace mezi zaměstnanci a uvnitř firmy. (Holá, 2017)

Zaměstnanec firmy jako informační zdroj firmy

Kaţdý firemní zaměstnanec je pro firmu důleţitý jako informační zdroj. Zaměstnanci zprostředkovávají svému okolí všechny dostupné informace o firmě, o jejích sluţbách, produktech, případně o jejích činnostech. Svými názory mohou zaměstnanci přilákat potenciální zákazníky ale i potenciální spolupracovníky a zaměstnance. Svými názory a chováním je samozřejmě mohou zaměstnanci také odradit od případného nákupu či spolupráce. Zaměstnanci dobře znají fungování firmy a firemní kulturu a proto správné fungování firmy a správně stanovená firemní kultura přispívá k příchodu nových spolupracovníků, zaměstnanců a přispívá k většímu zájmu klientů či zákazníků. Pokud vše ve firmě probíhá, jak má, šíření informací o firmě do okolí firmy je ta nejlepší reklama. A naopak, pokud ve firmě není vše v pořádku, nemůţe firma počítat s tím, ţe o ní budou zaměstnanci šířit pozitivní informace. (Holá, 2017)

Důleţité jsou samozřejmě i informace, které zaměstnanci získávají vně firmy a informují o nich vedení firmy nebo nadřízené pracovníky. Tyto informace mohou zaměstnanci získat nejen při provádění své práce, tedy v pracovní době, například při průzkumu trhu v rámci své pracovní náplně. Mohou je získat i ve svém volném čase a při nějakých společenských aktivitách, kterých se v okolí firmy účastní. Informace získané zaměstnancem, ať je to

jedním nebo druhým výše zmíněným způsobem jsou pro firmu velkým přínosem. Firma je můţe vyuţít nejen ke zlepšování svých firemních a obchodních procesů nebo praktik, aby vylepšila svoje postavení na trhu. Můţe je také vyuţít ke zlepšování firemních procesů, například firemní komunikace, firemní kultury a chování.

1.5 Organizační kultura

Vnitrofiremní komunikace ve firmě je velmi úzce svázána s kulturou firmy. Kaţdý firma má jiţ nějaké zvyky a tradice, podle kterých funguje a tyto zvyky se dají chápat jako součást firemní kultury.

Organizační kultura je soubor základních předpokladů, postojů, hodnot a norem chování, které jsou sdíleny v rámci firmy. Tyto postoje se projevují jak v myšlení, cítění a chování členů firma, ale také ve výtvorech materiální a nemateriální povahy. (Lukášová, 2010)

Organizační kultura je klíčová nejen pro vnitrofiremní fungování firmy, coţ zahrnuje dobré vztahy mezi řadovými pracovníky, ale i mezi vedením firmy. Organizační kultura je klíčová také pro externí vnímání firmy, pro vnímání firmy ostatními firmami.

1.5.1 Obsah organizační kultury

Důleţité pro správné fungování organizační kultury je dodrţování určitých hodnot nebo základních postojů ve firmě.

Hodnotou je pro firmu to, co je povaţováno za důleţité nejen pro jednotlivce ve firmě, ale pro skupinu jednotlivců nebo pro celou firmu. Hodnota ovlivňuje náš výběr, můţe to být výběr činnosti, jakou zvolíme činnost nebo jak tuto činnost budeme provádět, ale také to můţe být volba našeho jednání, chování k dalším lidem. Volíme si, zda budeme jednat s ostatními lidmi například profesionálně, přátelsky, nepřátelsky apod. a to vše na základě našich hodnot a postojů.

Vedle hodnot, které určují naše chování, ať uţ ve firmě nebo v našem mimopracovním ţivotě, existují další omezující pravidla, která určují průběh našeho jednání. Tyto pravidla

mohou být námi určená, určená nadřízenými ve firmě, v rámci firemní kultury nebo mohou být určena společností, například v rámci etiky.

Tyto pravidla jsou určité normy chování, tyto normy chování v rámci firmy mohou být přijaté ve skupině a jsou to nepsaná pravidla, zásady chování, podle kterých se jednotlivci či členové skupiny v určitých situacích chovají. V rámci firmy se to můţe týkat například rychlosti či kvality práce, způsobu, jakým se ve firmě jedná se zákazníky nebo klienty. Do norem chování můţe ale také patřit například styl oblékání nebo komunikace ve firmě, například vykání, tykání apod. Dodrţování těchto norem chování, můţe být podle uváţení firmy odměňováno nebo naopak můţe být kaţdý potrestán za nedodrţování. (Lukášová, 2010)

Ve firmě se mohou objevit i zaţité zvyky či rituály, které se v rámci fungování firmy dodrţují. Sem patří například rituály přijetí nového zaměstnance nebo při odchodu zaměstnance. Zvyky v podobě večírků, jako je například Vánoční večírek. Tyto zvyky pomáhají v rámci firemní kultury fungování firmy, dochází díky nim ke stmelování kolektivu nebo ke zlepšení komunikace ve firmě či ke zlepšení pracovního výkonu pracovníků. (Lukášová, 2010)

1.5.2 Struktura organizační kultury Scheinův model pro organizační kulturu

Tento model je v současné době nejvyuţívanějším. V rámci tohoto modelu se organizační kultura dělí do tří rovin:

1. artefakty – tyto projevy kultury jsou pro pozorovatele nejvíce viditelné, jsou poměrně lehce ovlivnitelné a znalosti těchto projevů jsou velmi těţko interpretovatelné

2. zastávané hodnoty, pravidla a normy chování – tato rovina obsahuje projevy kultury, které jsou pro pracovníka částečně vědomé, ale pro pozorovatele uţ jen částečně viditelné a nedají se tak snadno ovlivnit jako artefakty

3. základní předpoklady – rovina, která zahrnuje nejhlubší projevy kultury. Pro pracovníka jsou nevědomé a jsou to pro ně samozřejmé názory a myšlenky. Pro pozorovatele uţ jsou obtíţně viditelné a jen těţko by se daly ovlivnit. (Lukášová, 2010)

Vlivy, které ovlivňují obsah a sílu organizační kultury:

 vliv prostředí – sem patří například vliv sociokulturních faktorů, kterými mohou být národní kultura, podnikatelské prostředí, konkurenční prostředí, poţadavky a síla zákazníků, vliv profesionální kultury a další

 vliv zakladatele firemní kultury, vlastníků firmy nebo manaţerů firmy

 vliv velikosti firmy a délky fungování firmy

 vliv vyuţívaných technologií ve firmě (Lukášová, 2010)

Organizační kulturu firmy ovlivňují nejen vnější vlivy, ale také vlivy vnitřní, které jsou zmíněny výše. Tyto vlivy na organizační kulturu ovlivňují tvorbu kultury, ale také její vývoj a tradice.

1.5.3 Organizační kultura a nový zaměstnanec

Organizační kultura je součást firmy a musí se kaţdému novému pracovníkovi předat v adaptačním procesu. V tomto procesu se pracovník seznamuje s firmou a s pracovníky a musí se tedy seznámit i se zvyky, tradicemi, hodnotami a normami chování firmy. Kaţdý nový pracovník si o firmě napřed zjistí nějaké informace, neţ se vůbec zúčastní výběrového řízení nebo alespoň před tím, neţ se ve firmě nechá zaměstnat. (Lukášová, 2010)

Pracovník se rozhodují například také podle doporučení, recenzí a informací, které jim sděluje okolí, v těchto informacích je také povědomí a firemní kultuře a o tom, jak to ve firmě chodí. Špatná firemní kultura vytváří negativní recenze a povědomí o firmě. To můţe sniţovat nejen ochotu příchodu nových zaměstnanců, ale můţe to také sniţovat ochotu zákazníků s touto firmou spolupracovat.

Vztah jedince k organizační kultuře:

1. Jednoznačné dodrţovaní – toto chování je spojené s věrností jedince k firmě.

Jednoznačné dodrţování se vyznačuje chováním, které zcela odpovídá s normami chování ve firmě, které firma zvolila pro dodrţování všech pracovníků. Kaţdý pracovník, který má vztah k organizační kultuře v rámci jednoznačného dodrţování, zcela souhlasí a je přesvědčen a její správnosti a účinnosti.

2. Napjaté dodrţování – Chování kaţdého jednotlivce v rámci vztahu napjatého dodrţování je ve shodě se směrnicemi organizační kultury a je velmi podobná jednoznačnému dodrţování. Pracovníci ale mohou mít výhrady k přiměřenosti určitých norem chování a hodnot v rámci organizační kultury a mohou mít také výhrady ke směřování organizační kultury.

3. Ztajené nedodrţování – v tomto vztahu ve firemní kultuře jedinec navenek projevuje souhlas se všemi normami chování a hodnotami firemní kultury. Ve skutečnosti tomu tak není a skrytě však tyto normy chování a hodnoty neakceptuje a také je nedodrţuje. Tito pracovníci chtějí, aby byli vnímáni jako vyhovující pracovníci dané organizační kultury, ale v okamţiku, kdy nehrozí postih za jejich chování v nesouladu s kulturou, volí opoziční postoj a chovají se v rozporu s normami chování a hodnotami firemní kultury.

4. Otevřené nedodrţování – V tomto případě jedinci zcela otevřeně nedodrţují normy chování a nezastávají hodnoty, shodné s organizační kulturou dané firma. Chovají se tak v situacích, kdy jim nehrozí ţádný postih ve formě sankce nebo nejsou v nebezpečí (například výpovědi). (Lukášová, 2010)

1.6 Typologie firemního charakteru a jejich komunikace

1.6.1 Extravertní firma

Extravertní firmy to jsou otevřené firma a jsou orientované směrem vně firmy. Tyty firmy hledají, kam vykročit a rozhlíţí se mimo firmu, zjišťují informace a vypracovávají analýzy.

V těchto firmách jde o týmovou práci a výsledky vycházejí na základě vzájemné spolupráce. Je zde velká moţnost ovlivnit rozhodnutí firmy, záleţí ale na pozici pracovníka, jestli se nachází ve vedení firmy nebo je součástí řadových zaměstnanců, ale i v tomto případě má velkou moţnost ovlivnit rozhodování. (Lukášová, 2010)