Linn Sandgren och Sandra Jonsson
”Vardagsdestruktivt ledarskap”
En kvalitativ studie om UGLs påverkan på ledarskap
”Every day destructive leadership”
A qualitative study on UGL’s impact on leadership
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2018 Handledare: Ann Bergman
Förord
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till vår handledare Ann Bergman för allt stöd och all vägledning vi fått under arbetets gång. Vi vill även tacka Christer Sandahl och Karolinska Institutet för att vi har fått äran att ta del av det projekt de bedriver om utbildningen Utveckling av Grupp och Ledare. Ett stort tack även till de respondenter som tagit sig tid att ställa upp på intervjuer för vår studie. Vi ser det som ett stort privilegium att få bidra till Karolinska Institutets studier kring utbildningen och få ta del av personliga upplevelser från arbetslivet genom respondenter. Avslutningsvis vill vi tacka Karlstads Universitet för de kunskaper och engagerade lärare vi fått ta del av genom tidigare studier, som ligger till grund för delar av genomförandet av denna C-uppsats.
Härmed intygas att samtliga delar av uppsatsen genomförts av Linn Sandgren och Sandra Jonsson, som har delat på hela arbetsbelastningen.
Karlstad, VT 2018
Linn Sandgren & Sandra Jonsson
Sammanfattning
Forskning kring ledarskapsutbildningen Utveckling av Grupp och Ledare (UGL) är ett område där fåtaliga studier gjorts. Vår studie syftar till att bygga vidare på forskning kring denna ledarskapsutbildning. Studier kring ett destruktivt ledarskap som påverkar vardagen i en arbetsgrupp är gles och vi saknar en vidareutveckling av begreppet destruktivt ledarskap, något vi vill förändra genom denna studie. Studiens syfte är därför att studera hur ledarskapsutbildningen UGL påverkar ledarskapet. Ytterligare ett syfte är att studera ledarbeteende som sker i det vardagliga arbetet i arbetsgrupper. För att uppnå studiens syfte anser vi att det behövs insikt kring flera delar ur en ledares beteende. Genom kvalitativa intervjuer har vi sökt teman, mönster och återkommande termer, genom att tolka ord och meningar. Studien har utgått från tre frågeställningar. Dessa handlar om de positiva effekterna av just denna utbildning, tre till fem år efter avslutad utbildning. Hur förekomsten av destruktivt ledarskap upplevs i stort. Studiens avslutande frågeställning handlar om medarbetarna upplever att UGL reducerar destruktivt ledarskap. Studien innehåller definition av begreppet ledare, ett avsnitt som förklarar företeelsen kompetensutveckling, för att läsaren ska få en grund att stå på vid fortsatt läsning av studien. Det presenteras en beskrivning av utbildningen Utveckling av Grupp och Ledare samt dess effekter. Studien innehåller ett avsnitt som presenterar personlighetsteorier samt i vår tolkning, motsatsen till destruktivt ledarskap, det utvecklande ledarskapet. Efter genomförandet av denna studie har vi kommit fram till att medarbetarna till ledare som genomgått UGL för tre till fem år sedan, inte upplever de positiva effekterna lika starkt, som efter sex månader efter avslutad utbildning, vi kommer fram till att medarbetare till ledare som har gått UGL upplever att utbildningen har en positiv inverkan på ledarbeteenden.
Destruktiva ledarbeteenden upplevs förekomma utifrån medarbetarnas synvinkel, där vissa beteenden är mer vanligt förekommande än andra. Vidare har vi kommit fram till att utbildningen reducerar det destruktiva ledarskapet
Nyckelord: Utveckling av Grupp och Ledare, UGL, destruktivt ledarskap, vardagsdestruktivt ledarskap, ledarbeteende.
Innehållsförteckning
1. Inledning och bakgrund 1
1.1 Inledning 1
1.2 Problemområde 2
1.3 Disposition 3
2. Syfte och frågeställningar 4
3. Teoretisk utgångspunkt och tidigare forskning 5
3.1 Ledarskap 5 3.1.1 Ledarskapsutbildning 6 3.2 UGL 7
3.2.1 Syftet med UGL 8 3.2.2 Utformningen av UGL 9 3.2.3 Önskvärda effekter av UGL 10
3.3 Destruktivt ledarskap 11 3.3.1 Schyns och Shillings definition 11 3.3.2 Einarsen med fleras definition 12 3.3.3 Kariskovas definition 13 3.3.4 Det destruktiva ledarskapets konsekvenser 15 3.3.5 Personlighetstyper 16 3.4 Utvecklande ledarskap ur ledarskapsmodellen 19
4. Metod 22 4.1 Val av metod 22 4.2 Urval 22
4.3 Presentation av respondenter 24 4.4 Utformning av intervjuguide 25 4.5 Genomförande av intervjuer 25 4.6 Bearbetning av data 28 4.7 Etiska aspekter 31 4.8 Giltighet och trovärdighet 31 5. Analys och resultat 33 5.1 Hur upplever medarbetarna UGLs effekt på positiva ledarbeteenden? 33 5.2 Hur upplevs förekomsten av destruktivt ledarskap? 39 5.3 Hur upplever medarbetarna att UGL reducerar destruktivt ledarskap? 42
6. Slutsats 47
7. Avslutande diskussion och framtida forskning 49
Litteraturförteckning 52
Bilagor 55
1
1. Inledning och bakgrund
_______________________________________________________________
Nedan presenterar vi vår studies inledning, bakgrund och problemområde samt disposition.
___________________________________________________________________________
1.1 Inledning
Detta är en uppsats om ledarskapsbeteenden som påverkar arbetsgrupper på negativa sätt.
Genom ett samarbetsprojekt mellan Karlstads Universitet och Karolinska Institutet (KI) har vi blivit involverade och introducerade till delar av vårt uppsatsområde.
Uppdraget från KI gick ut på att vi skulle intervjua medarbetare vars ledare gått UGL, en utbildning utformad av Försvarshögskolan (Försvarshögskolan 2018a). KI har tidigare genomfört studier kring utbildningen och detta projekt är en förlängning av tidigare forskning.
De ramar vi behövde förhålla oss till var att finna ett eget problemområde till vår egen studie som gick att kombinera med den befintliga intervjuguiden vi skulle bli tillhandahållna. Vi anser att de befintliga ramarna var till vår fördel för avgränsning av problemområde. Mer utförlig information kring hur vi gått tillväga beskrivs i studiens metodkapitel.
Vi har avgränsat vår studie till destruktivt ledarskap, då det är den form av ledarskap som vi anser kan hämma både medarbetare och organisationers utveckling i hög grad och kan därför medföra stora konsekvenser på medarbetarnas hälsa och prestation på arbetsplatsen, i enlighet med Fors Brandebo med flera (2018:49). Men även för att studier på detta område och hur ledarskapet påverkas av Utveckling av Grupp och Ledare är fåtaliga. Förutom ett få antal examensarbeten och artiklar har en vetenskaplig utvärdering av UGL publicerats (Söderhjelm et al. 2017) och en vetenskaplig studie är i väntan på publikation, av Sandahl med flera. Trots att det 2018 var cirka 150 000 ledare som genomgått utbildningen, under en 30 årsperiod (Sandahl et al. kommande). Vår förhoppning är att vi kan bidra till ytterligare kunskaper i forskningen om utbildningens effekter, med hjälp av vår studie.
Genom en kartläggning av Arbetsmiljöverket (2016:3) gällande arbetsorsakade besvär, om hälsoproblem som orsakats i arbetet, samt att dessa är en av de vanligaste orsakerna till stressrelaterade problem eller psykosociala besvär av något slag. En dålig relation till närmaste ledare definieras som en del av de psykosociala besvär som kan upplevas på arbetsplatsen (ibid). Fors Brandebo med flera (2018:49) menar att den direkta negativa påverkan en destruktiv ledare har handlar om medarbetarens arbetsprestation, försämrad hälsa, samt medarbetarens arbetstillfredsställelse. Vi menar därför att destruktivt ledarskap kan ha ett samband med Arbetsmiljöverkets kartläggning (2016:3) om arbetsorsakade besvär. En annan faktor vi anser kunna koppla samman till destruktivt ledarskap handlar om mobbning och trakasserier inom organisationen. Detta ses som en orsak till besvär på arbetsplatser och har sedan 2014 ökat enligt kartläggningen (ibid). Enligt Einarsen (1994, refererad i Fors Brandebo et al. 2018:54) börjar mobbning och trakasserier ofta med ett ignorant ledarbeteende, exempel genom ett
2
passivt ledarskap. Vilket i sin tur leder till att vi anser att destruktivt ledarskap är av vikt att studera närmare.
1.2 Problemområde
En framstående ledarskapsutbildning som tagits fram av Försvarshögskolan i Sverige är en utbildning vid namn Utveckling av Grupp och Ledare (UGL). 2013 startade en vetenskaplig utvärdering på utbildningen. Där studier gjorts på både ledare och dess medarbetare, där delar av syftet varit att finna vilka konkreta effekter utbildningskonceptet ger (Försvarshögskolan 2018a).
Genom tidigare forskning av Söderhjelm med flera (2017) framkommer det bland annat att UGL har positiva effekter i form av att medarbetare upplever sin ledare vara mer öppen för diskussioner, mer villig att ge feedback, samt att tilliten mellan ledare och medarbetare förstärks efter utbildningen. Detta baseras på mätningar av ledarbeteenden som gjorts sex månader efter avslutad utbildning (ibid). Ytterligare forskning har kommit fram till att medarbetare vars ledare genomgått ledarskapsutbildningen Utveckling av Grupp och Ledare (UGL) upplever att positiva ledarbeteenden blir än mer positiva (Sandahl et al. kommande forskningsstudie).
I vår studie har tre till fem år gått sedan ledaren avslutat sin UGL-utbildning, upplevs samma effekt av de positiva ledarbeteendena. Hur upplever medarbetare till dessa ledare förekomsten av destruktivt ledarskap.? Med bakgrund till vårt tidigare resonemang ser vi det intressant att studera huruvida en UGL-utbildning kan reducera destruktivt ledarskap. Forskning kring fenomenet destruktivt ledarskap är begränsad. Därav vill vi veta mer om hur medarbetare upplever förekomsten av destruktivt ledarskap, om något eller några beteenden upplevs som mer vanliga än andra. Slutligen vill vi få mer kunskap om medarbetarnas upplevelse kring UGLs förmåga att reducera destruktiva ledarskapsbeteenden.
Kompetensutveckling är en betydelsefull del för att bibehålla motivationen hos de anställda.
Enligt Catasús med flera (2012:86) är kompetensutveckling en viktig del i arbetslivscykeln för att behålla kompetent personal. Enligt Grint (2007) lägger både privat och offentlig sektor stora summor pengar på utbildningar som utgör en del av kompetensutveckling varje år. Den globala kostnaden för ledarskapsutbildningar ligger på 15-50 miljarder amerikanska dollar per år (ibid).
Med anledning av att många företag investerar i kompetensutveckling för sina ledare för att förbättra ledares ledarbeteenden och egenskaper, utan att veta hur resultatet kommer påverka dennes medarbetare och organisationen anser vi att det är av intresse att studera ledarskapsutbildningen närmare.
3 1.3 Disposition
Denna studie syftar till att bygga vidare på tidigare forskning kring ledarskapsutbildningen UGL, undersöka upplevelsen av förekomsten av destruktivt ledarskap och därmed vidareutveckla begreppet destruktivt ledarskap samt få kännedom om medarbetarna upplever att UGL reducerar destruktivt ledarskap. För att göra det anser vi att det behövs kunskap om olika delar av ledarskapet samt ledarskapsutbildning. Vi har därav inlett studiens teorikapitel med att definiera begreppet ledarskap. Vidare har vi beskrivit fenomenet ledarskapsutbildning, där vårt fokus ligger på utbildningen UGL och dess syfte, det unika med utbildningen, dess utformning och de önskvärda effekterna efter en avslutad utbildning. Vilket vi anser vara en viktig del ur studiens teorikapitel, då det utgör en stor del av studiens syfte. Studiens teorikapitel fortsätter sedan med tre definitioner av det destruktiva ledarskapet och vad som särskiljer dessa definitioner. Nästkommande delar handlar om tre personlighetstyper samt det utvecklande ledarskapet, för att skapa en förståelse för varför det destruktiva ledarskapet uppstår. Studiens teorikapitel avslutas med en sammanfattning av de teorier som studien baseras på.
Studien fortsätter sedan med en metodbeskrivning. Detta kapitel innehåller information om val av metod, vilket urval studien har samt en beskrivning av dess respondenter. Detta kapitel innehåller även information om hur intervjuguiden utformats och hur intervjuerna genomförts, samt hur vi bearbetat det material vi fått av dessa. Till sist presenteras studiens giltighet och trovärdighet, samt en sammanfattning av studiens metodkapitel.
Efter studiens metodbeskrivning presenteras en kombinerad analys med resultat som är strukturerad efter studiens frågeställningar. Den består således av upplevelsen av effekter av UGL, förekomsten av ett destruktivt ledarskap, samt UGLs effekter för destruktivt ledarskap.
Studien avslutas med en slutsats som beskriver svaren på studiens frågeställningar, och en avslutande diskussion som för ett resonemang kring studien.
4
2. Syfte och frågeställningar
Vår studie syftar till att bygga vidare på tidigare forskning kring ledarskapsutbildningen UGL, undersöka upplevelsen av förekomsten av destruktivt ledarskap och därmed vidareutveckla begreppet destruktivt ledarskap, samt få kännedom om medarbetarna upplever att UGL reducerar destruktivt ledarskap.
Tidigare forskning av Söderhjelm med flera (2017) visar att UGL har positiva effekter på ledarbeteenden samtidigt som forskning av Sandahl med flera (kommande) menar att medarbetare upplever att positiva ledarbeteenden förstärks som en effekt av UGL. Den första frågeställningen lyder:
1.Hur upplever medarbetarna UGLs effekt på positiva ledarbeteenden, tre till fem år efter avslutad UGL-utbildning?
Genom tidigare forskning har det framkommit att många upplever att de utsätts för destruktivt ledarskap. Aasland med flera (2010) redovisar att över 80 procent av de medverkande i studien utsatts för destruktivt ledarskapsbeteende. Studiens andra frågeställning lyder:
2. Hur upplevs förekomsten av destruktivt ledarskap?
De ledare som inte ha viljan att förändra sig är de som är destruktiva. Många har erfarenhet kring detta och de flesta har påträffat destruktiva ledare (Fors Brandebo et al. 2017:9). Den tredje frågeställningen lyder:
3.Hur upplever medarbetarna att UGL reducerar destruktivt ledarskap?
5
3. Teoretisk utgångspunkt och tidigare forskning
___________________________________________________________________________
I detta kapitel presenterar vi de teorier som ligger till grund för vår undersökning. Vi inleder med att definiera begreppet ledarskap samt förklarar vad ledarskapsutbildningar är. Vår studie syftar till att undersöka ledarskapsutbildningen UGL. Därav har vi ett avsnitt ur studiens teoretiska utgångspunkt, som beskriver UGL, utbildningens syfte samt vad som skiljer denna utbildning från andra typer av ledarskapsutbildningar och dess effekter. Vi beskriver även det destruktiva ledarskapet och dess konsekvenser. Teoridelen avslutas med en beskrivning av olika personlighetstyper samt en definition av det utvecklande ledarskapet.
___________________________________________________________________________
3.1 Ledarskap
Ledarskap är ett mycket utforskat område. Det kan ha ett samband med att ledarskap ses av många som den mest betydelsefulla faktorn för en grupps psykologiska klimat (Granberg 2003:471).
Yukl (2012:5ff) menar att de flesta definitioner av ledarskap grundar sig i begrepp som beteenden, egenskaper, inflytanden, interaktionsmönster, rollrelationer och administrativa yrken. Vidare menar författaren att många definitioner bygger på att ledarskap handlar om en process som har sin grund i att avsiktligt påverka andra, samt att ledarskap har som syfte att leda, strukturera och förenkla aktiviteter och relationer i antingen en grupp eller i en organisation, vilket gör detta till ett svårdefinierat begrepp (ibid). Eftersom begreppet är svårdefinierat ifrågasätts om begreppet ens bör vara ett vetenskapligt begrepp. De som förespråkar att det bör vara ett vetenskapligt begrepp och anser att begreppet är viktigt är ofta beteendevetare. De menar att ledarskap är ett viktigt fenomen då det har avgörande inverkan på organisationer, vilket vi instämmer i. Yukls definition är den som är mest vanligt förekommande (Sandahl et al. 2017:18f):
Ledarskap är den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet bör ske. Ledarskap är också den process som syftar till att underlägga individuellt och gemensamt arbete mot delade mål.
Sandahl med flera (2017:18ff) kritiserar Yukl bland annat genom att hävda att definitionen enbart fokuserar på ledaren och inte tar hänsyn till det samspel som finns runtomkring ledaren.
Vidare beskriver författarna (ibid) att ledarskap kan behövas utövas på olika sätt. Eftersom ledarskapet påverkas av yttre faktorer som exempelvis kan vara sammansättningen av individer i gruppen, den aktuella stämningen i gruppen eller enskilda individers agerande. Vilket vi tolkar som att det handlar om att skapa rätt förutsättningar för medarbetarna för att de ska kunna utföra
6
sitt arbete på bästa sätt. Det handlar om att anpassa sitt agerande utifrån vad som behöver göras utifrån situation (ibid). Vi instämmer i den kritik Sandahl med flera för och menar att det inte är enbart en individs påverkan, utan det bör tas in anspråk vad som finns runt omkring, vi syftar då främst till medarbetare och organisation. Vidare menar författarna (ibid) att en gemensam nämnare i sättet att definiera ledares och chefers ledarskap är att det är något som sker i den vardagliga interaktionen i arbetslivet mellan ledare/chef och medarbetare. Vilket handlar om förmågan att samordna, prioritera vad som behöver göras alternativt inte göras i olika situationer samt se till att medarbetarna får rätt förutsättningar att utföra sitt arbete.
Ledarskap och chefskap är vanliga begrepp vi uppfattar förekommer när det handlar om att leda andra mot ett gemensamt mål. Något som kan behöva särskiljas. Vi kommer inte separera dessa begrepp, utan tar samma ståndpunkt som Sandahl med flera (2017:18ff) att ledarskapet finns integrerat i det dagliga arbetet som chef.
Det finns flera olika ledarstilar och ledare använder de i olika hög eller låg grad (Larsson et al.
2017:17). För att kunna tillämpa den ledarstil som passar en ledares arbetsförhållanden, anser vi det vara viktigt för ledare att få kunskap om olika ledarstilar samt hur man som ledare bör tillämpa dessa. Detta genom ledarskapsutbildningar.
3.1.1 Ledarskapsutbildning
En chef är sällan född till just ledare, genom att utveckla en individs egenskaper som exempelvis simultankapacitet, omdömesförmåga och sociala kompetens kan chefen i sin tur utveckla ett önskvärt ledarskap (Granberg 2003:471ff). För att utveckla ett önskvärda ledarskap är en ledarutbildning en bra idé (ibid). I Sverige blev ledarskapsutbildning en företeelse under 1950-talet. Sedan dess har flera olika utbildningar varit framträdande under olika epoker (ibid).
Granberg (2003:483) menar att en ledarutbildning bör se till att den nya ledaren tillhandahålls en mentor, får tillgång till individuell handledning, får lära sig om organisering och att hen får delta i någon slags aktivitet utanför organisationen för att få ett perspektiv från omvärlden.
Författaren (ibid) menar fortsättningsvis att ledare bör få möjligheten att fritt och individuellt utbilda sig inom ett eller flera områden som hen vill lära sig mer om. Det kan till exempel handla om olika tekniker i ledningsarbetet eller fördjupning i olika kunskapsområden (ibid).
Larsson med flera (2017:115) menar att processen att utveckla sin ledarskapsförmåga inte är helt enkel, det handlar om mer än att gå en ledarskapsutbildning. Grint (2007) påvisar att det satsas mycket resurser på att utveckla ledare, medans Larsson med flera (2017:115) menar att det inte satsas alls lika mycket i forskning i utbildningarnas effekter. En orsak kan vara, enligt Larsson med flera (2017:124), att det är ett utmanande område att forska kring. Vilken vi tolkar som en bidragande orsak till att området är relativt outforskat.
När det talas om lärande och utbildning kring ledarskap finns det olika typer av utbildning. Vi anser utifrån vår frågeställning att grupp-dynamisk utbildning är det fenomen som är relevant att ta upp i denna studie, eftersom UGL delvis bygger på grupp-dynamisk utbildning. Granberg
7
(2003:240) menar att grupp-dynamisk utbildning är något otydligt begrepp, utan tydlig definition. Författaren (ibid) väljer därför att definiera begreppet på följande vis:
Grupp-dynamisk utbildning är sålunda en metod för lärande där individen får tillfälle att lära av det som sker i en grupp, till exempel hur en persons beteende en annans. Delmetoderna inom detta övergripande begrepp utformas sinsemellan ofta mycket olika, efter skilda behov och användning i förändringssammanhang. Därmed får de också olika benämningar.
Den grupp-dynamiska utbildningen har sitt teoretiska stöd inom socialpsykologin.
Utbildningskonceptet baseras på att lärandet sker här och nu, alla som medverkar är en tillgång och alla lär av varandra. Aktivitetsnivån på deltagarna är hög och det finns inga givna lösningar eller svar (Granberg 2003:240ff). Den kritik som riktats mot grupp-dynamisk utbildning är att många av deltagarna inte har tilldelats information om själva utbildningen innan de kom dit och vet därmed inte vad de ska förvänta sig. Ytterligare kritik är att många av de som deltar inte är där av fri vilja. Det upplevs även att handledarna inte alltid har den kompetens som behövs för att utföra denna typ av utbildningsform (ibid). I Sverige finns två framträdande utbildningar som bygger på grupp-dynamisk utbildning: UGL (Utveckling av Grupp och Ledare) och AGSLO (ArbetsGruppen för Studium av Ledarskap och Organisationer). AGSLO är en utbildning med sina rötter från Tavistock Institute of Human Relations i London. Utbildningen har en mycket tydlig struktur, där lärandet sker genom att deltagarna får forma och forska sig fram (Granberg 2003:242f), vilket påminner om UGL. Denna studies syfte utgår från utbildningskonceptet UGL, därav följer en fördjupad teorikapitel om UGL.
3.2 UGL
Detta avsnitt av studiens teoretiska utgångspunkt kommer kretsa kring utbildningen Utveckling av Grupp och Ledare (UGL). Kapitlet börjar med en beskrivning av utbildningen och fortsätter sedan med dess syfte och vad som gör utbildningen unik från andra ledarskapsutbildningar.
Avslutningsvis förklaras hur utbildningen är uppbyggd och dess önskvärda effekter.
Ett av Sveriges största ledarskapsutbildningskoncept är UGL (Försvarshögskolan 2018b).
Konceptet utvecklades av Försvarshögskolan i Sverige under 1980-talet och har sedan utvecklats i flera led efter det. Den senaste utvecklingen skedde 2016 (Sandahl et al.
kommande). Utbildningen grundar sig i en del av den ledarskapsmodell som Försvarshögskolan tagit fram [Bilaga 1]. Den centrala tesen kring ledarskapsmodellen är att ledarskapet formas genom en interaktion mellan ledarens personlighet, det yttre sociala samt det kulturella sammanhanget. Det beteende ledaren utövar, och vilket resultat detta får, beror således på interaktionen mellan individen, omgivningen och situationen. Modellen består av tre huvudområden: ledarstilar, ledarkarakteristiska och omgivningskarakteristiska (Försvarshögskolan 2018b).
Det första huvudområdet, ledarstilar, rör sambandet mellan ledarbeteenden som skiljer olika ledare åt. Det finns ett konventionellt ledarbeteende, då ledaren ofta hänvisar till föreskrifter,
8
belöningar och skyldigheter. Det finns även ett utvecklande ledarbeteende som präglas av att ledaren fokuserar på gemensamma mål och intressen, och har en tydlig värdegrund. Ett destruktivt ledarbeteende är ett, till skillnad från de två föregående, icke önskvärt ledarbeteende.
Det innebär att ledaren bland annat är passiv eller använder hot som motivator. En ledare kan pendla mellan olika ledarbeteenden beroende på situationer, men uppvisar oftast ett visst beteende vid majoriteten av tiden (Larsson et al. 2017:17ff).
Det andra huvudområdet är de ledarkarakteristika, vilket omfattar önskvärda kompetenser samt grundläggande förutsättningarna hos en ledare. De grundläggande förutsättningarna utgör basen för ett ledarskaptbeteende, då de består av bland annat ledarens självsyn, dennes syn på andra människor och omvärlden, men även dennes inställning till sin arbetsuppgift.
Förutsättningarna influerar i sin tur utgången av de önskvärda kompetenserna. Desto högre kvalitet på de grundläggande förutsättningarna, desto större potential att utveckla de önskvärda kompetenserna (Larsson et al. 2017:19ff).
Det tredje och sista huvudområdet i ledarskapsmodellen är de omgivningskarakteristika. Det syftar till olika förhållanden i omgivningen som kan påverka hur framgångsrikt ledarskapet blir.
Organisationen, dennes grupper och omvärlden har alla en ömsesidig påverkan. Gruppen ses som grunden för det arbete som fortgår i organisationen, eftersom organisationer tenderar att gruppera sina medlemmar i olika enheter, team eller projekt. En viktig del i ledarens arbete och att ingå i grupper är därför att skapa tillitsfulla relationer, som blir en grund för kommunikationen och beslutsfattningen (Larsson et al. 2017:19ff).
Denna modell är något vi kopplar samman med Sandahl med flera (2017:18ff) kritik som Yukls definition av ledarskap, som nämns i studiens tidiga teoridel. Författarna (ibid) menar ledarskap kan behövas utövas på olika sätt, på grund av att ledarskapet påverkas av yttre faktorer som exempelvis sammansättningen av individer i gruppen som ska ledas, den aktuella stämningen i gruppen eller enskilda individers agerande. Detta är något som återfinns i den ledarskapsmodell [Bilaga 1], som visar hur ett ledarskap påverkas av olika delar av dess omgivning.
3.2.1 Syftet med UGL
Utbildningen UGL har som syfte att deltagarna ska utvecklas både som individer, men även för att de ska nå de resultat som ledarnas organisation har, genom att bland annat bli effektivare ledare. Därav syftar UGL till att öka insikten kring vilka faktorer som påverkar ledares handlingssätt, samt i vilken grad dessa faktorer påverkar hur ledaren handlar och agerar (Larsson et al. 2017:122ff). Innan deltagarna kommer till utbildningen fylls ett frågeformulär i, Development Leadership Questionnaire (DLQ), där deltagaren bedömer sin ledarstil och får en 360-graders utvärdering av sitt ledarskap, detta för att ledarna ska få en självskattning av sitt egna ledarbeteende innan utbildningen påbörjas (Söderhjelm et al. 2017). UGL berör den del av ledarskapet som rör ledarens relation till hens medarbetare. Detta gör att utbildningen har som målsättning att öka deltagarnas medvetenhet om hur man som medarbetare blir påverkad
9
av sin ledare, och hur ledaren påverkas av sina medarbetare. Ledaren ska även bli medveten om hur denna påverkan i sin tur påverkar grupperna på arbetsplatsen. Med en ökad medvetenhet kan gruppen i sin tur få en bättre sammanhållning, vilket förhoppningsvis ska leda till ett bättre samarbete mellan ledare och medarbetare (ibid). Utifrån studiens syfte med vår frågeställning anser vi att detta handlar om medvetenheten kring destruktiva beteenden
3.2.2 Utformningen av UGL
Det finns många likheter mellan utbildningen och andra ledarskapsutbildningar, rent materiellt innehållsmässigt. Det som särskiljer UGL från många av de övriga ledarskapsutbildningarna är att UGL inte är född ur en specifik teori (Larsson et al. 2017:123). Utbildningens framväxt syftar inte till att lära ut vilka sätt som är de korrekta sätten att hantera situationer som ledare, utan det är snarare pedagogiken i UGL som utmärker den (Försvarshögskolan 2018a). Larsson med flera (2017:123) menar att UGL ger en upplevelsebaserad inlärning, som lägger tyngden på just pedagogiken kring utbildningen, med betoning på både process och innehåll.
Inlärningsprocessen fokuserar på utforskningen av grupprocesser och deltagarnas egen roll i de situationer som utvecklas i gruppen under utbildningen (Sandahl et al. kommande).
För att uppnå målen med utbildningen är det viktigt att deltagarna får möjlighet att reflektera kring sina upplevelser och lärdomar från kursen, utan att påverkas av sin vardag och omgivning.
För att uppnå detta bor deltagarna på ett internat under utbildningstiden, det vill säga under fem dagar. Utbildningsgruppen består av åtta till tolv deltagare som inte känner varandra sedan tidigare, en så kallad främlingsgrupp (Larsson et al. 2017:123; Försvarshögskolan 2018b).
Syftet med att genomföra utbildningen i en främlingsgrupp är att deltagarnas reflektioner och öppenhet inte ska influeras av olika beroendeförhållanden, som hade kunnat uppstå om flera från samma organisation genomförde utbildningen tillsammans (Försvarshögskolan 2018b).
Utbildningen genomförs av två handledare som är licenserade för utbildningen av Försvarshögskolan (Larsson et al. 2017:123). Handledarna följer en detaljerad plan som inkluderar instruktioner inför gruppuppgifter. De får även ett teoretiskt material som inkluderar ämnen som självbild och relationer, feedback, känslor, kommunikation, värderingar, grupprelationer, grupputveckling, beslutsfattande och problemlösning i grupper, stress, konflikter, aktivt lyssnande och ledarskap. Deltagarna får i sin tur en sammanfattning med instruktioner för självreflektion och litteratur om de teoretiska konstruktioner som omfattas av utbildningen (Sandahl et al. kommande).
I takt med att gruppen går igenom övningar som handlar om kommunikation, gemensam problemlösning, grupptryck och beslutsfattande ska gruppen reflektera över hur gruppen förändras och vad förändringen kan bero på. Deltagarna utsätts för uppgifter där det kommer förekomma motviljor, vilket gör att deltagarna måste utveckla en egen metod för att kunna kompromissa utan att de ”förtränger sina jag”. För att klara av uppgifterna tillhandahålls teorier som kan förklara vad gruppen går igenom vid olika skeden av utbildningen. Deltagarna får även
10
hjälp att sätta ord på det de har upplevt, för att kunna utveckla sina färdigheter (Försvarshögskolan 2018a).
3.2.3 Önskvärda effekter av UGL
Ekegren och Dåderman (2015) anger att ledarskapsutbildningar i stort är en lukrativ marknad, där det finns ett stort utbud. De studier som gjorts specifikt för att undersöka effekterna av en UGL-utbildning är begränsade. Det har utifrån en artikel av författarna (ibid) framkommit att man inte blir en bättre ledare genom en UGL-utbildning, däremot upplever ledarna en högre grad av ledarskapsintelligens efter utbildningen, vilket innebär att ledarna anser sig besitta mer kunskap om hur de ska leda. Vidare hänvisar författarna till Döös och Waldenström (2008) som menar att effekterna av ledarutbildningar är oklara. Det enda som påvisats är att deltagarna förändras, detta genom att ha undersökt deltagarnas subjektiva självskattning om utbildningen och dess effekter.
I dagsläget finns två effektstudier angående UGL, varav en av studierna blivit publicerad och den andra är en kommande publikation. Den icke-publicerade artikeln har vi tagit del av genom vår uppdragsgivare. Den publicerade studien grundar sig i mätningar gjorda sex månader efter utbildningen. Studien baseras på ett frågeformulär, där de deltagande respondenterna var chefer som skulle gå utbildningen, samt dess medarbetare. Det resultat den publicerade studien visar var, att utifrån ledarnas egen självskattning, skedde ingen förändring i form av ledarstil.
Medarbetarna upplevde dock en ökad del av det utvecklande ledarskapet, som beskrivs i sen senare avsnitt ur teorin, och de uppfattade även en ökande grad av positiva ledarbeteenden (Larsson et al. 2017:126f). De studie som inte är publicerad ännu visar att medarbetarna upplevde att negativa ledarbeteenden förändrades och blev till det bättre efter att ledaren gått UGL. Detta ses vara ett viktigt resultat i och med att effekterna av negativa beteenden är mer förstörande för arbetsmiljön och individen jämfört med effekterna av bra arbetsmiljö och positiva upplevda beteenden (Sandahl et al. kommande).
Sammanfattningsvis kan vi konstatera utifrån de studier som gjorts att de ledare som genomgår en UGL-utbildning ökar positiva ledarbeteenden, speciellt de ledare som redan innan utbildningen uppfattas inneha positiva ledarbeteenden (Sandahl et al. kommande). Huruvida de som innan utbildning uppfattas ha negativa ledarbeteenden och hur dessa minskas finner vi ingen forskning kring. Vilket gör att vi menar att detta är ett område som skulle behöva utforskas mer.
11 3.3 Destruktivt ledarskap
Detta avsnitt av den teoretiska utgångspunkten kommer beröra begreppet destruktivt ledarskap.
För att tydliggöra vad detta begrepp innebär förklaras tre olika definitioner av det destruktiva ledarskapet samt konsekvenserna av ett ledarbeteende av detta slag. Avslutningsvis förklaras tre olika personlighetstyper och hur dessa går att koppla till ett destruktivt ledarbeteende.
3.3.1 Schyns och Shillings definition
Forskning kring specifikt det destruktiva ledarskapet och dess konsekvenser är begränsad. Den forskning som vanligen utförts handlar om det konstruktiva, effektiva eller det framgångsrika ledarskapet (Einarsen et al. 2007). En specifik definition av destruktivt ledarskap finns inte, precis som en specifik definitionen av ledarskap. Fors Brandebo med flera (2018:27f) uppger att det finns ett flertal definitioner som föreslagits inom forskningen. Det som särskiljer definitionerna är (1) hur medarbetarna uppfattar ledarens beteende i förhållande till det faktiska beteendet ledaren har, (2) huruvida ledarens intention är att bete sig destruktivt eller ej. Einarsen med flera (2007) exemplifierar ett flertal begrepp som härleds till destruktivt ledarskap.
Författarna benämner ledarbeteendena som abusive supervisors, vilket innebär att dessa har som målsättning att ha kontroll genom metoder som skapar skräck. Författarna beskriver Health endangering leaders, ledare som beter sig på ett sätt gentemot underordnade som medför hälsoproblem på grund av beteendet. Författarna beskriver ledarbeteendet pretty tyranny som syftar till ett beteende som är nyckfullt och småaktigt. Beteendet är aggressivt och riktas mot underställda medarbetare. Genom sin makt och auktoritet utförs ledarskapet. Fors Brandebo med flera (2018:33) förtydligar att beteenden som ses som vanliga i teorin om pretty tyranny är att ledaren gärna använder sin egen position för egen vinning, förminskar sina medarbetare, har bristande omtanke genom att inte visa att hen bryr sig om sina medarbetares välmående, använder sin makt för att lösa konflikter, motarbetar förslag och idéer.
Schyns och Schilling (2012) menar att det är utmanande att definiera begreppet destruktivt ledarskap dels på grund av att det finns forskare som menar att ledarskap enbart handlar om positiva aspekter. Författarna menar även att det har att göra med att termen är spretig med begrepp som intresserar sig för negativa ledarskapsbeteenden. Schyns och Schillings (2012) definition av destruktivt ledarskap lyder:
En process där under en längre tidsperiod aktiviteter, upplevelser och/eller relationer mellan enskilda personer eller medlemmar i en grupp påverkas upprepade gånger av sin ledare på ett sätt som uppfattas som fientligt och/eller besvärande.
Schyns och Schilling (2012) menar att det är relevant att markera skillnaden på destruktiva ledarbeteenden och destruktivt ledarskap. De anger Thoroughgood med flera (2012) definition av destruktiva ledarbeteenden som frivilliga handlingar som begås av en person i ledande ställning, som de flesta skulle uppleva skadligt gentemot medarbetare eller organisationen. Det
12
kan handla om fysiska, verbala, aktiva, passiva, direkta eller indirekta handlingar. De poängterar vidare att allt en ledare gör inte behöver vara ledarskap.
De aspekter Schyns och Schilling (2012) tar upp i sin artikel kring det destruktiva ledarskapet, som de tagit i beaktning i sin definition, handlar om uppfattningen av beteendet kontra det verkliga beteendet. Huruvida ledarskapet är destruktivt eller ej handlar om betraktarens uppfattning. En annan aspekt är beteendets avsikt, om beteendet avsiktligt eller oavsiktligt är av betydelse. Författarna menar att ledarbeteenden som uppfattas som avsiktligt destruktiva är mer skadliga än destruktiva beteenden som är oavsiktliga. Båda beteendena avses ändå som destruktiva. En tredje aspekt handlar om fysiskt, verbalt - och icke verbalt beteende. Författarna (ibid) beskriver ett perspektiv som bör uppmärksammas; resultatet av beteendet. Författarna stödjer Thoroughgood med flera (2012) ansats genom fokusera på uppfattningen av beteendet snarare än dess konsekvenser. Sammanfattningsvis avser Schyns och Schilling (2012) att för att förstå deras definition bör man uppmärksamma perspektiv så som: inflytande, vem som utför ledarskapet, återkommande över tid samt det uppfattande fientliga beteendet.
3.3.2 Einarsen med fleras definition
Utifrån Yukls (2006) definition handlar ledarskapet till stor del om inflytande. Det medför att inflytandet är relevant när det handlar om destruktivt ledarskap. När en ledare tillämpar ett destruktivt ledarskap för att nå ett visst mål, påverkas både gruppmedlemmars aktiviteter, samt gruppens relationer och gemenskap. Schyns och Schilling (2012) frågar sig om det destruktiva ledarskapet försämrar en arbetsgrupp eller om det till och med kan vara så att det kan leda till högre grad av sammanhållning i arbetsgruppen. Författarna (ibid) lyfter även fram att definitioner av ledarskap inte belyser vem som utför ledarskapet. Vidare menar författarna att när det handlar om destruktivt ledarskap avser det om en individ med formell makt. Hur ofta det destruktiva ledarskapet återkommer är relevant för författarnas (ibid) definition. Det handlar inte om en negativ inverkan som uppfattas en eller två gånger, utan det är något som sker upprepat över en längre tid. Tepper (2007) menar att en ledare kan ha en dålig dag utan att det handlar om destruktivt ledarskap. Vidare beskriver Schyns och Schilling (2012) att destruktiv ledarskap bör definieras i linje med Thoroughgood med flera (2012) som menar att det bör fokuseras på ledarbeteendet istället för dess konsekvenser. Författarna menar att kärnan i det destruktiva ledarskapet finns i det fientliga och hindrande beteendena. Schyns och Schilling (2012) avser att det destruktiva ledarskapet kan rikta sig mot både en enskild individ eller mot en hel grupp.
En andra definition av destruktivt ledarskap vi anser vara relevant för vår analys är Einarsen med flera (2007). Den syftar till både de underställda medarbetarna, samt organisationen de verkar i:
Det systematiska och upprepade beteendet en ledare, handledare eller chef har som bryter mot organisationens legitima intresse genom att skada och/eller
13
sabotera organisationens intressen, uppgifter, resurser och effektivitet och/eller motivation, välbefinnande eller trivsel hos medarbetarna.
Författarna härleder sin definition till Vrendenburgh och Brender (1998) som menar att chefer har en möjlighet att på ett skadligt sätt använda sin makt. Av den orsaken kan det destruktiva ledarskapet skada medarbetares motivation, välbefinnande och tillfredsställelse, samt förstöra organisationens effektivitet (Einarsen et al. 2007). Vidare belyser författarna att destruktiva beteenden inte behöver vara aktiva och helt tydliga, utan de kan vara passiva eller indirekta beteenden. Ett konkret exempel som tas upp är ett passivt verbalt indirekt beteende som kan kopplas till en ledare som inte förser sina medarbetare med viktig information som berör arbetet eller ger återkoppling i arbetet. För att ett beteende ska definieras som destruktivt enligt Einarsen med flera (2007) definition måste ledaren upprepa beteendet systematiskt och bryta mot organisationens legitima intresse. De menar att både medarbetare och organisation måste finna sig i att ledare ibland fattar dåliga beslut eller har en sämre dag. Det är när beteendet upprepas och utförs med systematik som det kan härledas till destruktivt beteende. Upprepad tid avser vara ungefär sex månader (ibid).
Einarsen med flera (2007) har som utgångspunkt att definitionen av destruktivt beteende inte behöver vara ett avsiktligt beteende, utan att det handlar om beteendets konsekvenser. Ett destruktivt ledarbeteende kan därför innefatta beteenden som inte är för avsikt att skada. Det kan till exempel vara att medarbetarna känner att de inte har tillräckligt med kompetens eller känner sig otillräcklig. Eftersom avsikten eller motivet bakom ledarens beteende inte ingår i definitionen anser författarna att avsikten bakom beteendet är av vikt att uppmärksamma.
Tepper (2000) menar att man inte ska underskatta avsikt och motiv när man betraktar huruvida en ledare är destruktiv eller ej. Kränkande ledning, abusive supervision, är en form av ledarskap där ledare avsiktligt verbalt eller icke-verbalt uppträder fientligt mot sina medarbetaren, men inte mot övriga organisationen. Det kan handla om att förlöjliga, påminna om tidigare gjorda misstag, snäsa av inför kollegor eller inte hålla sina löften. Samtliga uppträdanden kan klassas som aktiva former av destruktiva beteenden (Fors Brandebo et al. 2018:33).
3.3.3 Kariskovas definition
Organisationens legitima intresse handlar om vad som är lagligt och motiverat ur organisationens perspektiv (Einarsen et al. 2007). Ett exempel som tas upp är från Sackett och DeVore (2001). När en ledare exempelvis fakturerar företaget för middagar som kan uppfattas privata. Skulle detta vara en norm inom företaget som de förhåller sig till definieras detta inte som felaktigt. Om företeelsen strider mot företagets legitima intresse skulle det däremot kunna klassas som ett destruktivt beteende. Vidare beskrivs att både medarbetare och arbetsgivare är skyldiga att följa de lagar, normer och avtal som finns. Det kan enbart klassas som destruktivt ledarskapsbeteende om de bryter mot organisationens legitima intresse för just den tidpunkten.
Det gör att ett ledarbeteende som uppfattas destruktivt kan variera från var beteendet utspelar sig och i vilken tidsperiod (Einarsen et al. 2007).
14
Krasikova med flera (2013) har en tredje definition av destruktivt ledarskap, som är en modifikation av Einarsens definiton:
En ledares beteende som kan skada eller kan tänkas skada organisationen och/eller medarbetare genom att a) uppmuntra medarbetare att sträva efter mål som går emot mot organisationens legitima intressen och/eller (b) använda en ledarstil som innebär att skadliga metoder används för att få med sig medarbetarna, oavsett motiv för ett sådant beteende.
Definitionen skiljer på beteenden som främjar medarbetarna att sträva mot destruktiva mål och destruktiva beteenden vars syfte är att påverka medarbetarna. Det som skiljer definitionen från de andra två vi tagit upp är att det inte går att klassa ett beteende som destruktivt om den negativa intentionen saknas. Det som förenar alla tre definitionerna är att för att det ska klassas som destruktivt ledarskap är det ett eller flera beteenden som sker återkommande över tid, inte bara vid ett enstaka tillfälle (Fors Brandebo et al. 2018:29f).
Vår uppfattning går hand i hand med Fors Brandebo med flera (2018:30), att det är svårt att fastställa intentionen bakom destruktiva ledarbeteenden. Det är till stor del den som definierar situationen som avgör huruvida det är destruktivt eller ej. Ett exempel som författarna (ibid) tar upp är att en ledare kan själv bestämma att inte tillgodose en medarbetares behov och önskemål, men scenariot kan även vara att ledaren är ovetande om vilka behov och önskemål en medarbetare har.
De tre definitioner av destruktivt ledarskap anser vi påvisa att det är utmanande att ge begreppet enbart en definition och att det finns olika uppfattningar kring begreppet. Schyns och Schillings (2012) definition är att destruktivt ledarskap avser aktiviteter och upplevelser som genomförs av ledaren antingen mot en enskild individ eller grupp under en längre tidsperiod. Einarsen (2007) definierar begreppet destruktivt ledarskap som att det handlar om systematiska och återkommande beteenden som bryter mot organisationens legitima intresse genom att skada den i form av att bidra till ineffektivitet, minskat välbefinnande, trivsel och bristande motivation hos medarbetarna. Kariskova med flera (2013) definition skiljer sig mot de övriga två genom att det inte går att klassa ett beteende som destruktivt om det saknas negativ intention
Andra aspekter som vi ser är relevanta för att förstå begreppet destruktivt ledarskap är att forskningsfältet delar in ledarskapet i aktiva och passiva ledarbeteenden. Ett aktivt ledarskap är avsiktligt och medvetet. Det passiva kan benämnas laissez-faire-ledarskap. Som kännetecknas av att det är en konsekvens av att ledaren inte tar sitt ansvar som chef. Passiva destruktiva ledarbeteenden har samband med medarbetares arbetstillfredsställelse, effektivitet och emotionell utmattning (Fors Brandebo et al. 2018:30f).
15 3.3.4 Det destruktiva ledarskapets konsekvenser
Nästan alla medarbetare och organisationer har eller kommer någon gång erfara destruktivt ledarskap. Utifrån Schyns och Schillings (2012) analys av vetenskapliga publikationer gällande konsekvenser av destruktivt ledarskap blev slutsatsen att de flesta studier kring destruktivt ledarskap utgått utifrån medarbetarnas synvinkel, så även denna studie.
Schyns och Schillings (2012) analys påvisar att det finns en tydlig koppling mellan destruktivt ledarskap och hur medarbetare upplever sitt förhållande med sin ledare. Det kan handla om att medarbetarens förtroende och tillit till ledaren minskar. Fors Brandebo med flera (2018:45ff) beskriver en egen studie från 2015 gjord på personal inom det militära. Vid studien framkom det att ledare med hög grad av destruktiva beteenden, hade medarbetare med lägre tillit till ledaren. De ledarbeteenden som i högst grad ledde till bristande tillit var beteenden så som orättvisa, arrogans och aktiva former av destruktiva beteenden. Passiva ledarbeteenden som framkom i studien handlade om osäkerhet, otydlighet och dålig struktur. Vidare påtalas att det finns stort stöd inom forskning att tillit till ledare har en stor påverkan på arbetsprestation, arbetstillfredsställelse och engagemang till organisationen. Bristfällig tillit till ledaren får i högre utsträckning negativa påföljder för både medarbetaren och organisationen. Det är lättare att förstöra tilliten mellan medarbetare och ledare än att bygga upp den och att leda utan tillit är i stort sett en omöjlighet (ibid).
Ytterligare konsekvenser som medarbetare upplever enligt Fors Brandebo med flera (2018:47f) är att medarbetaren lättare upplever stress, mår sämre och blir i högre grad utmattade. Även arbetsprestationen påverkas på ett negativt sätt. För att hantera en destruktiv ledare kan konsekvensen bli att stor del av arbetsdagen ägnas åt att tala om ledaren och dess beteende, där medarbetarna söker stöd hos varandra för att hantera sina upplevelser av ledarbeteendet.
Medarbetare som ser en meningt i sitt arbete påverkas negativt av destruktiva ledare i högre grad än de som de som upplever en lägre grad av meningsfullhet i sitt arbete. Detta menar Schyns och Schilling (2012) har att göra med att medarbetaren inte satsar lika mycket i sitt arbetsengagemang.
Även organisationen i stort påverkas negativt av destruktiva ledare. Det kan handla om att ledarens mål inte stämmer överens med organisationens. En av de största konsekvenser som märks av på den organisatoriska nivån är när medarbetare väljer att lämna organisationen på grund av destruktivt ledarskap (Fors Brandebo et al. 2018:50). En hög personalomsättning är kostsamt för en organisation. Det finns ett flertal publicerade rapporter som kan påvisa kostnader för personalomsättning, bland annat finns en rapport från fackförbunden Vision (2015) som påvisar vilka omfattande kostnader en hög personalomsättning kan resultera i.
Enligt Visions (2015) rapport kostar det en arbetsgivare över en halv miljon kronor vid varje tillfälle en anställd slutar och ska ersättas, vilket gör att ett destruktivt ledarskap kan bli kostsamt för organisationen.
Medarbetare i organisationer som är hierarkiskt styrda påverkas i synnerlighet då ett destruktivt ledarskap kan uppfattas som en norm i organisationen (Schyns & Schilling 2012). Fors
16
Brandebo med flera (2018:51) hänvisar till Kramer (1999) som menar att uppfattningen av det destruktiva ledarskapet som norm är svår att bli av med, även om en ny ledare tillträder. Detta betraktas som rollbaserad tillit, som innebär att tidigare upplevelser och erfarenheter påverkar hur vi uppfattar om vi kan känna omedelbar tillit eller bristande tillit, utan att vi känner till något om individen som tillträder (ibid). Vidare beskriver Fors Brandebo med flera (2018:52) att en ledare som förändrar sitt beteende från konstruktivt till destruktivt är de som skadar allra mest i organisationen. Detta ledarbeteende gör att medarbetarna känner misstro till sin egen förmåga att läsa av andra människor. Vilket kan medföra att de tar det säkra före det osäkra och utgår redan från början att detta är en ledare de inte kan lita på.
3.3.5 Personlighetstyper
Vi anser att det är relevant att ta upp olika personlighetstyper för att försöka förstå en ledares destruktiva beteenden. Genom personlighetsteori kan man förstå varför en människa beter sig som den gör.
En narcissist, en psykopat och en machiavellianist går in på en bar. Bartendern frågar,
”Vem av er har den mörkaste personligheten av er tre?” Narcissisten säger ”Jag”, psykopaten säger ”jag bryr mig inte” och machiavellianisten säger ”Det är den som jag vill att det ska vara” (Fors Brandebo et al. 2018:72).
Vi föds alla med mänskliga naturliga förutsättningar, utöver det finns individuella skillnader som skiljer oss från varann. Våra skillnader utvecklas och förändras över tid.
Personlighetsteorin i sig är ett svåröverskådligt område, då vetenskapens utgångspunkter varierar. Några har genetikens betydelse som utgångspunkt, andra har karaktärsdrag eller den sociokulturella betydelsen (Fors Brandebo et al. 2018:57f). Karaktärsdragen avser både genetik och det vi lärt oss. Fors Brandebo med flera (2018:59) härleder detta till Hergenhahn och Olson (2007), som menar att när en individ agerar på ett visst sätt i en situation är det mycket troligt att individen kommer reagera på samma sätt nästa gång i en liknande situation. Den sociokulturella betydelsen handlar om att vi påverkas av vår kultur vi har omkring oss. Kulturen förknippas i sin tur med de gällande normer för den socialisation vi befinner oss i. Exempel på sociokulturellt aspekter kan handla om en individs uppväxt (Fors Brandebo et al. 2018:58f).
De personlighetstyper som associeras till destruktivt ledarskap är narcissism, psykopati och machiavellianism (Fors Brandebo et al. 2018:61), som kan härledas till det som Einarsen med flera (2007) benämner som ett pretty tyranny-ledarbeteende, som tas upp tidigare i denna studie.
Yukl (2012:80) beskriver narcissism som något som vanligtvis sammankopplas med något negativt. Det finns dock forskning som visar att några av de mest och minst framgångsrika ledare är narcissistiska. Begreppet narcissism ses som en personlighetsstörning där specifika egenskaper kan ha samband med effektivt ledarskap. Det finns flera studier som påvisar att denna personlighetsstörning har ett samband med en individs uppväxt. Yukl (2012:79) hänvisar bland annat till Kets de Viries och Miller (1984). Där man menar att dessa individer haft en
17
uppväxt med frånvaro av känslomässig värme och en misstro till att lita på andra människor.
För att kompensera för frånvaron riktar narcissisten allt fokus istället på sig själv. Konsekvensen blir att narcissister inte har förmågan att känna empati och saknar förmågan att bry sig om andra människors känslor och behov. Yukl (2012:79) beskriver en arbetssituation med en chef med typiska narcissistiska egenskaper:
Han var mycket skicklig på att hantera tekniska problem, men hans enastående resultat innebar hemska konsekvenser för andra. Han var lynnig, ombytlig och
fullständig avsaknad av känslighet, vänlighet och tålamod. En underordnad som gjorde ett allvarligt misstag kritiserades högljutt inför de andra. Han använde svidande anmärkningar eller frågor som: ”Hur kunde du vara så dum? Han tolererade inte meningsskiljaktigheter och de underordnade var så rädda för att föreslå förändringar som skulle kunna göra enheten mer effektiv. Ironiskt nog kunde han vara oerhört charmerande och trevlig när det passade hans syften, vilket ofta var när han hade med företagsledningen att göra.
Vidare förklaras att narcissister vanligen tar sig an större projekt, för avsikt att förhöja sig själv.
De ser sig själva som oersättliga och har en tendens att bibehålla sin makt (Yukl 2012:80). Fors Brandebo med flera (2018:63) beskriver Paulhus (1998) som diskuterar huruvida narcissism är en positiv eller negativ ledaregenskap är tvetydig. De typiska narcissistiska drag som beskrivs genom dominans, självsäkerhet och självförtroende härleds till positiva ledaregenskaper.
Egenskaperna gör att arbetsgruppen kan känna att den narcissistiske ledaren är precis den ledare de behöver och vänder sig därför till denna. I ett längre perspektiv kan de sämre sidorna av narcissism bli mer synliga och därmed kan göra att gruppen inte ser denne som en bra ledare längre, utan upplever ledaren istället som högdragen, egoistisk och fientlig. Vilket är tecken på destruktivt ledarbeteende.
En ledare med psykopatiska drag vet vilket beteende som är socialt önskvärt. Fors Brandebo med flera (2018:65f) beskriver en medarbetares berättelse om en chef, ett citat vi anser beskriver och sammanfattar konsekvenserna av ett destruktivt ledarbeteende som tagits upp i tidigare avsnitt:
Min förra chef stämmer exakt in på beskrivningen av en psykopat. Vi hade jobbat tillsammans i nästan ett år när mina kollegor började ifrågasätta Carls beteende. Till en början försvarande jag Carl. Jag tyckte han och jag hade en bra relation. Han var oerhört charmig och kunde få mig att känna mig som den bästa medarbetaren. Som om jag verkligen var betydelsefull och gjorde skillnad. Carl var väldigt bra att få saker gjorda. En av de mest effektiva chefer jag arbetat med. Jag såg inte alls det mina kollegor påtalade; att Carl var otrevlig, kom med hot och var slarvig. När några kollegor ifrågasatte varför Carl ljög om att han hade löst en arbetsuppgift, trots att han uppenbarligen inte hade gjort det, fick han ett utbrott.
Efter det var det som om chefen jag arbetat med i ett år hade bytts ut. Carl tog varje chans han fick till att berätta hur bra han själv var, hur avdelningens framgång var hans förtjänst, hur vi andra ställde till problem och motarbetade honom och företaget. Jag trodde länge att vår relation gjorde att jag kunde prata med honom. Han var ju en bra chef. Men jag märkte
18
direkt att något hade förändrats. Han var inte mottaglig för feedback och brydde sig inte om vad jag hade att säga. Allt blev bara värre och värre. Jag fick ont i magen och svårt att sova.
Jag hade ångest för att gå till jobbet. Jag visste inte om jag skulle få en utskällning, om Carl skulle skylla på mig och mina kollegor för fel han själv hade begått osv. Han gjorde det dessutom på ett sånt hotfullt sätt att jag faktiskt blev rädd att han skulle skada mig. Han kunde komma in på mitt kontor, stänga dörren och sen luta sig över mig på ett vis som fick mig att känna mig tillplattad. Jag fick höra från kollegor på andra avdelningar hur Carl suttit och skyllt misstag på mig och några andra kollegor. Misstag han själv hade begått. Efter några månader ingrep Carls närmaste chef. Flera av mina kollegor hade kontaktat henne och jag är tacksam för att hon tog dem på allvar. Carl fick rådet att säga upp sig själv, vilket han också gjorde.
Man skulle kunna tro att allt nu blivit bra igen, nu när Carl har slutat och vi har fått en ny chef som verkar riktigt bra. Men jag vågar faktiskt inte lita på den nya chefen. Jag litade ju på Carl. Jag trodde verkligen att han var en bra person. En bra chef. Och jag känner mig lurad, dum och korkad som inte upptäckte vad han egentligen var för en människa.
Flera av mina kollegor upptäckte psykopatdragen långt före mig. Jag försvarade ju till och med Carl. Hur dum får man bli? Hur ska jag kunna avgöra om den nya chefen, eller någon annan för den delen, går att lita på?
Fors Brandebo med flera (2018:65ff) beskriver att en psykopat ofta upplevs som charmig och bra på att manipulera. En psykopat har därför lätt för att få andra att tro det denne vill att de ska tro, om de stöter på problem och är på väg att avslöjas är det vanligt att de negativa sidorna visas. Det finns olika uppfattningar om hur vanligt det är att chefer är psykopater. En vanligt föreställning är att chefer är psykopater, vilket till viss del är sant (ibid). Jansson med flera (2012) beskriver att psykopater i organisationer har ett reducerat intresse för organisationen, vilket påverkar produktiviteten på ett negativt sätt. Ledare med psykopatiska beteenden utgör en stor påverkan på både medarbetarna och på organisationen, bland annat genom att använda oproportionerliga hårda tillvägagångssätt (Jonason et al. 2012). Vidare beskriver Fors Brandebo med flera (2018:69f) att det dokumenterade sambandet mellan ett passivt ledarskap och psykopati, medför negativa konsekvenser för både medarbetare och organisation.
Individer med machiavelliska personlighetsdrag drivs av makt och intresserar sig inte för hur det går för andra människor, så länge de själva är den som har makten (Fors Brandebo et al.
2018:72). Dahling, Whitaker, och Levy (2009, refererad i Krasikova 2013) menar att machiavellianister har en tendens att se individer runt sig som verktyg enbart för personligt bruk genom att manipulera dem och den information som finns för att nå upp till sina egna mål.
Av den orsaken är machiavellistiska ledare villiga att driva mål som har med deras eget intresse att göra, med vilka metoder som helst, även om detta skulle vara skadligt för medarbetaren eller organisationen (ibid). Machiavellianisten är, till skillnad från narcissisten och psykopaten, driven av makt. En machiavellianist ledare bryr sig därför inte om hens medarbetare lyckas eller inte, så länge hen har makten (Fors Brandebo et al. 2018:70ff).
19 3.4 Utvecklande ledarskap ur Ledarskapsmodellen
I det sista avsnittet i den teoretiska referensramen lyfts begreppet utvecklande ledarskap fram.
Ett begrepp som framkommit av en forskargrupp vid Försvarshögskolan 1997 (Larsson et al.
2017:11). Det utvecklande ledarskapet förklaras och särskiljs från det destruktiva ledarskapet, genom ledarskapsmodellen [Bilaga 1]. Utifrån UGLs syfte och mål: att utvecklas som individ, för att i sin tur bli effektivare som ledare och därigenom nå organisationens resultat, ser vi att det utvecklande ledarskapet är det destruktiva ledarskapets motpol.
Med utgångspunkt i diskussionen ovan finner vi det väsentligt att ställa det destruktiva ledarskapet i relation till det utvecklande ledarskapet. Ett utvecklande ledarskap har tre kännetecken, enligt Larsson med flera (2017:17): ett föredömlig autentiskt handledande, personlig omtanke samt att ledarskapet inspirerar och uppmuntrar medarbetarna att vara delaktiga samt kreativa (ibid). Vilket vi anser vara i kontrast till det destruktiva ledarbeteendet.
Dessa delar återfinns i ledarskapsmodellen, vilket gör det enklare att förstå sambandet mellan delarna.
”Föredömligt, autentiskt” i ledarskapsmodellen hänvisar till ett mentalt förhållningssätt. Det innebär att man som ledare närmar sig en ledarskapssituation utifrån ett förhållningssätt som kännetecknas av tillit i sig själv samt ett moraliskt gott beteende som grundar sig i intuition och reflektion (Larsson et al. 2017:70f). Faktorn delas in i tre delfaktorer: värdegrund, förebild och ansvar. Värdegrund handlar om ett beteende från ledarens sida som präglas av humanistiska värderingar, så som krav på etik och moral. Det kan exempelvis ske när ledaren ska ta ett beslut, där ledaren kan diskutera vilka värderingar som är viktiga men även att visa uppskattning gentemot medarbetarna som gör etiska överväganden. Men det är även viktigt att ledaren är rakryggad och står upp för sin värdegrund. Det kan betyda att ledaren måste fatta ett beslut som inte uppskattas av medarbetarna, men som des kan förstå med hjälp av ledarens förklaring och hänvisning till värdegrunden. Det kan i sin tur leda till att medarbetarna är lojala mot beslutet, även om de inte var positivt inställda till det från början (ibid). Delfaktorn förebild kännetecknas av att ledarens handlingar och ord talar samma språk. En positiv förebild för medarbetarna är helt enkelt en ledare som inte säger A och sen gör B. Men den positiva förebilden handlar även om att våga leda medarbetarna även i svåra situationer (ibid). Den sista delfaktorn, ansvar, innebär att ledaren tar ansvar för att lösa organisationens uppdrag, både för organisationens
“disciplinära status” men även för medarbetarnas välbefinnande. Till exempel att medarbetarna får vara med och diskutera organisationens regler, för att i sin tur få mer förståelse och därför följa och respektera de. En utvecklande ledare tar på sig ansvaret vid misslyckanden men delar även med sig av ansvaret för det som medarbetarna lyckas bra med (ibid).
“Personlig omtanke” i ledarkspasmodellen är grunden för handlingarna vid ett utvecklande ledarskap. Faktor består av två delfaktorer: ge stöd och konfrontera. Ge stöd innebär att ledaren agerar som ett praktiskt men även känslomässigt stöd till sina medarbetare, i form av hjälp, utbildning eller handledning. För att en ledare ska lyckas med det krävs det att hen visar intresse för medarbetaren, både privat och i arbetsrelaterade situationer. Ledaren behöver få medarbetaren att känna sig kompetent och betydelsefull. Det leder även till att ledaren lär sig
20
vilka olika behov varje medarbetare har på arbetsplatsen, vid exempelvis uppföljning och instruktioner. Det gör att en tillit skapas mellan medarbetare och ledare. Att skapa tillit går att göra både passivt och aktivt. Om en ledare ger stöd på ett passivt vis betyder det att ledaren beaktar medarbetarens synpunkter och lyssnar på hen. Om ledaren istället sitter ner och diskutera medarbetarens situation ges ett aktivt stöd på (Larsson et al. 2017:69ff). När en ledare ska konfrontera en medarbetare är det viktigt att ledaren är tydlig och rak, men det är även viktigt att hen sänder signaler som säger att ledaren vill medarbetaren väl, även när medarbetaren gjort fel (ibid). När relationsproblem uppstår på arbetsplatsen är det med andra ord viktigt att lösa problemen, men det är ännu viktigare att de löses på ett korrekt sätt.
“Inspiration och motivation” är en del i ledarskapsmodellen som kan variera i form, beroende på ledaren. En karismatisk och en tystlåten ledare kan båda vara lika inspirerande och motiverande, beroende på hur hen väljer att leda. Denna del delas upp i två delfaktorer. Den första delfaktorn motiverar och inspirerad medarbetaren att vara delaktig. Genom att exempelvis låta medarbetaren få vara med i skapandet och formuleringen av organisationens långsiktiga mål får medarbetaren ett långsiktigt ansvar (Larsson et al. 2017:24ff). En ledare som utför ett utvecklande ledarskap bör se en medarbetares misstag som ett tillfälle för lärande och utveckling, genom konstruktiv och konkret feedback (ibid). Den andra delfaktorn i motivera och inspirera är att uppmuntra kreativitet. Genom att uppmuntra medarbetaren till att komma med nya idéer, som kan avvika från ledarens egna idéer, inspirerar ledaren medarbetaren till utveckling. Det gäller även om ledaren uppmuntrar medarbetaren att ifrågasätta den gällande ordningen på arbetsplatsen eller att utveckla sina förmågor. Det betyder inte att ledaren själv behöver vara kreativt lagd. Tvärtom kan en ledare som är kreativ i för stor utsträckning istället minska medarbetarens kreativitet och utveckling, då det är lätt att en allt för kreativ ledare kommer med egna idéer istället för att låta medarbetaren komma på idéerna (Larsson et al.
2017:75).
Båda delfaktorerna i “motivation och inspiration” innehåller vad och hur en ledare ska inspirera och motivera sina medarbetare till delaktighet och kreativitet. Det grundar sig i begreppet känslo- och beteendemässig smitta, som innebär att ledarens känsla smittar av sig på hur medarbetaren känner sig. Detta kan ske med både negativa och positiva känslor. En negativ känsla hos ledaren kan minska den positiva känslan hos den mest entusiastiska medarbetaren, samt vice versa. Företeelse ger ledaren en större makt att påverka medarbetaren, genom sina egna känslor. Responsen på maktutövningen är ofta automatisk och omedveten av medarbetarna (Larsson et al. 2017:75ff). Vilket gör att en utvecklande ledare behöver vara medveten om hur hens känslor smittar de övriga medarbetarna. Ett sätt att som ledare öka sin medvetenhet, är genom självobservation och lära sig mer om hur en ledares beteende påverkar en grupp (ibid). Detta är något som lärs ut i just UGL (Försvarshögskolan 2018b).
21
Sammanfattning av studiens teoretiska utgångspunkt och tidigare forskning
I studiens teoretiska utgångspunkt har vi diskuterat det destruktiva ledarskapet, faktorer som kan påverka dess förekomst samt dess motsats. Vi har därför inlett med att definiera begreppet ledare. Vidare har vi beskrivit vikten av lärande och kompetensutveckling för ledare. För att tydligare förstå det destruktiva ledarskapet vill vi belysa dess motsats: det utvecklande ledarskapet, som vi anser och har en tro om är det önskvärda ledarskapet. Som skulle kunna uppnås genom UGL och något som efterfrågas i organisationer.
